公司绩效方案----战略导向和结果导向的激励措施
职责分工1、集团人力资源中心负责子集团、子公司薪酬绩效体系的设计。2、子集团人力资源部负责指导子公司薪酬绩效实施具体方案的设计并监督实施；负责本公司薪酬绩效实施方案的设计并执行3、子公司人力资源部负责本公司薪酬绩效实施方案的设计，经子集团审批后执行。
目录•职族职系设置•薪酬要点与我公司薪酬•激励要素与我公司激励•我公司绩效考核
子公司职位分类职族职系副总部门负责人副主任、职员、主管班组长、工人生产生产管理生产部门生产调度部门生产操作生产部门设备维修设备部门生产支持技术设备管理设备部门设备部门采购物流采购部门采购部门研发研发研发部门研发部门质量安全环保人力行政司机、保安等运营管理财务职能部门职能部门行政企管战略营销销售销售部销售部销售支持销售内勤、客服等销售内勤、客服等
目录•职族职系设置•薪酬要点与我公司薪酬•激励要素与我公司激励•绩效考核与我公司绩效考核
薪酬战略的考虑因素Customer Value客户价值•Price 价格•Quality 质量•Service 服务C&B Strategy薪酬战略Employee ValueOrganization Value员工价值组织价值•C&B 薪酬•Financial Result 财务结果•Other returns 其他回报•Org. Performance 组织结果
薪酬目标员工公司•Attract 吸引Achieve Objectives•Retain 保留•Motiv达到公司目标ate 激励
薪酬福利的关键要素•职位评估系统•薪酬定位•薪酬结构•薪酬组成
薪酬体系等级销售部商务部器械部业务物流部21销售副总2019商务副总18器械总监物流总监17销售总监政府事务总监16商务总监医院销15售经理14社区销疫苗经理销售经理售经理商务经理市场经理政务经理物流经理运营经理/采购经理/进13口采购经理1211运营经理数据中心经理/市内配送经理运营副10经理商务主管销售主管采购经理/进口采购经理物流技术经理/仓储副经理/外埠配送副经理9医院销售主管疫苗主管政府事务主管医院销售代表/透析液销销售代表核算主管/ 项/ 产品专员目主管/ 8售主管/内勤主管采购主管/进口采购主仓储主管/市内配送主管管透析液销售代表/内勤主7管疫苗代表/商务代表工程师车辆主管/订单主管/支持主管6商务助理销售助理运营助理核算员/采购员/进口采购员/客服专员疫苗项目管理员/统筹项目管理员5内勤内勤/ 发票打印员单据处理员/货运管理员/外埠配送组长/客服员
薪酬体系业务123456789档差11894020290216302298024320256702702028370297001345 22242023990255502712028680302503182033390349401565 32647028290301103192033740355603738039200410101818 43118033290354003751039620417304384045950480602110 53664039090415504400046450489005135053800562602453 64299045840486905154054390572406009062940657902850 75037053680569906030063610669207023073540768503310 85894062790666407048074330781808203085880897203848 9689007337077840823108678091250957201001901046604470 10804808567090870960601012501064401116301168201220205193 1193920999501059901120201180501240801301101361401421806033 121095401165501235601305701375801445901516001586101656207010 131276901358301439801521201602601684001765401846801928308143 141487801582401677001771601866201960802055402150002244609460 1517327018426019526020625021724022823023922025021026121010993 1620174021451022728024005025282026559027836029113030390012770 1723480024964026448027931029415030899032383033867035350014838 1827322029046030770032494034218035942037666039390041114017240 1931786033789035792037795039798041801043804045807047810020030 2036972039299041626043953046280048607050934053261055588023270
我公司薪酬战略定位Annual Total Cash30000090P25000020000075P15000050P25P100000500000IPE42434445464748495051525354555657585960根据公司战略和市场情况，确定不同职族的定位，核心岗位建议定位75分位以上，其他岗位定位50分位。（目前无职位评估和薪酬调研，无法确定，在薪酬确定上根据经验判断）
我公司薪酬体系结构•不具备条件，待定
我公司薪酬构成一、一线生产维修员工、班组长：取消每月从固定工资中扣减浮动工资，取消季度奖和监察奖，按照基本工资的20%设立浮动工资基数（此一标准偏低，考虑到目前的薪酬现状和公司成本，暂定20%，以后每年调薪时主要提高奖金的标准，基本工资不调或调整幅度尽可能低）二、其他员工：取消每月扣减的浮动工资，季度奖金和监察奖，基本工资基数增加12%（预计年度调整幅度应在10%以上，调整后的基本工资结构为8:2，如此等于员工每月的基本工资为原基本工资的90%），季度奖金基数为每月浮动工资*3，新员工按照承诺的标准实施。上述比例只是举例，具体比例需要测算。三、年终奖基层员工为1个月工资基数，中层为2个月工资基数，副总为三个月工资基数。年终奖属于利润分享，具体金额根据公司利润决定。
目录•职族职系设置•薪酬要点与我公司薪酬•激励要素与我公司激励•我公司绩效考核
激励原则•配合公司战略和发展•不偏离公司目标•任何一个激励机制都有它特定的目的•因岗因人而异
