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市场营销分析工具
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环境分析
竞争分析
市场分析
消费者分析
自我评估
战略位置
市场战略发展
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第一步: 环境分析
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环境分析—PEST
总结引导市场发生改变的主要因素
从文献研究中和国内外会晤中，收集和总结初始地见解
在以上格式中，组织和部署主要见解
寻找式样和牵连
目的：
怎样实现:
政治上的
1.
2.
3.
4.
经济上的
1.
2.
3.
4.
社会的
1.
2.
3.
4.
科技的
1.
2.
3.
4.
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市场分割与集中
通过描绘公司特征来整理一个行业. 能够用来识别 行业中竞争对手的级别.
判定相关的特征来描述市场分割和集中 (例如. 销售, # 员工, 市场占有, 等.)
收集适当的数据
在制图格式中的现有数据
目的:
怎样实现:
销售额
5000万美元
2500-5000万美元
2500万美元
公司
员 工 数 量
公司
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第二步: 竞争分析
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守门人的五种力量分析
评估市场结构和影响市场收益率的趋势.
收集数据
关键力量的评估, 使用考虑位样品的因素 (前页)
为每个力量从质量上区分出高, 中或者低分
在行业吸引力上和战略牵连上评定力量的全部影响s
目的:
怎样实现:
潜在的新到者
如果有以下情况,那么入口栅栏就高了
规模经济
产品区别
资本需求
分销渠道的有限通路
局限的政府政策
潜在的义务报复反应
供应商
供应商的议价能力
可以如果
供应行业被少数公司垄
断或者比购买行业集中
供应商品有区分或者高
转换成本
有很少的替代品
购买行业的客卢对供应
行业不重要
供应行业为迅速整合形
成可信的威胁
行业竞争者
竞争对手是激烈的,如果
竞争者数量多而且在实力和规模
上大致一样
行业增长缓慢
固定成本较高
或者商品容易腐烂
产品缺乏区别和转变成本
容易大幅度增加
出口栅栏高
竞争对手在战略,起源和价格上有
差异
购买者
购买者的议价能力高,如果
消费者群体很集中或者购
买大量商品
购买的产品没有区别
购买的产品代表消费者成
本的特殊部份
消费者获得低收益,为致低
的购买成本制造动机
购买的产品对消费者产品
的质量不重要
转换成本较低
消费者群众为相反的整合形
成可信的威胁
替代品
替代品威胁高,如果
针对一个功能,有大量的产品和服务
价格表现,多替换位是有吸引力的替
代品
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基准分析
识别和测量那些决定过程具有特殊成本，质量或者时间属性的因素,并且结合最好的实践到克更改的计划中
确保那些正确的过程称为基准 – 这些是影响顾客服务/满意/价值的最重要因素. 选择公司做仔细的基准研究 – 始终记住，那些客户所处行业之外的公司科委最好的参考对象. 确保收集的数据是可以比较的
根据基准，确定功能
识别可变测量的关键表现
确定和谁比较 (包括公司所处行业以及行业之外)
确立数据收集方法(现场访问, 电话访问, 调查问卷 等等)
衡量客户公司的表现
衡量竞争对手表现和最优秀的实践带头人
确定差距和推理
开发行动计划/推荐地址差距
开展行动以及监督过程
目的:
怎样实现:
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竞争机会空间
识别通过现有的或者新的产品和服务机会以服务现有的和新的顾客
识别能够满足现有顾客需求的现有产品和服务. 列出潜在的核心能力.
识别现有顾客需要的其他产品和服务, 公司将为这些项目发展新的竞争能力
识别那些需要相同潜在能力的新产业/市场
考虑每个现有消费群体的水平和能力
通过现有能力，为服务新客户、现有客户具备新能力和最后的新客户具备新能力确立一个战略方向
目的:
怎样实现:
这个分析延伸了现有公司竞争空间的边界, 并且提供一个延伸新市场和产品的逻辑通路
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第三步: 市场分析
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消费者群体分割
为了更好的识别市场机会.
为了确立对每个目标的适当对策.
为了最有效的方式达到目标市场.
