卓有成效的目标管理与工作计划制定
Page 2
课程内容模块
模块一 课程导入：相关思考与问题
模块二 认识目标与目标管理
模块三 目标管理的有效实践：利用科学模型制定工作目标
模块四 目标管理的实施——具体计划的制定方法与工具
模块五 目标与计划的控制——实现结果评估与改善
Page 3
模块一 课程导入：相关思考与问题
1. 什么是企业战略？
为什么会有人认为战略目标制定是“虚”的？
公司战略是某省市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的
情况，为求公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和
手段的总体谋划，涉及公司整体、业务单元和职能单元。
Page 4
分享：职业经理人应具备的目标与计划管理能力
• 始终有明确的目标
• 预算未来的工作量
• 决定必须完成的工作量
• 决定如何完成工作
• 能找到问题的关键
• 能确定工作的最佳时机
• 经常不断的督促计划的实施
• 利用一切方法使计划更切合实际
Page 5
2 . 制定年度工作计划时的常见问题：
• 大部分计划“空”而“散”，无法解决经营的实际问题；
• 制定年度经营计划时往往是经验大于科学；
• 经营计划中对细节的考虑不全面，导致“可执行性”降低；
• 经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了；
• 制定计划时常常开会争论不休,长时间讨论却得不到最终结果；
• 往往企业制定出的目标机械地分到各区域,缺乏科学的目标分解方法；
• 各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大,目标成为摆设。
Page 6
3. 战略目标与计划的承接逻辑：
公司战略 战略主题 指标体系
公
司
愿
景
使
命
基本业务流程
财务
公司
愿景和战略
学习与发展
流程客户
战略目标
KPI
指
标
团
队
/
组
织
战略地图与公司KPI
年度计划
生产部年度计划
营销部年度计划
人力部年度计划
研发部年度计划
采购部年度计划
财务部年度计划
… …
… …
问题：制订目标时，您与其他部门有什么关系？
Page 7
示例： 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
增加客户价值和盈利水平
某省市场份额
提高客户满意度
建立良好的企业和
品牌形象
某省市场活动 有
效性
市场份额
客户满意度
品牌认知度
市场活动现场效果评
估结果
2
战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
某省市场价值
产品认知度
销售部门、产品管理部门
销售部门、客服
宣传策划、产品管理部门
宣传策划、产品管理部门
宣传策划、产品管理部门
渠道营销部门
核心指标
一般指标
示 例
Page 8
主要负责部门
销售部门
某省市场份额
战略主题 关键成功因素 关键绩效指标
提高目某省市某
省市场份额
提高某省市某省
市场份额
提高客户的平均
利润水平
目某省市场份额
目某省市某省市
场份额
每个客户的平均
利润贡献
关键成功因素
保留老客户
发展新客户
老客户的销售额
比例
关键绩效指标
新客户的数量 销售部门
业务拓展部门、
平台派出人员
销售部门
核心指标
一般指标
示 例
示例： 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
Page 9
4. 目标与计划管理的基本原则
计划管理－正确地做事
目标设定－做正确的事
把正确的事情做错 把正确的事情做对
把错误的事情做错 把错误的事情做对
Do the right thing!
VS
Do the thing
right!
