第三章
企业内部条件分析
介绍战略分析中的内部环境分
析，包括企业资源和能力分析；
重点掌握企业内部条件分析框
架——VRIO，并能结合价值链分
析法对企业内部环境分析；
能够运用三种方法进行经验效
益计算；
所谓的企业内部条件是指企业能够加以控
制的因素。
企业在战略目标制定以及战略选择的过程
中必须要做到知己知彼，才能取得最终的
胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行
客观的分析，也要对企业的内部条件加以
正确的估计。
企业内部条件分析的目的就是通过对企业
资源和能力的分析，找出自身的优势和弱
点，特别是明确作为企业竞争优势根源和
基础的特异能力。
值得注意一点，内部条件分析和外部环境
分析在战略制定过程中是同样重要的。
如果说外部环境分析的结果明确了企业可
能的选择，即可能做什么，那么内部条件
分析的结果则明确了企业能够做什么。
第一节 企业资源分析
一、企业资源的分类
资源是企业生产过程所需的各种投入。资
源依其性质可分为有形资源和无形资源两
大类。
有形资源是能看见和量化的资产，如厂房、
设备、正式的组织结构等；
无形资源是根植于企业的历史，随时间而
积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能
力、品牌声誉等。
资源 主要特征
有
形
资
源
财务资源 企业外部、内部的融资能力；
组织资源 企业的正式报告结构，正式计划，控制与协
调体系；
实体资源 厂房与设备，原材料渠道
人力资源 知识、信任、员工技能与经理才能、习惯做
法
无
形
资
源
技术资源 专利、商标、版权、商业秘密
创新资源 创意、科研能力、创新能力
声誉资源 对顾客的声誉：品牌，对产品质量、耐用性、
可靠性的知觉
对供应商的声誉：高效、有效、相互支持、
互利的关系
表3-1 资源的种类
相对于有形资源，无形资源是竞争对手更
加难以了解、购买和模仿的。企业更有可
能以无形资源作为竞争优势的基础。
此外，无形资源不会因使用消耗，反而会
因使用而增加其价值。研究表明，无形资
产对美国经济增长的贡献率大幅上升。
1929年，无形资产和有形资产的贡献率分
别为30%和70%，而1990年则分别为63%和
37%。
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资
源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目
标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力
的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等；
资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企
业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争
意义的技能等。
资源强势是形成企业核心能力的重要基础，资源
弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战
略发展空间。
二、企业资源分析
企业成功源于对资源的成功开发和利用，
因而必须做好企业资源分析。
1、对现有资源进行分析，确定企业目前所拥
有的资源量和可能获得的资源量。
2、分析资源的利用情况。原则上是运用产出
与资源投入的比率来进行。
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动
态的管理过程，因此一旦战略环境发生改
变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳
存量。
第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立
领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素
都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不
同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源，
可以带来不同的竞争优势。
3、企业增长理论：企业是一个利用所控制的一组
生产资源（异质）来获取利润的管理框架；
4、资源基础企业理论
资源基础企业理论建立了一个用来分析企业优势
和弱点的一般框架，强调企业所控制的个性化资
源的竞争意义；
资源基础理论的基本假定：资源异质性假定、资
源不可流动假定；
资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同的
企业拥有不同的一组资源；
资源不可流动假定：某些生产资源复制成本非常
高，或供给无弹性，难以从一个企业无障碍地流
动到另一个企业。
二、企业核心能力
资源是指有形资源和无形资源，而能力是指企业
协调和利用资源的技能。
从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、
开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
核心能力具有三个明显的特征：
(1)能够为用户带来巨大的价值；
(2)能够支撑多种核心产品；
(3)竞争者难以复制或模仿。
三、内部分析框架
在对企业的内部条件进行分析时，即对企
业所拥有的资源或能力进行分析时，可以
应用内部分析框架—VRIO框架。
VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能
力，提出了四个问题，通过四个问题的回
