总经理的人力资源管理（教材完整版）.pdf

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zenoxu 附注 课程总体说明课程总体说明 z 总经理是企业的根本，经理人是企业的核心脊梁。总经理的核心 任务是管理、激励团队向明确的目标努力，并执行完成任务。任务是管理、激励团队向明确的目标努力，并执行完成任务。 z 完成任务的关键就是实现对人的良性管理，这就要求所有中高层 经理人需要了解人力资源管理的基本流程和理念。 z 优秀总经理除了应具备左右下属的能力之外 必须明确每个岗位z 优秀总经理除了应具备左右下属的能力之外，必须明确每个岗位 所必需的任职资格，清晰把握团队成员的工作能力及优缺点，才 能有效掌控团队的工作效率，确保完成工作目标。 z 熟悉人力资源管理的核心内容是任何一名总经理必备的素质z 熟悉人力资源管理的核心内容是任何一名总经理必备的素质。 课程内容简介课程内容简介 ™第一讲 总经理重要角色责任 ™第 七 讲 培训管理与人才开发 ™第二讲 总经理必备人才理念 ™第 八 讲 绩效管理与绩效考核 ™第三讲 人力资源管理的总揽 ™第 九 讲 薪酬体系设计与管理 ™第四讲 人力资源规划与管理 ™第五讲 工作分析与岗位说明 ™第 十 讲 有效激励与士气管理 ™第十 讲 职业生涯与企业文化™第五讲 工作分析与岗位说明 ™第六讲 招聘管理与人才甄选 ™第十一讲 职业生涯与企业文化 ™第十二讲 应对变革与勇于挑战™第六讲 招聘管理与人才甄选 ™第十二讲 应对变革与勇于挑战 总经理管理生涯五季节模型总经理管理生涯五季节模型 受命 改革 形成 全面 僵化阶段 变化因素 受命 上任 改革 探索 形成 风格 全面 强化 僵化 阻碍 认知模式 的刚性 中强 或弱或强 中强 强且上升 非常强 职务知识 知之甚少上升很快 大体熟悉 中速上升 非常熟悉 缓慢上升 非常熟悉 缓慢上升 非常熟悉 缓慢上升 信息源 来源广泛未经过滤 来源广泛 经过过滤 来源变窄 充分过滤 来源较窄 高度过滤 来源狭窄 高度过滤 任职兴趣 高 高 中高 中高下降 中低下降 权利 弱上升 中上升 中上升 强上升 强失控 总经理必备人才理念总经理必备人才理念 人力资源 企业第一资源人力资源——企业第一资源 管理管理 市场技术 人 市场技术 人 物质资本 物质 信息 资本 信息 人才是创造价值的源泉人才是创造价值的源泉 “ ” 劳“n”为人才的劳动积极性 11、企业最宝贵的财富是、企业最宝贵的财富是人才人才 22、人才管理的核心是、人才管理的核心是调动积极性调动积极性 面对挑战的思考面对挑战的思考 –当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业人力资源管理 将由管理为主转变为以开发人的潜力，人的创造力为主。 –人力资源部为企业第一开发部。它是企业其他开发工作和 创新工作的根本保证。 –我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。 ——《生存竞争》 人力资源是一种特殊的资源人力资源是一种特殊的资源 z 企业竞争优势的根本来自于人； z 管理的发展趋势是越来越以人为中心；z 管理的发展趋势是越来越以人为中心； z 人力资源管理重要性日益明显； z 人力资源是一种活的资源； z 人力资源是创造利润的主要来源；人力资源是创造利润的 要来源； z 人力资源是一种战略性资源； 人力资源是可以无限开发的资源z 人力资源是可以无限开发的资源； z 明确人力资源管理的目标，是一项首要任务； z 人力资源管理必须树立大人力资源的观念。 人力资源管理的总揽人力资源管理的总揽 杰出企业管理核心的演变杰出企业管理核心的演变杰出企业管理核心的演变杰出企业管理核心的演变 年代 年代 年代 90年代以及未60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 关注生 产环节 重视市 场销售 偏向资 产运营 强调以发挥人 的潜力为主的产环节 的管理 场销售 的管理 产运营 的管理 的潜力为主的 人力资源管理 人才资源劳 力 人 人 力 人力资源 力 资 源 口资 源 力 资 源 人才资源 劳力资源 源源 源 人口资源 人 才 资 源 是 第 一 资 源人 才 资 源 是 第 一 资 源人 才 资 源 是 第 资 源人 才 资 源 是 第 资 源 人力资源管理概念人力资源管理概念 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合 理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例， 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调， 充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、 人事相宜 以实现组织的目标人事相宜，以实现组织的目标。 人力资源管理职能及其主要职责 三层次职能 主要职责 人力资源管理职能及其主要职责 三层次职能 主要职责 战略性职能 战略规划、招聘管理、变革管理、文化管理 常 人力资源计划 预测人力资源需求、制定人力资源计划 工作分析 调查工作的特征、制定职位说明书常 规 性 招聘 招募、面试、测试、任用、调配 培训与开发 分析培训需求、实施培训活动性 职 能 绩效考核 确定绩效目标、实施绩效评估、采取改进绩效措施 薪酬与福利 制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目能 员工关系 劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩 安全与健康 安全防范、劳动保护、健康维护安全与健康 安全防范、劳动保护、健康维护 事务性职能 人力资源信息的记录、更改、统计、考勤等 人力资源管理的使命人力资源管理的使命 吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能 得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作 中获得满足感，保有优秀员工，让他们与公司一起成长。 通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公 司的日常运作产生积极 建设的影响 为公司的战略发展目司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的战略发展目 标提供支持。标提供支持。 人力资源管理的基本原理（1）人力资源管理的基本原理（1） 以人为 本原理本原理 要素有 用原理 文化凝 聚原理 用原理聚原理 个体差激励强 个体 异原理 同素异 激励强 化原理 同素异 构原理 人力资源管理的基本原理（2）人力资源管理的基本原理（2） 信息催信息催 化原理 动态适 应原理 系统动 力原理 短板管能级对 理原理 系统优 应原理 系统优 化原理 人力资源管理的基本原理（3）人力资源管理的基本原理（3） 反馈控 制原理 弹性冗权变管 弹性冗 余原理 权变管 理原理 互补增竞争强 互补增 值原理 竞争强 化原理 利益相 容原理 中国企业的人力资源开发中国企业的人力资源开发 z 21世纪，我国企业面临三大挑战（全球化、市场化、知识化）， 并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。 z 21世纪，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争， 更是一场管理制度和经营机制上的竞争。 z 21世纪，我国企业现行人事制度难以维系，必须进行改革。人事制度 困扰中国企业的10大管理难题 1 怎样建立有效的人力资源管理体系？ 困扰中国企业的10大管理难题 1. 怎样建立有效的人力资源管理体系？ 2. 怎样制定科学合理的员工绩效管理与考核体系？ 3. 怎样有效地选拔、用好、培育、激励和留住人才？ 4. 怎样制定合理的员工薪酬体系？怎样制定合理的员工薪酬体系 5. 如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？ 6 怎样建立高效灵活的业务流程？6. 怎样建立高效灵活的业务流程？ 7. 财务资源如何有效地配合企业高速发展？ 8. 怎样有效地管理销售渠道并有效拓展新客户及留住老客户？ 9. 如何利用信息技术创建企业的竞争优势？如何利用信息技术创建企业的竞争优势 10.怎样使企业的战略适应经济全球化浪潮？ 人力资源规划与管理人力资源规划与管理 人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵 0根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力 资源的供给和需求状况 0制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策 和措施 确保组织对人力资源在数量和质量上的需求0确保组织对人力资源在数量和质量上的需求 0使组织和个人得到长远的利益和发展0使组织和个人得到长远的利益和发展 人力资源规划的基本目的人力资源规划的基本目的 人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之 间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必 要数量和质量的人力资源。 