公共部门战略管理
企业内部环境分析
1
内部环境分析
本单元主要内容
企业内部环境怎样分析？
1.价值链分析
2.企业核心能力分析
2
企业的组织环境
3
外部环境3
宏观环境
企业內
部环境
企业宏观环境
分析方法：
PEST方法
企业产业环境
分析方法：
五力模型分析
竞争对手分析
战略群体分析
企业外
部环境
企业内、外
部环境
分析方法
SWOT法
价值链分析法
外部环境1
战略群体与对手
外部环境2产业环境
内部环境分析
4
优势基础
•价值活动分析
优势测度
•核心能力分析
§企业价值活动分析——
价值链
一家牛肉加工厂从养殖到加工产品到超市销售
共有九个主要环节，近年来，企业的生产成本
有所上升，如果做为企业主管，怎样分析企业
的生产成本？如图，试分析怎样的加工环节调
整能使企业的成本下降
三个组(分析方法、分析优势、并作以评价)
5
引例
从九个业务环节进行分析
6
养牛① 屠宰③ 加工⑤
包装⑦ 超市⑨ 顾客
运牛② 运肉④
运牛排⑥ 运产品
⑧
三个主要环节分析
7
养牛① 屠宰③ 加工⑤ 包装⑦
超市⑨ 顾客
运牛②
运肉④
运牛排⑦
运产品⑧
从三个思路进行分析
成本管理角度
生产成本、销售费用、管理费用
成本产生链条的角度
供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、
服务过程
研发过程、基础服务过程等
其它分析角度
8
优缺点分析
成本管理分析
缺点
不详细、每一环节成本不知、提高成本途
径不知
第一环节对企业的贡献不知
企业价值观已出现
全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、
资产管理效率、未来发展潜力）
9
分析结果
业务环节——链式分析
业务环节整合
有分析优势
10
综合案例西班牙——飒拉品牌
11
西班牙——飒拉
12
我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天，
而飒拉走完整个流程只需要12天
“6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、
批发经营以及终端零售
“1” 制造
开篇案例
13
西班
牙
• 1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头
Inditex集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第
一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多
家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有
设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说，
ZARA就是让平民拥抱High Fashion。
—飒
拉
• ZARA 每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销
售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。
• ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师，
平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、
东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真
时尚单品。
仓储运输
• 运距
• 飒拉为了加快运输
的速度，他们在物
流基地挖了200公
里的地下隧道，用
高压空气运输，速
度奇快无比
• 运速：为了加快运
输速度，他们用飞
机而不是轮船从西
班牙将成品运送到
上海或香港，虽然
飞机运费很高，但
是高效整合更重要，
总成本还是降低了。
产品设计
• 设计速度加快
• 假设它们一共向市
场推出了100件衣
服，前天卖了12件，
昨天卖了6件，今
天卖了7件，他们
就根据这三天卖掉
衣服的共性来设计
衣服，根据趋势变
化稍作修改，而不
要创新。这样不但
大幅缩减了产品设
计的速度，而且可
以在市场需求还没
变化之前迅速推向
市场，抓住市场脉
动
终端零售
• 补货准确及时
• 每隔半小时，ZARA
女装、男装和童装的
主管都会根据POS机
里的销售系统，对店
面进行实时控制和补
货
• 西班牙总部通过信息
化系统将各地的门店
紧密地控制在手中，
通过单一的供应链节
奏，标准的管理模式，
单一的物流中心，
ZARA编织出一个中
心辐射状的中央集权
制网络。
14
生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合
开发的准时生产系统（Just In Time），
可以定制生产流程，迎合市场需求
15
供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应
商都可以在这个平台上填写海关通关、出
关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流
向。同时，网络化的操作消除了因时差带
来的工作拖延
16
强大的系统开发能力
ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在
西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精
通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地
知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司
的IT采购成本。
17