答来判断这种资源或能力是否可能成为企
业可持续竞争优势的一个来源。
四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、
可模仿性问题和组织问题。
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业
对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价
值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和
能力的企业在获取它时与已经拥有它的企
业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源
和能力的竞争潜力吗？
1、价值问题
使企业能够利用环境机会或消减环境威胁
的资源和能力是优势，而使企业难以利用
机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因
此，价值问题将内部优势与弱势分析同外
部威胁与机会分析联系起来。
从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用
户创造价值；从企业的角度看，有价值的
资源和能力使企业能够制定和实施有效的
战略来赢得竞争优势。
许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳
能在光电成像系统上具备很强的能力，这
使它得以成为照相机、摄像机、激光打印
机、传真机、复印机等多个市场的领先者。
注意：应当动态看待资源的价值！
不在拥有有价值的资源和能力的企业有两
种基本选择：开发新的有价值的资源和能
力、以新的方式运用传统优势；
2、稀有性问题
即使一种资源或能力是有价值的，但是如
果为众多的企业所拥有，也不可能为任何
一家企业带来竞争优势。
即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞
争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀
有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。
例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，
应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，
显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业
都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是
不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但
不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算
机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不
利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但
少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，
建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算
机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的
计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星，
使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优
势。
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易
被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只
能是暂时的，只有当不具备这些有价值且
稀有的资源和能力的企业在试图建立或获
取它们时，所付出的成本高于已经拥有这
些资源和能力的企业，这些资源和能力是
模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来
源。
经常出现这样的现象：某一服装知名品牌
推出新款商品时，在很短的时间内就会被
其他小的企业在款式上面所模仿，而且销
售量很高，这说明该知名品牌企业资源或
能力可以被其他企业所模仿。但由于知名
企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，
其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应
有的作用，模仿成本比较昂贵。
(1)模仿方式：直接复制、替代
直接复制：是指进行模仿的企业试图用
与具有竞争优势的企业同样的资源实施
同样的战略。如：研发、分销、服务等
替代：是指进行模仿的企业试图用与具
有竞争优势的企业不同的资源实施同样
的战略。如：戴尔作为计算机行业的后
起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分
销网络，干脆省去中间环节，首创了IT
设备的直销和网上销售方式。
(2)模仿障碍和模仿成本
模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿
障碍：
A、模仿的法律限制；(专利、版权、商标等)