人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益 在内的 其最终目的是实现组织与个人的同步成长在内的，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。 1. 组织的环境是变化的 2. 组织应该制定必要的人力资源的政策和措施 3. 使组织和个人都得到长期的利益 人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性 ––企业中经常出现职位空缺的现象企业中经常出现职位空缺的现象 在流动率较高的情况下 匆忙招聘会导致录用标准下降在流动率较高的情况下 匆忙招聘会导致录用标准下降––在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降 ––现代大工业生产要求劳动力水平的稳定现代大工业生产要求劳动力水平的稳定 ––计划有助于减少未来的不确定性计划有助于减少未来的不确定性 人力资源规划的重要地位人力资源规划的重要地位 z 第一，它是企业发展战略的重要组成部分，是实现企业发展 战略的重要保证； z 第二，它处于统领企业人力资源管理的地位，指导企业各层 级进行人力资源管理； z 第三，它是企业人力资源管理包括招聘录用、教育培训、薪 酬福利等各项业务活动的基本依据。 人力资源规划的四层含义人力资源规划的四层含义 1、组织内外环境不断变化，使组织战略处于不断调整中， 寻求人力资源供给与需求动态平衡是人力资源规划的基点。寻求人力资源供给与需求动态平衡是人力资源规划的基点。 2、人力资源规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略 目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。 3、人力资源规划是依据人力资源战略对组织所需人力资源 进行调整、配置、补充的过程，在此过程中，必须有人力资源进行调整 配置 补充的过程，在此过程中，必须有人力资源 管理其他系统，如招聘、培训等的支持和配合。 4、人力资源规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。 人力资源规划的三个层次人力资源规划的三个层次 人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为： 1、战略层 5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源 的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。 2、战术层 2－5年属中期规划 包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测2 5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测， 内外部供给情况确定净需求量。 3 作业层3、作业层 对一系列操作实务的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、 培训与发展、工资与福利、劳动关系等具体行动方案，对细节要求高。 人力资源规划的重要功能人力资源规划的重要功能 „ 加强组织对环境变化适应能力，为组织发展提供人力保证； „ 有助于实现组织内部HR 的合理分配，优化人员结构，从而 最大限度实现人尽其才；最大限度实现人尽其才； „ 满足组织人员需求，调动职工积极性； „ 为填补空缺及早做准备； „ 有效控制流动率； „ 保持工作的连续性减少未来的不确定性…… 人力资源规划的基本特点人力资源规划的基本特点 A 前瞻性 A 可操作性 A 动态性A 动态性 A 科学性A 科学性 A 规范性规 A 指导性 A …… 人力资源规划的主要内容人力资源规划的主要内容 z 总体规划 有关规划期内人力资源开发与管理总目标–有关规划期内人力资源开发与管理总目标 –有关规划期内人力资源开发与管理总政策 –有关规划期内人力资源开发管理实施步骤 –有关规划期内人力资源开发与管理总预算–有关规划期内人力资源开发与管理总预算 z 业务计划 –业务规划是总体规划的展开与具体化 保证总体规划目标的实现–保证总体规划目标的实现 人力资源规划的三个方面人力资源规划的三个方面 人力资源数量规划 是依据企业业务模式 业务流程和组织结构等因z 人力资源数量规划：是依据企业业务模式、业务流程和组织结构等因 素，确定未来企业人力编制及各职类职种人员配比关系或比例，制定企业 未来人力资源需求和供给计划。其实质是确定企业未来需要多少人。 z 人力资源质量规划：是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对人力资源质量规划 是依据企业战略 业务模式 业务流程和组织对 员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，主要是找出各 职类职种职层人员的任职资格标准和要求职类职种职层人员的任职资格标准和要求。 z 人力资源结构规划：是依据行业特点、企业规模、未来战略，对企业 人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责 及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中地位、作用和相互 关系。数量规划和质量规划都是依据结构规划所确定的结构进行的。 制定人力资源规划制定人力资源规划 企业战略 •企业中期发展战略目标 •下年度具体发展目标 内外部人力资源状况 •内外部人力市场供给 •竞争对手状况 业 下年度具体发展目标 •当前业务发展评估分析 竞争对手状况 •人员流失率 人 力务 发 展 力 资 源 核心能力与人力资源特点 展 计 划 人力资源需求计划 •质量、数量 时间 分 析 •时间 •内部、外部 •培训发展 组织设计•组织设计 •岗位设置 •运作成本 人力资源规划的过程人力资源规划的过程 搜集准备有关信息资料 人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划 对人力资源规划的审核与评估 人力资源规划供给分析人力资源规划供给分析 z 内部供给分析 人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具 进行有关 和 作信息 收集 保存 析和报告 过–进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 –人工的/计算机化的 z 外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 人力资源规划需求分析人力资源规划需求分析 „ 影响人力资源需求的因素 ¾ 技术、设备条件的变化 ¾ 企业规模的变化¾ 企业规模的变化 ¾ 企业经营方向的变化 ¾ 培训 ¾ 人员稳定性¾ 人员稳定性 ¾ 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 工作分析与岗位说明工作分析与岗位说明 工作分析能力工作分析能力 企业人力资源管理和开发技术有三个层次：即分析和评价层次， 开发和干预层次 激励和控制层次开发和干预层次，激励和控制层次。 进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系， 可以优化企业内部人力资源的配置，为招募新员工，同时也为 人力资源的开发和激励提供客观依据人力资源的开发和激励提供客观依据。 工作分析为公司恰当地进行薪资核算、奖金评定、加薪、晋升、 升格和能力开发提供有关的信息。工作分析研究重点是如何使 用其分析结果，处理好结果与运用的关系。用其分析结果，处理好结果与运用的关系。 工作分析的原因工作分析的原因 z 将组织目标层层分解落实； z 在组织中做到人尽其才，事得其人，人尽其用； z 帮助组织察觉正在发生的变化； z 诊断组织潜在的弊端； z 全方位了解组织的运行状况z 全方位了解组织的运行状况； z 为各项人力资源管理工作打基础……z 为各项人力资源管理工作打基础 什么是工作分析什么是工作分析 z 工作分析是指对特定工作作出明确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过程。 工作分析是对某项职位的工作内容和职位规范(任职资格)的z 工作分析是对某项职位的工作内容和职位规范(任职资格)的 描述研究过程，即制订《岗位说明书》的系统过程。描述研究过程，即制订《岗位说明书》的系统过程。 z 进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系， 可以优化企业内部人力资源的配置，为招聘甄选新员工，同 时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。 