激励机制企业运作环境Business environment (industry, globalization,market competitiveness) 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票，品牌brand国外工作机会，教育，培训，管理风格，员工的价值工作环境，组织结构，工作效率Value of staff企业文化Company culture
我公司激励类型一、奖金；二、利润分享；三、其他：1、带薪休假或旅游2、培训3、增加授权4、职称晋升5、工资晋升6、授予荣誉或参加荣誉活动（可与其他形式同时存在）7、股权、分红等
我公司激励机制---奖金1一线生产员工考核、生产管理者考核激励：1、结果可控或：强调结果，如产量、质量、成本等2、结果不可控：强调过程，如操作规范性等3、部分结果可控：既强调结果，也强调过程，如操作规范、工时、成本、产量、质量等
我公司激励机制----奖金2一线生产员工、生产管理者考核激励：1、结果可控或部分可控的实行奖金池制度：总奖金额=产量*奖金系数*考核系数（考核内容包括质量、安全、过程控制、成本等）2、结果不可控的奖金池：总奖金额=奖金基数*部门考核系数（考核内容包括质量、安全、过程控制、成本、产量等）
我公司激励机制----奖金3生产支持者考核激励：1、设备技术、物流：结果可控，实行奖金池，总奖金额=产量*奖金系数*考核系数（考核内容包括安全、过程控制、成本、维修质量、维修时间等）2、物流：结果可控，实行奖金池，总奖金额=产量*奖金系数*考核系数（考核内容包括安全、过程控制、成本、库存、质量）3、采购：部分可控，实行奖金池，总奖金额=奖金基数*【部门考核系数（考核内容包括安全、过程控制、成本费用、库存、质量、缺断货率）*80%+公司业绩*20%】
我公司激励机制----奖金41、职能部门考核激励：工作结果不易衡量，非直接价值的创造者，有风险控制职能，考核内容与公司管理成熟度有较大关系，目前公司管理成熟度偏低，建议实行大奖金池的制度。总奖金=各部门奖金基数和*公司业绩系数2、销售部门考核激励：奖金总额=奖金基数*销售利润完成系数
我公司激励机制----奖金5副总、部门主任考核激励：1、总奖金额=总奖金基数*公司业绩完成系数所有的业绩系数采用全额累进递增制，举例如下：考核等级卓越优良基本合格不合格业绩系数1．51．21．00．80．5
我公司激励机制----利润分享功能：公司最终目标是为维持提高公司的持续盈利能力，因此利润分享有助于将员工的行为和意识从局部工作导向公司的根本目标。原则：1、影响范围一致原则，只参与对组织的目标有影响的利润单元的利润分享。2、对结果具有适当的影响，影响较低者不参与，子公司主要为部门负责人及以上岗位。3、利润的分派考虑员工的价值贡献。方法：分享总额根据公司利润完成情况，采用超额累进递增的方式提取，公司利润水平低于一定程度时，不予提取。
我公司激励机制----其他功能：满足员工的个性化需求，降低成本原则：1、遵循员工意愿；2、不影响工作；3、成本适度原则；方法：根据员工的年度业绩给予一定的奖励标准，再征求员工个人意见，折算成相应的形式，折算为培训时，金额可以增加。
目录•职族职系设置•薪酬要点与我公司薪酬•激励要素与我公司激励•我公司绩效考核
绩效过程上级工作目标岗位职责制订绩效计划考核结果应用绩效辅导绩效考核、面谈
公司绩效计划•绩效周期：1、一线生产员工（包括班组长）：月度2、其他员工：季度，季度平均值即为年度业绩3、副总：季度（侧重具体工作计划完成和项目）、年度（年度侧重最终结果和管理改善）•绩效分工：人力资源部绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者部门管理者考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）HR及管理者考核指标的建立共同的责任（细化到每个职位）各级管理者绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）
公司绩效计划一、绩效内容：•工作结果评估：目标和职责•表现因素评估：工作态度、能力二、程序与权限：员工提交计划----直接上级审核----隔级上级审批三、绩效周期：一线生产操作员工为月度，其他人员为季度四、指标选择：差一象限二象限选择考核指标时，第二象限为必选的重点指标，指标权重也应是最高的，第四象限好三象限四象限为次选项，第一象限为第三低重要性高被选指标，第三象限指标一般不予考核。
公司绩效辅导•目的：事前预防，确保绩效目标的达成，提升员工的能力；•特点：对事不对人、员工主导和上级引导、核心为问题解决方案或员工需求；•方法：教练式辅导•要点：1、所有的问题与答案要员工自己提出，上级只进行引导；2、绩效辅导应有计划，并有记录；3、员工的绩效主要取决于上级领导；4、管理者不是领导，最好的团队是管理者是领导的团队。
公司绩效考核•程序与权限：员工自评----上级评价----隔级上级审批•评价面谈：smart原则，汉堡包原则和Best法。•绩效反馈：面谈应有记录，双方需签字，做为考核表的附件。•绩效申诉：员工可想人力资源部或隔级上级申诉。•绩效等级标准：见下页•绩效分布：正态分布
公司绩效的五个等级12345UNACCEPTABLENEEDSMEETSEXCEEDSOUTSTANDING不合格IMPROVEMENTREQUIREMENTSREQUIREMENTS表现突出需改进达到要求超过要求•Performance •requires •Meets all •Meet all •Exceed all well below improvement in objectives 达到objectives达到所objectives 超过expectations 表some areas 在某所有目标有目标各项目标现大大低于期望些领域需要改进•Minor •Exceeds some •obvious at all •Immediate •Is he/she new shortfalls极少不objectives 超过area 在合方面都in the job? 是否足一些目标要求表现突出disciplinary 为新员工？action required 应立即处罚TerminationTrainingPromotion解雇培训奖励
五个绩效等级的正态分布70%10%10%%5%50%UnacceptableAcceptableGoodExcellentOutstanding不可接受可接受良好优秀卓越上述比例结构各公司可以根据本公司的需要进行个性化的设计。
绩效是承诺法律绩效是契约社会绩效是交换市场绩效是合作组织绩效是游戏规则