可以通过两种变量对转换市场进行分割: 经济风险和结构革新
把握存货
信用问题
基本结构
专业产品
较小消费者基数
在结构购买之前卖给厂商
建立信用
广阔的消费者基础
基本结构
在结构购买之前卖给厂商
建立信用
关注消费者基础
小说结构 (“方式向前”)
经济风险
存货位置
信用指数
产品混合
消费者基数
结构改革
新颖的百分比
定购尺寸
收集数量
高的
低的
高的
低的
识别分割变和市场分割
a) 调查阶段: 联系会见/消费者焦点人群以得到动机，态度和行为的见识
b) 分析阶段: 提供数据因素分析，去除相互关系的变化; 应用串分析来造就不同群体的最大值
目的:
怎样实现:
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市场分割
确定最自然、最有利可图的方式以分割市场
了解消费者的需求，本着规格，地理，忠实度，需求和收益等因素确立可行的分割方案.
依据现有的和预期的消费者，引导初步的调查以确定他们最关心的事物, 他们最看重的价值取向 (质量, 服务, 成本和时间)，以及驱动购买频率和规格的因素.
在相互独有的组别中，利用相似的特征分割消费者群体.
评估每一个消费者群体对公司收入和利润的贡献情况 (参见消费者Pareto分析)
比较新的分割方案计划和老方案的不同之处, 识别针对目标市场最有吸引力的群体和需要改变程度的新战略.
目的:
怎样实现:
总体说来, 市场分割有助于公司选择它应该占有的市场目标和焦点.
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第四步: 消费者分析
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消费者Pareto分析
指出每一个消费者或者每一种类型的消费者的收益率
如果有太多需要单独列出，使用相关的市场分割方案, 或者分类公司的消费者.
测量每一个分割部分对公司有多重要; 通过计算公司从该群体得到的总体利润来确定.
按照收益和数据图表递减的顺序，选择分割群体.
如果有太多的分割群体在段中列出, 包括那些占总数80%的部分 ( “80/20规则”, 或者其他相关中止.
目标:
怎样实现:
分析将会阐明每个消费者群体或者消费者类别对公司的重要程度.
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消费者调查
样品问题:
识别企业的优势/劣势
估价提供服务的质量
企业能么同其他企业进行比较
按照重要性，排列出前五个要求
在关键领域估价公司的表现
描述你和你的公司的关系
为跟踪消费者满意程度. 确定战略选择权. 跟踪转变超时. 当组织需要高等级的，令人信服的量化结果时收集数据.
成功收集信息的关键: 信息应该准确. 收集信息的过程就是自身的干涉. 收集的信息应该有反馈的意向. 由样品问题开始, 然后是更详细的问题. 坦率的,含蓄的问题都可以涉及, 但可能的回答应该被事先料到而且可以得到客观, 快速的分析.
定义/就数据怎样转变成定位关键信息与组织的管理层达成一致意见
通过领航焦点群体进行测试调查
定义附属人口 – 确定样品规格
开发后勤专栏
与组织就调查取得交流; 确定是否先期调查
分配调查
进行并发的焦点群体
分析调查结果:
产生臆测
测试假定
使用结果/提供反馈
会见企业内发起调查的相关人员
通过与高级管理层讨论，收集摘要报告
为以后深入的分析而保持的加工的数据分配任务.
目标:
怎样实现:
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消费者价值驱动因素
根据市场分割和相关的重要性决定消费者价值
由早先开发的市场分割方案开始.
对于每一个分割的市场, 对消费者价值类别的形态假定应该基于与公司和下费者的会见, 前期的学习和对该行业总体的了解.
确定(或者不同意) 每个属性基于定量消费者调查数据的重要性.
如果可能，排列基于科学采集调查数据的相关重要性, 或者通过直观消费者比例来反映所给价值的重要程度.
目的:
怎样实现：
根据定义, 确定的属性就是价值的方面 (质量, 服务, 成本和时间) 这些都是对消费者很重要的.