工作分析的参与者工作分析的参与者 z 人力资源部门管理者(经理或专员) z 工作承担者 z 工作承担者的上级主管z 工作承担者的上级主管 总经理 以及其他基中高级经理人z 总经理，以及其他基中高级经理人 z 其他相关人员（外聘咨询师等） 工作分析的原则 z 是分析而不是罗列是分析而不是罗列 工作分析的原则 z 是分析而不是罗列：是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要组成部分，审查后将其重新进行组合。将工作分解为几个重要组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列决不是任务的简单列举和罗列决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。 zz 针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况 它只关心职位工作分析并不关心任职者的任何情况 它只关心职位工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 zz 以当前工作为依据：以当前工作为依据：zz 以当前工作为依据：以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清职位说明书不能含糊不清职位说明书不能含糊不清。职位说明书不能含糊不清。 zz 事实而不是判断：事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。 工作分析中应注意的问题工作分析中应注意的问题 z 分析职位而不是分析具体个人 z 澄清任职者与其主管的不同角色 z 防止分析对象夸大自己工作的重要性 z 任职者的参与----双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息z 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 z 工作分析内容应避免任何歧视性条款z 工作分析内容应避免任何歧视性条款 准备阶段准备阶段 （一） 建立工作分析小组 （二） 明确工作分析的目标 （三） 明确分析对象 （四） 确定工作分析的工作计划 （五） 给员工心理准备 计划阶段计划阶段 （一） 选择信息来源 （1）不同层次的信息存在不同程度的差别 （2）分析人员应公正的听取不同的信息（2）分析人员应公正的听取不同的信息 （二） 选择收集信息的方法和系统择收集信 的 和系统 访谈 + 调查 = 岗位访谈提纲 分析阶段分析阶段 岗位分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息 的过程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个 相关 动 是整个岗位分析过 的核 部分相关活动，是整个岗位分析过程的核心部分。 仔细审核收集到的信息–仔细审核收集到的信息 –创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 –归纳、总结出工作分析的必需材料和要素归纳 总结出 作分析的必需材料和要素 收集 分析 综合的内容收集、分析、综合的内容 （一） 岗位名称 （二） 组织关系 （十） 教育与训练（二） 组织关系 （三） 工作目标 （十一） 身体要求 （四） 主要职责 （五） 工作知识 （十二） 工作环境 （十三） 与其他岗位的关系 （六） 能力要求 （七） 技能要求 （十三） 与其他岗位的关系 （十四） 工作时间与轮班（七） 技能要求 （八） 个性倾向 （十五） 工作人员特性 （九） 工作经验 （十六） 选任方法 描述阶段描述阶段 （一） 文字说明 （二） 工作列表及问卷描述（二） 工作列表及问卷描述 （三） 活动分析描述 （四） 形成职务说明书（岗位职责） 运用阶段运用阶段 其一，培训工作分析的运用人员。 其二，制定各种具体的应用文件。 如：岗位职责、岗位操作规程如 岗位职责 岗位操作规 运行控制运行控制 组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或 间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整 从而也相应间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应 的引起工作的变化。的引起 作的变化 因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。 另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确 认 并根据反馈修改其中不适应的部分认，并根据反馈修改其中不适应的部分。 所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。所以，控制活动是工作分析中的 项长期的重要活动。 工作分析的基本方法 职 位 分 工 作 测 试 法 工 作 面 谈 关 键 分 析 问 日 写 实 法 抽 样 法 法 事 件 分问 卷 法 实 法 法 分 析 法法 法 岗位说明书岗位说明书 z 又称职位说明书，是根据工作分析得到的工作资料而对工 作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。 z 它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明 容 容工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用 的工具和设备 以及和其他职位的关系等资料的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。 z 好的岗位说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。z 好的岗位说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。 岗位说明书的主要内容岗位说明书的主要内容 z „ 职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所 辖下级、制作日期、薪点等 z „ 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么 z „ 履行职责：主要应负责任，每一责任具体内容、要达到的目的履行职责：主要应负责任，每 责任具体内容、要达到的目的 z „ 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 „ 工作关系 报告对象 监督与合作对象 外部交往 职位关系z „ 工作关系：报告对象、监督与合作对象、外部交往，职位关系 z „ 使用设备：使用的主要设备 z „ 工作的环境和工作条件：时间、地点、噪音、危险等等 z „ 任职资格：任职资格要求，具备何种条件适合承担这一职位任职资格：任职资格要求，具备何种条件适合承担这 职位 z „ 其他信息：主要挑战，决策和规划等 招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选 招聘如何给公司带来竞争优势招聘如何给公司带来竞争优势招聘如何给公司带来竞争优势招聘如何给公司带来竞争优势 z 提高成本效率(Cost Effectiveness) z 吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选 z 通过提供现实的工作预览来降低流失率 z 招聘也是一种高效的市场营销手段 z 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 z 招聘可以树立企业形象 招聘可以提升企业综合竞争力z 招聘可以提升企业综合竞争力 z …… 企业招聘管理改革目标企业招聘管理改革目标 z 专业招聘知识 z 完善招聘体系 z 清晰招聘计划z 清晰招聘计划 z 规范操作流程 z 促进部门协作 z 确保招聘质量 z …… 招聘与甄选概述招聘与甄选概述 招聘的定义招聘的定义 z 人力资源吸收又称员工招聘，是人力资源管理中非常重要的环节。员工 招聘指为满足组织发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，实展 人力资 规 和 分 现组织人力资源有计划交接，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业 任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 从而保持组织人力任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程，从而保持组织人力 规划平衡的过程。 z 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或者说招聘是企 业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。 