跨部门协作的
完美打开方式
《跨部门协作的完美打开方式》目 录
不破部门墙，何以提效率
拉力篇：文化引领
目标篇：有的放矢
01
02
03
推力篇：流程驱动
动力篇：价值重塑
能力篇：沟通赋能
04
05
06
Part 1
不破部门墙，何以提效率
《跨部门协作的完美打开方式》
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮
子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如
果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那
是什么来了——蚂蚁军团！蚂蚁说何等的渺小微弱，任
何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也
要退避三舍。
导入
羚羊 狮子 大象 蚂蚁
个体弱小，与伙伴精诚协作，就能变的强大
《跨部门协作的完美打开方式》导入
这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。
优秀的团队合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。
以一当十 以十当一
比尔·盖茨：“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功。”
《跨部门协作的完美打开方式》导入
华盛顿合作规律
一个人敷衍了事，两个人互相推委，
三个人则永无事成之日。
邦尼人力定律
一个人一分钟可以挖一个洞，60个人
一秒钟挖不了一个洞。
《跨部门协作的完美打开方式》
工作中，您是否有过这样的困惑……
• 需要几个部门配合的工作，就相互扯皮，踢皮球；
• 自己部门的工作都做不过来，哪有时间配合其他部门；
• 我们部门职责里没有这一条，为啥这活儿就要我们做；
• 有些领导就知道护犊子，只关心自己部门利益；
• 有些同事嘴上答疑的好，做出来的根本不是那么回事；
• 不是不想帮，万一帮不好，还赖在我头上；
• 联合会议开了不少，问题没解决几个…………
不破部门墙何以提效率
《跨部门协作的完美打开方式》部门墙的危害
掩盖真相，难以洞悉风险隐患
情感疏离，人际关系复杂多变
矛盾频发，经常产生分歧摩擦
相互猜忌，部门之间提防戒备
各自为政，目标愿景形同虚设
《跨部门协作的完美打开方式》
V U C A
v o l a t i l i t y
易变性
u n c e r t a i n t y
不确定性
c o m p l e x i t y
复杂性
a m b i g u i t y
模糊性
原因一 目标认知偏差
《跨部门协作的完美打开方式》原因一 目标认知偏差
《跨部门协作的完美打开方式》原因一 目标认知偏差
《跨部门协作的完美打开方式》原因二 关键资源稀缺
• 哪位员工最优秀？
• 哪个部门最辛苦？
• 评优你选谁？
《跨部门协作的完美打开方式》原因三 立场角度不同
《跨部门协作的完美打开方式》
市场
行情 公司
任务指标
客户
诉求
A部门的原始信息
A部门表达的信息
B部门接收的信息
B部门理解
信
息
遗
漏
信
息
遗
漏
原因四 信息传递衰减
《跨部门协作的完美打开方式》原因五 协作机制缺乏
《跨部门协作的完美打开方式》
跨部门协作
难难难
目标认知偏差
关键资源稀缺
角度立场不同
信息传递衰减
协作机制缺乏
Part 2
目标篇 有的放矢
《跨部门协作的完美打开方式》跨部门协作增效模型
共同目标
环境因素 个体因素
拉
力
推
力
能
力
动
力
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
并不是有了工作才有目标，而是相反，
有了目标才能确定每个人的工作。
所以企业的使命和任务，必须转化为目标。
——彼得· 德鲁克《管理的实践》
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
先有目标，才有工作
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
目标为跨部门协作提供了方向01
目标使未来有路径可预期02
使组织的愿景、使命、价值观得以贯彻落地。
目标有助于把控整体走向，而不是只对错误做出反应。
为监督与跟踪提供明确依据03
目标是努力的方向，评价的标尺，反馈的参照。
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
目标产生动力04
格式塔心理学
人有一种本能的倾向，总是自觉地追求完美、完整，自觉地
消除差异，获得平衡。这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡
的倾向是人动力的来源。
目 标
计 划
目标和现实之间的差距使我们
产生改变现状的欲望和动力
而现状使我们对目标产生游移
理想的状况
当前的现实
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）
网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激
传送到大脑皮层
网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们
的感官接受的信息进行过滤
有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价
值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施
目标催生方法05
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
“你能告诉我，我从这儿该
走哪条路吗？”
“那多半儿要看你想去哪里。”
“我不在乎去哪儿——”
“那么你走哪条路都没关系”
“只要能到这个地方就行”爱
丽丝解释。
爱丽丝漫
游奇境记
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
目标的来源
愿景导向 竞争导向 顾客导向