银行业消费者
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消费者的声音
了解来自消费者方面最苛刻的评价并且知道公司怎样才能与别的竞争对手抗衡
准备: 浏览现存的消费者调查中的共同点
执行焦点群体工作以唤起不同种类的相关消费者(内在的和消费者精选)
设计问卷表并且测试它
确信具备了消费者评估资料(在等级的1到5):
标准: 赢得订单数, 至关紧要的, 特定的
比较: 要比竞争对手做得好, 相等, 竞争对手做得更好
实施调查. 注解: 包括来自非消费者的声音
根据VoC陈述要点，整合结果
目的:
怎样实现:
过程
赢得订单
重要的
给予
表现
力量
缺点
支付产品
提供技术支持
关联管理
交付时间
交付可靠性
/安全性
反应速度
走向解决
前主动
开放性,
信息共存
诚实、正直、
可信
紧急支付
弹性
技术知识
过程知识
熟悉客户行业
听的能力
无损坏的支付
有效性
抱怨处理
易于掌握
技术竞争
连续代表
拜访频率
无损坏的支付
弹性
紧急支付
交付可靠性
交付时间
抱怨
有效性
客户知识
技术知识
走向解决
反应速度
拜访频率
连续代表
技术
易于掌握
客户
关联
听的能力
诚实、正直
竞争对手
竞争对手
竞争对手
全面有效的支持
善于处理紧急交付
委托货物被接收
在1996年变化表现
运行结构不灵活
与从的开始问题
有记号的问题
问题包
强的技术竞争力
反应过度
与很少选择的公司
研发
一些关于合作积极
的信号
使恢复活动，而非
前主动
不要让技术人员参
加会议/未建造
让技术人员处理
对选择的客户很好
当“遇到困难”时很好
短期价格看法
缺乏初台
非自发的
对市场信息与战略
不公开
对一个关键人物过
于依赖
对战略目标不明确
没有统一的方法
会计操作迷惑
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第五步: 自我评估
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产品生命周期分析
预言销售成长, 消费者和竞争对手表现. 帮助描述适当的市场和其他战略. 帮助在产品种类中分配资源
任何预言都是没有担保的. 应用一个产品生命周期战略可以成为自我实现的预言. 产品生命周期概念是最有用的证据来源. 在成熟的种类中，成长仍然要继续, 特别是那些独立的品牌. 这些成长往往需要更大的投资或者比发展其他新种类所需更大的创造力.
划分过去的种类销售数据因此一个长期的式样将会明显起来 (你可能不得不消除周期性的以及再发性的波动源)
决定该种类处于生命周期的哪个阶段 (引入, 成长, 成熟, 衰落)
通过最初的预言最高销售水平来预知生命周期的发展
例如, 对于一个家庭的应用: 每年的销售 = (新家庭的形成 x % 谁来买) + (现存的拥有者 x % 每年谁将会取代)
目的:
怎样实现:
20世纪70年代早期家用的耐用品的产品生命周期位置图
引入
成长
成熟
衰减
终止
冰箱
冷冻箱
多用铁灶与烘箱
全自动洗衣机
空调
彩色电视机
电视（黑白）
洗碗机
水粉盒
绞干机
饱
和
度
时间
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产品系列分析
分析公司的产品编排和为每个产品做的适当战略和相关力量部署
使用可被利用的内在的和外在的资源来收集市场吸引力指示器和竞争位置数据，例如市场占有量, % 收入增长以及公司每个产品线的完整收入.
对于每个产品, 图表成长率对相关的市场占有量; 测量数据指向反映产品完整收入.
把每一个轴分为三节 – 低, 中和高 – 在每个图表形成九个部分.
目的:
怎样实现:
这项分析将阐明产品的表现并且提出产品战略; 例如: 与较高市场吸引力匹配的较高的竞争位置暗示投资将会按照最大速度增长.
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产品利润率分析
确定公司单独产品的完整利润率以及它的全部产品系列
在产品线上收集内在的公司数据并且对照净销售中.
在一个分散图中, 按照净销售制图; 数据表明标签.
计算平均产品线的收益率和平均的销售数字以及每一个图表的标签.
注解: 一个基于行动的通路应该用在计算产品利润率, 因为其他的成本可能根据产品不适当的消耗了.
目的:
怎样实现:
那些因为质量低下或者顾客不满意而退货的产品应该考虑从产品系列中去除.
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SWOT分析
识别公司面对的市场机会, 竞争者问题以及起杠杆作用的关键制胜因素.
会见公司的管理层
实施竞争分析
列出公司的优势和劣势
确定公司面临的机会和威胁
目的:
怎样实现:
力 量
娱乐行业专家团和思维领导
技术远见
出版
财务系统
战略开发
在娱乐行业现存大量客户资源
通过EMC实践市场和PR努力采的集中点
广泛的顾问服务
伙伴和顾问的国际网络
影响的强大关系（即如甲骨文公司SAP）
首席财务官从财务系统工程中得到的清
晰景象
劣 势
缺乏有行业经验的顾问团和功能经济以
满足要求
缺乏媒介客户经验
行业的内部竞争对功能资源
在首席执行官和首席执行官层次的有限
商业问题可见度
不一致的客户管理和顾问技巧
有限的快速反应能力
软件包没有影响力
增加收入的机会
威 胁
影响现在客户关系
业力新领域
目录管理
数字资产管理
因特网应用
销减成本
变换管理
收入增加
新业务机会
基本设施开发
通过获得与联合成长
根据有规律的变化增加顾问需求
对EMC行业客户有攻击性的竞争目标
资源构建尺于市场增长
快速补充能力缺乏以及有效配置
具备行业经验的高素质顾问团
随着客户名单增长的潜在利益冲突
由于行业合并而收缩的客户基础
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第六步: 战略位置
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战略定位
基于基本的行业战略部署，联系主要竞争对手总结公司所处的位置
在竞争位置的文献搜集中和与公司管理人员的会见以及公司的分析中，收集最初的见解.