B、获取投入或顾客的优越途径；(排他性)
C、市场容量和规模经济；
D、无形障碍；(对历史条件的依赖、因果关
系不明、社会复杂性等)
对历史条件的依赖：企业是在特定的历史条件下
获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司
因果关系不明：竞争能力的成因和应用模糊化，
从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优
势可能被企业中的人们认为是日常经验的一部分。
体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能
力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业
与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任
和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以
模仿。
4、组织问题
一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿
的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜
力。但要充分实现这一潜力，该企业必须
进行有效的组织来利用这些资源和能力。
组织是利用资源和能力以创造竞争优势的
管理框架，包括组织结构、管理控制体系
和报酬政策等。
例如，在20世纪60年代，施乐公司建立了
施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列
令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、
鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司
能够抓住其中任何一种产品都会为其带来
巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺
乏有效的组织来管理和利用这些资源，使
得该企业的高层管理人员直到70年代中期
还不知道这些技术的存在。不恰当的组织
妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞
争优势的资源。
通过上述四个问题的分析可以看出：只有
符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充
分利用这四项指标的能力才是企业的核心
能力，而且只有核心能力才能帮助企业获
得持久的竞争优势。
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力……
有价值吗
？
稀有吗？ 模仿昂贵
吗？
被组织所
利用吗？
优势或弱
点
竞争意义 经济绩效
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力……
有价值吗
？
稀有吗？ 模仿昂贵
吗？
被组织所
利用吗？
优势或弱
点
竞争意义 经济绩效
否 — — 否
是
弱点 竞争劣势 低于正常
是 否 — 优势 竞争均势 正常
是 是 否 优势 暂时竞争
优势
暂时高于
正常
是 是 是 优势 持续竞争
优势
高于正常
四、企业基本能力分析
企业基本能力是使企业获得平均利润的基
本保障；
企业核心能力能使企业获得持续的竞争优
势；
企业基本能力分析主要包括：财务能力、
营销能力、生产管理能力、组织效能、企
业文化等多方面的分析；
第三节 企业内部分析常用的技术
一、经验效益法
经验效益指企业在生产某种产品或服务的过
程中，随着累积产品产量的增加，生产单位
产品的成本下降。
这里经验指到目前为止的累积产量或服务量；
学习率：经验翻一番，单位产品成本降到原
来单位产品成本的x%。
经验效益计算的三种方法：推算法、公式法、
成本降低法；
1、推算法
Cq=Cn×学习率
q为现在的经验，n为以前某时的经验；
Cq为第q个产品的单位成本；
Cn为第n个产品的单位成本；
例如：当累积产品产量达到100件时，这第100件
的单位成本为100元。如果学习率为90%，当累积
产品产量翻一番达到200件时，则第200件的单位
成本为：100×90%=90元，当产量再翻一番达到
400件时，这第400件的单位成本应该为：
90×90%=81元，以此类推。
2、公式法
学习率x % 100 95 90 85 80
常数b
学习率x与常数b的对应关系
Cq=Cn(q/n)-b，其中b为常数；
仍为前例：当累积产品产量达到100件时，这第100
件的单位成本为100元。如果学习率为90%，当累积
产品产量翻一番达到200件时，则第200件的单位成
本为：100×(200/100)=90元，当产量再翻一
番达到400件时，这第400件的单位成本应该为：
100×(400/100)=81元，
或90×(400/200)=81。
3、成本降低法
Cq=Cn(1-成本下降比率)
经验之比
q / n
学习率x %
80 85 90 95
16 12 8 4
2 20 15 10 5
26 19 13 7
30 23 15 8
36 28 19 10
不同学习率下的成本降低幅度
200/100=2，学习率为90%，则成本下降比率为10%。所以，第
200件产品的单位成本为100×（1-10%）=90。
400/100=4，学习率为90%，则成本下降比率为19%。所以，第
400件产品的单位成本为100×（1-19%）=81。
练习题：某生产型企业，当积累产品产
量达到100件时，第100件的单位成本是
200元，若学习率为95%，则积累产量分