z 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人 的过程。招聘的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 招聘甄选的成本或损失招聘甄选的成本或损失 由于招聘甄选失误可能影响到的费用支出或财务损 失主要有以下方面： z 招聘广告费 z 招聘甄选成本（包括筛选简历 面谈等所花费的人z 招聘甄选成本（包括筛选简历、面谈等所花费的人 力成本） z 新员工培训的费用 z 错误甄选的人员工资支出错误甄选的人员工资支出 z 由于工作失误造成的损失 z 机会成本和寻找替代者成本 招聘系统构成招聘系统构成 z 招聘体系与程序 z 甄选与评价程序 z 录用与辞退程序用与 序 z 评估与改进程序z 评估与改进程序 z 离职管理与程序z 离职管理与程序 招聘的具体工作招聘的具体工作 • 员工招聘具体工作内容主要由招募、选择(或甄选) 、录用、 评估等一系列活动构成。评估等 系列活动构成。 • 招募：是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若 干活动； • 选拔：可分广义和狭义，狭义即内部选拔，是组织从“人—选拔 可分广义和狭义，狭义即内部选拔，是 织从 人 事”两个方面出发，挑选出最适合的人来担当某一职位； 录用 主要涉及确定录取名单 进行上岗引导培训 初始安• 录用：主要涉及确定录取名单、进行上岗引导培训、初始安 置、试用、正式录用等； • 评估：是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。 招聘的6个R要求招聘的6个R要求 Right time 合理的时机 Right source 合理的渠道 Right cost 合理的成本 合理的对象Right people Right job 合理的对象 合理的运作Right job Right rate 合理的运作 合理的进度Right rate 合理的进度 招聘甄选考察五个纬度招聘甄选考察五个纬度 z 考察诚信（INTEGRITY） z 考察动机（MOTIVATION） z 考察能力（CAPABILITY）考察能力 z 考察专业（KNOWLEDGE）z 考察专业（KNOWLEDGE） z 考察经验（EXPERIENCE）z 考察经验（EXPERIENCE） 招聘渠道与来源招聘渠道与来源 招聘的主要渠道类型招聘的主要渠道类型 1、内部招聘——从企业内部选拔人才 内部提升与内部调用 2、外部招聘——从企业外部招聘人才 – 媒体广告 – 就业服务机构 – 高级管理人员代理招聘机构 – 校园招募 – 雇员推荐与随机求职者 计算机数据库– 计算机数据库 – 老年雇员 网上招聘– 网上招聘 – 其他 內部招聘的优点內部招聘的优点 ¾ 可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现 对其他员工有¾ 可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现，对其他员工有 激励作用； ¾ 内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺 可增强员工对组织的¾ 内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺，可增强员工对组织的 忠诚度，可激发员工的献身精神，从而有利于稳定性； ¾ 由于组织对员工的能力、性格等较为了解，能进行准确的评估， 因而较易招聘到合适的人员； ¾ 所招聘的人员能很快适应新岗位，上手快； ¾ 内部提升的员工对企业更安全；¾ 内部提升的员工对企业更安全； ¾ 内部雇佣员工比外部招聘者定位和适应过程更短，费用更低。 人才盘点 发现人才¾ 人才盘点，发现人才。 ¾ …… 内部招聘的缺点内部招聘的缺点 ¾ 来源局限于企业内 供选的余地较小¾ 来源局限于企业内，供选的余地较小； ¾ 随着内部招聘成功，同时也出现了另外的职位空缺（调离者 职位）； ¾ 可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；¾ 可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾； ¾ 易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定势，缺乏创造性； ¾ 如果内部申请者的岗位招聘不成功，容易产生负激励效果； ¾ 有时 同 些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间¾ 有时，同一些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间； ¾ 外来的和尚好念经； ¾ …… 外部招聘的优点外部招聘的优点 ¾ 人员来源广，选择余地大，利于招聘到一流人才； ¾ 人才现成 节省培训投资费用¾ 人才现成，节省培训投资费用； ¾ 新员工能带来新技术、新思想、新方法，有利于企业的 创新氛围提高； 当内部有多人竞争而难做出决策时 外部招聘可在 定¾ 当内部有多人竞争而难做出决策时，外部招聘可在一定 程度上平息或缓和内部竞争者之间矛盾； ¾ …… 外部招聘的缺点外部招聘的缺点 ¾ 不了解企业情况，进入角色慢； ¾ 较难融入到企业的文化中； ¾ 对应聘者了解少，可能存在招错人的风险； ¾ 可能会给内部人才队伍造成一定的冲击，有可能影¾ 可能会给内部人才队伍造成 定的冲击，有可能影 响内部稳定性； ¾ 招聘的成本高； ¾ ……¾ …… 招聘渠道挑选步骤招聘渠道挑选步骤 z 分析企业的招聘要求 z 分析招聘人员特点 z 确定合适的招聘来源 z 选择适用的招聘方法 z 选择对应的媒体发布信息 z 收集应聘者资料 面试与面试的种类面试与面试的种类 面试的定义面试的定义 z 面试是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流 的互动可控的测评形式，是评价者通过双向沟通形式来 了解面试对象的素质情况、能力特征以及应聘动机的人 员测评技术。 面试的意义面试的意义 z 为主试提供机会来观察应聘者 z 评估应试者干好工作的能力z 评估应试者干好工作的能力 z 给双方提供了解工作信息的机会 z 可了解应聘者的知识、技术、能力等等 z 评估应试者是否适合担任这个工作z 评估应试者是否适合担任这个工作 z 可以观察到被试者的生理特点 z 可以了解被试者非语言的行为 z 可以了解被试者其它的信息z 可以了解被试者其它的信息 面试的种类面试的种类 z 根据面试的结构：结构性面试和非结构性面试； 根据面试的内容 压力式面试z 根据面试的内容：压力式面试 z 根据面试的目的：情景化面试、岗位追溯面试、行为式根据面试的目的：情景化面试、岗位追溯面试、行为式 面试和心理面试 z 根据面试进行的方式： 对 面试 小组面试 顺序面试 全体 次面试 计一对一面试、小组面试、顺序面试、全体一次面试、计 算机化的以及个人化的面试 面试的设计面试的设计 z 面试方案的设计：面试者应该根据申请表上的内在次序， 设计面试的过程、提纲和问题。设计面试的过程、提纲和问题。 z 面试问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面面试问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面 试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题 回答引导或解释回答引导或解释。 z 面试环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘z 面试环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘 者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化 双方的地位差异双方的地位差异。 培训管理与人才开发培训管理与人才开发培训管理与人才开发培训管理与人才开发 培训及培训管理的重要性培训及培训管理的重要性 z 企业之道第一是培养人才。一个优秀的管理者总是不失时 机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训员 工是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预 示着成功 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才 会对培训员工置若罔闻。 ——松下幸之助 培训的目的与作用培训的目的与作用 培训是员工的最大福利 培训是一种有效的激励培训是 种有效的激励 培训也是一种管理 培训是企业与员工共同努力的结果 提高员工能力，使人力资本增值，增加企业竞争力提高员工能力，使人力资本增值，增加企业竞争力提 能力 使人力资 竞 力提 能力 使人力资 竞 力 提高组织绩效，为组织带来利润提高组织绩效，为组织带来利润 提高员工士气 有利于员工队伍的稳定和发展提高员工士气 有利于员工队伍的稳定和发展提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发展提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发展 ………… 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次 z 培训战略规划与管理 9 培训战略设计与规划 9 中高层管理队伍培养 z 日常营运管理 （与部门经理合作推动） 9 中高层管理队伍培养； 9 组织变革推动； 9 企业文化推动； 9 需求调查； 9 计划制定；企业文化推动； 9 核心能力培养； 9 培训政策制定等。 