Page 10
多数员工感觉公司需要改进以下几个方面：
• 有的奖罚没有客观依据；
• 部分晋升有失公允；
• 缺乏足够有效的专业培训和指导；
• 重负面批评与惩罚；
• 缺乏正面鼓励和奖励；
• 日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。
没有良好的目标管理时，经普遍调查发现：
目标管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。
Page 11
1. 企业经营面临的核心问
题
如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，
使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？
如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同
努力实现企业发展目标？
模块二 认识目标与目标管理
Page 12
某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内（今年）做的工作：
“在什么约束条件下，
，
一定时期内（今年）做什么，
做到什么程度？”
2. 什么是目标
有哪些约束条件？
Page 13
目标管理是通过目标实现管理:
目标管理是管理者通过激励机制的作用，把 转
化为 目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种
管理技术；
先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理；
总目标→ 阶段性目标 → 部门目标 → 个人目标
3. 什么是目标管理
Page 14
目标管理让员工管理从控制型转向——得到员工的承诺,推动自我管理
被动控制 自我承诺
着眼点 重点放在过去的业绩 重点放在如何规划未来的业绩
目标 “加大棒”政策提高绩效
旨在以对员工的指导/反馈/鼓
励学习和发展来提升绩效
管理者角色 对过去的工作表现进行评判
指引方向和目标指导,帮助/沟
通/反馈,并在允内积极授权
员工角色 被动/多属副作用的/防卫心理
在学习和发展过程中表现为主
动积极的行为
Page 15
在管理学上，有一个不值得定律，
核心内容是： 。这个
定律反映出人们的一种心理——一个人如果从事的是一份自认为不值得
做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，成功率会很小；而
且即便是成功了，也不会觉得有多大的成就感。
目标与心理价值
Page 16
在制订目标、执行目标、沟通目标执行过程等环节中，
最大的敌人是：
应该多从组织层面理解目标；
从企业资源与个体能力结合的角度出发考虑目标可能性；
修正目标或评估时，多从客观角度来理解。
Page 17
业绩的提高
成本降低
提高工作效率
个人能力的提升
向心力的提高
便于上下级沟通、控制与协调有效
4. 现代目标管理的优点 5. 目标的构成方式与原则
目标描述(Project Objective Statement,
POS)：
将做什么？
为什么要做它？
什么时候完成？
如何评价？
在哪里进行？
Page 18
明确性（Specific）：最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？
可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？
可完成性（Achievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？
相关性（Relevant）：将之与经营计划相联系。
Time-related（有时间期限的）:有时间期限的,从开始到完成的具体时间。
目标管理的SMART原则
Page 19
通俗的说，工作目标就是根据工作职责或流程工作所设定成果的参数，是工作
效率和效果的量化体现，往往以数据的形式表现出来。
维度 举例
数量 业务收入、新客户数量、ARPU值… …
时间 交付、资金数、库存数… …
质量 产品合格率、客户满意度、广告OAT指数… …
成本 人均成本、损耗率… …
目标就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（
）
Page 20
目标设定窍门
Page 21
目标设定公式
动词
时间（期限） 权重
获得
增加
降低
提高
缩短
开发
...
销售收入
顾客满意度
顾客抱怨度
生产质量
作业流程
新顾客/新技能
...
RMB 1亿
从目前 8% 到 4%
...
截止2季度末
截止12月末
...
30%
20%
15%...
例如：
好的目标在写出来时就已经有了计划的轮廓。
Page 22
6. 目标管理在企业经营中的流程
A．设立总目标
B.制定部门目标、
个人目标、工
作期限、衡量
标准及达成目
标的计划
C.执行目标管理计
划的各项工作
F.最终目标：降低
成本；提高经营
管理绩效；健全
企业体制
E.追踪及检查未达
成原因，发掘及
改善异常现象
D.考核执行成果
Page 23
设定目标的基本步骤:
A. 上级目标与方针，应明示部属
B. 部属可质疑目标，彼此就目标及所需资源进行充分讨论
C. 部属设定本身的目标(发挥其主动性)
D. 上级与部属确定所订定目标
E.