职责导向 问题导向 成长导向
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
制定 执行 完成
科学性 激励性管控性
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
5W2H
• What 做什么？事项清单？
• Why 为什么做？目的是？
• Who 谁去做？联系谁？
• Where 在哪做？场地要求？
• When 何时做？何时完成？
• How 怎么做？实施战术？
• How much 所需资源？多大代价？
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
创造环境 了解进度 及时反馈
在目标执行过程中，即不能过渡干预，也不能听之任之
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
⭐ ⭐ ⭐
⭐ ⭐
⭐
高层 重视（第一推动）
中层 督导（监督指导）
基层 认同（上下同欲）
《跨部门协作的完美打开方式》目标篇
P
DC
A
P
DC
A
原有水平
达到新水平
改进
计划
计划处理
执行
执行
检查
检查
处理
P
DC
A
计划
执行检查
处理
Part 3
拉力篇 文化引领
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
◼ 它看似无形，却渗透到生产、经营和管理的每个细节当中；
◼ 它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；
◼ 它不是行为活动，而是产生行为活动的原因；
◼ 它不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；
◼ 它不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；
◼ 它不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界；
企业文化，貌似不可琢磨，其实在企业内部如同空气一般无处不在。
渗透于企业一切活动之中，员工的行为都可以在这里找到标准和方向。
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
行 为 层
制度层
精神层
物 质 层 【物质文化】生产产品、提供服务、工作环境、企业建筑、
企业标识、报纸刊物、企业广告、企业画册
【行为文化】企业家行为、群体行为、模范人物行为
【制度文化】企业领导体制、企业组织结构、企业管理制度
【精神文化】企业使命、企业愿景、核心价值观
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
辐射功能
企业文化会通过各种渠道对社会产生影响。企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象，
提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。
约束功能
企业文化对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”
的作用，为企业提供“免疫”功能，更具有持久的约束力和控制力。
激励功能
企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的
积极性、主动性和创造性调动与激发出来。
导向功能
企业的愿景、使命、价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的
正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。
凝聚功能
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地团结在一起，使他们目的明确、协调一致。
从而能够形成强大的凝聚力，也就是我们常说的“拧成一股绳”，“劲儿往一处使”。
品牌功能
企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组
成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
企业需要文化的根本原因在于：各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分
之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化
这个塑造人的行为方式的软性工具。
文化对制度的补充作用：
• 在没有监督或制度覆盖不到的时候，员工在文化的指引下恰当处理当前面临的问题；
• 员工在文化指引下形成的习惯性工作方式或解决办法，企业可以将其形成制度；
• 企业可以用文化判断出现有制度中不合理的部分，进行修改和完善。
经验管理（人治）→科学管理（法治）→文化管理（文治）
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
企
业
文
化
现
状
随着公司迅速壮大，员
工数量大幅增加，来自不同
企业的员工带来了不同企业
的企业文化理念，企业文化
面临着严重稀释的局面。
文化稀释
公司缺乏企业文化核心
理念带领，公司管理者对企
业文化理解不够深入，无法
形成统一的价值观支撑，在
公司内部无法营造出企业可
持续发展的精神支柱。
文化缺失
企业生产经营是更多的
是关注质量、成本、交付，
因此公司对企业文化关注不
够，尤其是中层管理者，对
企业文化缺乏重视，对自身
在企业文化推广中的角色和
作用缺乏准确的认知和发挥。
文化忽视
聚集了来自各分子公司
本地招聘的成员，缺乏明确
的统一的核心理念带领，导
致员工因先前公司的文化留
存而引起的工作分歧无法解
决。
文化分歧
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
信知 行
高管精通
中层熟知
员工知晓
企业文化
被员工所认同
员工践行企业文化
企业文化成为员工日
常行为的价值导向