9 培训实施； 9 培训评估； 9 培训管理制度的监督与执行等 z 培训资源建设与管理 9 技能体系建立与管理； 9 培训管理制度的监督与执行等。 z 基础行政工作 9 培训会务组织 9 课程体系建立与管理； 9 讲师培养与管理； 9 培训信息体 建设与管 9 培训会务组织 9 培训文档管理 9 日常行政工作等。 9 培训信息体系建设与管理； 9 培训经费管理等。 企业培训管理系统企业培训管理系统1010大模块大模块企业培训管理系统企业培训管理系统1010大模块大模块 模块一：培训制度 模块六：师资管理模块 培训制度 模块二：培训规划 模块七：培训预算 模块三：课程设置 模块八：应用管理 模块四：课程开发 模块九：培训评估 模块五：课程组织 模块十：反馈改善 培训员工中的责任划分培训员工中的责任划分 z总经理：计划过程--企业发展战略、企业业务目标、企业培 训与培训策略和目标训与培训策略和目标 z部门经理：计划过程--部门的发展计划、业务目标、培育计 划和目标 z培训经理：计划过程和执行过程 企业的培训与培育策略z培训经理：计划过程和执行过程--企业的培训与培育策略、 培训与培育计划和目标、培训与培育实施及评估 z员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定 个人长期和短期培训与培育计划个人长期和短期培训与培育计划。 企业培训的五种境界企业培训的五种境界 z 没有培训，偶尔为之 z 只对中高级经理人有一些培训 z 随意性，即时采购阶段 z 内部培训师队伍阶段 z 建立系统的培训体系 思考题：你的企业处于什么阶段？ 企业培训的五个阶段企业培训的五个阶段 1. 新进人员的职前训练 2. 在职中的在职训练 3. 成长发展训练 4. 长期培育计划 5. 营建学习型组织 企业员工培训四类型企业员工培训四类型 z OJT （On the Job Training）—— 职业培训或在职培训 经理人对员工的培育 辅导活动职业培训或在职培训， 经理人对员工的培育、辅导活动 z 业余（ Spare Time）—— 在工余时间进行，目的在于长期的积累。 z 半脱产（ HALF—JT ）—— 短暂离开工作岗位 结合工作需要学习短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。 z 全脱产（ OFF—JT ）—— 阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。 培训流程与需求评估分析培训流程与需求评估分析 培训策略制定与培训实施程序培训策略制定与培训实施程序 计划过程 企业发展战略 企业培训策略 调整企业培训策略 执 整 具体的培训 计划 培训准备 评估培训的实施 行 过 程 培训管理的基本流程培训管理的基本流程 培训需求 分析分析 培训计划 制定 培训效果 评估 制定评估 培训实施 产生培训需求的原因产生培训需求的原因 z 增强综合实力的要求 z 经营方向上的变化z 经营方向上的变化 z 工作环境和岗位的变化 z 员工的人员变化 z 绩效低下 z 员工职业生涯的设定z 员工职业生涯的设定 z 市场竞争环境趋势 z …… 培训需求调查分析培训需求调查分析 培训需求分析，即是指在组织培训需要调查的基础上，采用全 面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对组织及其成 员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要 培训 以及培训的内容培训，以及培训的内容。 培训需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有培训需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有 状况之间差距的分析 来确定是否需要培训以及培训的内容。状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。 培训需求分析培训需求分析 三个层面的需求:个层面的需求 • 组织层面的需求组织层面的需求 • 团队层面的需求(职位层面)团队层面的需求(职位层面) • 个人层面的需求() 培训需求分析的方法培训需求分析的方法 ¾调查问卷 ¾测试与评估 ¾座谈会 ¾任务分析 ¾360绩效考评 ¾任务分析 ¾职业生涯分析 ¾面谈 ¾不良绩效分析研究职业生涯分析 ¾资料档案收集 ¾不良绩效分析研究 ¾客户满意度调查数据分析 ¾…… ¾客户满意度调查数据分析 ¾管理层意见 ¾…… 培训评估管理培训评估管理 目的 检查培训效果是否达到预期的目标 并通过评估z 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估 结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。 z 方式： 一级评估--受培训者在培训结束时直接反馈意见 二级评估--通过在培训过程中的各种形式的考核、测验 检查受二级评估--通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受 培训者接受培训的效果 级评估 通过观察或测试的手段检查受培训者在实 作中对三级评估--通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对 培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善 四级评估--综合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报 培训“四级”评估体系培训 四级 评估体系 评估级别 评估标准 评估内容 评估方法 评估人员 评估时机评 级 评 标准 评 评 评 人 评 一级 评估 反应标准 受训人员在 培训上的反 应 问卷调查 面谈 培训单位 培训中评估 应 观察 单位 二级 学习标准 受训人员学习到了什么 测验或考试 调查问卷 培训 培训结束时评估 学习标准 习到了什么内容 调查问卷培训心得报告 训 单位 培训结束时 培训结束３个三级 评估 工作行为 标准 受训人员行 为变化 局部调查访问 受训人员 主管 培训结束３个 月后，或实话 与培训内容相 关的工作时关的工作时 四级 组织成果 受训人员工 绩效考核法 受训人员 培训结束后半 年或一年后， 或实话与培训级评估 织成果 标准 受训人员工 作绩效提高 绩效考核法 受训人员 主管 或实话与培训内容相关的绩 效考核时 培训的基本方法培训的基本方法 课堂讲授法 案例分析法课堂讲授法 案例分析法 游戏活动法 角色扮演法游戏活动法 角色扮演法 讨论培训法 会议法讨论培训法 会议法 实际操作法 户外训练法 …… 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核 需要重视绩效管理的理由需要重视绩效管理的理由需要重视绩效管理的理由需要重视绩效管理的理由 绩效管理能够: z 为实现企业战略提供最有效的支持 z 将企业的资源集中在最重要的任务上 z 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 z 加强对于部门和员工表现的可衡量性 z …… 总经理经常思考的几个问题总经理经常思考的几个问题总经理经常思考的几个问题总经理经常思考的几个问题 z 企业应该怎样有效地提升绩效和实现战略?企业应该怎样有效地提升绩效和实现战略 z 怎样才能使企业绩效管理对企业经营战略形成有效的支持? z 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? z 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现? 