Page 24
• 明确公司战略目标并予以传达
• 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象
• 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系
• 营造良好的工作氛围
• 提供资源支持
• 制定相应的考核激励政策
高层管理人员的立场：
7. 设定目标时公司不同角色正确的立场
中层管理人员的立场：
• 加强对公司目标的理解
• 克服与其他职位的人攀比
• 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理
• 克服讨价还价
• 克服部门本位主义、强调本部门目标 的心态
• 为下属及上级提供支持
下属立场：
应该克服：
• 尽量压低
• 相互攀比
• 接受命令和指示的习惯
• 个人目标与组织目标冲突
Page 25
1. 将战略目标呈现为计划策略
A. OGSM模式----衔接战略与阶段计划
企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于企业战略。
企业OGSM
O G S M
模块三 目标管理的有效实践：利用科学模型制定工作目标
Page 26
B. Strategies 从何而来？
KSF + Short Cutting
Benchmarking
SWOT综合分析 定量分析模型
Strategies
构成年度计划
Page 27
C. 以SWOT综合分析寻找年度经营策略
机会-O
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
… …
…
…
…
…
…
…
优势-S 弱势-W
威胁-T
SO WO
ST WT
IFE矩阵
IFE
矩
阵
Page 28
因素分析常用工具IFE
因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），其做法
是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度
的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最
后算出企业的总加权分数。
外部因素分析常用工具EFE
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE 矩阵）外
部因素评价矩阵，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，
根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各
关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
Page 29
2. 理解年度工作计划
年度工作计划是用来使战略具体化，使之行动的指导，它涉及企业的各项职能。
• 有一个总体控制的基础；
• 战略决定得到实施；
• 减少高层经理做决定的时间；
• 使企业中，基层经理明确企业行动方向以期有更好的表现；
• 提供了对相应各层员工表现进行考评的依据。
制定年度工作计划的目的：
Page 30
年度工作计划的各层级关系
一个企业的计划工作，应该分解为系统层、计划层、项目层、任务层、活动层这
五个层面，如下图所示：
系统
计划
项目
任务
活动
复
杂
度
重
要
性
资
源
Page 31
公司目标
部门目标
岗位目标
团队目标
自
上
而
下
分
解
任
务
自
下
而
上
汇
总
成
绩
因此，目标的制订等级：
公司战略与经营重点
Page 32
如何做工作计划？——回答五个问题：
做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？
What How Who
When How much
计划要解决的基本问题
Page 33
年度具体工作计划的结构
总体目标
阶段目标
状况分析
问题与机会
方针与政策
执行计划
监控计划
风险评估与对策
年度项目列表依据
年度项目列表确定
计划进度监控
Page 34
制定年度工作计划的原则
导向；
针对关键问题与机会，抓住重点；
一切以 为依据；
方案要具体；
预测和规避 ；
制定监督与调整方案；
多使用 ，言简意赅。
年度工作计划的核心是年度目标
即公司在未来一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营
方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解
和细化。
Page 35
公司OGSM
逻
辑
项
目1
逻
辑
项
目2
逻
辑
项
目N
…
…
常
规
项
目1
常
规
项
目2
常
规
项
目N
…
…
任
务1
任
务2
…
…
任
务3
任
务N
公司层级
部门层级
基层
项目单
任务单
分享： 从计划到执行——年度工作计划与管控的MBP模式
Page 36
3. 部门（子事业单位）年度项目列表制定
利用BSC+KPI确定各单位年度目标
Page 37
KPI目标库示例－财务类KPI
关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源
部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料
招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料
培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料
新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际
及预算资料
人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部
公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料
党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部
办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部
销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表
销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入
)*100%
综合管理部
Page 38
KPI目标库示例－客户类KPI
关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源
某重某省市场占有率 平均值某省市场销某省市场容量 市场销某省市场资
料
解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解
决记录
客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录
营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部
出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心
市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查
客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均
值
客户满意度调研