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
知
2、创建、丰富文化载体，形成文化冲击；
3、制度及行为规范落地
4、培训及宣导
（1）内部宣传点位；
（2）工作模板（通知、文档、PPT等）VS公司礼品&办公用品覆盖；
（3）对外宣传媒介（微信）。
（1）企业文化手册；
（2）员工手册。
（1）入职培训企业文化宣导；
（2）企业文化培训；
1、文化探讨定稿后，召开公司全体员工参加企业文化发布会；
（1）印发企业文化刊物；
（2）总经理召开企业文化发布会；
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
信
1、推广干部文化建设，自上而下有效推进企业文化建设
3、招聘端&晋升筛选符合企业价值观的员工
4、完善反馈机制，在企业文化主题活动、新员工转正、绩效
评价中加入企业文化的评估项目
2、发动各部门负责人成为企业文化的首要传播者（文化传承）
5、加强绩效文化建设，重塑公司价值体系
6、优化公司激励与认可体系，建立以组织价值为导向的个人
价值体系，加强文化认同
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
3、企业文化氛围营造
（1）建立员工行为与奖惩规范及企业文化手册，并组织推广；
（3）推行红线管理；
（4）将企业文化纳入晋升与绩效考核
（1）活动氛围：内部活动氛围（员工关爱、业余爱好、内部成长与学习、
知识技能类活动）VS外部活动氛围（公益活动、集团平台新闻宣传）
（2）和谐沟通氛围：各层各级民主生活会、员工合理化建议等
2、制度建设与执行
（1）员工行为规范执行；
（2）倡导与反对行为；
（3）正反面行为案例收集与分享。
1、分层分级进行员工行为建设
行
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
员工共同参与文化建设
有利于文化认同与落地
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
加强全体员工对
文化建设的重视
各部门价值观
的讨论与总结
员工意见建议
的采集与回馈
倡导行为与反对
行为的素材积累
典型人物、榜样
案例的线索汇总
文化氛围营造
人才培养效果
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
领导带头 正人先正己
领导者是企业文化的推动者、倡导者，
在企业文化 建设过程中居于核心地位
领导风格 管理理念
《跨部门协作的完美打开方式》
腾讯创始人及高管身体力行地影响着腾讯员工
员工一：Pony过了一阵子回了一封长信过来“在腾讯不允许说什么事情在技
术上做不到”。然后在信里列了三四个部门里Html高手的名字，要求直接去
联络他们，请求他们给予技术上的支持。
员工二：印象最深的是一天早上来到公司，发现Pony凌晨四点半发的邮件。
员工三：总裁十点回了邮件，VP十点半，几个总经理12点回复了讨论结论，
到下午三点，技术方案已经有了，晚上十点，产品经理发出了该项目的详细
排期，总共用时18个小时。
拉力篇 文化引领
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
分管领导主持
对事不对人
分组讨论
畅所欲言
圆桌会议
外部场地 早餐会
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
总监级/高层管理者
1 如何看待公司的定位？公司未来将要走向何方？
公司具体而确切的定位，包括公司的使命、愿景及阶
段目标。
2 公司欲达成上述目标，核心竞争力是什么？
核心竞争力描述，包括有形的、无形的竞争力。
3 我们以往有哪些成功基因，未来需要什么样的文化？
过去的核心价值观、未来的核心价值观。
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
1 自加入公司后，您对公司的文化感受最深的是什么？
具体到理念、倡导行为与反对行为、案例/故事。
2
基于对所在部门的使命履行及目标达成，您认为应该
遵循何种指导思想或行为方式进行工作？
具体到理念、倡导行为与反对行为、案例/故事。
经理级/中层管理者
3
我们经常会听到哪些对我们的抱怨或投诉，基于这些
抱怨或者投诉，我们应该怎样做？
以反面案例来提炼出价值观、倡导行为与反对行为。
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
员工级&基层管理者
1
基于对所在岗位的使命履行及目标达成，您认为应该
遵循何种指导思想或行为方式进行工作？
具体到理念、倡导行为与反对行为、案例/故事。
2
请举一个你日常工作的正面案例和反面案例，并分析
其背后的价值观/行为规范内涵。
搜集正、反案例，并提炼出价值观、倡导与反对行为。
3
列举判断某些行为是否该做、或是否该倡导或反对时，
存在纠结的案例，并思考如何去做，为什么？
纠结案例即体现价值观的模糊，通过研讨拨乱反正。
《跨部门协作的完美打开方式》拉力篇 文化引领
成文
入册
机制
保障
互动
参与
培训
宣导
触目
可及
仪式
强化
标杆
示范
Part 4
推力篇 流程驱动
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
客户需求
输入
活动
1
活动
2
活动
3
产品/服务
输出
流程
流程
将输入转化成输出的相互关联或相互作用的一组活动。
—— ISO9000质量管理标准
流程就是一组共同给客户创造价值的相关联的活动进程。
——流程管理大师哈默
一个流程的输入通常是其他流程的输出
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
若干活动
相互作用
输入 输出
我满意，是因
为流程为我创
造了价值
资源
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
市场销售 产品交付 内部经营
业务活动 1 业务活动2 业务活动 3 业务活动 4 业务活动 5 业务活动6
流程 A
从分割地看待他们...