ZARA面向全球的配送速度
（从西班牙总部物流中心发出后）发货地
点 时间（小时）
欧洲 24
中国 48
美国 48
日本 72
18
成本比较分析
H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯
与莫里斯
H&M简介：
历史——1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上
市公司
规模——公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近
1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 亿瑞典克朗。
产品——H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及
化妆品等多个设计理念。
特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列
均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管
理保证产品品质优良。 19
与H&M相比：
产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天
与平均值比较：同类产品，成本比平均值节
约20%，H&M10%
设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较，
飒拉与H&M 分别是15%与5%
信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60%
20
分析：企业的基本活动
21
原料：
选面料
质检
选配料
确定供
应商
运输
配送
成品：
选择批发
商零售商
储存
成品运输
分发
直销
生产：
打板
裁剪
缝纫
整理
质检
包装
销售：
服装发
布会
新产品
广告
季节性
促销
服务：
瑕疵产
品退货
处理
接待顾
客投诉
回复顾
客意见
分析—价值链构成
22
选
面
料
质
检
选
配
料
运
输
确
定
供
应
商
基本活动
配
送
供应物流
打
板
裁
剪
缝
纫
质
检
整
理
包
装
生产过程
定制生产流程JIT
• 1成本管理的角度
• 生产成本、
• 销售费用、
• 管理费用
• 2成本产生链条的角度
• 供应过程、
• 生产过程、
• 成品物流、
• 销售过程、
• 服务过程
• 研发过程、
• 基础服务过程等
• 3其它分析角度
•
• 4全部财产的市场价值
（
• 企业偿债能力
• 、盈利能力
• 、资产管理效率、
• 未来发展潜力）
24
选
择
批
发
商
零
售
商
储
存
成
品
运
输
分
发
成品物流 直
销
25
宣
传
规
划
发
布
会
产
品
广
告
季
节
性
促
销
市场与营销
产
品
意
见
反
馈
退
货
处
理
回
复
意
见
投
诉
处
理
服务
价值链辅助活动
①企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信
息系统等）
②人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励
等）
③技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备
设计等）
④采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）
26
不可模仿能力分析
价值链优化 资金周转快、服装损耗少
时尚设计
27
两企业关键成本效益比较
企业
产品周
转时间
（天）
生产过
程成本
节约
设计周
期
设计成
本(平
均)
信息化
程度
ZARA 10-15 20% 3 15% 90%
H&M 20-21 10% 7 5% 60%
28
垂直关联比较
——供应物流的一体化仍然有一定扩展空间
——供应链后向的优化与整合
29
价值系统
分析
30
纺织行业
服装行业
印染行业
棉花生产
剪裁
营销
打板
缝纫
整理
供应物流
服务
生产
成品物流
质检
包装
最终用户
营销
供应物流
服务
生产
成品物流
行业平均水平
飒拉经营水平
平均周转28天
中国180天
飒拉12天
H&M21天
其它
案例二行企业价值链分析
——埃可米轴承厂的价值链分析
32
行业价值链分析
33
行
业
价
值
链
分
析
34
总结
价值链概念
价值链原理
价值链框架
价值链应用（标杆成本、核心竞争力、价值
链优化、价值系统）
35
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别
是与最好的对手）进行比较，有助于发现
自己的不足。
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分
有效的管理手段。
36
价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率
重组价值链
37
价值链有以下四个方面的借鉴意义
•• 其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能
实现，因此企业必须善于整合上下游资源。实现，因此企业必须善于整合上下游资源。
•• 其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌
握和培养自己的核心竞争优势。握和培养自己的核心竞争优势。
•• 其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙
伴满意。伴满意。
•• 其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时
