以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
摘要
本课题来源于青岛FY职业技术学院在人力资源管理中引进战略绩效管理的
实践探索。我院实施绩效管理多年，但运作效果与设想相差甚远。基于此，我院
总结前期的经验教训，根据职业技术学校的特点，并结合我院实际情况，组织专
业力量独立研发适合民办高职院校特点的《战略绩效人力资源管理信息系统》，
该项任务以科研课题的方式开展。
我院运用战略性绩效管理理论对绩效管理长期运作不佳的原因进行分析，发
现有两个主要原因：(1)绩效计划过程中，绩效指标并非是从战略指标分解而来。
学院过去对绩效指标的构建采取传统方法，盲目追求绩效指标的“全面性"。为
了不遗漏目标，把所有的指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，大部分
员工背负着几十项指标，而这些指标中大部分不是关键绩效指标。(2)绩效管理
过程基本依靠传统的纸质文件传递、汇总手段，没有充分利用校园网办公，由此
导致信息传递和处理效率低、统计分析实时性差，不能有效地为领导提供决策支
持。
“以战略为导向的关键绩效指标体系构建"与“战略绩效管理信息系统’’的
缺失，形成学院战略绩效管理效果不佳的瓶颈问题。解决这两个问题，是本课题
研究的主要任务。 基于此指导思想，将以战略绩效管理为核心的人力资源信息
系统从总体结构上分为主系统部分和辅助系统部分。主系统部分为“战略绩效人
力资源系统"，包括三个子系统：战略环境分析子系统、人力资源基础管理子系
统、关键绩效指标管理子系统；辅助系统部分包括“知识管理系统"、“网络办公
系统"。各部分及其子系统之间相互作用、互为依存，共同形成一套完善的基于
战略绩效的人力资源系统总体解决方案。
本文从总体上论述了以战略绩效为核心的人力资源管理系统的设计思路及
实现方法，与传统的信息系统开发设计的流程不同，本文的思路是从管理原理的
分析入手，这样做的结果能够保证系统最终设计的结果符合科学的管理业务操作
流程，从而能够真正提高管理效率。另一方面，对于人力资源系统的规划设计，
本文并不是围绕设计一个单纯的人力资源管理系统，而是以人力资源基础信息管
理为基本支持、以战略环境分析子系统作为前台支撑、以知识管理和网络办公为
辅助，各个子系统相互作用、相互协作，共同实现系统的核心部分——战略绩效
的管理。
课题研究的目的是建立起战略绩效人力资源管理的理论框架，采用大型数据
库和PAD软件开发工具开发出基于校园网、互联网运行的《战略绩效人力资源管
理信息系统》。课题研究的理论意义在于提出了战略绩效管理信息系统模型和基
于关键成功因素分析法的开发思路，提出了基于高等职业教育行业的平衡记分卡
与知识管理应用模式和信息化方法，并结合现代计算机软件技术提出了具体的信
息化解决方案。课题研究成果适合于高等职业院校在构建现代人力资源管理体系
过程中应用，系统原型经过改进后，同样可以适合于企业应用。系统具备较为广
阔的应用推广价值。
关键字： 战略绩效；KPI；BSC：知识管理
n
DESIGNANDIMPLEMENTAT10NOFHUMANRESOURCE
lNFORMATl0NSYSTEMWlTHPERFORMANCESTRATEGY
Abstract
Thesubjectoriginatesinpracticeofstrategymanagementbeintroducedinto
managementofhumanresourcesinQingdaoFrYVocationalTechnicalCollege．The
collegeimplementperformancemanagementforalongtime，buttheoperationaleffect
contrastsharply、Ⅳinlimagine．Sothecollegesumupexperienceandlesson,onthbasis
ofcharacteristiesofvocationalandtechnicalcollege，andcombinationwiththeactral
conditionsofthecollege．organizingthestrengthtoimplementthinformationg
managrnentsustem诵mperformancestrategutosuittotheprivatevocational
college．Thetaskiscorriedoutasresearchsubjects．
Thecollegeanalysethereasonthattheperformancemanagementofthecollege
operateineffectiveinthepastyearsbasedonthetheoriesofperformance
management,andfindtwomainreason．(1)Intheachievementsplanprocess，the
performanceindicationsdonotcomefromthestrategicindications．Thecollege
realizedinthepasttotheachievementstarget’sconstructionaccordingtothe
conventionalroutes，blindlypursuethecompletenessofperformanceindications．To
preventtheindicationstobileavedout，thelistallindications，andevaluate
performancebysettingappropriatestandard．Mostworkersbeardozensofindications
andmostoft11atagenotthekeyindications．(2)Theprocessofperformance
managementbasicallydependontraditionaltransmissionofpaperdocument，lacks
theinformationizationsystem’Ssupportthatbasedonthecampusnetwork,andcalls08
thelowlyefficiencyofinformationtransmissionandtheprocessing,thetimelyeffect
ofstatisticalanalysisisbad，cannotguidetheleadershipdecision-makingsupport
effectively．
Thedeficiencyof‘'thestrategicconstructionofthekeyperformanceindicator
system'’and‘'strategicperformancemanagementinformationsystem’’hasbecomethe
bottleneckproblemforthemisadventureperformancemanagementin0111"college．It’S
becomingthemainresearchitemtosolveabovetwoproblems．Accordingtothe
viewpoint,wecandividethehumanresourceinformationsystem，whosecoreis
strategicperformancemanagement,intotwoparts：mastersystemandslavesystem．
Mastersystemisstrategicperformancehumanresourcesystem．Itincludesthree
subsystems：strategicenvironmentanalysissubsystem，humanresourcebasic
managementsubsystemandkeyperformanceindicatormanagementsubsystem．Slave
systemincludesknowledgemanagementsystemandnetworkofficesystem．They
dependsoneachother,influenceseachother,andformaperfectgeneralsolutionway
forhumanresourcesystemwhichreliesonstrategicperformance．
Inthispaper,itpresentsthedesignideaandrealizedmethodofhumanrcsourcc
managementwhichconcentrateonstrategicperformance．It’Sdifferentfromthe
developingflowoftraditionalinformationsystem．Itstarts、析nltheanalysisofthe
managementprinciple,whichcallensurethefinaldesignmethodcorrespondstothe
scientificalmanagementbusinessoperationflowandreallyimprovetheefficiencyof
management．Ontheotherhand,fortheplanninganddesignofhuman姗u“跫，this
essayisnotonlyaroundthedesignforthesinglehumanresoBl"cemanagement
sysyem，butalsobase011thebasichumanresourceinformationmanagement，
supportedbythesubsystemofstrategicenvironmentalanalysis，assistedbythe
knowledgeandintemetoffice．Allthesubsystemscaninteract、加meachother'
communicatewitheachother,andSOtheycomposethecorecomponentofthe
system，managementofstrategicperformance．
Thepurposeoftheresearchistoestablishastrategichumanresource
managementperformanceofthetheoreticalframework,usinglargedatabasesand
RADsoftwaredevelopmenttoolstodeveloponthecampusnetwork,Intemet
operations，¨StrategicPerformanceHumanResourceManagementInformation
System．"Thetheoreticalsignificanceoftheresearchistoproposeastrategic
performancemanagementinformationsystemmodelandthecriticalSuccessfactor