…变为将他们视为
一组业务活动...
…从而确定有效管理组织
业务的最合适方法
流程 B
整合观点看待组织业务
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
固化及规范运作
任务 :完成业务活动所必须
的步骤。
任务 任务 任务 任务
业务活动 业务活动 业务活动
流程 流程
事件
业务活动: 工作整体，一般
由个人完成，对客户只能产
生很少（甚至没有）价值。
流程 :通过一系列业务活动
的有序组成，对客户产生有
价值的服务。
事件: 顺序型的流程结合起
来以最好的方式来服务客户。
绩效
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
将管理决策正式化
为组织的各项运作提供方向及详细的作业要求
保证采取的行动与管理决策\方针的一致性
为管理体系运行的有效性提供可审计的痕迹
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
流程
操作流程 审批流程 业务流程
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
通过业务生命周期识别流程
客户 知道 愿意 购买 接收 付款
市场推广
销售
签订合同
提供服务
交付
收款
流程
流程
流程
流程
流程
流程
客户生命周期
业
务
生
命
周
期
客户 知道 愿意 购买 接收 付款
市场推广
销售
签订合同
提供服务
交付
收款
知道 愿意 购买 接收 付款
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述
逻辑流程
不考虑约束条件
发生了什么？
录入
订单
物理流程
要考虑约束条件
谁来做 做什么 怎么做
成本 地点 时间
录入订
单细节
订单
系统
业务角度 流程角度
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
流程归属人 （owner)
流程触发条件？
各个流程步骤的角色？（与岗位的对应）
流程输入？—具体的输入要求？
哪些步骤是关键步骤—明确的标准
哪些步骤必须形成输出—证实流程实现的结果
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
印章制作、使用与管理流程
<
职
能
>
<
职
能
>
<
职
能
>
<
职
能
>
<
职
能
>
各公司印
章制作岗
当地
公安机关
各公司印
章管理岗
印章
使用部门
印章审批
岗
印章制作
申请
审批
备案
印章刻制
是否自行
刻制？
备案
登记
使用
保管 遗失处理 提出申请
需要
销毁？
审批销毁
申请
印章销毁
继续使用
01 04
03
02
05
06
07
08
09 10 11 12
13
14
《集团公司用印审批规范》
《子公司董事长审批权限》
《产险公司用印审批规范》
《寿险公司公章使用范围》
《证券公司用印审批规范》
《信托公司用印审批规范》
《特殊情况下印章的使用规定》
《跨部门协作的完美打开方式》六顶思考帽
白帽 黄帽 黑帽 蓝帽 红帽 绿帽
平 行 思 考 多 维 角 度 应 对 风 险 达 成 共 识
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
蓝色思考帽一般作为六顶思考帽中的主
持人，明确纪律和讨论焦点，适时进行帽
子变换。
• 掌控思考和讨论的过程，提供思考的指
导方针，关注思考过程的组织；
• 持续保持专注，提出思考的问题，列出
需要讨论决策的任务；
• 承担归纳和总结的任务，在讨论结束后，
进行综述、评价、总结和结论。
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
白帽代表着中立、客观，提出焦点问题，然
后获取客观信息。
给出中立客观的事实，区分是事实还是可能性；
学会倾听，绘制思维地图；
事实包括一级事实（已经证实），二级事实
（尚未核实）。
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
红帽思考代表这感性的看法，表达情感、
情绪和直觉。
一般作为白色思考帽的对立面，红帽思考无
须提供理由和证据；
提供预感和直觉，但是要思考直觉具有多大
价值，应该如何使用；
合理使用情绪，克制为情绪辩解的欲望。
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
黄帽思考是一种建设性和启发性的思考
方式，探索价值和利益。
• 关注事件的利益、价值和优点，建设性
思考，提供方案致力于把想法付诸实现；
• 探讨未来前瞻性的思考方案，讨论乐观
看法的根据和原因，探讨可能的最佳方案。
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
黑帽代表着谨慎小心，识别风险，是批
判式思维的基础。找出困难和问题，指出思
考的错误，是否符合过去的经验。
不是只停留在批判，而是要做出贡献，提出
批判性意见；