期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造
集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。
38
内部条件分析
39
内部条
件分析
内部资源的价
值创造优势 价值链分析
价值链分析
内部资源的成
本优势 经验效益分析
经验效益分析
内外部资源结
合优势
SWOTSWOT分析分析
内部资源综合
优势 战略能力分析
战略能力分析
§ SWOT分析
概述
分析方法
40
SWOT分析
SWOT方法概述
一、 SWOT方法：
对企业内部条件与外部环境的各种因素进行
系统评价，从而确定企业最佳经营战略的
有效方法。
41
二、SWOT的含义与特点
（一）含义
S：strengths 优势
W：weakness 劣势
O：opportunities机会
T：threats 威胁
42
43
（二） SWOT方法的特点
• 定性和定量相结合
• 内部条件与外部分析相结合
• 具有战略制定的针对性
三、SWOT方法的结构
44
威胁Threat
机会
Opportunity
优势Strengths 劣势Weakness
外
部
环
境
内部条件
战略一 战略二
战略三 战略四
（一）内部条件
1、优势分析（S）基本要素：
• 高市场份
• 高生产率
• 高产品/服务质量
• 低生产成本
• 优良的研发机构
• 高创新记录
• 高级管理层
• 专有技术
• 分销渠道
• 政治保护
• 良好的战略
45
2、劣势分析（S）基本要素：
弱的控制系统
缺少资金
缺乏管理技能
内部权力斗争
弱的营销技能
缺乏原料供应
差的分销渠道
高成本结构
低产品质量
缺少创新
46
案例分析一╳╳银行的SWOT分析
47
机会/挑战
•供与求各将如何变化？
•行业各环节的经济效益将如何变化
•造成行业剧变额潜在契机有那些？
•竞争对手将有什么举动？
• 利用机会• 发挥优势
• 对付
• 威胁
• 弥补
弱点
优势/弱点
公司靠什么资产/能力来保持与
加强目前的竞争地位？
•削弱公司竞争力的资产/能力
有那些？
**银行
从各种外部
因素中找
出潜在的机
会于挑战
可用来作
内部能力
评价和竞
争分析
48
SWOT
外部威胁（T） 外部机会（O）
内部优势（S） 内部劣势（W）
•市场增长速度减缓
•同行业竞争压力增大
•新竞争者进入行业
•- - -
•市场增长速度加快
•纵向一体化
•互补产品/配套服务增加
•- - -
•产权技术
•成本优势
•竞争优势
•特殊能力/资源
•- - -
•竞争劣势
•相对于竞争对手的成本劣势
•竞争地位恶化
•产品线/服务链范围太窄
•- - -
结论：战略的提出——（SWOT）配比
49
机会
威胁
机会O
1、五年计划进入第二年，经济将进入高
速发展
2、国家必然出台缓解金融机构资产质量
问题的解决方案
3、竞争对手对XXX场重视程度不够
4、电子化银行的发展给中小银行的生存
和发展创造了机会
5、客户对服务的方便性非常看重
6、中国目前金融产品还很不成熟
威胁T
1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响
2、XXX地区经济欠发达
3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问
题成为非常严重的问题
4、储蓄客户对银行的商誉非常看重
优势S
1、财务结果较为合理，在同行中比较突出
2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足
足顾客
3、地缘优势比较明显
4、员工凝聚力较高
5、我们开始了大规模的产品推广活动
6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势
弱点W
1、资本结构不太合理
2、资产结构不太合理
3、存款稳定性不够，使得内部规范过
程比较艰难
4、国家对我们的支持力度不够大
5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷
6、人力资源结构有待提高
50
S-O战略：发出优势，利用机会
抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更
好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。
W-O战略：利用机会，克服弱点
1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。
2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，
抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。
51
SWOT战略分析
W-T战略：减小弱点，回避威胁
将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持
续经营的影响，期待时间解决问题。
S-T战略：利用优势，回避威胁
1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济
成长的发动机。
2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持
续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。
§ 企业核心能力分析
企业核心能力概述
核心能力的竞争层次
核心能力的培养与保护
资源、能力与竞争优势之间的转换
52
53
企业核心能力分析
企业核心能力认知
一、定义：
核心能力是指能使企业长期或持续拥有某
种竞争优势的能力。它通常表现为企业 经营中
的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产