客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录
新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客
户总数
最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户
总数*100%
新产品的开发数量 某省市的实际数量 销售资料
Page 39
KPI目标库示例－营运类KPI
关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源
工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录
各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率
客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满
意度
客户满意度民主测评结
果
招聘空缺职位所需的平均天
数
空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录
绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100%
绩效考核记录
机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)
*100%
上报文件
企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录
应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档
系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录
项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录
工作制度和工作流程实施、
改进比率
(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数
)*100%
中心综合管理部组织评
估
Page 40
KPI目标库示例－学习成长类KPI
关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源
个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)
*100%
培训出勤记录
部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录
提出建议的数量和质量(鼓励
创意性指标)
领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价
公司内勤培训规划的制定及
实施
制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价
员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部
创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录
培训种类 培训种类总计 培训种类记录
培训计划达成率 已经开办课程数/年度开办总数*100% 培训记录
年度培训课程平均满意度 年度培训课程满意度总和/年度培训课程数 培训记录
员工培训与激励满意度（包
括培训计划完成率、员工激
励等）
下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评
估
Page 41
你所在团队的年度整体目标：
财务
目标：
指标：
客户
目标：
指标：
流程
目标：
指标：
学习与成长
目标：
指标：
Page 42
将KPI转化为对应的项目支撑
您是否清楚自己的KPI？能否将其转化为自己或下属应进行的项目？
Page 43
负责人将年度目标转化为业绩合同——以年度为单位审视
Page 44
阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价；
阻力二：对工作目标无所谓；
阻力三：习惯于接受命令和指示；
阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
• 解释目标带来的好处
• 鼓励自己设立目标
• 目标设置循序渐进
• 目标与绩效一致
• 及时提供支持
解决目标管理阻力的方法：
每位管理者都应该为下属的目标制定负责
Page 45
C. 将目标变成管理手段
分享：个人PBC——个人业绩承诺（Personal Businessmitment)
结果目标承诺（WIN）
目标 权重
基本 达标 挑战
分数
80 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标 权重 衡量标准 分数
团队合作承诺（Team）
目标 权重 衡量标准 分数
Page 46
分享：每位管理者都应该为下属的目标制定负责——W&DP导入
直接下属
意见征集
直接顾客
意见征集
员工工作
发展计划
同级员工
相对评估
直接上司
评价规划
员工自我
评价规划
员工
工资计划
员工
任职计划
员工来年
考核目标
员工技能
培训计划
Page 47
分享：WDP的执行流程及主要节点
• 目标在两个星期内完成工作与发展计划；
• 新任命（新员工）三个月内每月回顾，第一份工作计划后的6～12月，然后每月一次；
Page 48
E. 建立“计划——承诺——执行——质询”的计划与执行管控体系
计划与承诺
质询后改进承诺
管理者要求与审视 责任与主动性意识
计划制定
与管控
Page 49
目标管理推行之前需要的工作
目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且
是在推行目标管理之前作出回答：
是否真正了解目标管理的内容
是否有在本公司内采用的愿望
4. 目标管理的推行及管控要点
Page 50
推行之前的工作（续）
在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对
下述问题作出明确回答：
是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；
企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清
楚的组织结构和有效的管理 信息系统；
现在是否是最佳的推行时间；
为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处；
Page 51
目标管理开始时的注意事项：
施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符
合良好的控制原则；
与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜；
第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容混淆不清，并使得
衡量成果时，发生困难；
推行之前的工作（续）
Page 52
通过目标管理实行有效的授权
减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果;
培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平;
授权是基于目标的有效分解，责任到人；
有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!