analysisofthedevelopmentidea,putforwardbasedonhighervocationaleducation
sectorintheBalancedScorecardandknowledgemanagementapplicationsand
informationmodemethodcombinedwithmodemcomputersoftwaretechnologiesto
thespecificinformationtechnologysolutions．T11eresearchresultsforhigller
vocationalinstitutionsintheconstructionofamodemhumanresourcesmanagement
system，theapplicationprocess，thesystemimprovedaftertheprototype,alsoCanfit
intheenterpriseapplication．Systemhaswidervalueinapplications．
Keyword：StrategicPerformance；KPl；BSC；KnowIedgeManagemerrt
IV
以战皿}5绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
目 录
1绪论．．．⋯⋯．．．．．⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯．．．．．⋯⋯．．．．．．．．．1
1．1课题的来源⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l
1．2系统研制依据⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．1
1．3人力资源管理系统在国内外发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．2
1．3．1人力资源管理系统在国外的发展及现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．2
1．3．2人力资源管理系统在国内的发展及现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。3
1．4论文组织与安排⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一4
1．5论文创新点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。4
2战略性绩效管理的理论研究⋯．．．．⋯．．．⋯．．．．．．⋯．．．．．．．．．．．5
2．1战略人力资源管理的概念及其与企业组织战略的关系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5
2．1．1战略人力资源管理的基本概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5
2．1．2战略性人力资源管理和企业战略的关系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5
2．1．3战略性人力资源管理体系的组成与业务流程分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6
2．2战略性绩效管理的概念、问题分析与实施方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯9
2．2．1战略性绩效管理的概念及其意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一9
2．2．2战略与绩效管理脱节的原因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。lO
2．2．3战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．10
2．2．4战略性绩效管理理论与方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．12
2．3关键绩效指标体系及其构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。13
2．3．1什么是关键绩效指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．13
2．3．2关键绩效指标的特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13
2．3．3KPI确定与设计的基本思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．15：．
3高职院校战略绩效管理体系的构建研究．．．⋯⋯．．．．．．．．．．．．．．．．。16
3．1高职院校战略人力资源管理体系的构建指导原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．16
3．1．1高职院校战略人力资源管理体系需要重点解决的管理问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一16
3．1．2高职院校战略人力资源管理体系的构建思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。16
3．1．3高职院校战略人力资源管理系统的构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。17
3．2高职院校战略性绩效管理系统的构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯17
4基于战略绩效的人力资源系统总体设计⋯．．．．．．⋯．．．．．．．．．．．⋯19
4．1基于战略缋效的人力资源系统总体结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19
4．2子系统功能定位研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19
4．2．1战略环境分析子系统⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19
4．2．2关键绩效指标管理子系统⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．2l
4．2．3人力资源基础管理管理子系统⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22
4．3辅助系统功能定位研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22
4．3．1知识管理系统⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
4．3．2网络办公系统⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯23
5系统详细设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯．25
5．1总体设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．25
5．1．1项目规划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25
5．1．2系统业务流程分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25
5．1．3系统功能结构图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．27
5．1．4子系统总体功能结构图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．27
5．1．5系统设计目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29
5．2开发工具与数据库的选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯30
5．2．1Delphi⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯．．．⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．30
5．2．2ASP．NET⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯⋯．．．⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯．30
5．3数据库设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3l
5．3．1数据库E-R图分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3l
5．3．2数据库命名规范⋯。⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32
6系统技术实现．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯．．⋯⋯．．⋯．．．．．．34
6．1主操作界面设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯34
6．2主窗体加载事件的程序设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．34
6．4员工对应的KPI数据检索的程序设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．39
6．5公共父窗体的设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯4l
7结论⋯⋯⋯．．．．．．．⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯．⋯．．．⋯⋯⋯．44
参考文献⋯．．‘⋯⋯⋯⋯．⋯．．．⋯．⋯⋯一．⋯⋯⋯⋯⋯45
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与=『f=发
1绪论
1．1课题的来源
本课题来源于青岛FY职业技术学院在人力资源管理中引进战略绩效管理的实践探
索。进入21世纪以来，由于战略管理和人力资源管理两大领域的思想方法的逐步成熟，
绩效管理作为人力资源管理的核心，正在向战略绩效管理方向演进，并在实践中逐步得