技能和有机结合多种技术流的学识。
核心竞争力的概念曾被《世界经理人文摘》杂志评
为在过去 １０ 年中对中国有巨大影响的 １０
大管理实践之首。
１９９０ 年普拉哈拉德与哈默（Ｐｒａｈａｌａｄ
＆ Ｈａｍｅｌ）发表在《哈
佛商业评论》提出：“企业核心能力”（ｔｈｅ
Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｏｆ Ｃｏ
ｒｐｏｒａｔｉｏｎ），
54
核心能力的定义
普拉哈拉德和哈默（Ｃ·Ｋ·Ｐｒａｈａｌ
ａｄ，Ｇａｒｒｙ Ｈａｍｅｌ，１９９
０）
组织对企业拥有的资源、技能、
知识的整合能力，即组织的学习能力
55
二、 特征与识别
特征：
• 有价值
• 稀有
• 难模仿
• 不可替代
• 可扩展
56
57
识别：
资 源
能 力
与竞争对手比较
资源能力
与竞争对手相似的
（或比较容易模仿的）
比竞争对手好的
（或不容易模仿的）
必要资源
基本能力
独一无二的资源
核心能力
58
• 进一步识别核心能力的方法就是进行比较分析，推荐
三种方法：
①历史性对比：通过将企业的资源和表现与其过
去的经历进行对比
②同行业标准对比：将企业资源和能力与同行业
中其他企业进行比较
③同行业中最好的企业进行对比。
案例：佳能公司的核心能力与产品
59
•
• 核心能力（技术 ) 精密机加工 光学 微电子技术
• 照相机 □ □ □
• 传真机 □ □ □
• 光学仪器 □ □
• 激光打印机 □ □
• ···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞
争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
60
核心能力的构成
•
基础技术
核心技术
核心产品
衍生产品
合成为核心能力的
三项基本能力：
•吸收能力
•创新与整合能力
•延伸能力
吸收能力
61
核心能力树（ Prahalad和Hamel ）
62
本田公司的核心能力树
• 对核心能力的进一步认识：
①企业核心能力更强调从企业资源出发而不是从行业
和市场态势出发认识和发展自身的核心竞争力的；
②企业核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、
技术等的积累、整合；
③企业核心能力代表企业的竞争优势，最终表现为争
取客户的能力；
④企业核心能力是一个动态的概念。一项核心能力在
经过一段时间之后，会由于大多数企业的模仿或市场的变
化而变成一般能力。
63
64
规模实力、创新与学习能力、经营管理
能力、市场开拓能力和政策支持度
规模
实力
创新与
学习能
力
经营
管理
能力
市场
开拓
能力
政策
支持
度
差距能力要
素
基础能力要
素
核心能力要
素
三、企业核心能力测度
65
核心能力的培养与保护
一、核心竞争力的培育：
• 自我发展
• 与拥有互补优势的企业形成战略盟
• 兼并收购拥有某种企业所需的专长的企业
• 外包
66
资源、能力与竞争优势
之间的转换
资源
•有形资源
•无形资源
核心能力
竞争优势
战略竞争能力
识 别
• 有价值的
• 稀有的
• 难于模仿的
• 不可替代的
• 可扩展的
图资源、能力与竞争优势之间的转换
能力
• 职能分类
• 经验效益
• 价值链分析
培 育 保 护
67
能力能力
核心能力核心能力 竞争力竞争力
核心核心
竞争力竞争力
以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力。
68
企业能力到竞争优势
职能领域 能力 企业例子
配送配送 有效的利用物流管理技术有效的利用物流管理技术 沃尔玛沃尔玛
人力资源人力资源 激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员 AEROJETAEROJET
管理信息系统管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效通过搜集定点采购数据，有效 沃尔玛沃尔玛
益和有效率地控制存货益和有效率地控制存货
市场营销市场营销 有效的推广品牌产品有效的推广品牌产品 吉列吉列
管理管理 有效的执行管理任务有效的执行管理任务 惠普惠普
生产生产 生产高技术含量的汽车发动机生产高技术含量的汽车发动机 马自达马自达
研究与开发研究与开发 对卤化银的精深知识对卤化银的精深知识 柯达柯达
69
资源 整合 能力 核心
能力
竞争
优势
企业内部战略条件的分析技术
雷达图分析法
一、分析目的
——对企业财务状态和经营现状进行直观、
形象地综合分析与评价
二、分析要素
——企业的生产性、安全性、收益性、成长
性和流动性
70
雷达图分析法
三、各指标的含义
指标 指标含义
收益性
1.总资本利润率；2.销售利润率；3.成本利润率；4.产值
利润率；5.资金利润率；6.销售费用/销售额比率。
成长性
7.销售额增长率；8.产值增长率；9.人员增长率；10.总资
本增长率；11.利润增长率
安全性
12.利息负担率；13.流动资金利润率；14.固定资金利润
率；15.自有资金率；16.固定资本比率。
流动性
17.固定资产周转率；18.应收账款周转率；19.存货周转
率；20.流动资产周转率；21.总资本周转率。
生产性
指标
22.全员劳动生产率；23.工资分配率；24.劳动装备率；
25.人均利润率；26.人均销售收入
71
二、内外部环境所应用的分析技术
72
一般环境
工作环境
科技
社会文化
经济政治/法律
国际
客戶
劳工供应
供应商
竞争对手组织內
部环境
企业宏观环境
分析方法：
PEST方法
企业产业环境
分析方法：
五力模型分析
竞争对手分析
战略群体分析
企业外
部环境
企业内、外
部环境
分析方法
SWOT法
价值链分析法
效益分析法
企业能力
分析方法
价值链分析
法
企业内部环
境分析方法
雷达图分析
方法