绩效管理对被考核者的价值绩效管理对被考核者的价值绩效管理对被考核者的价值绩效管理对被考核者的价值 ¾ 加深了解自己的工作职责，明确工作目标 ¾ 成就和能力获得认可，满足员工的成就心理 ¾ 说明进度与困难，减少工作中误会 ¾ 了解与自己有关的公司各项政策的推行要求 自我 分析及在公司的发展前程¾ 自我SWOT分析及在公司的发展前程 在考核过程中获得参与感 有提供建议和工作改善的机会¾ 在考核过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会 绩效管理对考核者的价值绩效管理对考核者的价值绩效管理对考核者的价值绩效管理对考核者的价值 9 帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系 9 借以说明主管对下属的工作期望 指明工作方向9 借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向 9 了解下属对其职责与目标任务的看法了解下属对其职责与目标任务的看法 9 取得下属对主管、公司的看法和建议 9 提供向下属解释薪资等人事行动的机会 9 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨未 作计划 改善 作9 探讨未来工作计划，改善工作 绩效管理对公司的价值绩效管理对公司的价值 绩效管理帮助企业增加竞争优势 绩效管理对公司的价值绩效管理对公司的价值 z 绩效管理帮助企业增加竞争优势 z 建立持续改善的企业文化，不断改进 / 学习 z 作出正确的决策——加薪，升职，解雇，降级，调动， 培训等等培训等等 z 减免不良行为 发现企业中存在的问题z 发现企业中存在的问题 z 改善上级和员工间的沟通 z 使正确的人做正确的工作 z 人才梯队计划人才梯队计划 z 奖励及留住表现最好的员工 绩效管理核心内涵绩效管理核心内涵 绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个 人所必须达成的业务成果。 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起 来所构成的一个完整的管理体系。来所构成的 个完整的管理体系。 绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管 之间达成合约并贯彻实施 以确保员 的 作活动以及 作产出之间达成合约并贯彻实施，以确保员工的工作活动以及工作产出 与组织目标保持一致和尽可能取得最佳效果管理战略。 绩效管理就是管理者确保企业团队或个人的工作活 动及业务成果能够与组织战略保持一致这样一个过程。动及业务成果能够与组织战略保持 致这样 个过程。 绩效管理的核心内涵绩效管理的核心内涵绩效管理的核心内涵绩效管理的核心内涵 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员 工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的要点绩效管理的要点 z 绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩 和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥 员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标： –一个中心：激励 五个过程 学习 培训 管理 发展和控制–五个过程：学习、培训、管理、发展和控制 –导向作用：以正面导向为主–导向作用：以正面导向为主 绩效管理核心目的绩效管理核心目的绩效管理核心目的绩效管理核心目的 —— 提升员工达成目标的工提升员工达成目标的工 作绩效，最终实现企业战略作绩效，最终实现企业战略 绩效管理四大循环绩效管理四大循环 组织战略分解绩效管理工作 组织战略分解 工作单元目标 绩效管理工作 流程图 P 绩效期间 P 绩效计划与目标 DA 绩效实施与管理绩效反馈面谈 C 绩效实施与管理绩效反馈面谈 绩效考核与评估 考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断 P阶段：绩效目标与计划P阶段：绩效目标与计划 z 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的 年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管 理的顺利实施奠定了基础！ z 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度 将要做什么 为什么要做 需要做到什么程度 有哪些考核指将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指 标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 D阶段：绩效辅导与实施D阶段：绩效辅导与实施 z 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时 经理应采取什么必要的方特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 z 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期 这 阶段是体现经理人管理水平和领导满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导 艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 z 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采 取适当方法帮助员工突破绩效障碍 最终达成绩效计划目标取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 C阶段：绩效考核与评估C阶段：绩效考核与评估 z 绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效 考核在绩效管理四大循环中，应该是最简单的环节。 z 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工 在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术 进行员工绩效z 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效 评价的过程评价的过程。 A阶段：绩效反馈与沟通A阶段：绩效反馈与沟通 z 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善 不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行 绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 z 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根 本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩 效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果， 哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 z 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同 的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 绩效考核意义与内涵绩效考核意义与内涵 绩效考核内涵绩效考核内涵 绩效考核： 以工作目标为导向 以工作标准为依据 对员工在工作–以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作 过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。过程中的态度 行为及其 绩进行评定的过程 –收集、分析、评价和传递有关某个人在其工作岗位上的 工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 –组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况 进行定量与定性的评价过程。进行定量与定性的评价过程。 传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重行为，更注重结果 注重惩罚 注重改善罚 善 主管像法官 主管像教练管像法官 管像教练 科学考核体系科学考核体系 一套好的考核标准 一套好的考核制度 合理利用考核结果 ‹合理确定考核要 z考核制度化 ‹考核结果与培训、 素以及各要素的 权重 z考核组织合理化 z常规性考核与临 ‹考核结果与培训 奖励、提升结合 ‹考核结果及时反馈 给‹标准对岗不对人 ‹不同岗位不同标 时考核结合 z对结果进行考核 给员工 ‹根据考核结果制定 绩效改进计划‹不同岗位不同标 准，同一岗位同 一标准 z对结果进行考核 与对过程进行考 核相结合 绩效改进计划 ‹考核结果作为员工 事业发展依据一标准 核相结合 事业发展依据 合理的绩效考核合理的绩效考核 合理的考核应做到：合理的考核应做到 １、强调绩效反馈，紧扣薪酬变动； ２、重在员工发展，着眼未来表现； ３、增进双向沟通，寻求员工参与； ４ 借助绩效考核 提高管理水平；４、借助绩效考核，提高管理水平； ５、倡导以人为本，弘扬公司文化。