不可滥用和过度使用黑帽。
《跨部门协作的完美打开方式》推力篇 流程驱动
绿帽代表着创新和新点子。绿色思考帽
需要有全新的视角，刻意创造新点子、备选
方案。用破局思维，摆脱传统的思考模式。
《
跨部门协作的完美打开方式》
会
议
更
高
效
六
顶
思
考
帽
Part 5
能力篇 沟通赋能
《跨部门协作的完美打开方式》
研究表明：工作中 70％ 的错误是由于不善于沟通所造成的。
管理就是沟通、沟通再沟通。
通用电气总裁杰克·韦尔奇 管理学教授斯蒂芬•罗宾斯 日本经营之神松下幸之助
最好的想法，最有创见的建
议，最优秀的计划，不通过
沟通都无法实现。
企业管理过去是沟通，现在
是沟通，将来还是沟通。
《跨部门协作的完美打开方式》
传 达 理 解 接 受 落 实
沟 通 效 果
能力篇 沟通赋能
《跨部门协作的完美打开方式》
沟通 & 协作
路 径
过 程
目 的
结 果
能力篇 沟通赋能
《跨部门协作的完美打开方式》
沟通
甲方
沟通
乙方
编码（发送） 解码（接收）
解码（接收） 编码（反馈）
沟通渠道
沟通模型
《跨部门协作的完美打开方式》
• 氛围
• 场合
• 位置
因素一 沟通渠道
《跨部门协作的完美打开方式》
重点不清 结构不明 语气不对
因素二 编码形式
《跨部门协作的完美打开方式》
A B DC道德评判
如果一个人的行
为不符合我们的价值
观，他就被看做是不
道德或邪恶的。
进行比较
比较也是评判的
一种形式，如果你想
过上悲惨的生活，就
去与他人比较吧。
回避责任
我们对自己的思
想和行动负有责任。
“不得不”是淡化责任
最常见的表达。
强人所难
把请求变成命令，
在对别人的要求中暗
藏着威胁，预示不配
合就会被惩罚。
因素三 编码内容
《跨部门协作的完美打开方式》
情 绪 倾 听 同理心
因素四 解码
《跨部门协作的完美打开方式》
D o m i n a n c e 指挥者 I n f l u e n c e 影响者
C o m p l i a n c e 思考者 S t e a d i n e s s 支持者
• 支配 / 老板型
• 自尊心强，发号施令
• 聚焦问题，掌控全局
快 /直接
慢 /间接
关注事 关注人
• 影响 / 互动型
• 乐观且情绪化
• 喜欢交际，追求主动
• 谨慎 / 修正型
• 高标准，完美主义
• 逻辑清晰，程序完备
• 稳健 / 支持型型
• 设身处地，追求一致
• 坚守信念，稳定和谐
因素五 行为风格
《跨部门协作的完美打开方式》沟通氛围和谐融洽
《跨部门协作的完美打开方式》
WWH结构
钟摆结构
变焦结构
时空结构
表达结构清晰明了
《跨部门协作的完美打开方式》
• 焦虑、不安 “赶紧拿个决定”
• 快乐、赞美 “这个建议真是太好了”
高音
• 客观、中立
• 冷漠 “还行”“不错”
中音
• 力量、确定 “这件事千真万确”
低音
语音语调抑扬顿挫
《跨部门协作的完美打开方式》
人不是被事情困扰着，而是被对事情的看法困扰着
先处理情绪，再处理工作
事件
Activating events
情绪
Consequences
认知
Beliefs
有效倾听情绪先行
《跨部门协作的完美打开方式》
D o m i n a n c e 指挥者 I n f l u e n c e 影响者
C o m p l i a n c e 思考者 S t e a d i n e s s 支持者
直接回答 拿出结果
快 /直接
慢 /间接
关注事 关注人
资料详实 完整说明
给予声望 信守承诺
依据规则 提供保障
沟通重点因人而异
《跨部门协作的完美打开方式》
在说明自己的重要观点时，别人却不想听你说，
你会怎么做？
情景演练
《跨部门协作的完美打开方式》
既然对方不想听，就不说了。01
等等看还有没有说的机会。02
想想对方不听自己的原因，换一个方式去说。03
01
03
在说明自己的重要观点时，别人却不想听你说，你会：
情景演练
《跨部门协作的完美打开方式》
开会时，听众中某位地位高于你的人士
强烈抨击你的提案，你如何应付？
情景演练
《跨部门协作的完美打开方式》
针锋相对，反戈一击。01
立即打退堂鼓，承认自己的提案中确实有不妥之处。02
保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。03
01
03
开会时，听众中某位地位高于你的人士强烈抨击你的提案，你如何应付：
情景演练
《跨部门协作的完美打开方式》
会议提问阶段，一位提问者的问题显然
漏掉了你讲话中最重要的部分，你怎么回应？
情景演练
《跨部门协作的完美打开方式》
打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍 。01
为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意。02
等他把话讲完，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。03
01
03
会议提问阶段，一位提问者的问题显然漏掉了你讲话中最重要的部分，你会：
情景演练
Part 6
动力篇 价值重塑