到应用。管理信息系统应用于人力资源管理由来已久，但以战略绩效管理为核心的人力
资源管理系统尚处于起步发展阶段，在我院实施战略绩效管理的过程中，通过多次招标，
切实体会到目前市场上尚无能够全面满足我院战略绩效管理运作要求的信息系统，基于
此，我院领导决定组织专业力量独立研制开发适合民办高职院校特点的《战略绩效人力
资源管理信息系统》，该项任务以科研课题的方式开展。
课题研究的目的是建立起战略绩效人力资源管理的理论框架，采用大型数据库和
RAD软件开发工具开发出基于校园网、互联网运行的《战略绩效人力资源管理信息系统》。
课题研究的理论意义在于提出了战略绩效管理信息系统模型和基于关键成功因素
分析法的开发思路，提出了基于高等职业教育行业的平衡记分卡与知识管理应用模式和
信息化方法，并结合现代计算机软件技术提出了具体的信息化解决方案。
课题研究成果适合于高等职业院校在构建现代人力资源管理体系过程中应用，系统
原型经过改进后，同时可以适合于企业应用。系统具备较为广阔的应用推广价值。
1．2系统研制依据
高等职业院校信息化系统的研制和实施是一项复杂的系统工程，首先需要形成一套
“产、学、研结合的高等职业院校运营管理思想”，其次是将这些管理思想转化为具备
操作可行性的管理流程和方法，最后才是利用现代计算机信息化技术开发并实施相应的
管理信息化系统。
本系统在总体设计方面以战略绩效管理相关的理论方法体系为指导，充分借鉴业界
已经较为成熟的MIS——企业资源管理系统(ERP)的设计思路，在关键绩效指标(KPI)
体系研究及其信息化子系统设计方面，针对高职院校的实际特点，选取教育部高等教育
司《关于全面开展高职高专院校人才培养工作水平评估的通知》(教高厅【2004】16号
文件)及其委托高职高专人才培养工作委员会教学评价组研制的《高职高专教育示范专
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
业评估指标体系》作为KPI体系设计的参考框架。系统在整个职业教育管理思想研究过
程中，重点参考了“中国高职高专教育网"相关领导、专家论点和“MBA智库"网站相
关管理科学论点；系统在研究设计开发过程中，以青岛F1『职业技术学院为应用对象，
同时全面考虑高等职业院校通用需求。
1．3人力资源管理系统在国内外发展
1．3．1人力资源管理系统在国外的发展及现状
第一代人力资源管理系统产生于20世纪60年代末期，在该阶段，由于当时的大型
企事业单位人事管理中的工资计算变得越来越复杂，并且错误率极高，在此现状下，产
生了第一代人力资源管理系统。
第二代人力资源管理系统开始于20世纪70年代末，到20世纪90年代中后期，是
第二代人力资源管理系统的发展与逐步成熟阶段。在此阶段，计算机技术发展迅猛，人
力资源管理系统也由于面向对象的软件开发工具、可视化和关系型数据库技术的发展得
到了阶段性发展。第二代人力资源管理系统为达到当时的企业人力资源管理需求，主要
提升了非财务的人力资源信息的管理功能，对报表生成与数据统计分析功能加以完善。
使得第一代系统的不足得到弥补。可是由于该代的系统没有将软件开发与人力资源管理
的业务需求管理理念相结合，所以开发出来的系统无法满足现代化企业人力资源管理要
求[1】o
第三代人力资源管理系统开始于20世纪90年代末，在该阶段，由于人才成为企业
竞争的第一资源，从而使得人力资源管理系统得到了前所未有的发展。同时，由于互联
网技术日新月异的迅猛发展，企业网应用得到普及，大型数据库技术、客户／服务器技
术(B／S、C／S)日益成熟，信息技术的推动和企业管理上的需求相结合，第三代人力资
源管理系统应运而生。第三代人力资源管理系统改变了以前的思路，主要是从人力资源
管理的角度出发，采用集中的数据库，统一管理如：薪资福利、招聘、培训、职位变动、
绩效管理、个人职业生涯规划等几乎所有的与人力资源相关的信息，形成既成的信息源；
同时采用各种工具如强大的报表生成工具和友好的用户界面、数据统计分析工具等，将
人力资源管理人员从繁琐的日常管理任务中解脱出来，使其全心全力可以从战略的高度
来考虑企业的人力资源管理与规划工作。
在绩效管理方面，人力资源管理领域中，应用与研究的重点，已经逐步转向以战略
2
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
为导向的绩效管理。1954年美国管理学家彼得．德鲁克在《管理的实践》一书，提出了
目标管理方法，以之为起点，关键绩效指标、标杆管理等战略性绩效管理工具与方法逐
渐流行，至今仍盛行不衰。90年代后，人力资源等无形资产越来越受到重视，在该背景
下，产生了平衡计分卡。绩效管理的管理方法体系成为企业管理重要组成部分，不断得
到发展与完善。进入21世纪，以绩效评价为核心的绩效管理体系呈现出新的发展趋势，
r91
包括”。：
(1)从以前单纯的绩效评价转变为以战略为导向的绩效管理；
(2)越来越重视无形资产特别是人力资源等的评价；
(3)从单纯的财务指标评价转变为财务与非财务指标相结合；
(4)愈来愈重视在绩效管理中人的地位。
企业绩效管理软件系统(EPM)，是通过计算机及网络，将绩效管理的各个环节通过
软件信息系统来实现。EPM目前已成为前景广阔的产业。在软件业界，EPM正在成为众
多软件厂商竞争的焦点，包括PeopleSoft、ERP厂商SAP、甲骨文等公司都纷纷进入企
业绩效管理系统软件市场。
1．3．2人力资源管理系统在国内的发展及现状
和发达国家相比，国内的计算机起步比较迟，计算机在企业管理领域得到普及是在
20世纪90年代初，此后才得到迅速发展。人力资源管理系统近些年在国内企事业单位
获得广泛应用，运行模式也从单机版到c／s版再到B／S版；在系统功能方面，也快速换
代，从起初的满足传统的人事管理需求到满足现代人力资源管理需求再到满足战略性人
r气1
力资源管理与绩效管理需求⋯。。
就绩效管理而言，绩效管理从20世纪90年代中期就在我国的企业管理领域得到快
速发展，并逐步转向以战略为核心的的绩效管理。特别是2008年12月份，国务院总理
温家宝主持召开国务院常务会议，审议并通过《关于义务教育学校实施绩效工资的指导
意见》，之后在又于2009年9月2日主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层
医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，两次会议的召开更使全国的企事业单
位将绩效管理提供到一个前所未有的高度。绩效管理与战略性绩效管理方法体系以及相
应的信息化系统解决方案在对于推动中国企业管理的科学化、现代化、信息化等方面的
进步起到了很重要的作用，同时也存在诸多的问题，包括：
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
(1)绩效管理与企业战略相脱节：
(2)绩效管理体系不够科学规范、缺乏有效的绩效沟通与辅导机制；
(3)绩效管理人员缺乏有力的信息技术支持；
(4)过分关注短期绩效、忽视长期绩效。
国内企事业单位在应用绩效管理方法体系与相应的信息化实践方面，都还处于较为
落后的状态，需要改进的环节还很多。
1．4论文组织与安排
1绪论
2战略性绩效管理的理论研究
3高职院校战略绩效管理体系的构建研究
4基于战略绩效的人力资源系统总体设计
5系统详细设计
6系统技术实现
7战略绩效人力资源管理系统网络版的技术实现
8结论
1．5论文创新点
(1)在人力资源管理信息系统中引进“战略分析工具应用模块’’，从而为人力资源
的绩效管理承接公司／单位战略提供保障。
(2)将人力资源绩效管理与员工协同办公有机结合，充分利用校园网、互联网和
3G时代移动笔记本终端的便利条件，最大限度地发挥员工的协同效应。
(3)适应高校的自身特点和知识经济时代的人力资源管理发展趋势，’增加“知识
管理子系统”，并使该子系统与其它子系统有机结合。
4
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与JF发
2战略性绩效管理的理论研究
2．1战略人力资源管理的概念及其与企业组织战略的关系
2．1．1战略人力资源管理的基本概念
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，经过二十年多年的发展，该管理
思想得到了企业管理实践证明，企业在该思想的指导下，获得了长期的、可持续发展的
竞争优势。战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)与传统
rJl
人力资源管理不同，其主要特点如下”。：
(1)人力资源具有战略性。这些人力资源能够帮助企业在市场竞争中取得优胜。
战略人力资源不同于普通人力资源，它是指具有特殊能力和技能的人力资源，这些拥有
关键知识的特殊资源处于企业关键岗位上，具有专用性和不可替代性。
(2)人力资源管理具有战略性。这种战略性主要包含两方面：一是人力资源管理必
须与公司战略保持一致；二是人力资源管理系统的各组成要素间相辅相成，互为依存。
(3)人力资源管理具有系统性。企业为了获得竞争优势，，需要采取一定的手段、
政策、策略，从而获得所需要的人力资源，这些手段和政策构成一种战略系统。
(4)人力资源管理具有指导性。组织建设以人力资源管理思想指为导，以实现组
rRl
织绩效最大化“。。
2．1．2战略性人力资源管理和企业战略的关系
： ，
现在社会，人才愈来愈受到企业管理者的重视。人力资源的地位也从以前的次要地
位转变成为最有价值的企业资产。与此对应，人力资源管理也成了企业管理的重中之重。
人力资源战略成为企业战略的重要组成部分。公司战略和人力资源战略的关系如图2-1
所示。
5
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
图2-1：公司战略和人力资源战略的关系
如上图所示，一方面，企业保持客户的忠诚度是实现其战略的关键，由此来使企业
得到持续发展。为了实现该目标，企业必须为客户提供高质量的产品与服务，而好的产
品与服务源于该企业内部员工的忠诚。因此，人力资源是保证企业立于不败之地主要因
素[6]口
另一方面，人力资源的战略管理是企业战略管理的重中之重，因为使得企业战略得
以执行成功的各关键因素(比如研发能力、生产能力、营销能力等)，最终都要在人力
资源层面得到实现。
2．1．3战略性人力资源管理体系的组成与业务流程分析
战略性思想将人力资源管理提高到战略的高度，它指出：企业要想获得持续的竞争
优势必须通过人力资源的战略规划及管理，必须保证人力资源与企业战略的一致性。
战略性人力资源管理作为一个有机的体系，包括四部分：战略人力资源管理理念、
战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理，如图2-2
所示。
6
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统i5芝计与开发
图2．2：战略性人力资源管理体系
上图所示的战略性人力资源管理体系有以下4个要点：
(1)战略绩效管理保障战略人力资源核心理念得以实现，而战略绩效管理要求组
织建立起基于平衡记分卡的KPI(关键绩效指标)体系；
(2)战略绩效管理体系包含多种核心管理职能：如岗位配置、培训开发、绩效管
理、薪酬激励等；
(3)战略人力资源管理体系通过“人力资源管理信息系统"提供健全的信息化支
持，其中对K．PI体系的信息化管理是重中之重；
(4)信息系统开发的重点是满足核心职能管理的需求。
以上可以看出，满足核心职能管理的需求是人力资源管理系统开发的目的，故有必
要对战略人力资源管理核心职能作进一步的分解说明，如图2．3所示：
7
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
区囊鳓囊甄鳓匿’：。+战略性入力资源核心职能．羔习馏婚辫麓魁％i￡辩绺蒜每备毒。≈戏￡瓣奄‘d，，，∥≥社。：掣罄倍》岛剃籀蠲d
I
l 岗位配置 I 培训开发 绩效管理 薪酬激励
上 』． j-j． j-上 j-上 』． j_j-上 上i j_上 上．
岗 人 招 离 培 培 职 继 绩 绩 绩 绩 基 薪 保 激
位 力 聘 职 训 训 业 任 效 效 效 效 础 酬 险 励
分 计 选 管 计 管 生 计 计 指 考 辅 信 管 管 管
析 划 拔 理 划 理 涯 划 划 标 评 导 息 理 理 理
图2．3：战略人力资源管理核心职能
如上图所示，战略人力资源管理核心职能包括岗位配置、培训开发、绩效管理、薪
酬激励等4项职能，各项核心职能又包括不同的二级职能，主要的二级职能及对应的管
理业务流程如下：
(1)岗位配置。岗位配置包括岗位分析、人力计划、招聘选拔、离职管理等4项主
要的二级职能，对应的管理业务流程为：首先根据企业(单位)的业务运营需求进行岗
位划分、岗位分析(即：工作分析)，岗位分析需要明确岗位名称、上级直属岗位、下
级所辖岗位、岗位职责、关键考核项目(量化要素)、编制人数等信息；然后根据岗位
分析的要求，制定人力计划，即明确需要招聘、内部调动的人数及相应的要求；接着进
入招聘选拔程序。除此之外，岗位配置管理还需要对离职(辞职、退休、内部调离等)
进行管理。
(2)培训开发。培训开发包括培训计划、培训管理、职业生涯、继任计划等4项主
要的二级职能，对应的管理业务流程为：培训计划一般为新员工招聘的后续步骤，同时
也包括为满足组织内部各个部门所提出的各类培训需求而制定的培训计划；培训计划的
开展实施即进入培训管理阶段，这一阶段需要记录培训时间、地点、参加人员、培训主
题、培训目的、培训内容、培训效果评价等信息。职业生涯是对员工职业生涯规划等相
关信息的管理，继任计划是对各级部门主管接班人计划的相关信息的管理。
(3)绩效管理。绩效管理包括绩效计划、绩效指标、绩效考评、绩效辅导等4项主
要的二级职能，对应的管理业务流程为：首先制定绩效计划，并进一步将绩效计划转换
为可以量化考核的指标体系。从战略性绩效管理的角度而言应该按照“关键绩效领域、
8
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
关键绩效因素、关键绩效指标”的步骤层层递进地分析设计，而关键绩效指标(KPI)
又包括“企业级、部门级、员工级"三级指标体系。绩效指标制定出后，就需要以绩效
周期为间隔进行绩效考评，并依据考评结果由各个部门主管进行对自己部门的员工进行
绩效辅导。
(4)薪酬激励。薪酬激励包括基础信息、薪酬管理、保险管理、激励管理等4项主
要的二级职能，对应的管理业务流程为：首先明确各类岗位的基础薪酬、不同的薪酬模
式(如：基本工资制、基本工资+计件制、奖金制、年薪制等)、计件核算标准等基础信
息，为工资核算提供计算依据；然后进入按月进行的工资核算与发放程序；同时依据国
家及当地法律规定对养老保险等信息进行管理；以现金为手段的激励(如：绩效薪酬)
也归于薪酬激励部分来管理。
2．2战略性绩效管理的概念、问题分析与实施方法
2．2．1战略性绩效管理的概念及其意义
战略性绩效管理作为一种考核评价的管理制度，采取相应手段对企业战略实施过程
进行监控并进行相应激励。其内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立起科学规
范并行之有效的绩效管理体系，以战略为中心，使企业所有经营性活动都围绕战略展开；
二是依据相关绩效管理制度，对所有绩效管理环节进行检查审核，对相关人员进行绩效
r71
考核，最终将考核结果体现在个人的薪资分配上”。。
传统绩效管理一切以利润为核心，只顾及公司眼前利益，不考虑公司未来发展，不
考虑无形资产的价值，不考虑各项非财务指标，因此无法着眼于企业长期利益，无法实
现企业战略上的完善和改进。随着知识经济时代的来临，企业核心价值发生了变化，由
有形资产转变为无形资产，来自于对人力资本、企业文化顾客关系等无形资产的开发和
管理，所有这些都由员工素质所决定，因此员工素质成为企业战略得以实现的关键因素，
r口1
这就要求绩效管理不但要具有战略性，又要强调员工素质及能力⋯。。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略
制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，
因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。因此，绩效管理作为企业战略的传递系
统，应该制定行之有效的考评体系，将企业战略及核心价值观灌输到每个员工，通过提
O
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
高员工素质来实现企业目标。
2．2．2战略与绩效管理脱节的原因
(1)观念上的误区
首先，由于对战略概念及其管理思想内涵了解不多，战略给大家的印象太过模糊，
普通员工误认为战略是企业董事长的事，与自己毫不沾边，认为自己只要做好分内的事
就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层根本不知道的局面。其次，很多企业管理者往
往把绩效管理与业绩考核混为一谈，认为考核只是为了区别奖金的多少，因此只注重对
战略目标的结果的考核，并将其简化，变为对几个单一的财务指标的考核。实际上战略
性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与
管理，考核的指标更涉及很多非财务指标。
(2)战略本身不切实际
有些企业把战略当成是句口号，该口号或目标与公司实际情况相去甚远。他们无视
企业实际状况，也没有分析竞争对手情况和行业现状，更没有分析社会大环境的因素，
厂01
由此使得他们的战略空洞，无法落地，导致了员工认为战略高不可攀的错误观念⋯。。
(3)各部门间的战略目标冲突
企业各部门间由于以考核为导向，所以为了使自己部门的主要指标得以实现，因此
都只顾本部门的局部利益而没有顾全大局，使得公司整体战略无法实现。
2．2．3战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施
与传统绩效管理不同，战略绩效管理以企业的战略为导向，分为系统的指标分解、
指标监控、指标考量与检讨体系。传统的绩效管理只重视对过去的考核，根据对过去的
考核对员工进行奖惩和晋升。考核部门也仅仅是人事部门，而不是所有相关的职能部门。
没有一个战略性的整体评价。与此不同，战略绩效管理则是以企业战略为导向，将各相
关职能部门为绩效管理单元，由人力资源部门进行考核设计及监督的系统管理体系。近
年来很多的企业管理者受到各种管理思想的影响，纷纷效仿并推行战略绩效管理思想，
然而应用成功的案例在国内比较少。总结起来，主要存在以下几种失误：
一是定位不准确。目前，大多数企业在执行绩效管理过程中，稀里糊涂将绩效管理
变成了绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上，很多企业在设计前期就
10
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
没有以企业战略目标作为指标分解的依据，而只是单纯以此作为对员工的考核，成为对
员工的奖惩手段；或在指标分解时只注重企业的财务指标，因此出现考核周期结束后大
量超额完成的情况．或者出现员工个人绩效非常好但企业绩效比较差的奇怪现象。究其
主要原因，就是企业只把绩效管理单纯作为一种先进的管理办法，而忽视了其是实现组
织战略的载体地位。实际上，绩效管理是一个PDCA环，通过对各过程的监控来实现整个
企业的战略目标。平衡计分卡的出现使得战略和绩效完美集合，该管理方法按照固定的
格式将目标进行拆分，在兼顾和平衡各相关部门利益的同时，对绩效管理做出了清晰而
准确的定位，lllJ：绩效管理作为企业的管理系统，在实施企业战略过程中具有不可替代
的作用，它从以下四个方面对企业的战略目标进行分解：财务、客户、内部业务流程学习
和成长，以上四者相互联系。为了完成公司的财务目标，必须满足客户要求，而要满足客
户要求，就要不断完善企业内部业务流程，学习和成长是不断改善内部业务流程的必要
手段。平衡计分卡作为分解组织战略目标的工具，将组织战略分解成具体的可衡量的指
标，对每项指标设定相应的目标值及责任人，并为实现目标值制定具体的实施计划。特别
是在每个阶段结束后都要对战略进行回顾，而非仅仅考核目标是否完成，平衡计分卡理
rlm
论首次实现了绩效基础管理与战略的完美结合，使战略成为绩效管理的回归点”～。
二是实施者对战略理解不透彻。实施者由于自身能力与习惯的限制，常将企业的远
期战略或抽象的目标直接搬过来作为下一级部门的战略。企业战略作为统领全局前进的
目标，是一个高度概括的、长远性目标目标，且在为实现该战略目标，企业往往根据实譬
际情况其在不同的阶段制订本阶段目标，因此直接从企业的长远目标进行分解作为下级
的战略并不现实。很多人常常将上级组织的战略直接拿来作为本级组织的战略目标，这
种举动常常会由于目标过于遥远而造成目标的空洞性。所以我们更应该结合本单位的实
际情况将战略建立在本级的战略基础之上，以此保证企业整体战略得以实现。
三是战略分解不系统不完整。很多人由于对管理理念的不熟知和理解的不系统，因
为在进行目标分解是常常是根据自己以往的经验，而不是靠科学和系统的分解方法进行
目标分解，所以导致战略分解不完整的情况出现。因此，管理者必须自己熟知绩效管理
理念，并指导员工理解和熟悉该理念，才能保证组织战略的正确分解并得到顺利实施。
四是战略执行部门缺乏协作意识。企业的战略是由企业所有部门共同努力并相互协
作才能实现的，但由于各部门领导对战略的理解不同和各自部门绩效的最大化，因此常
常出现各部门间不能很好协作的情况，主要表现为如下三种形式：一是缺乏整体的组织
管理，不同人对战略的理解不一致：二是因为以前的矛盾导致无法相互合作；三是由于个
11
以战略绩效管理为核心的入力资源信息系统设计与开发
人能力问题导致无法有效协作。以上原因使得战略的执行与愿望相去甚远，因此也使得
企业竞争力受到很大影响。这就要求作为战略绩效的管控部门要及时对各部门绩效的完
r111
成情况及时监督、协调和纠正，并及时通报”～。
五是没有有效体系做支撑。很多组织由于缺少支撑体系，所以虽然建立了正确的绩
效管理体系，也无法使绩效管理法发挥相应的作用。因此要想使绩效管理体系发挥作用，
不但要具备有相关能力的员工，还需建立相应员工能力评价体系和进行信息化数据采集
等工作。
六是进行战略绩效实施的对象应区分重点。绩效管理实施通常是在全体员工中实
施，而战略绩效实施的对象并非是所有员工。很多组织由于没有分清两者的区别，所以
在推行管理模式上往往是自上而下全体执行，误认为如此才能到达企业效益最大化，
但他们忽视了管理行为本身就是一种成本，实施成本随着实施对象的增多而提高。战略
绩效主要是实施企业战略，故只要对核心员工业绩进行监控即可，而对普通员工只实
行简单意义的绩效管理便可，以此节约管理成本，提高管理效率。
2．2．4战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
(1)关键业绩指标法(KPl)
KPI(KeyPerformanceIndex)，它将对绩效的评估进行了简化，仅提取出几个关键指标进行
考核，将这几个关键指标当作评估标准，将员工的绩效与关键指标进行比较进而进行评估的方法。
KPI强调组织所设置的业绩指标必须与企业的战略挂钩，“Key"是指在不同阶段组
织战略上解决的最主要问题或要达到的目标。我们学院在成立初期主要将绩效管理的核
心置于对教职员工授课水平等指标的考评上，迅速提升了教师队伍的授课水平，如今，
随着企业目标改变，又将提高员工整体素质及长远发展的指标置于了重要位置。每一个
企业在一定时期都会遇到制约其提升的诸多问题，本阶段的关键就是解决这些问题，绩
r19"1
效管理体系设计关键指标就必须针对这些问题进行设计“～。
(2)平衡计分卡法
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡
——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC(BalancedScoreCard)方法。BSC指出了
绩效管理与企业战略两者间的密切关系，并提出了设定指标的框架体系，包括：(1)学习
12
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
与成长；(2)内部管理；(3)客户价值；(4)财务。如下图所示：
图24：平衡记分卡的四个维度
学习与成长是提高员工素质的必要手段，也是是企业保持长久竞争力和可持续发展
的基础：企业通过提升员工素质为客户制造出高质量的产品；客户的满意反过来又为企
业带来更大的经济效益。科学的BSC同时强调财务指标和非财务指标，财务性指标是结
果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。[1引。
2．3关键绩效指标体系及其构建
2．3．1什么是关键绩效指标
企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是管理企业绩效的基础，它
将企业的战略目标分解为具体的、操作性强的工作目标。KPI使部门和个人明确其各自
对应的绩效指标。关键绩效指标将工作人员工作绩效进行了量化，具有非常有效的操作
性。
2．3．2关键绩效指标的特点
(1)关键绩效指标的分解源于对公司战略目标的分解
首先，各岗位绩效指标衡量的内容最终取决于公司的战略目标。关键绩效指标作为
公司战略目标的组成部分或支持体系，其岗位职责就是实现组织战略目标的相应部分；
如果KPI与公司战略目标相脱节，则它所衡量岗位的工作目标就会与组织战略不一致。
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
其次，KPI源于对组织战略目标的分解、进一步细化和发展。公司战略目标具有指
导性、概括性和长期性，而各岗位的关键绩效指标具有针对性、具体性和可衡量性。因
此，关键绩效指标是组织战略对各岗位工作绩效要求的具体体现，是真正驱动公司战略
目标实现的具体因素。
最后，关键绩效指标是根据不同阶段组织战略目标的不断发展进行相应调整的。当
组织战略重点发生变化时，关键绩效指标必须根据组织的战略内容进行相应修改114]。
(2)关键绩效指标只对绩效中可控制的部分进行衡量
组织经营活动受内外因相互作用，其中内因是可以由企业进行控制的，因此这也是
关键绩效指标可衡量的部分。关键绩效指标一般要刨除外界的因素影响，而尽量反映自
身的直接控制结果。比如，衡量销售部市场开发能力指标有销售量与市场份额，销售量
是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中不可控变量是市场总规模。因此，两者比较，
更能体现职位绩效核心内容的是市场份额，所以市场份额更适合作关键绩效指标。
(3)KPI衡量的是关键活动，而非所有过程
各岗位的工作内容都包含很多方面，尤其是高层领导者的工作内容更加难以界定，
而KPI并不是全面衡量所有工作和所有过程，而只是衡量那些对公司整体战略目标影响
较大的那些重点工作。
(4)KPI是整个组织共同参与完成、共同认同的
KPI的制定是组织全体人员共同参与完成的，是整个组织对绩效管理达成的统一认
知，而不是由以上压下强制执行。
KPI的特点决定了KPI在组织中的不可替代的重要作用。
首先，KPI是公司战略目标的分解，它是推动组织战略在各单位各部门得以执行的
有力武器；
其次，由于KPI是全体员工对工作职责和关键绩效的共同认知，因此组织的各层员
工有了共同的奋斗目标：
第三，KPI使得绩效管理透明、符合现实情况、并且管理指标可以衡量；
第四，由于KPI反映的是公司关键经营活动，因此它为员工指明了哪些活动对企业
战略起决定性作用，从而为员工指出了工作重点：
第五，通过对KPI执行结果的不断总结和反馈，可以是相关管理人员及时发现执行
过程中存在的问题，并不断加以完善。
14
以战略绩效管理为核心的人力资源1ij息系统改计与开发
2．3．3KPI确定与设计的基本思路
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的关键成功因素分析法来确立的。关键成功
因素分析法的基本思路是分析企业获得成功的关键成功领域(KRA)；再把关键成功领域
分解为关键绩效要素(KPF)；为便于对这些要素进行量化考核与分析，再进一步将关键
绩效要素细分为关键绩效指标(KPI)。
关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：
企业级关键绩效指标；
部门级关键绩效指标；
员工个人级关键绩效指标。
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
3高职院校战略绩效管理体系的构建研究
3．1高职院校战略人力资源管理体系的构建指导原则
3．1．1高职院校战略人力资源管理体系需要重点解决的管理问题
根据前面“2．2．2战略与绩效管理脱节的原因"及“2．2．3战略性绩效管理实施中
的失误及其应对措旌”两个小节所论述的原理，高职院校在构建人力资源管理体系时需
要重点解决如下管理问题：
(1)战略需要自上到下高效率地传达，实现全员及时理解学院的发展战略；
(2)绩效管理的考核指标需要避免传统的侧重财务效益的指标，实现与学院战略
目标的承接。而要做到这一点，必须在绩效指标的设计中引入平衡记分卡的评价方法，
根据学院不同部门的特点将平衡记分卡的四个维度分别有所侧重地融入绩效指标中：
(3)学院战略的制定虽然本身不属于人力资源管理的范围，但错误的、不适当的
战略，会导致人力资源的管理失去根本的指导方向。因此，最重要的事避免战略的空洞
性，战略制定管理与人力资源管理两者是有机结合体，两者不能分割；
(4)绩效指标的设计，要保证部门目标协调一致性，而不能有冲突，这就要求合
理分解那些需要各部门协调的指标， 并要将部门的协作作为一项考核指标列入其中。
(5)绩效指标体系的执行效果要及时根据各业务单元绩效的完成情况及时进行反
馈，因此需要及时收集和处理、分析各种绩效信息，以便使问题得到及时解决，并及时
反馈给当事人。
(6)绩效管理应该是全体员工共同参与的，所有应该使每个员工都能各自的绩效
指标，并及时从组织中得到及时反馈及帮助和指导。
(7)人力资源管理需要信息化系统做支撑。
3．1．2高职院校战略人力资源管理体系的构建思路
主线：战略一KPI体系(KPA、KSF、KPI)，三层次均与平衡记分卡四维度相结合；
基础：人力资源岗位信息、档案信息、培训信息、薪酬信息等；
保障：知识管理；
支持：人力资源管理信息系统，与oA相结合，知识管理相结合。
16
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
3．1．3高职院校战略人力资源管理系统的构成
高职院校战略人力资源管理系统的构成如下图所示：
图3．1高职院校战略人力资源管理系统的构成
如上图所示，高职院校基于外部的产业环境和生源中学环境制定学院定位、愿景与
发展战略，依据学院战略制定人力资源战略与规划，然后以“战略性绩效管理"为核心，
构建学院的战略人力资源管理系统，包括组织架构、工作分析、人才招聘选拔、员工培
训开发、薪酬管理、职位变动管理、职业生涯管理等。
3．2高职院校战略性绩效管理系统的构建
高职院校战略性绩效管理系统的构建包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反
馈、绩效薪酬等环节。本院在过去的管理实践中已经建立起流程较为完善的绩效计划、
绩效监控、绩效评价、绩效反馈、绩效薪酬相关的运作体系，根据前述战略性绩效管理
相关的理论对学院绩效管理多年来运作效果不佳的原因进行分析，发现问题主要出在两
17
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
个方面[15l：
(1)绩效计划过程中“以战略为导向的关键绩效指标体系构建"过程的缺失，学
院过去对绩效指标的构建按照传统方法实现，既缺乏对学院战略的有效承接，也缺乏对
国家教育部高职专业建设评价指标体系的对接。
(2)绩效管理过程基本依靠传统的纸质文件传递、汇总手段，缺乏完善的基于校
园网络运行的信息化系统的支持，导致信息传递和处理效率低、统计分析实时性效果差，
不能有效地导向领导决策支持。’
“以战略为导向的关键绩效指标体系构建’’与“战略绩效管理信息系统"的缺失，
形成学院战略绩效管理效果不佳的瓶颈问题。解决这两个问题，是本课题研究的主要任
务。
基于上述指导思想，我院以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统的设计要点包
括：
(1)针对学院战略承接的关键绩效指标体系的信息化系统部分设计。
(2)战略环境分析的基本功能设计；
(3)人力资源基本信息管理功能设计；
(4)辅助部分：知识管理、网络办公的功能设计。
18
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
4基于战略绩效的人力资源系统总体设计
4．1基于战略绩效的人力资源系统总体结构
图4—1基于战略绩效的人力资源系统总体结构图
如上图所示，基于战略绩效的人力资源系统从总体结构上讲分为主系统部分和辅助
系统部分。主系统部分为“战略绩效人力资源系统’’，包括三个子系统，即：战略环境
分析子系统、人力资源基础管理子系统、关键绩效指标管理子系统；辅助系统部分包
括“知识管理系统"、“网络办公系统"。各部分及其子系统之间相互作用、互为依存，
共同形成一套完善的基于战略绩效的人力资源系统总体解决方案。
4．2子系统功能定位研究
4．2．1战略环境分析子系统
一、战略分析的目的及作用：
战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争
力，明确企业的发展方向、途径和手段。
19
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析
的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企
业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
二、学院战略环境分析的内容：
学校战略环境分析，包括外部环境和内部环境分析。外部环境分析包括学校所处的
政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等内容。而学校的内部
条件分析包括：教学方面、经营方面、人员素质方面、管理素质方面、财务方面、招生
能力。
三、SWoT分析法内容：
SWOT分析法是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通
过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)
和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争
优势的定位。此方法主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威
胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内
部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
四、Swcrr分析法的分析步骤如下：
l、罗列学校的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、w0、wT策略进行甄别和选择，构造SWOT矩阵，将调查得出的
各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些
对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将
那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
五、系统阐述：
本系统研制的主要功能定位在“战略绩效管理一，因此，系统中并不需要追求全面
涵盖学院战略管理的全程功能需求(即：战略分析、战略制定、战略实施)，只需要加
入战略环境分析相关的功能即可构建出满足实际需求的战略环境分析子系统。在规划设
计这一部分功能时，依据学院的实际需求，根据战略环境分析工具“PEST分析"、“SWOT
分析’’的原理，在该子系统中实现“PEST分析"、“SWOT分析"的信息化功能即可。
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
4．2．2关键绩效指标管理子系统
一、KPI建立的要点
建立KPI指标的要点在于系统性、流程性和计划性。
1．首先须明确学校的整体战略目标，并采用鱼骨分析法、头脑风暴法等手段找出学
校的工作重点。接着再用头脑风暴法等手段找出个关键业务领域的相关关键绩效指标
(KPI)，也就是企业级KPI。
2．各学院院长依据学校级KPI建立院级KPI，并对本院的KPI进行分解，确定各要
素目标，通过分析诸如人、技术等绩效驱动因素，明确实现目标所应用的工作流程，分
解出各院级的KPI。
3．各院的院长和本院相关人员共同研究，将KPl分解为更具体详细的KPI及各岗位
的业绩衡量指标。员工考核的依据就是这些业绩衡量指标。这种建立KPI体系的过程，
既是全院教职员工向学校战略目标努力的过程，也对各部门管理者的绩效管理工作起到
督促作用。
4．指标体系建立后，还须设定评价标准。通常，指标解决的是“评价什么"的问题，
指从哪些方面衡量和评价工作；而标准解决的是“被评价者怎样做，做多少”的问题，
指在各项指标上应达到什么样的水准。
5．须审核各关键绩效指标。例如：全部指标能否评价被评估者80％以上的工作目标，
关键绩效指标是否具有可操作性等等。审核的目的是保证关键绩效指标客观、全面地反
映被评价者的绩效。
二、体系建立流程
KPI指标的提取流程如下：
1．对学校战略目标进行分解，分析并建立各子目标并找出与关键工作的联系。学
校的总体战略目标一般可分解为几个主要的子目标，这就需要学校的主要业务流程的支
持来完成这些子目标。
2．确定各支持性业务流程目标。在确定了支持性业务流程后，需确认流程本身的
总目标，并将该总目标在不同维度上进行细致分解。
3．建立各相关业务流程与各职能部门的联系。通过建立流程与工作职能之间的关
联，从而建立部门绩效指标与学校总体战略之间联系。
4．提取部门级KPI指标。通过以上所建立的流程重点和部门职责间的联系，提取
2I
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
部门级的KPI指标。
5．根据业务流程、部门KPI及各岗位的职责，建立并统一学校目标、流程、职能
等方面协调和统一[24]。
三、系统功能实现
关键绩效指标管理子系统要求实现全员范围内的KPI体系三级分解管理功能，即按
照“学院级、部门级、员工级"进行KPI体系分解管理，学院级领导能够查看所管辖范
围内的下属各级部门、员工的KPI指标信息，部门领导能够查看本部门及其下属员工的
KPI指标信息，员工可以查看个人的KPI指标信息。KPI体系三级分解过程中，需要保
证每一级的分解信息都是基于平衡记分卡的四个维度实现的，只不过在实际的分解过程
中，不同的部门、不同的业务特点决定了平衡记分卡的四个维度侧重点有所不同。这就
要求关键绩效指标管理子系统在信息化实现过程中既考虑到三级分解的实现，也充分考
虑到每一级满足四个维度的应用。
4．2．3人力资源基础管理管理子系统
人力资源基础管理管理子系统包括人力资源基础管理的常用功能，如：员工档案信
息管理、员工薪资信息管理、招聘信息管理、培训管理、部门设置、岗位分析等功能。
人力资源基础管理管理子系统是整个系统运行的基础。每一项功能又需要包括相应的子
功能，如：员工档案信息管理应该下设“员工档案新增管理、修改管理、删除管理、条
件检索管理、报表打印管理、统计分析与图形化结果输出管理"等功能单元模块。
4．3辅助系统功能定位研究
4．3．1知识管理系统
一、什么是知识管理
知识管理(KnowledgeManagement，KM)是对企业各种知识(显性知识和隐形知识)
进行共享，通过集体的智慧提高组织的竞争和应变能力。知识管理包括下面几个方面：
建立本组织内部知识库；建立体系促使员工问知识交流；创造尊重知识的氛围；知识资
产化。
知识管理是指在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，
透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
统内，形成永不问断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为
管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变化。现代企业，
特别是进入21世纪以来，知识已经成为企业创造和保持竞争优势的关键。
二、企业实施知识管理的原因在于：
1．市场的竞争：市场竞争的激烈使得创新的速度越来越快，因此组织就必须不断更
新知识，通过更新知识给组织和社会创造价值；
2．顾客导向：为满足客户，为客户创造价值，就必须掌握足够的知识并不断学习新
知识；
3．员工工作流动性加快：随着员工工作流动性加快，组织如果不能有效管理其知识，
就可能会失去组织知识基础或导致知识体系不完善；
4．环境的变化性：市场的竞争通常导致环境不断变化，在环境的动态变化下，技术
革新的速度不断加快，因此不断学习已成为企业生存和发展的根本保证，企业的核心技
能也逐步转员工获取知识和使用知识的能力，知识成为组织最宝贵的资产之一；
5．全球化的要求：全球化经营要求组织具备获取与转换知识的能力和交流沟通能
。丘1
力。这就要求组织具备学习能力，加强企业核心竞争力就必须通过学习来保证～。。
高校属于知识密集型的单位，一方面，知识的增长、或者说知识资产的增长，是考
核高校发展绩效最重要的指标之一；另一方面，关键绩效指标与平衡记分卡结合的各个
维度，特别是“学习发展维度、流程改进维度"等，都是建立在组织学习、知识发展的
基础上的，没有知识的创新、积累、整合、存储、共享机制，员工无论如何努力工作，
也很难实现组织的高绩效。因此，知识管理体系的引进，对人力资源管理体系而言，并
非可有可无，而是非常必要。基于此，知识管理系统就成为人力资源管理系统的一个非
常必要的辅助系统，知识管理系统的构建就成为人力资源管理系统开发研制过程中必不
可少的一个重要环节和组成部分。
4．3．2网络办公系统
如上所述，基于战略绩效的人力资源系统实质上是以战略环境分析子系统为前台支
撑、以人力资源基础信息管理子系统为基本支持、以战略绩效管理(KPI与平衡记分卡
体系)为核心、以知识管理系统为重要辅助的新型信息化系统，这样的一个系统在实际
运行过程中势必带来方方面面的日常工作如公文的处理、收发文、各种审批、请示、
信息的发布、共享资源的上传下载等功能需求，这就要求一套功能上比较完善、同时又
23
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
针对战略绩效的人力资源系统总体运行需求特征而特别改进设计的网络办公系统(NOA
的支持。引进网络办公系统，并非随意拿一套oA系统挂接在上述人力资源系统上就能
满足要求的，而是应该结合系统的特点、参照一般的OA系统设计原则，有针对性地实
现。
24
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
5系统详细设计
5．1总体设计
5．1．1项目规划
基于战略绩效的人力资源系统是一个典型的数据库开发应用系统，由战略环境分析
子系统、关键绩效指标管理子系统、人力资源基础管理管理子系统、辅助系统等部分组
成，规划系统功能模块如下：
口 战略环境分析子系统
该子系统主要功能是实现“PEST分析"、“SWOT分析"的网络信息化管理。
口 关键绩效指标管理子系统
该子系统主要功能是实现全员范围内的KPI体系三级分解管理功能。
口 人力资源基础管理管理子系统
该子系统实现人力资源基础管理的常用功能，如：员工档案信息管理、员工薪资信
息管理、招聘信息管理、培训管理、部门设置、岗位分析等功能。
口辅助系统
该子系统包括实现知识管理、网络办公相关的功能。
5．1．2系统业务流程分析
基于战略绩效的人力资源系统包含两大类用户角色，即管理员和用户，管理员具备
超级权限，负责系统的数据初始化设置、各类用户权限分配、操作日志管理、数据备份
恢复等工作；用户依据权限的不同，分别执行不同的操作功能。下面以人力资源基础管
理子系统为例，说明该系统的操作流程图，如图5-1所示：
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
图5．1：人力资源基础管理子系统业务流程图
上图所示仅为人力资源基础管理子系统业务流程简图，需要说明的是，用户根据
其岗位业务需求特点，进一步分为不同的子用户角色，如：人力资源主管角色、人力资
源薪资管理角色、人力资源档案管理角色、普通教师角色、学院领导角色等，不同的角
色给予不同的权限分配，依据权限的不同，对应的操作功能也不同。例如：系统管理员
可依据学院的要求，将某员工设置为人力资源主管角色，并分配相应功能模块的相应操
作权限，则该人力资源主管角色用户登录系统后，可以浏览检索所有的员工档案信息、
薪资信息、培训信息、招聘信息等，同时对各类信息进行统计分析等操作，但对于各类
信息的管理操作，包括数据的增加、删除、修改，人力资源主管用户角色则不具备相应
的权限，这种权限由具体的岗位角色负责。这样就保证了系统的运行效果与实际工作的
业务流程是一致的。
26
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
5．1．3系统功能结构图
5．1．4子系统总体功能结构图
图5．2系统功能结构图
篇幅所限，本文仅以人力资源基础管理子系统和关键绩效指标管理子系统为例进行
说明。
人力资源基础管理子系统功能结构如图5．3所示：
图5．3人力资源基础管理子系统功能结构图
关键绩效指标管理子系统功能结构如图54所示：
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
5．1．5系统设计目标
图54关键绩效指标管理子系统功能结构
本系统主要实现如下目标：
口对人力资源的基本信息进行管理。
口 管理员工信息(即人事管理功能)，包括档案、培训、考勤、薪酬等。
口 实现基本的战略环境分析功能。
口 实现关键绩效指标管理功能。
口 实现知识管理功能。
口 实现各种信息的模糊检索功能。
口 实现相关信息的统计分析与报表输出功能。
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
口 实现网络办公支持功能。
口 最大限度地实现易安装性、易维护性和易操作性。
口系统运行稳定、安全可靠。
5．2开发工具与数据库的选择
5．2．1Delphi
Delphi基于Pascal语言，具有语法严谨、结构清晰、可读性强和代码执行效率高等
优点；最重要的是，它功能强大且灵活易学，利用Delphi，我们在Windows平台下几乎
可以做任何事情。Delphi在开发数据库和网络应用程序上具有极大优势，先后在低端
战胜了VisualBasic，在高端战胜了PowerBuilder，成为了W-mdows平台下最好的开发
工具之一。系统原型及C／S结构部分的开发选择Delphi7作为开发工具，在于该开发工
具的如下优势：
◆企业应用的MDA开发
◆可视化的快速Web开发
◆内建的对Linux的跨平台支持
◆企业级的报表能力
◆免费的DataSnap多层应用开发
根据系统原型及C／S结构部分开发的技术需求，Delphi7完全能够满足开发的要求，
因此，系统原型及C／S结构部分的开发选择Delphi7作为开发工具。
5．2．2ASP．NET
ASP．net作为建立在通用语言上的程序构架，能被用于一台Web服务器来建立强大
的Web应用程序。系统的Web应用部分采用ASP．NET开发技术，选择VS．NET2005作为
开发工具，是因为其如下优势：
◆执行效率的极大提高。ASP．net是把基于通用语言的程序在服务器上运行，是将
程序在服务器端首次运行时进行编译，而非一条一条进行解释，因此效率得到极大提高。
◆世界级的工具支持。ASP．net构架可以在VisualStudio．net开发环境进行开发，
所见即所得。
◆强大的适应性。因为ASP．net是基于通用语言的编译运行的程序，所有几乎可以
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
运行在全部的平台上。通用语言的基本库，消息机制，数据接口的处理都能无缝的整合
到ASP．net的Web应用中。
◆简单而且易学。
◆管理方便，效率高。
◆安全性好。
5．2．2数据库SQLServer
SOLServer2000完全能够满足本系统的数据管理与维护要求，系统后台数据库选
择SOLServer2000。
5．3数据库设计
本系统采用SOLServer2000数据库，数据库名称为DBHR。下面以关键绩效指标
管理子系统对应的数据表设计为例，说明数据库E-R图及主要数据表的结构。
5．3．1数据库E-R图分析
根据前面对系统功能需求所作的分析，规划出满足用户需求的各类实体以及它们之
间的关系图。关键绩效指标管理子系统对应的数据库可以规划出数据库实体对象分别为
副总裁实体、部门经理实体、普通员工实体。分别图例说明如下：
“’
1．分管总裁实体E-R图，如图5．5所示。
图5．5分管总裁实体E-R图
3I
2．部门经理实体E-R图，如图5-6所示。
图5-6部门领导实体E-R图
3．普通员工实体E-R图，如图5．7所示。
图5．7普通员工KPI实体E-R图
5．3．2数据库命名规范
数据库命名以字母“1)b”开头(第一个字母大写)，后面加数据库相关英文单词或
缩写。例如，人力资源数据数据库命名为：nb—ERM。
数据表命名以字母“Tb"开头，后面加系统中完成各项需求的匹配名称。如，“关
32
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
键绩效指标KPI"数据表命名为：Tb—KPI。
字段命名采用英文单词或词组命名，如找不到专业的英文单词或词组，可以采用意
义相近的单词词组代替。
以战略绩效笪里塑堡：堂箜△垄窒堡焦星墨笙垦生墨茎垄 一一一—————————————————————————————————————一
6系统技术实现
系统技术实现以KPI系统设计为例，说明利用Delphi开发工具实现的编程方法。
6．1主操作界面设计
图6．1关键绩效指标管理子系统主操作界面
如图6一l所示，主操作界面包括功能菜单、工具栏、KPI体系导航栏、KPI信息浏
览等部分
6．2主窗体加载事件的程序设计
主窗体加载
procedureTForm_main．FormShow(Sendcr：．TObjec0；
vat
Tree,TreeI,Tree2,Tree3,Tree4，Tr∞5,Tree6,Tree7：Yl'reeNode；
begin
withqy_flldo
弘
begin
sql．clear；
sql．add(’selectKRA名称fromⅪ认t)；
close；
Active：=false；
prepared：=false；
prepared：=True；
Active：=True；
first；
whilenotEofdo
begin
Tree：--tree啊ewl·Items．AddChild(trccvicwI．Items[0]，fieldbyname(’KRA名称．)．asstring)；
．Tree．Imagelndex：=1；
Tree．SelectedIndcx：=2；
Next；
end；
end；
TreeView2．items．clear；,
Trcel：--treeview2．Items．AddChild(trcevicw2．Items．OetFirstNode，。KRA—锐珍l(1’F)；
№1．1magelndex：=0；
Tree1．SelectedIndex：---O；
诵Ⅱlqy_f12do
begin
sql．clear；,
sql．add('select·fi'omKRA’；
close；
Active：=false；
prepared：=false；
prepared：=True；
Active：=True；
first；
whilenotEofdo
begin
Tree2：-h'eeview2．Items．AddChild(trecview2．1tcrns[0]，fieldbyname(’KRA名称．)．asstring)；
Tree2．Imagelndex：=1；
Tree2．Selectedlndex：=3；
withqy_f13do
begin
35
close；
sql．Clear；
sql．add(’select}fromKPFwhereKRA名称2：a．)；
paranaetom．parambyname(’at)．value：=qy_f12．fieldbyname(’KRA名称’)·弱string；
open；
whilenoteofdo
begin
Tree3：--treeview2．Items．AddChild(tree2，fieldbyname(’loF名称f)．asstring)；
Tree3．Imagelndex：=2；
Tree3．Selectedlndex：=3；
next；
end；
end；
Next；
e咄
end；
／／rreeview2．FullExpand；
Tl惋Ⅵew3．items．clear；,
Tree4：--treeview3．Items．AddChild(treeview3．Items．GetFirstNode，’KRA_->>>KPF)；
Tree4．Imagelndex：=0；
Tree4．Selectedlndex：---0；
、Ⅳitllqy_f14do
begin
sql．clear；,
sql．add('select·fromKRA．)；
close；
Active：---false；
pIq姗丽：=false；
prepared：=Tme；
Active．-=True；
first；
whilenotEofdo
岫
Try5：--tr捌ew3．Items．AddChild(treeviow3．Items[0]，fieldbyname(’KRA名称-)．asstring)；
Tree5．Imagelndex：2l：
Tree5．Selectedlndex．---3；
witlIqy_f15do
begin
close；
36
sql．Clear；
sql．add(’select·fromKPFwhereKRA名称=：a’)；
parameters．parambyname(⋯a)．value：2qy_f14．fieldbyname《’KRA名称’)．asstring；
open；
whilenoteofdo
begin
Tree6：2treeview3．Items．AddChild(tree5，fieldbyname(’KPF名称．)．asstring)；
Tree6．ImageIndex：=2；
’
Tree6．Selectedlndex：=3；
withqy_f16do
begin
close；
sql．Clear；,
sql．add(’select·fromKPlwhereKPF名称=：b．)；
parameters·pammbyname《'b’)．value：=cly_f15．fieldbyname(’ⅪPF名称-)．asstring；
open；
whilenoteofdo
begin
Tree7：--trecview3．Items．AddChild(tree6，fieldbyname(’KPl名称．)．asstring)；
Tree7．Imagelndex：=2；
Tree7．Selectedlndex：=3；
next；
end；
end；
next；
end；
end；
Next；
end；
end；
／／Treeview3．FuUExpand；
end；
37
6．3树形导航数据检索的程序设计
树形导航数据检索相关的操作界面如下图6-2所示：
■嚯7】■Pl¨‘tj·‘-jl?--H一，?‘-’饥——一⋯⋯⋯一⋯一～～li ．．⋯．～I -4毫窨i门1：肄昌T，娃业媛嗍系溉 l觥部腿织溉I l工号，。I姓名。|，I性飘卜缓帮门I=皈部门 I学J力 l所字专业一，t，，跃承宅晒话 1+堋l4蹦!
毳
日◆缈：?旰一>>>炯 _ 一⋯⋯一i一一 {j@毂学 藩·◆嗣购
j一殓，提程建设
．殓，教材建设 幽《缀霪簇篱鳃黧墓纛穗缀蒸蒸貔鏖磊黔露掣{；一B实验实调建设
rl玉馥学科研 }襄费工承担酌尘蝴KPI任务虾 一 ’1 ，+ ～j ，麓崩蠡。僦#l摧。#掣。，。加·’
．一B职业资格汪书教育 I企业媛K鹇称 一 I承担员工工号I承担员工姓名I承担—镊部门名称I承相一tiltlli'-!．名tll—i *；’-眵专业竞赛建设
j 一一 蕤!西科研 羹阉西人力资疆囝财务 。
+西学生管理
．西后勤管理 幽《黪篾黧嬲攥唿篡雾露愿纂奠墨篡曩掣{：
萋
』
；i÷7⋯I⋯I"⋯。IH一。纛⋯．旗纛噍纛施籀蹴编b瓿g磊纛藏&i～‘·{j
企业级KPl名称 I I 《；
承tl--titlilIFllltll t I 霉
馨
承担=缀部九名季长 I I ≤}
承担员工工号 { I承担员工蛙名。 I 2：缀豳磁鳓瞬凝龋㈣l移蝴嗍⋯二． 。。。
圈 j
缈。
鬃。
荔
矿
：
鍪 ●‘ 萄!，
图6—2树形导航数据检索相关的操作界面
程序设计如下：
procedureTFormmain．Tl优Ⅵ倒矿lDblClick(S∞dec1’object)；
vatList：TTreeNode；
begin
List：=TrecVicwl．Selected；
ifTreevie～vI．∞l∞tcd◇Nilthen
ifTreevi刖v1．selected．Level=I
then
begin
withqyjido
begin
close；
38
sql．Clear；
sql·add(‘select·froml汛～whereKRA名称一+quotedstr(List．Text))；
close；
Active：=false；
prepared：=false；
prepared：=True；
Active：=True；
end；
end
elseifTrc圮viowl．selected．Level=O
then
begin
、Ⅳinlqy_lldo
begin
close；
sql．Clear；,
sql．add('select·froml(I认’)；
close；
Active：=false；
prepared：=false；
prepared：=True；
Active：=True；
end；
end；
6．4员工对应的KPI数据检索的程序设计
员工对应的KPI数据检索相关的操作界面如下图6-3所示：
39
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
所属KRA
所屠r,FF
K一名称
固壅堕至二二二二二二二二二=] ．
图6—3员工对应的KPI数据检索相关的操作界面
程序设计如下：
procedureTForm_main．DBGrid8DblClick(Sender：TObject)；
‘
begin
、历Ⅱlqy_ygkpilldo
begin
close；
sql．Clear；,
sql．add('select·from员工KPlwhere承担员工工号--'+quotedstr(qyllygda．fieldbyname(’工号
t)．asstring))；
close；
Active：=false；
prepared：=false；
prepared：=True；
Active：=True；
end；
end；
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
6．5公共父窗体的设计
公共父窗体的设计期界面如下图6—4所示：
图6—4公共父窗体的设计期界面
程序设计如下：
procedureTForm_凇．BitBtn1Click(Sender：TObjeet)；
begin
datasoureel．DamSet．Append；
DBNavigatorI．Enabled：=false；
BitBtn1．Enabled：=false；
BitBtn2．Enabled：=false；
BitBtn3．Enabled：=faise；
BitBtn4．Enabled：=true；
BitBtn5．Enabled：=true；
panel1．Enabled：=true；
4l
以战略绩效管堡塑堕：尘塑△垄窒塑笪星墨竺堡生皇茎垄 ．——————————————————————————————————————————————一一
end；
procedureTFonn_磁．BitBtn2Click(Sender：TObject)；
begin
datasoureeI．Edit；
DBNavigatorl．Enabled：=false；
BitBtnt．Enabled：--false；
BitBtn2．Enabled：--false；
BitBtn3．Enabled：----false；
BitBtn4．Enabled：--true；
BitBm5．Enabled：--true；
BitBtn4．Enabled：=false；
BitBtn5．Enabled：=faise；
panelI．Enabled：=false；
end；
43
以战略绩效管理为核心的人／J资源信息系统设计与开发
7结论
本文从总体上论述了以战略绩效为核心的人力资源管理系统的设计思路及实现方
法，与传统的信息系统开发设计的流程不同，本文的思路是从管理原理的分析入手，这
样做的结果能够保证系统最终设计的结果符合科学的管理业务操作流程，从而能够真正
提高管理效率，这是本文的创新点之一。
另一方面，对于人力资源系统的规划设计，本文并不是围绕设计一个单纯的人力资
源管理系统，而是以人力资源基础信息管理为基本支持、以战略环境分析子系统作为前
台支撑、以知识管理和网络办公为辅助，各个子系统相互作用、相互协作，共同实现系
统的核心部分一战略绩效的管理，这是本文的创新点之二。
由于时间较短，实事求是而言，半年的时间对于完成这样一个复杂的、实际的信息
化项目是远远不够的，因此，本文所论证的系统在技术方面仅仅对战略绩效部分给出了
C／S结构下用Delphi编程开发实现的方法及部分示例代码，实际上，本系统的绝大部分
功能需要利用ASP．NET等Web开发技术实现，对于这一部分本文仅仅从理论上论证了
可行性，技术实现的说明尚嫌不足。另外，本系统在实际投入运行后，是否需要进一步
结合高职教育的特点作更加具体的功能改进?如：与以就业为导向的教学管理系统有机
结合，或者系统在规划设计过程中预留下对应的接口，等等问题，都是有待改进商榷之
处。
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统改计与开发
参考文献
李剑、叶向峰．员工考核与薪酬管理【M】．企业管理出版社．2006年．
理查德·威廉姆斯．组织绩效管理[M】．清华大学出版社．2003年．
胡君辰、郑绍镰．人力资源开发与管理【M】．复旦大学出版社．2005年．
方振邦．战略与战略性绩效管理【M】．经济科学出版社．2006年．
张兽雄、柳博．现代人力资源管理【M】．华南理土大学出版社．2006年．
秦杨勇．平衡积分卡与绩效管理【M】．中国经济出版社．2005年．
付亚平、许玉林．绩效管理【M】．复旦大学出版社．2006年．
顾琴轩．绩效管理【M】．上海交通大学出版社．2006年．
杨诚．平衡计分卡与高校绩效管理创新[J]．会计之友2007年第1期．2007．
胡玉明．平衡计分卡是什么【M】．中国财政经济出版社． 2004年．
理查德·威廉姆斯．组织绩效管理【M】．清华大学出版社．2005．
孙波、饶征．以KPI为核心的绩效管理【M】．中国人民大学出版社．2006．
葛玉辉．人力资源管理【M】．清华大学出版社．2006．
储企华．现代企业绩效管理口旧．文汇出版社．2007．
孙永玲．平衡记分卡中国执行战略【M1．机械工业出版社．2003．
王珊．360度绩效评估在高校绩效管理中的应用[J]．重庆职业技术学院学报．2006．
刘世清、关伟．高校教师绩效开发与考核方法研究[J]．中国电化教育．2005．
余泽忠．绩效考核与薪酬管理【M】．武汉大学出版社．2006．
尤克强．知识管理与企业创新[M】．清华大学出版社．2003．
“
林东清．知识管理理论与实务【M】．电子工业大学出版社．2005．
7
丁蔚．企业知识管理系统实施研究【D】．南京大学博士学位论文．2001．
马新建．企业知识管理与企业组织创新嘲．技术经济与管理研究．2000．
胡大立、陈明．战略管理【M】．上海财经大学出版社．2009．
蔡剑．企业绩效管理清华大学出版社【M】．2007．
朱永庚．人力资源管理【M】．天津大学．2009．
‘哈佛管理前沿》编辑组．知识管理【M】．商务印书馆．2009．
明日科技．Delphi技术方案宝典【M】．人民邮电出版社．2008．
覃征．网络企业管理【M】．西安交通大学出版社．2001．
杨中科．JSP项目开发全程实录【M】．清华大学出版社．2007．
杨中科．J2EE开发全程实录【M】．杨中科清华大学出版社．2007．
罗斌．ASENET2．0管理系统开发经典案例【M】．中国水利水电出版社．2007．
罗斌．VisualC群2005管理系统开发经典案例【M】．中国水利水电出版社．2007．
房大伟、 庞娅娟．ASENET开发典型模块大全【M】．人民邮电出版社．2010．
刘乃丽．精通JavaEE项目案例【MI．人民邮电出版社．2008．
华传铭、梁冰．Delphi组件参考大全【M】．人民邮电出版社．2006．
45
，，，，，，，，，伽=．刁刃町习研刀踯观∞=．铂习q习q刁研绷∞U刁习q习
n口p
H佟№p隅p
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n伫口口口p口口口口口p
p
p
p睁p
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
致谢
在进行本课题时，我克服了各种困难，从中体会到工作取得进展后的无比喜悦。在
论文即将结束之际，我要向每一位关心和帮助过我的老师、同学、亲人和朋友致以诚挚
的谢意。
在这几个多月的系统开发设计过程中，学校及老师给予我多方面的支持与帮助，尤
其是我的指导老师，在设计过程中他始终如一地给予我真诚的帮助与细心的指导。在毕
业设计的过程中指导老师给我提出了很多中肯的建议，并且帮助我解决了一些毕业设计
过程中的疑难问题，给了我很大的支持和鼓励，带领我圆满的完成了本次毕业设计及论
文的撰写。他认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我受益匪浅。
正是由于指导老师的悉心指导和帮助，这才使我这次的毕业设计得以顺利完成。在本论
文完成之际，首先要向我的指导老师致以诚挚的谢意，是老师悉心的关怀与指导使得论
文得以完成，在此表示衷心的感谢。
同时非常感谢各位老师在百忙之中对我的论文进行评阅!
谨以此文献给他们!
以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发
今。
个人简历
1975年9月21日出生于山东省烟台市。
1994年9月考入杭州商学院计算机及应用专业，1998年7月本科毕业。
2008年4月考入中国海洋大学信息科学与工程学院计算机应用技术专业攻读硕士学位至
发表的学术论文
[1】 讨论项目管理在渤海集团公司IT服务外包项目实施中的应用．山东轻工业学院学报，2009，4
(1)：63-169
[2]大沽河水源地地下水总硬度的分析与研究．环境科学与技术．2008，12(12)：125～127