Page 53
目标推行过程的有效管控----控制原则
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计;
控制必须能够反映出行动的性质和基本要求;
控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的
预防和避免;
控制应把握关键点;
控制要以适当的标准为前提;
控制要有适度的弹性;
控制必须合乎经济的原则;
控制要表现出组织的效能;
控制方法与技术要做到解;
控制应能指出要改正的行动;
Page 54
有效完成目标的5个原则
1） 妥善计划
2） 调整步伐
3） 减少干扰
4） 有效委派
5） A-time工作法
Page 55
高效企业组织的特点是什么：
有计划的各项工作
有计划地改进
计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资源，包含人力、物力、
技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目标的过程。
模块四 目标管理的实施——具体计划的制定方法与工具
Page 56
理解工作计划
1. 工作计划的三要素：
A. ：工作（项目）负责人
B. ：工作正式启动到项目结束的整体跨度及单体
工作时长;
C. ：工作任务开展逻辑及具体安排;
Page 57
2. 工作计划的具体呈现：
工作任务
工作细分
工作量
进度
人员
资源
Page 58
3. 工作计划需要关注的几个重点：
• 目标
• 人
• 工作任务
• 时间进度
4. 计划要以正确的目标设定为首要原则
如何让员工明确企业发展目标，并协调统
一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标
？
如何把企业的发展目标或管理者的目标，
转化为被管理者的目标，
使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身
心地努力工作？
Page 59
1. 作为职业人士，应该具备的基本计划体系
个人战略计划
具体
工作
项目
计划
日常
计划
管理
之
日常
计划
管理
之日
审视
三、 具体计划的制定方法与工具
Page 60
2011年个人战略规划
个人核心价值观:
五年远景（定位）
两年目标
2011年主题
个人战略计划
Page 61
个人发展战略所要解决的根本矛盾
2011年行动计划
需要的资源支持
Page 62
2. 实现目标的支撑——具体项目工作计划制定
对于工作中所面对的具体项目，应具备完善的计划思维与技
能，如下：
项目计划
BASIC INFO
工作范围
计划
工作路径
计划
工作时间与资源
计划
责任矩阵（人员）
计划
工作风险
计划
工作沟通
计划
Page 63
WBS:对工作内容分类，它组织和定义了整个项目的范围；范围陈述被用来
定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。
因此，WBS就是对项目进行任务分解的有效方法。
WBS的类型：
按 分解
按职能分解
按产品结构分解
按 分解
工作范围计划——WBS可以将工作分解为一些更小和可操作的部分。
Page 64
WBS明确了完成工作所需进行的工作，也可使成员产生紧迫感和责任
感，为工作的如期完成而努力，WBS同时也能防止工作范围的盲目扩大。
WBS任务分解通常须考虑如下6大原则：
1.
原则
2. “ ”原
则
3. “责任到人”原则
4. “
”原则
5. “逐步求精”原则 6. “ 团队工作”原则
Page 65
计划时间设定与资源分析
三点估算法：
采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法；
工期=（ ）
• 资源类型：
人员、物资、技术……
• 资源估算考虑要素：
我需要什么资源？
什么时候需要？
需要多少？
我获得所需资源由谁拍板？
所需资源:
Page 66
计划中工作任务之间的四种关系
任务的工作路径计划：用图来展示逻辑，调节计划资源
Page 67
优化工具：关键路径法（CPM-Critical Path Method）
工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间,是所
有路径中最长的一条。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一
有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完
成时，整个项目也就随之完成了。
开始
A(18)
B(14)
C(12)
D(11)
E(13)
F(16)
结束
下面哪一条是关键路径？
Page 68
向关键路径要时间，向非关键路径要资源：关键路径是整个开发计划的重点。要确保
计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在
规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，
使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路
的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展；
Page 69
开始
A B
C D
结束
E
关键路径图 ＋
= 胜过长篇大论
将计划用路径图与体现！
Page 70
• 干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与你的工作任务，或者其利益在工
作执行中或者完成后受到积极或消极影响。
• 他们包括：
– 干系人：高层管理者、财务人员、其他部门职能经理、项目团队成员、项目成
员家属等；
– 外部干系人：顾客、竞争对手、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体及其他
干预者等。
• 明确干系人的需求，找到合理的解决方案。
计划不能忽略干系人，利用责任矩阵可视化管理
Page 71
将WBS与人力相对应，设置责任矩阵
Page 72
不可忽略的两个附属计划：风险与沟通
风险计划 (对潜在或正发生的风险)
风险
类别
风险
ID #
风险
名称
风险描述
风险识别
日期
发生
概率
影响
程度
风险
加权
责任
人
风险应
对措施
期望结
果
技术
TEC-1
TEC-2
TEC-3
TEC-4
…
项目
管理
PM-1
PM-2
PM-3
…
A. 工作风险计划
Page 73
B. 工作沟通计划
分析干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个干系人制定沟通计划。
对工
作的
影响
程度
高
低
低 高
对工作内容兴趣
Page 74
第 ( 月 日 - 月 日)
责任人: 所属部门:
工作内容
本
工作结果
阶段性工作结果（计划完成情况） 如未
完成的
惩罚措
施
计划模板
3. 日常计划管理之与日审视模式
目标与计划实施从每天工作开始
Page 75
日审视汇报（ 月 日）
责任人： 所属部门：
日期 工作内容 本日计划工作结果
执行人/
配合人
本日实际
完成情况
原因与
改进措施
惩罚情况
月
日 工作
结果
月
日 工作
计划
本日工作
收获感想
日审视计划模板
Page 76
不可变更的计划不是能执行的计划
——计划增强我们的思路、执行可行性与勇气、资源与风险预估、多方沟
通等，但并非不可变更。
计划的变更必须要全面审视，并有效管理，如项目工作变更管理：
Page 77
达成目标，不是一个人的工作，而是团队作战。
没有团队合作，再好的计划也等于零！
现代社会是团队力量竞争的社会
团队力量大于单个人力量之总和
借助团队可增大个人的无形资产
加入团队使竞争发生了质的升华
Page 78
迈向自我塑造的第一步，
要有一个你每天早晨醒来为之奋斗
的目标，它应是你人生的目标。如
果你现在还没有远景，必须即刻着
手建立，而不要往后拖。
树立远景
不断寻求挑战，激励自己。提防自己，不要躺倒在舒适区。舒适区只是避风
港，不是安乐窝。它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放松自己和恢复元气的地
方。
离开舒适区
分享：自我激励二十法
把握好情绪
人开心的时候，体内就会
发生奇妙的变化，从而获得阵阵新
的动力和力量。但是，不要总想在
自身之外寻开心。令你开心的事不
在别处，就在你身上。因此，找出
自身的情绪高涨期用来不断激励自
己。
Page 79
惊奇地发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标，是
因为他们的主要目标太小、而且太模糊不清，使自己失去动力。不
要被已经实现的目标所满足，人生要不断确立新的目标，才会有奋
斗的动力。
调高目标
“沉溺生活的人没有死的恐惧” 加强紧迫感
对于那些不支持你目标的“朋友”，要敬而远之。俗语道：“近，近墨者黑。
”你所交往的人会改变你的生活。
撇开“不良朋友”
Page 80
世上最秘而不宣的秘密是，战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的东西。
哪怕克服的是小小的恐惧，也会增强你对创造自己生活能力的信心。如果一味想
避开恐惧，它们会象疯狗一样对我们穷追不舍。
迎接恐惧
做好调整计划
实现目标的道路绝不是坦途。它总是呈现出
一条波浪线，有起也有落。但你可以安排自己的休整
点。事先看看你的时间表，框出你放松、调整、恢复
元气的时间。即使你现在感觉不错，也要做好调整计
划，这才是明智之举。
Page 81
如果把困难看作对自己的诅咒，就
很难在生活中找到动力。如果学会
了把握困难带来的机遇，你自然会
动力陡生。
直面困难
首先还要感觉好
记住，快乐是天赋权利。首先就要有良好的感觉，
让它使自己在塑造自我的整个旅途中充满快乐，
而不要在等到成功的最后一刻才去感受属于自己
的欢乐。
加强排练 先“排演”一场比你所面对的还要复杂的战斗。如
果手上有棘手而又犹豫不决的工作，不妨挑件更难的事先做。
Page 82
锻炼自己即刻行动的能力。充分利用对现
时的认知力，不要沉浸在过去，也不要耽溺于未来，
要着眼于今天,“心动不如动” 。
立足现在
努力胜过别人，能使自己更深地
认识自己；努力胜过别人，便在
生活中加入了竞争"游戏"。不管
在哪里，都要参与竞争，而且总
要满怀快乐的心情。
敢于竞争
大多数人通过别人对自己的印
象和看法来看自己。但是，仅凭别人的
一面之辞，把自己的个人形象建立在别
人身上，就会面临严重束缚自己的危险。
不要从别人身上找寻自己，应该某省市
并塑造自我。
某省市
Page 83
危机能激发我们竭尽全力。只有意识到危机的存
在，并有充分的准备去面对它，你就具备了不断提高的条
件。
走向危机
精工细笔
如果把自己当作一幅正在描绘中杰作，你就会乐
于从细微处做改变。总之，无论你有多么小的变
化，都于你很重要。
勇于
犯错 有时候我们不做一件事，是因为我们没有
把握做好。如果有些事你知道需要做却又提不起劲，
尽管去做，不要怕犯错。
Page 84
不要消极接受别人的拒绝，
而要积极面对。你的要求却落空时，
把这种拒绝当作一个问题：“自己能
不能更多一点创意呢？” 工作中的
不断被拒绝、被否定、被修改是促使
你不断进步的机会，正视问题的存在，
你就会在被拒绝中得到正确的答案。
不要害怕拒绝
接受挑战后，要尽量
放松。在脑电波开始平和你的
中枢神经系统时，你可感受到
自己的内在动力在不断增加。
你很快会知道自己有何收获。
放松可以产生迎接挑战的勇气。
尽量放松
一生的缩影
塑造自我的关键是事，但必须即刻就做。塑造自我不能一蹴而就，而是一个循
序渐进的过程。这儿做一点，那儿改一下，将使你的一天（也就是你的一生）有滋有味。
今天是你整个生命的一个小原子，是你一生的缩影。
Page 85
没有考核，就等于没有管控。
人们不会做你希望做的，只会做你要检查的。
模块五 计划管理的控制
——实现结果评估与
改善
Page 86
目标及计划实施要关注的问题
A. 实施步某省市略;
没有书面目标=没有MBO（目标管理）;
没有当面布置=目标的实施成果也将大打折扣;
没有过程的沟通=欠缺充分沟通与彼此的协调;
B. 做不到的工作不要列入目标，列入目标一定要能做到;
C. 目标设置要量化评价，实施措施一定要具体，并有细节计划及周、月、季、年计划;
D. 定期对设定的目标，实施的情况进行检查;
E. 目标达成的根本因素在于是否有决心与毅力;
Page 87
目标管理一定不能少了绩效考核
组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况
或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。
绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员
工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计
划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。
measuregoal distance kaizen
Page 88
对目标绩效评估结果的合理应用也是对目标管理的进一步改善和标准化
评估结果在管理上的用途：
1. 绩效改进落实：知识技能培养、态度改进等；
2. 直接应用：
– 薪酬,包括工资、奖金等
– 任职资格的认证/复核
– 职位升降、干部任期
– 进入管理后备队伍选拔
– 个人调动
– 荣誉奖励
– 合同续签
– 末位清理
Page 89
部门目标绩效或主管目标绩效的考评要受到员工绩效分布的影响：
示 例
部门绩效＝部门目标达成情况＋员工绩效分布
主管绩效＝自身目标达成情况＋下辖员工绩效分布
Page 90
处理绩效问题的要点
• 主管人员应及时主动与存在绩效问题的员工沟通，越及时越利于问题解决；
• 主管人员要设法让员工正确认识到自己存在的绩效问题，并敢于承担；
• 主管人员要帮助员工确定分阶段提升绩效的目标；
• 主管人员应以帮助者的角色出现，尽量使用教导、培训等积极的方式；并指明如
果不能改进绩效可能遭受的处罚；
• 要给员工施加尽可能小的压力，避免丧失信心或逆反情绪；
Page 91
其实，完美的目标制定与计划，就是在做一次PDCA
P
DC
A
Plan
DoCheck
Act持续改善PDCA
是什么?
一种思维模式？
完善计划流程的方法？
持续改善的文化？
Page 92
盖洛普公司Q12
1. 盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，
2. 也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题
3. 知道对我的工作要求吗？
4. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
5. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
6. 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
7. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
8. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
9. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
10. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
11. 我的同事们致力于高质量的工作吗？
12. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
13. 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
14. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
Page 93