别达到200件、400件时，第200件和第
400件产品的单位成本分别是多少？采用
三种不同的方法计算。
解：
方法1：Cq=Cn×学习率
C200=C100×95%=200×95%=190
C400=C200×95%=190×95%=
方法2：Cq=Cn(q/n)-b
C200=C100(200/100)
=190
C400=C100(400/100)
=
方法3：Cq=Cn(1-成本下降比率)
C200=C100(1-成本下降比率)
=200×(1-5%)=200×95%=190
C400= C200(1-成本下降比率)
=190×(1-5%)=190×95%=
经验效益的来源
1、劳动效率的提高；
2、劳动分工与重新设计工作方法；
3、新的生产工艺；
4、生产设备效率的提高；
5、产品的标准化和产品的重新设计；
6、有效地利用资源；
区分经验效益与规模经济效益
经验效益与企业的规模无关，任何企业都可以从经
验效益中获益；经验效益
经验效益的根本原因：劳动效率的提高，工艺的改
进和产品的改善，也就是由于企业在管理上取得了
明显的效果，促进产品单位成本下降。——管理出
效益
规模效益的根本原因：由于企业原有资源的共享，
随着规模的扩大，产量的提高，分摊到每个产品上
的固定成本相对减少，导致总成本下降，从而取得
经济效益。
经验效益的战略意义
经验效益指出，随着经验的增加，单位产品
成本下降。所以对于处于有经验效益产业
（如钢铁、化工行业等）中的企业来说，追
求以经验效益为基础的成本领先战略是一条
可取的竞争战略。
有三种情况企业可以获得基于经验效益的成
本领先优势：
1、起点成本与学习率相同的经验曲线
企业只能靠增加经验（多生产、多销售），才能使
单位产品成本较竞争对手降低得更多。
C
Q
Cr
Cb
Qr Qb
r —竞争对手
b —企业
2、不同起点成本的经验曲线
企业可以增加经验（多生产、多销售），也可以以
较低的产品成本起点进入竞争（如企业购到更廉价
的原材料等）。
C
Q
Cr
Cb
r —竞争对手
b —企业
3、不同学习率下的经验曲线
加快学习过程，总结经验，降低企业的学习率，以
较低的学习率与对手竞争。
C
Q
Cr
Cb
r —竞争对手
b —企业
根据下图思考“学习率”的高低
C
Q
100
50
200100
学习率85%
学习率50%
85
关于学习率
学习率越低，成本下降幅度越大，对于企业
越有利；
学习率越高，经验曲线越平，证明成本下降
的幅度越小；
学习率越低，经验曲线倾斜，证明成本下降
的幅度越大；
二、价值链法
由波特在《竞争优势》一书中提出；
波特认为：企业的各项生产经营活动都是
其创造价值的经济活动，所以企业所有的
互不相同但又相互关联的生产经营活动就
构成了创造价值的一个动态过程，即价值
链。
价值链
基本活动：进料、后勤、生产、发货、后勤、销售、
售后服务；
支持性活动：企业基础设施（财务、计划等）、人
力资源管理、技术开发、采购等；
分析时注意三个方面：
1、明确企业价值链基本活动和支持性活动；
2、分析时要集中精力处理关键活动（对企业的独特
优势的形成起主要作用的活动）；
3、再从关键活动入手，形成特有的价值链；
“麦肯锡”公司的价值链
技术开发 产品设计 制造 营销 配送 服务
先进性；
来源；
专利；
产品和工
艺的选择；
产品的
功能；
外观；
品质；
原材料；
能否实现
一体化；
企业的生
产能力；
零部件的
生产；
定价；
广告和促销活
动；
考虑整个企业
的销售队伍；
包装及产品的
品牌是否能产
生品牌效应；
渠道；
存货；
运输；
保证服
务的质
量；
速度；
价格；
案例：青岛海尔公司的价值链分析
原
材
料
供
应
商
库 设 库
采 计 产 产 产 售技
存 与 品 存 品 品 后术
工 生 营 配 服支
保 程 产 保 销 送 务持
购 化 与
持 持
顾
客
保证供应可靠：
有价值，不稀有
交货快而灵活：
有价值，稀有，
模仿不昂贵
差异化营销：
有价值，稀有且昂贵
差异化营销：海尔已经经过初期的经销商分销的
模式，通过建立海尔产品专卖店建立起了自己的
营销网络，拥有销售网点15000多个。利用海外经
销商和代理商，成功地打进美国和欧洲市场，遍
及全球100多个国家，迅速提升了海尔的知名度和
信誉度。具体营销中，海尔采用小批量，多品种，
针对性强的差异化营销策略。
海尔的这种差异化营销策略是有价值的（满足了
不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加
了收入）；这种策略同时又是稀有的（很少有家
电企业采用这种策略）；最后这种策略的模仿成
本也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多样
化程度并采用这种策略）。
小结
推荐价值链与VRIO框架相结合的内部分析框
架。
分析对象是企业所拥有的资源和能力；
分析方法是先用价值链分析确定支持各业务
活动的资源和能力，再对这些资源和能力进
行VRIO分析；
目的是确定企业持续竞争优势的来源和基础。
第四节 SWOT分析法
综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的
内在条件进行分析，最常使用的模型就是SWOT
分析，即优势—劣势—机会—威胁分析。
其中，S是指企业内部的优势（Strengths），
W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企
业外部环境的机会（Opportunities），T是指
企业外部环境的威胁（Threats）。
表3-2 优势—劣势—机会—威胁 矩阵
优势—S 劣势—W
技能或重要专门技术 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术