从会见和消费者，渠道构建者，行业观察者和选择竞争者的调查中，收集外在的见解.
整合与分析信息.
目的:
怎样实现:
明天的战略应当借鉴机会和局限性, 并且由今天的竞争位置和方向创造.
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增长/份额矩阵
为了避免管理层为了琐碎而且没有收益的业务分心. 为新业务或者核心业务分配资源.
可能过于简单了, 市场占有量并不总是与收益率相关联而且也并非所有的业务都有同样的资本量. 结论是对业务和市场定义敏感的; 当线被划下时. 应该有创造性, 仔细而且与市场数据相一致
在x轴上划分相关的市场占有量
在y轴上划分市场增长量
每一个圆圈表现不同的业务
圆圈的大小尺寸表现销售比例
目的:
怎样实现:
高
市场增长
速 度
低
如果可能，
期望的增长
量；或者历
史上连续3年
的增长速度
问号
星
狗
现金牛
高
市场占有量
公司的销售与占有量
最大竞争对手的销售与占有量
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市场分割增长
评估公司现有位置的吸引力, 以及在新行业中的潜能
在公司现有或者计划的活动中收集信息
确定公司的市场占有量
确定市场分割增长
目的:
怎样实现:
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适合对吸引力模型
通过发展市场和公司的现实情形优化战略措施
识别产品, 分类或者把市场全体吸引力分为低, 中或者高. 在x轴划出来
识别产品, 种类或者市场适合度，按照低, 中或者高在y轴上划出来
评估新创建的矩阵; 目标在于展示产品, 种类或者失去吸引力的市场以及非常适合公司的发展目标
目的:
怎样实现:
高
与公司相称的种类
中
低
烘焙食品
鳞茎
干酪
水果
厨房用具
肉类/海洋食物
护理原料
小吃/糖果
固定的
装饰用附件
室内植物
坚果
种子
树/灌木
美食家食品
床/浴室
水池/天井
园艺
工艺品
个人护理/
装饰
特别衣物
露营设备
童装
药物/维生素
健康食品
五金器具/工具
袜类/妇女贴身内衣
男装
妇女大尺寸衣物
运动设施
钓鱼器具
打猎装备
运动服装
低
高
中
种类吸引力
种类包括现存的或计划的专业书
推荐附加的专业书
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竞争定位矩阵
向客户展示你了解他们的市场和位置. 也可以用作战略推荐.
选择与消费者决定相关的轴(首先) 并且那些区分的供应商 (其次)
在地图上说明竞争对手在什么位置
为战略牵连说明地图 (例如, 丛或者开的空间)
目的:
怎样实现:
高
渠道优势
低
低
高
工作室D
工作室G
工作室A
工作室H
工作室B
工作室E
工作室C
市场力量
低
中
高
工作室F
内部实力
智力财产实力
产品实力
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第七步: 市场战略发展
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战略远景描述
设计 “就像” 和 “将会” 基于执行者讨论的景象声明
一个景象声明是管理层期望企业在今后某个时间，例如2005年想要达到的发展水平预览.
精度, 不是长度, 内容; 一个好的景象声明应该在以下方面精确:
- 市场分割与定位
- 产品合理化
- 估价连锁结构
- 金融结构
宽度将会有帮助; 一个景象声明能够被描述成:
- 文化
- 过程
- 资源
- 系统
- 结构和关系
目的:
怎样实现:
一些客户在开始填写一张空白的纸张有些不舒服, 因此，顾问队伍应该准备好各种版本来设计景象声明.
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市场利润率模型
预知行业的利润率
这个工具不能/不可以说明无法预料的大量可能影响到市场利润率的见解 (例如, 萧条, 生产负债起诉, 新规章制度等 )
收集行业内竞争对手近年以及合计的利润数据
预言相同的利润以决定未来和总计的量
用图表画初现有的和未来的总计利润
目标:
怎样实现:
