企业战略管理
建立一套不依赖能人的战略体系
行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
第一章 企业战略概述
战略一词源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
为实现长期的生存和发展，综合分析内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。战略即做正确的事，战术即正确地做事。
战略是什么
毛泽东说，战略是战争全局性规律的东西。
冯·纽曼说，战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。
德鲁克说，战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。
战略是一种计划(Plan) 战略是一个事先的有意识、有目的的设计。
战略是一种计策(Ploy) 作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的计策。
战略是一种模式(Pattern) 体现为一系列的计划和行动。
战略是一种定位(Position) 即企业确定自己在市场中的位置。
战略是一种观念(Perspective) 体现决策者和员工对客观世界共有的认识。
名家论战略
全局性：从全局的角度出发，确定组织发展的远景和行动纲领。
长远性：着眼点是组织的未来，是为了谋求组织长远的发展和利益。
纲领性：一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。
客观性：必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。
竞争性：重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。
风险性：战略着眼于未来，充满不确定性，战略方案带有一定的风险。
战略基本特征
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？
爱默生
韦尔奇
每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。
我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。
对没有战略的企业而言，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也会耗尽燃料。
为什么需要战略
1、指明方向：企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
2、提高预见：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
3、成败关键：兰德公司，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。
海量的用户群，功能捆绑推送
研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力
整合并购策略，快速响应市场需求
【案例】腾讯战略版图的核心策略
从定位高端的品牌战略、高瞻远瞩的战略路径、孤注一掷的战略选择、全面立体的标杆学习、持之以恒的质量管理、完备齐全的研发设计、大刀阔斧的结构调整、李健熙的领导、人才第一主义等方面，详细阐述了三星公司的成功之道，
彼得 德鲁克：
在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。
那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
德鲁克
优秀企业的战略之路
三星、苹果、联想、华为、万科…..
公司战略体系/层次
公司总战略
事业部战略
职能战略
战术
强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、紧缩战略、组合型战略。
即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略。
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。
战略管理的 基本原则
一、适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展受企业内外各种环境因素的影响。
二、全程管理原则
战略管理是一个过程，包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。
三、全员参与原则
决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
四、整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
五、反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。只有不断地跟踪反馈，方能保证战略的适应性。
战略管理的基本步骤
主要的战略研究流派
设计学派（蜘蛛）
计划学派（松鼠）
定位学派（水牛）
企业家学派（狼）
认识学派（猫头鹰）
学习学派（猴）
权势学派（狮子）
文化学派（孔雀）
环境学派（鸵鸟）
结构学派（变色龙）
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
第二章 战略思维
不战而屈人之兵，善之善者也！
战略思维就是关于实践活动的全局性思维，是研究全局性、长远性和根本性认识规律的思维方式。简而言之就是得出战略这一结果所运用的思考方式、方法。
再深一步，战略的问题是一个全局性的问题，应用战略的眼光来看待问题和形成思想就是战略思维。战略是结果，思维是过程。制定战略的过程就是战略思维的过程。
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
——《孙子兵法》
何谓战略思维
为什么中国人缺乏战略思维？
为什么iPad这样的产品出现在了美国而不是中国？
十年、二十年之后，中国能成为全球经济的领导者吗？
中国的彩电、空调、冰箱、洗衣机、微波炉都是世界第一。这么多第一里面，有几个是中国人发明的？中国企业做出过哪些重大技术创新？
钱学森之问：为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？
为什么恐龙在绿洲中灭亡了，而骆驼却在沙漠中存活下来了？
人为财死，鸟为食亡，钱可以让活的精彩，而空气是让你活得长的关键！
为什么肯德基出现了苏丹红事件，今天依然长盛发展，而三株却因某偶然事件走向了衰亡？
客户是如水之于鱼、空气之于人一样的东西，始终以客户价值为核心。客户决定企业的生存与发展。
是什么东西让企业活得长？
---怕死才能活得长
你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。
如果经典的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能是环境发生了变化。我们这个时代最鲜明的特征是变化、急剧的变化。
英特尔安迪·格鲁夫：只有偏执狂才能生存。
比尔·盖茨：微软离破产只有18个月，也永远只有18个月!
张瑞敏：要做一个伟大的企业，对待成就永远要战战兢兢，如履薄冰
波音公司在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假想新闻。
思危是一种战略
放弃是一种战略
战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，也就是有所为，有所不为。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的要求。
就是选择不做什么。许多企业不成功往往不是因为机会太少，而是因为机会太多，不懂得放弃。什么都想做，什么也做不好，选择容易，放弃很难！
乔布斯愿意拿出7年时间去开发iPad，而不愿意为它支付丁点的广告费；杰克韦尔奇数一数二市场原则，立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
万科经过十多年的发展之后，已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。1994年，进行了一次战略大调整--做减法，开始走上专业化的房地产公司的发展道路，为后来的企业发展方向奠定了战略基础。
坚持是一种战略
积弱不振的公司多半没有采取其中一种战略，或者采用了其中任意一种，却在短时间内更换战略，没有前后一致。变来变去就等于没有方向，哪怕是一个有问题的方向也比没有方向强得多。
哥伦布说，凡是已经决定的就是对的，即使决定是错的,那我们也可以通过执行来把事情做对,而不是再回头讨论。“如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。
要么电商，要么电伤，电商转型，不是选择题，而是必选题！无电商，则无商--所有的战争都在争夺客户。
不要看行业与产品，要看你的客户，只要他天天都在手机上获得资讯，都在网络上寻找答案，那么，你所在的行业就已经电商化了，因为，你的竞争对手完全可能正在通过移动互联网瞬连他们，聚合他们。
电商不是一个简单的销售行为，是一种思想，是一种生活方式。
大部分人将电商理解成网上开店，这种理解下90%的网商是失败的。
不管什么行业，消费品、工业品、房产还是服务业，一切都将电商化。
电商化不是一个销售部的事情，必须总裁电商化、高管电商化、员工电商化；否则电商一定失败。把电商当成交易，就如同仅把爱情当成婚姻。
电商是一种战略
战略思维三要素
战略误区
降低战略的水准
战略是点子
点子论
忽视艺术性
战略是一种技术
技术论
战略片面
为解决问题而制定战略
片面论
战略不足
凭经验制定战略
经验论
战略片面
战略制定非此即彼
对立论
战略僵化
战略一经制定就不改动
不变论
忽视内部能动性
外部力量对战略起决定性作用
决定论
战略片面
战略制定与低层员工无关
无关论
企业无战略指导
战略制定了但不实施
虚无论
企业无战略指导
战略可有可无
怀疑论
危 害
表 现
十伪论
警惕战略阱陷
是否看见马？
要不要跳上去？
怎样跳上去？
能否驾驭好？
骑着马到哪儿去？
盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际
盲从：闻腥而动
盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成
战略与马论
第三章 战略分析
当有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。
目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。
通过研究外部环境，公司确定做什么；通过研究内部环境，公司能做什么。
为什么要对环境进行分析？
宏观环境分析的具体内容
政治&法律（Political）
①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。
经济环境（Economical）
经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。
社会&自然（Social）
①教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。
技术环境（Technological）
创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。
PEST外部环境分析（宏观）
练习：请用房地产行业或所在行业进行PEST分析
波特的“五力竞争模型”
新进入者威胁
现有同行间竞争
替代品威胁
供应商谈判能力
客户砍价能力
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要的因素”是战略决策的关键。
波特的“五力竞争模型”
新加入者的威胁
利益高于成本就会出现新加入者
进入壁垒+公司报复&加入产业所得利益
现有公司的竞争，影响越大竞争越激烈
替代品
替代品或服务的威胁
能够顺应时势，改善产品价格-性能比的产品
由高获利产业所生产的替代品
客户的议价力量
供应商的议价力量
内部环境分析-价值链
揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
价值链的概念是由美国迈克尔•波特于1985年提出的。
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。包括三方面含义：
第一，各项活动之间有密切联系，如原材料供应的计划性与生产制造有密切的联系；
第二，每项活动都能带来有形或无形的价值，如售后服务，提高信誉，带来无形价值；
第三，不仅包括企业内部各链式活动，还包括外部活动，如与供应商、顾客的关系。
资源
能力
显态、静态、有形的客观使伇对象---指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。
潜在、动态、无形的主观能动条件---指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。
资源可以发展成能力，能力运用的结果也可积累资源。
1）利用组织优势和外部机会；
2）化解和克服内部劣势和外部威胁。
即发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。
【SWOT分析的步骤】
第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；
第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；
第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。
SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
SO战略：增长型战略（依靠优势，利用机会，创建最佳业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用机会，克服劣势，机不可失）
威胁（T）
ST战略：多种经营战略（依靠优势，回避威胁，果断迎战）
WT战略：防御型战略（减少劣势，回避威胁，休养生息）
业务投资组合分析
大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业在不同的产业进行竞争时，在制订了总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了解外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。
波士顿矩阵
类型：问题业务；
收入：低、不稳定；
现金流：负
战略：仔细分析；
高
高
低
低
业务增长率
市场占有率/市场份额
类型：瘦狗（潜在业务）；
收入：低；
现金流：中等或负；
战略：分析决定是否放弃；
类型：明星业务；
收入：高、稳定；
现金流：中等
战略：增加投资促增长；
类型：现金牛产品；
收入：高、稳定；
现金流：高、稳定
战略：尽量维持；
GE（通用电气）矩阵
大
强
弱
小
行业吸引力
企业实力
③区别对待
②择优重点发展
①投资发展
②择优重点发展
③区别对待
④利用，退出
⑤退出
④利用，退出
③区别对待
第四章 战略制定
4C战略体系的建立
到底是什么在主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工，即战略原点。
4C战略模式：不战而胜的战略体系
战略思路
要解决的问题
具体内容
操作标准
凝聚人心：
战略指导思想（Convergence）
靠什么来指导我们的思想？
远景
核心价值观
战略目标
用人标准：选什么人，用什么人，相信什么人
整合业务链：
业务指导原则（Coordination）
靠什么来指导我们对业务的安排？
核心业务
增长业务
种子业务
业务标准：不迷失在短暂的繁荣中
核心业务：
创造比较竞争优势
Core business
靠什么获得比较竞争优势？
价值战略
竞争战略
竞争标准：独特的客户价值
核心竞争力：
创造持续竞争优势
Core competence
靠什么获得持续竞争优势？
核心竞争力认定与培育
基于核心竞争力的战略安排
持续标准：以人为本，不战而胜（得人心者得天下）。
C1员工
我们用什么来凝聚人心？
战略制定前应思考两个问题：1）现在在哪里（背景）？将要到哪里去（即愿景是什么）？2）为什么能够得到回报？业务是什么（即使命是什么）？
生死之理：若神不在，一切皆无
谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人
谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人
谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人
企业愿景是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔” 。
企业愿景
举例：
迪斯尼——成为全球超级娱乐公司；
索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；
联想——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；
戴尔——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。
企业愿景
为什么需要愿景?
用来回答谁会与我们走到最后!
做企业离你最近的人,是与你一起走到最后的人吗？听话或业绩很好的人，一定能够一起走到最后吗？
企业家需要建立真正的战略思维，没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。真正与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！
远景如何规划？
主要包括2个维度：
表明企业意图在哪些行业发展，对行业规律的洞察与判断
表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置-发展野心
实现之后会是什么样。用情绪化、生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化、分析性、理性的语言。
功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气
形式：***企业要在****领域做到******
愿景三种基本类别
指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中的基本功能，存在的原因，全部意义所在。
为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。
企业使命
举例：
迪斯尼公司—使人们过得快活；
索尼—体验发展技术，造福大众的快乐
沃尔玛—天天低价；
阿里巴巴—让天下没有难做的生意；
IBM—无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。
企业使命
核心价值观
定义：人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理。
特点：不能创造只能发现；不可能从外部获得，只能从内部的反省中获得。
作用：决定了需求的感觉方式 、定义问题的标准、问题解决的方法 、决定了行为的预期。吸引亲信的途径。
举例 ：HP：始终对个人保持充分的信任与尊重；追求高标准的贡献；信守对社会责任的承诺；将始终如一的情操与事业融为一体，通过团队、鼓励灵活与创新来实现共同的目标。
品质、员工、顾客、社会责任、诚信道德、市场是优秀企业核心价值观最常用的维度。归纳为社会规律、客户价值、员工分享3个方面。
三大要则：尊崇社会规律、敬畏客户价值和重视员工分享。
尊崇社会规律：一切发展都要基于规则，没有规律的存在，就会放大自我，或者神化自我。
敬畏客户价值：客户是企业的衣食父母。
重视员工共享：员工是企业的发展之源。
核心价值观三大要则
核心价值观常见维度
品质
员工
顾客
社会责任
诚信道德
市场
尊崇社会规律
敬畏客户价值
重视员工共享
如何尊崇社会规律？
韦尔奇：注重业绩，惩戒失败，等价交换是基本的商业规律
如何敬畏客户？
福特: 消费者是工作的中心，尽力了解人们内心的需要
IBM：如果你是客户，你会怎么想？
如何与员工共享？
沃尔玛——要让员工照顾好顾客,首先要照顾好员工
为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：①市场；②技术改进和发展；③提高生产力；④物资和金融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦职工积极性发挥；⑧社会责任。
战略目标
战略目标
用来回答我们的远景与核心价值观如何才能够变成现实
用来量化现实利益的
伟大的公司，因目标而伟大
三星电子未来10年的目标是“激励世界，创造未来”。三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到4000亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：创意，伙伴关系和人才。
作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为始终以“丰富人们的沟通和生活，提高工作效率”为愿景。
争取在10年内把营业收入提到四倍，到2020年达到1000亿美元。未来5年赶超三星苹果，成为全球手机。
宏观目标指标惊人——吹破牛皮；
年度目标模糊不清——无所适从；
战略目标绝对保密——少有知晓；
部门目标互不支持——各自为政；
个人目标行政指令——缺乏回路。
目标确定的误区
从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标
根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标
从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标
从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标
从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标
从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标
客户的要求是什么？
客户
宗旨
愿景
平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。
工具：平衡计分卡
战略目标
财务维度
参考权重 22%
客户维度
参考权重 22%
内部流程维度
参考权重 34%
学习与发展
参考权重 22%
￭ 投资回报率
￭ 资产回报率
￭ 资本报酬率
￭ 增收
￭ 节支
￭ 创利能力
￭ 现金流
￭ 项目盈利性
￭ 市场占有率
￭ 客户保有率
￭ 客户满意度
￭ 价格指数
￭ 顾客排名调查
￭ 客户创利能力
￭ 生产率
￭ 质量提高能力
￭ 流程改善能力
￭ 市场响应速度
￭ 供应链存货周转率
￭ 安全事件指数
￭ 员工满意度
￭ 技术创新能力
￭ 雇员建议数
￭ 雇员人均收益
￭ 员工年培训天数
￭ 新产品收入所占比例
S
M
A
R
T
Specific
具体性
Measureable
衡量性
Achievable
达成性
Relevant
相关性
Time-based
时限性
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。
C2整合业务链
用什么来指导业务发展
怕死才能活得长-假定目前的繁荣靠不住
规划：今天、明天与后天的钱从哪里来？
执行：核心业务、增长业务与种子业务的人才哪里来？
今天、明天与后天的钱从哪里来？
为什么我们不能获得持续增长？
什么样的人办什么样的事
什么样的考核出什么样的结果
管理方式
核心业务
增长业务
种子业务
人才类型
守业者：运营人才，在核心业务具有多年经验
创业者：能够率领大家在实用的技术研发领域寻求突破；能够建立长期良好客户关系。
拓荒者：具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志
人才管理策略
以短期工作业绩为评价标准的激励机制，以指导和监督为主的管理方式。
以自我管理、自我约束为主，给予创业的机会。
相对独立的工作空间及允许失败的创新文化
考核重点
现金：以量化经营指标为主，考核核心业务的稳定性
成长： 增长和资金利用率
长久：考核回报量与成功率
衡量标准
利润、质量、周期
销售增长率、市场份额、新客户
项目阶段性目标
实际结果对比分析
C3比较竞争优势
凭什么比别人强大
客户细分：比竞争对手强大的战略出发点，而不是对手
细分方法：决定客户买什么的不是收入、年纪，而是他们的价值观。
三种 基本竞争战略
持续投资能力
技术提升能力
全方位监控能力
快速生产能力
成本控制能力
如：格兰仕、丰田
强大加工、营销能力
创造性能力
质量和技术声誉
传统优势、独特技能
销售渠道高度配合
注意排它性
由前面两者各项综合形成
成本领先战略
集中战略
差异化战略
美国西南航空公司从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。
1，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。
2，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。
3，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。
诚如战略专家所言：“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题。”从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业的战略设计出来的，成本控制就是使企业的实际成本与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。
美国西南航空低成本战略
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业。
2．多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
3．国际化战略阶段 90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。
海尔的差异化战略案例
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、超高效定速压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。
格力空调集中化经营战略
我们业务的地域分布是否合理？
我们今后发展的重点应该在哪里？
我们将如何细分目标客户群？
向这些客户群提供服务的吸引力多大？
产品
地域
客户
我们应该侧重于哪些产品？
我们当前的产品结构是否合理？
我们是否应该开发新的产品/服务？
三维竞争优势战略
战略决策三种基本类型
C4核心竞争力
我们有什么让别人无法模仿
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”
Kevin P. Coyne，Stephen Hail和Patricia Clifford
亦真亦幻的核心竞争力，1997
根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础
互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在
世界一流水平：企业的核心竞争力应该是超出世界同行业企业水平的，而不仅仅是企业自身相对较强的能力
“
核心竞争力的定义
01
核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。
为客户创造价值的能力与执行力，企业组织能力和企业对资源的使用与协调能力
与人无关、与组织无关都不是真正核心竞争力；核心竞争力是内在的，不是外在的。走出外强中干，修炼持续竞争力。
企业家不能作为企业的核心竞争力，因为能人是靠不住的；
1、领导人对核心领域的推动力；
2、企业塑造核心领域的执行力。
比较竞争优势是基于产品或服务的外在能力，像低成本、资金优势、技术优势。如同服了“兴奋剂”的冠军，想持续获得领先优势，就得以身体为代价；而核心竞争力是基于组织（人）的运作方面的内在能力。
麦当劳核心竞争力：工业化、标准化的食品质量稳定性＋杰出的集体性餐厅选址能力；
戴尔核心竞争力：建立在直销之上的卓越装配与供应链管理能力。
核心竞争力
核心竞争能力的评估
02
核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
市场层面
技术层面
管理层面
市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等
技术研发、应用、整合、延展等
战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等
一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”
沃尔玛：基于核心竞争力，才能建立持续竞争优势
低价背后的逻辑：出色的后勤物流配送能力和客户忠诚度的经营能力
第一：信息系统，专用卫星系统，直接向4000家供应商传递销售点数据；（与宝洁友好往来）
第二：创造环境让管理层主动了解市场，把握市场；
第三：通过员工持股计划、损耗奖励计划和利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出快速反应。
核心竞争能力的评估
02
企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。
例如，在上世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。
企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。
核心竞争能力的培育
03
建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。
集中法
借用法
收购法
融合法
通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。
通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。
将若干相关生产技术、各功能领域技术（研发、生产、营销和服务等）、自有的和借用或收购的技术等加以有效整合。
核心竞争能力的保持
04
核心竞争能力丧失的原因
核心竞争能力携带者的流失。
与其他企业的合作。如企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。
放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去某方面优势。
核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。
保护核心竞争能力的措施
培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。
自行设计和生产核心产品。可口可乐。
谨慎处理某些经营不善的业务，充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。
加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。
不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。
第五章 战略实施
在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。——哈佛商学院前院长波特
确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。——德鲁克
一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行——ABB公司董事长巴尼维克
没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。——比尔盖茨
商界领袖论战略执行
只有25%的经理人
将企业战略与部门目标连接
人的因素
只有5%的员工
理解企业战略
沟通的因素
60%的组织
不能将预算与战略
有机结合起来
资源的因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间少于每月1小时
管理层因素
90%
不能有效进行战略执行的公司
1、将人员与公司战略匹配
2、提供完善的人才培养机制；
3、有效处理绩效不佳的人
4、将人力资源管理与实际效益结合
1、在战略与人员间建立联系；
2、制定一份符合实际的预算；
3、要假定战略不易执行；
4、需 要相关跟进与应变措施。
1、与公司的资源要素相结合；
2、与执行人员共同来制定战略；
3、提供切实可行的战略计划；
4、进行有效的战略评估与争论。
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。
三个注意事项
五大基本步骤
24字执行方针
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
领导者的七项基本行为
你是否亲自参与企业的运营？
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水；
一针见血 VS 光面堂皇或空话套话；
走动管理 VS 指手划脚或走马观花。
1、全面深入了解企业和员工
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；
2、坚持以事实为基础
你是否集中精力在几个重要目标上？
你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远
紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑
3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？
跟踪检查 VS 布置等于完成
时间节点 VS 到时候或大概
4、持续跟进，直至达成目标
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
你是否提拔真正有执行力的员工？
5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
6、通过教练提高下属的能力和素质
你是否容忍与自己相左的观点？
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
一次，曹操行军，严令：大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。但曹操坐骑受惊踏麦。曹操抽出佩剑欲自刎以治自己的踏麦之罪。再谋士嘉的劝说之下，乃以剑割自己的头发，掷于地说：“割发权代首”。此事在军中传开，三军上下无不悚然，无不懔遵军令。
身教胜于言教，领导者表率对执行力的影响是决定性的！
案例：领导者做好表率
联想在进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，柳传志施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。
柳传志在会上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。
【案例】联想的流程再造决心
第六章 人才战略
人才掠夺：永不停息的三次世界大战
美国的“氢弹之父”、“电子计算机之父”来自欧洲；欧洲免费输送科学家让美国爆炸了原子弹、制造出导弹、把人造卫星送上天、使宇航员登上月球；
美国最近十年的高科技企业三分之一有印度或中国的创始人；美国的科学与工程博士接近40%来自外国出生。
从1985到2005年的20年间，共52位诺贝尔物理学奖获奖人中，有34位为美国人或在美国居住，占64%；47位化学奖获奖者中有28位为美国人或在美国从事研究工作，占%；生理学或医学奖的46位获奖者中，有28位美国人，占46%；33位经济学奖获奖者中，有位美国人（其中一人为以色列和美国双重国籍），占%。
诺贝尔奖几乎被美国垄断（二战之前德国获得诺贝尔奖的科学家总数甚至是美国的3倍）
为什么目前的美国成为唯一超级大国？
1943年，诺曼底登陆之后，迅速以1个伞兵师、2个装甲师加上第6集团军重兵出击，掩护一支刚刚成立的“阿尔索斯”突击队秘密行动。“阿尔索斯”间谍部队的唯一任务，就是抢在任何国家尤其苏联之前，俘虏德国、意大利那些优秀的世界知名的科学家，搜集技术情报与资料，并劝服这些可以改变国家战略实力的科学家加入美国籍，为美国工作。
罗斯福的贡献：人才资源的“掠夺”
我们必须欢迎这个世界的伟大天才，而不是将他们赶出这个国家…我们应当鼓励他们成为美国永久公民，这些人将与美国本土出生的天才一起推动国家的经济增长。 ---比尔·盖茨
中国是全球人才流失最严重的国家
“清华大学培养了大量芯片专业的研究生，百分之八九十跑到国外去了。于是就有一个这样的逻辑：中国花高价培养的人才流失到国外，给外国企业搞科技创新，然后这些跨国公司再来到中国，利用其创造的知识产权大发其财。”一位中国学者如此愤怒地形容本土的人才流失。
1985年以来，清华大学80％、北京大学76％的高科技专业毕业生都去了美国，并在2006年成为美国大学博士生来源最多的两所院校，当然关键是绝大多数人都选择留在美国工作。
美国《科学》杂志：最肥沃的美国博士培养基地
外企“掠夺”人才的7种方式
吸引留学人员，收割人才
兼并购买企业，连锅端才
雇佣猎头搜索，专猎英才
国外设立机构，就地取才
修改移民法规，开门迎才
高层出国访问，顺手牵才
合作办学设奖，养育人才
关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”
唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。
衡量人才的标准就在于以下四个关键要素：
我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。
才能
品德
意志
胸怀
器量
人品
学识+能力
逆商
选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
杰克.韦尔奇说：
惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。
1
4
3
2
寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
“俄罗斯套娃”现象
害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。
偏听偏信
仅凭听说，未作亲自考察。
个人好恶
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。 “说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
选人的误区
用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
品德为先，合适为上；
扬长避短，用人所长；
用人要疑，疑人也用；
勿求全面，不论资级。
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用人的原则
用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀；
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格；
用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。
用人风尚：六分人才，八分使用，十分待遇；
用人方法：用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用；
用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用；
用人胸怀：多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心；
用人境界：对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人；
成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。
严介和：中国太平洋建设集团创始人
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
用师者王
用友者霸
用徒者亡
---曾 子
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；
提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；
毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
韦尔奇用人的三大理念
离职背后的关键数字
第七章 蓝海战略
以竞争战略为主轴的红海市场
为了脱离激烈的流血竞争
价值创新---同时实现差异化和低成本
实现并维系蓝海市场
业界随处可见充满这般割喉竞争的流血市场
我们称之为红海
投身于红海进行激战
摆脱红海竞争转至蓝海
蓝海市场
所有尚未诞生的市场
未知的市场空间
以实现蓝海市场为目的的战略
蓝海战略
在蓝海市场中，并不存在竞争对手
将竞争对手本身视为无意义行为的一种战略
低成本化
降价
无须进行五力分析，同时实现差异化与低成本，不同于细分市场且摆脱细分市场。
差异化
提升
价值
创新
蓝海战略
通往新市场的两条道路
创造一个新市场
重建市场边界
着眼于现顾客以外的的地方（非顾客）
非顾客三个层次
消除他们寻求替代品的原因
消除他们不予采用的原因
着眼于他们潜在的需求
蓝图：汉室可兴、霸业可成
分析：曹操据北方，兵力雄厚，挟天子以令诸侯，不可与争锋；孙权据江东，已经三世，国险民附可以为援；刘表据荆州用武之国，不能守；刘璋据益州险塞，暗弱；刘备帝室之胄，信义著于四海，思贤如渴。
策略：占据荆州和益州，西和诸戎，南抚夷越，外接结好孙权，内修政理。
*
《华为的冬天》现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备。
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*
19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林•罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
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韦尔奇针对通用电气公司传统的人事惯例进行了一些重要的变革。他认为必须彻底修改公司对经理和其他员工的薪酬制度，给予个别贡献者更多的认可，对做出卓越贡献的人员提供更高的薪酬。