宝贵的有形资产 缺乏有重要竞争意义的有形资产
宝贵的人力资本 缺乏有重要竞争意义的无形资产
宝贵的组织资产 缺乏有重要竞争意义的人力资本
宝贵的品牌声誉 缺乏有重要竞争意义的组织资产
使公司能够获得竞争
优势的成就或属性
在关键领域里竞争能力正在丧失
强大联盟或合作公司
机会—O 威胁—T
进入新的地域市场或产品细分市场 强大的新竞争对手可能进入市场
扩展产品线宽度，为更广大客户群服务 替代品抢占公司销售额
将公司的技能或技术诀窍转移到新产品
或新业务
有关部门所采取的管理措施会使公
司付出很大的代价
前向或后向整合
外汇汇率获外国政府贸易政策的不
利变动
有吸引力的市场上进入障碍正在降低 容易受到业务萧条或经济周期冲击
从竞争对手那里获得市场份额的机会 客户或供应商的谈判能力将提高
市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张
购买者需求和品味朝偏离行业的方
向变动
购并竞争对手的机会
联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和
竞争能力
有机会充分利用技术
市场上出现了向其它地理区域扩展公司
品牌或声誉的机会
分析SWOT矩阵的时候，需要对所列出的各
项优势、劣势、机会和威胁因素打分，然
后按照因素的重要性加权，算出其代数和
（其中，劣势和威胁的分值为负值）。再
建立一个两维的分析模型，将获得的数据
在SWOT分析图上定位，确定企业的战略竞
争能力，从而给出战略决策上的参考依据，
SWOT分析图的基本结构如图3-1所示。
机会(opportunity)
扭转型 增长型
战略 战略
内部劣势 内部优势
(weakness) 防御型 多种经营
(strength)
战略 战略
威胁(threat)
图3-1 SWOT分析图
在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰
富的机会，应该采取增长型的战略；
处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受
到内部劣势的制约，应采取扭转型的战略，充分
利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；
在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临
着巨大威胁，必须采用防御型战略；
处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外
部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自
己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。
注意事项
先将SWOT因素排序，明确重点；
增长型战略应扩大优势，发展本行；
扭转型战略应集中突破或者与人合作；
防御型战略应该与对手合作；
多种经营型战略应该进行多样化经营；
实践：案例分析
1998年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐”
横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。20世
纪80年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在
碳酸饮料的国内市场竞争中，可口可乐占了可乐市
场%的份额，百事可乐达到%。它们在我国
已经有二十多年经营历史，建立了21个分装厂和完
整的销售体系。1997年，在很多企业发展缓慢之时，
这两家可乐生产商却能够保持30%左右的发展速度。
娃哈哈集团从创立至今仅有10余年，但已成长为中
国最大的食品生产企业，生产营养液、八宝粥、纯
净水等，成长为中国人心中的名牌。10余年的经营
使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网络。
娃哈哈为了进入国内市场准备了两年。它与可口
可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了全球最
先进的制瓶和灌装生产线。非常可乐原浆配方改
进了几千次，适合国人的口味。“非常可乐”推
出产品与广告同步，据有关部门1998年1月—9月
对“饮料十强”的最新统计，娃哈哈非常可乐碳
酸饮料的销量达到万吨，相当于可口可乐
在中国市场份额的六分之一。
要求：应用SWOT分析法，从优势、劣势、机会、
威胁四个方面评估娃哈哈进入可乐市场的情况，
并分析娃哈哈现在应该选择哪一种类型的总体战
略。
解析
1、机会：可乐市场广，潜力大，尤其是农村购买势
力在增强。可乐市场已经培育多年，消费者容易接
受。
2、威胁：可口可乐控制销售渠道（比如自动售货机）
对非常可乐进行排斥。消费者在尝试新口味之后可
能不会持续购买。
3、优势：娃哈哈是国人心目中的名牌。销售网络较
为完整，能够保证供货与广告同步。自主生产，技
术先进，产品质量可靠。
4、劣势：初期投资和广告投入巨大，存在财务风险。
娃哈哈采用自己生产，虽然技术高，但是包袱大，
在市场变化时灵活性低。
5、采用的战略：增长型战略。
课堂作业
应用SWOT分析法进行大学生就业形势分析。
要求：
1. 从机会、威胁、优势、劣势四个方面进行分析；
即目前你在找工作过程中自身具备怎样的优势？
你的劣势表现在哪些方面？现阶段作为我校某专
业的毕业生在找工作过程中将遇到哪些主要的竞
争对手？他们会在哪些方面对你造成威胁？你的
机会又在哪里？
2. 根据分析结果有针对性地提出进行改进的措施；
本章作业
1、内部分析框架及其竞争意义；
2、简述麦肯锡公司的价值链；
3、简述SWOT分析法；