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
物质激励
福利加薪 奖金
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
效果短期性
影响局限性
资源有限性
诱发比较心
局限性
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
激励双因素
保健因素
有些因素只能消除
员工的不满意感，
而不能激励员工。
激励因素
能使员工感到满意
的因素，可以达到
激励效果。
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
精神激励
晋升参与表扬 荣誉
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
生理需求
安全需求
归属需求
尊重需求
自我
实现
与他人交流等社会性需求
被他人认可及尊重的需要
对理想实现的成长性需要
本能层次的基本需要
避免对生命构成威胁的需要
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
动力是一些列促进人们做某件事情的力量。
工作动力是推动员工努力工作，发挥出色表现的推动力量。
动力
外在动力 内在动力
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
内 驱 力
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
常见内在障碍
A 在任何交流中只赢不输 B 要把局面控制在自己手里
C 避免任何形式的尴尬 D 自始至终保持理智
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
真心支持取 代 保 持 控 制
这使我们能与他人进行真正
的对话和思想交流
公开检查取 代 避 免 尴 尬
最尴尬的事，其实是看到自
己的错误决定所带来的恶果
明智的决定取 代 只 赢 不 输
这是我们与他人进行对话、
讨论责任划分的最佳方式
表露真心取 代 保 持 理 智
猜测导致误解，误解导致不信
任，所以要允许自己表露真心 04
01 02
03
认知重塑
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
01 02 03
依赖期 独立期 互赖期
职业人修炼必经三阶段
依靠别人实现愿望 单枪匹马打赢天下 群策群力实现成就
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
➢从“我赢”变成“我们赢”
➢从“自说自话”变成“移情聆听”，
➢从“非此即彼”变成“更多可能”
职业化过程中的三种转变
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
双赢思维
双赢思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意，目的是争取更
丰盛的机会、财富及资源，而不是你死我活的敌对竞争。
双赢既非损人利己(赢输)，亦非损己利人(输赢)。
工作伙伴或家庭成员则更要从互赖式的角度来思考问题(‘我们’而非‘我’)。
双赢思维鼓励我们解决问题的同时，还要求协助对方找到互惠的解决方
法，是一种资讯、力量、认可及报酬的分享。
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
双赢品德是基础，由此建立起双赢关系，并衍生出双赢协议
双赢品德 双赢关系 双赢协议
（诚信、成熟、知足）
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
统合综效
统合综效谈的是创造第三种选择，既非按照我的方式，亦非遵循你
的方式，而是采取远胜过个人之见的第三种方案。
这是互相尊重的成果——不但是彼此理解，甚至是称许、欣赏对方
解决问题及掌握机会的智慧。
个人的力量是团队统合综效的基础，能使整体获得1+1>2的成效。实
践统合综效的人际关系和团队会扬弃敌对的态度(1+1=1/2)，不以妥
协为目标(1+1=1或1/2)，也不仅止于合作(1+1=2)，追求的是创造式
的合作(1+1=3或更多)。
《跨部门协作的完美打开方式》动力篇 价值重塑
协作的三个层次
高
高低
低
自我防卫（损人利己或损己利人）
彼此尊重（妥协）
统合综效（利人利己）
信
赖
合作
中间层次的协作
互相尊重，可以理性理解他人，但无法站在对方立场上。
低层次的协作
源自低度信任，人与人相互提防，结果只能输/赢或赢/输。
统合综效的协作
意味着1+1等于3或6，甚至60。源自高度信任，
能为对方带来更好的解决方案。尊重差异，坚
持双赢模式，愿意努力理解对方。
《跨部门协作的完美打开方式》跨部门协作增效模型
共同目标
环境因素 个体因素
拉
力
文化牵引
推
力
流程驱动
能
力
沟通赋能
动
力
价值重塑
真诚是通往一切的道路
互信是最好的协作方式
平和是最佳的沟通路径