他说：“平均的薪酬制度是前进的阻碍。对于实干家，我们要给予很高的薪酬，而不是觊觎那些希望获得巨大成功但不幸失败的人所取得的微薄利润。惩戒失败可以促使人们成功。”
韦尔奇打破了传统的管理人员薪酬制度。其变革深入到中层管理人员，加大了薪酬的区分度。取消高层领导人人都享受的10%到15%的奖金，而少数有突出贡献的经理则能够得到30%到40%的奖金，更多的人则得不到奖金。同样，取消常规的4%到5%的工资增长额，而业绩突出的员工的工资则提高10%到15%。业绩一般的人员仅仅给予一般的薪酬。此外，作为奖励，他让广大员工都有机会得到一直以来只有高层领导才有的优先认股权。
*
针对不同消费者对车的需要：
亨利福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、阿斯顿·马丁(AstonMartin)、捷豹(Jaguar)、马自达(Mazda)、沃尔沃(Volvo)和路虎(LandRover)。
针对消费者购车信贷需要：
福特拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(FordFinancial)。
针对消费者的汽车租赁和维修需要：
福特拥有全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)及汽车维修公司-Kwik-Fit。
“福特”品牌，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
亨利·福特先生为此被尊为“将世界装上轮子”的人，在1999年，《财富》杂志将他评为“二十一世纪商业巨人”，以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。
福特先生创立福特的企业理念是：消费者是我们工作的中心。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。
这种理念也构成了福特的核心价值观：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
*
在沃尔玛，员工是企业最为宝贵的财富，是千千万万的普通员工在商场里为顾客提供优秀的服务，在生产线上制造高质量的产品，没有全体员工的努力，就不可能有令顾客满意的产品和服务。所以，沃尔玛说：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你必须确保首先照顾好店里的员工。也就是说，用同一尺度对待顾客和员工。否则的话，你怎么能保证我们的员工对待顾客那么好呢？”
沃尔玛是全球最早推行员工持股，或者说是基层的管理者持股的一家公司。通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。
沃尔玛对“尊重个人”的解释是：尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司还专门设计了IDE(肯定个人尊严)问卷，其中包括六个固定的问题
你是否拥有一份确定而有意义的工作？
你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识？
你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助？
你是否了解自己的职业前途？
在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈？
你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待？
在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。
对人的尊重是摩托罗拉一贯的文化，它是一家非常重视亲情的公司。对于主动辞职的员工，摩托罗拉欢迎他们回来，而且如果在六个月之内返回摩托罗拉，公司还会连续计算其年资和福利。如果要解雇员工，必须首先考虑这个员工能不能调到其他的部门去。员工愿意接受的话，公司就会提供新业务的培训。如果在内部确实没有其他工作机会，摩托罗拉也会首先让员工决定是不是要申请离职。上述办法都考虑过了，但最终还是要解雇，那公司也会有合理的补偿。
*
二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！
据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为：
A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划
B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素）
C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素）
D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化
E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策
所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有：
1、沟通因素 ２、管理层因素 ３、资源因素 ４、人的因素
*
罗斯福：战争结束后，我们要做些什么？
科学研究发展局局长：德国获得诺贝尔奖的科学家是美国的3倍，科技足可以改变一个国家的整体实力，而要迅速改变美国科技落后于欧洲的现状，必须采用特殊手段发动一场特殊的战争---建立特殊部队，利用战争的特殊时机，发动一场对战败国顶尖科学家进行”明抢“的人才战争。
*
美国英特尔公司：如果美国的大学造就了世界上最优秀的人才，那么美国公司就要在文凭背面贴上绿卡。
2007年日本11万留学生，万来自中国。
吸引留学人员，收割人才。为了争夺留学者，英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划也将这一比例提高到20%。近年来，外国大学把各种教育会展和留学咨询办到了中国人的家门口。
国外设立机构，就地取材。随着我国对外开放程度的不断扩大，不少外国企业在中国推行“人才本土化战略”，设立了不少附属于企业的研究机构。目前，在我国设立研究机构的已有14个国家的跨国公司，成立研究机构近百个，仅北京就有15个。拿规模最大的贝尔实验室中国研究中心来说，400多人员，96拥有博士、硕士学位。这些机构实际上成了争夺当地人才的桥头堡。
合作办学设奖，养育人才。清华大学近百种奖学金里，外企公司占了一半，北京大学总额400多万元的奖学金中，外企占了300万元。