倡导以人为本，弘扬公司文化 绩效考核内容和标准绩效考核内容和标准 绩效考核的内容绩效考核的内容 工作业绩 工作态度绩 绩效考核内容 勤能 绩效考核内容 工作能力 个性表现 勤 德 能 工作能力 个性表现德 考定性与定量考核 定性考核 S-特优级 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 定量考核 100+10分 100-85分 84-75分 74-60分 59-0分 绩效考核权重绩效考核权重 岗位对 项考核 权 也不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员 工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。 高级管理层 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 绩效考核的周期绩效考核的周期 高级管理层 中级管理层 普通员工层职级层次 适用期限 一年（半年） 半年（季度） 季度（月份） 1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一备 注 不同企业规模 不同工作性质，其考核时间不2、特殊部门期限另行确定 绩效考核标准的制定绩效考核标准的制定 （1）量化控制标准——生产、销售部门 （2）弹性控制标准——管理层、职能服务部门（2）弹性控制标准 管理层 职能服务部门 （3）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 目 标 资 源 利D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 实 现 利 用 注：考核中效率与效果的关系 低浪费 高成就 绩效考核标准定义的原则绩效考核标准定义的原则 绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择 且应保持z 绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一 定的稳定性，不可随意增删； z 考核指标的构建应本着以下原则进行： –贵精不贵多贵精不贵多 –贵明确不贵模糊 –贵敏感不贵迟钝 –贵关键不贵空泛–贵关键不贵空泛 z 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考 虑考核指标本身的 重差异以及不同考核者由于对标准 度掌虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌 握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。 薪酬体系设计与管理薪酬体系设计与管理 薪酬体系的目的与原则薪酬体系的目的与原则 „ 薪酬目的：„ 薪酬目的： = 保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 = 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才 = 薪酬机制将短中长期利益结合，促进公司与员工结成利益共同体= 薪酬机制将短中长期利益结合，促进公司与员工结成利益共同体 „ 薪酬原则： = 员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工 个人工资的依据 = 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参照 = 不同岗位特点，不同工资结构，以最大限度激励员工的表现= 不同岗位特点，不同工资结构，以最大限度激励员工的表现 = 反对平均分配，薪酬适度向高职位/关键人才/短缺人才倾斜 薪酬设计分配的基本关注点薪酬设计分配的基本关注点 z 薪酬分配必须促进企业的可持续发展 z 薪酬分配必须强化企业的核心价值观 z 薪酬分配必须能够支持企业战略的实施 z 薪酬分配必须与绩效管理目标一致 z 薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力 薪 分 必须有利于营造创新与变革的文化z 薪酬分配必须有利于营造创新与变革的文化 薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题 谁创造了谁创造了 价值？ 价值分配 量值？ 创造了 多少价值？量值？ 多少价值？ 价值分配的价值分配的 形式？ 诊断薪酬管理的四大问题诊断薪酬管理的四大问题 问题1：用要点表述你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？ 问题2 你的公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题2：你的公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？ 问题3：员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？ 问题4：加倍努力，再加倍努力，员工有没有获得高薪可能性？问题 加倍努力，再加倍努力，员 有没有获得高薪可能性 薪酬管理的良性循环薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意组织支付能力足够 稳定劳达成组织 能力足够 稳定劳 资关系 达成组织 整体目标 留才 知识技能 生产力日 益提高 知识技能 与日俱增 影响薪酬设计的因素影响薪酬设计的因素 影响薪酬的因素 内部因素 外部因素内部因素 企 企 薪 企 人企 工工工资工 社 劳 动地地 薪岗 劳企 业 经 营 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 企 业 负 担 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 资 历 水 平 工 作 表 现 社 会 经 济 力 市 场 的 地 区 生 活 地 区 及 行 薪 酬 法 律 现 行 工 岗 位 及 职 劳 动 力 价营 状 况 景 策 化 值 观 担 能 力 限能平现 济 环 境 的 供 求 关 活 指 数 行 业 差 异 律 法 规 工 资 率 职 务 差 别 价 格 水 平关 系 异别 平 薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 激励原则 合法原则经济原则竞争原则 薪薪 团个薪 劳利薪企 外 部 公 内 部 公 薪 资 水 平 薪 资 结 构 个 人 公 过 程 公 结 果 公 团 队 责 任 个 人 能 力 薪 资 价 值 法 律 法 动 力 价 利 润 合 理 薪 酬 总 额 企 业 业 绩 企 业 制公 平 公 平 平 领 先 构 多 元 公 平 公 平 公 平 任 激 励 力 激 励 值 取 向 法 规 价 值 平 均 理 积 累 额 控 制 绩 激 励 制 度 均 三种薪酬模型的比较分析三种薪酬模型的比较分析 高弹性薪酬高弹性薪酬 模型模型 调和性薪酬调和性薪酬 模型模型 高稳定性薪酬高稳定性薪酬 模型模型模型模型 模型模型 模型模型 特点特点 绩效薪酬所占比例绩效薪酬所占比例 绩效薪酬与基绩效薪酬与基 绩效薪酬所占比例绩效薪酬所占比例特点特点 很高，基本薪酬等很高，基本薪酬等 所占比例很低所占比例很低 本薪酬等各占本薪酬等各占 一定合理比例一定合理比例 很低，基本薪酬所很低，基本薪酬所 占比例很高占比例很高 激励性很强 与员激励性很强 与员 对员工有激励对员工有激励 员工收入波动很小员工收入波动很小优点优点 激励性很强，与员激励性很强，与员工业绩密切联系工业绩密切联系 对员工有激励对员工有激励 性也有安全感性也有安全感 员工收入波动很小，员工收入波动很小， 员工安全感很强员工安全感很强 缺点缺点 员工收入波动很大员工收入波动很大员工缺乏安全感及员工缺乏安全感及 须设计科学合须设计科学合 理的薪酬系统理的薪酬系统 缺乏激励功能容易缺乏激励功能容易 导致员工懒惰导致员工懒惰缺点缺点 员工缺乏安全感及员工缺乏安全感及 保障保障 理的薪酬系统理的薪酬系统 导致员工懒惰导致员工懒惰 不同职阶职位员工的薪酬体系不同职阶职位员工的薪酬体系 z 经营者（董事长 总经理）薪酬体系z 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+可选择股权激励 z 经营管理层副职（副董事长、副总经理、总监）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+可选择适当股权实行岗位工资+效益奖金+可选择适当股权 z 技术研发员工薪酬体系 基本 资 项目费用补贴 可选择销售提成 可选择技术入股基本工资+ 项目费用补贴+可选择销售提成+可选择技术入股 z 市场营销员工薪酬体系 底薪+按销售业绩提成办法 z 普通员工薪酬体系z 普通员工薪酬体系 岗位工资+ 绩效工资+适当奖金 薪酬管理流程图薪酬管理流程图 制定 企 的薪 与战略制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析工作分析 工作评价工作评价 厘定薪酬结构厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 薪资调查基本内容薪资调查基本内容 其他福利保险职位薪资资料薪资政策基本资料 •待业类别 •过去一年的 •选择有代 表性、典型 性的工作 •职务名称 •职务简介 •现有人数 最低薪资 •年休假 •病假 •其他 储蓄计划 •招聘的较 难的职务 •流动性较 高的职务销售额 •员工人数 （职位）， 以保证分析 结果的质量 •最低薪资 •最高薪资 •平均薪资 职务加给 •储蓄计划 •团体保险 计划 退休 高的职务 •市场薪资 水平高于 内部水平•工作时间 •上班情形 弹性 班 结果的质量 •确定工作 分析项目和 工作调查的 •职务加给 •所在薪等之最 低薪资 •所在薪等之最 •退休 •交通补助 或津贴 •教育补助 内部水平 的职务 •内部水平 高于市场•弹性上下班 工作调查的方法 •制定工作 分析规范 •所在薪等之最 高薪资 •在职者之专业 年资 •教育补助 高于市场 薪资水平 的职务 分析规范 •选择工作 分析人员 年资 绩效考核与薪酬管理绩效考核与薪酬管理 z 没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪 酬产生工作绩效酬产生工作绩效。 z 将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效 薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理。 绩效考核的应用与薪酬管理绩效考核的应用与薪酬管理 3、薪酬调整 2、考核结果与 薪酬调整 结果分析 4、薪酬调整 风险预测1、考核结果 的管理 8、提交总结报告 5、薪酬浮动 确定7、负面影响应对处理 总结报告 6、发放工资 应对处理 典型薪酬体系－绩效工资制典型薪酬体系－绩效工资制 绩效工资制度是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资 体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。 企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资 奖金和福利等企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等 几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 根据美国2004年《财富》杂志对500家公司的排名，80%的企 业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有15% 的企业实行这种办法。的企业实行这种办法。 绩效工资制特点绩效工资制特点 z 特点z 特点： z 1、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企 业目标和个人业绩的联系之中； z 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜 提高企业效率和节省工资z 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资 成本； 有利于突出团队精神和企业形象 增大激励力度和员 的z 3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的 凝聚力； z 4、绩效工资占总体工资中的比例一般在50%以上，浮动部分 比较大 销售部门甚至在80%以上比较大。销售部门甚至在80%以上。 有效激励与士气管理有效激励与士气管理 企业发展与人才战争企业发展与人才战争 二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 —— 总经理应有的思考总经理应有的思考 企业管理的核心命题： z 找到企业所需要的人—— 建立在契约基础上的利益交换平台找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ z 如何让人努力工作—— 有效的激励平台z 如何让人努力工作 有效的激励平台 什么东西会激励员工努力工作？ 为什么要保证员工的利益？ 为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？ 什么是激励什么是激励 z 激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思。 z 广义：激励就是调动人的积极性和创造性。z 广义：激励就是调动人的积极性和创造性。 z 狭义：激励是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺 激 促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求激，促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求 的外在因素。 z 作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程。 z 从管理学的角度讲 激励指的是利用某种外部诱因激发人的z 从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的 动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理 活动过程。 激励的作用激励的作用 z 激励可为人的行为提供动力，可激发人的工作热情和兴趣。 z 激励可调动积极性 包括对工作的自觉性 主动性和创造性z 激励可调动积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。 z 激励可激发人的能力。激励可激发人的能力。 z 吸引优秀的人才到企业来 z 开发员工潜在能力，促进员工充分发挥其才能和智慧 z 留住优秀人才 z 造就良性的竞争环境 激励的心理机制激励的心理机制 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种 心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之 朝向预定目标的作用 通常认为 一切内心要争取的条件朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件， 如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。如欲求 需要 希望 动力等都构成人的激励 心理学家认为，人的一切行为都是由动机支配的，动心理学家认为，人的 切行为都是由动机支配的，动 机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 激励理论在管理中的应用激励理论在管理中的应用 z 认清个体差异 z 使人与职务相匹配 z 运用目标z 运用目标 z 确保个体认为目标是可以达到的 z 个别化奖励 z 奖励与绩效挂钩z 奖励与绩效挂钩 z 检查公平性系统 z 不要忽视钱的因素 企业激励普遍存在的问题企业激励普遍存在的问题 z 往往忽视了激励的重要性； z 激励措施较为单一； z 多数激励措施未能发挥应有的作用；z 多数激励措施未能发挥应有的作用； z 激励的侧重点呈现表面性特征；激励的侧重点呈现表面性特征； z 忽视了员工对激励的信息反馈； z 多数情况下，未能做到及时激励员工; z …… 激励理论与企业运用激励理论与企业运用 激励理论及其分类激励理论及其分类 自20—30年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从 不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励 理论。理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。 比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与 行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行 为改造型和过程型和综合激励模式。 马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论 荣荣荣荣自我 实现 发发发发 荣荣 誉誉 荣荣 誉誉 尊 重 发发展展发发展展 奖奖奖奖社 交 奖奖励励奖奖励励 安 全 福福 利利 福福 利利 生 理 工工资资工工资资 马斯洛提出的人的需要的5个层次 奥尔德弗ERG奥尔德弗ERG 成长的需要 Growth 相互关系和谐的需要 Relatedness 生存的需要 Existence 麦克雷兰的动机理论麦克雷兰的动机理论 z归属 z权力 z成就 赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论 激励因素保健因素 不满意 没有不满意 没有满意 满意 „ 防止职工产生不满情绪 „ 激励职工的工作热情 不满意 没有不满意 没有满意 满意 工 资 监 督 工作本身 赏识监 督 地 位 安 全 作环境 赏识 提升 成长的可能性 责任工作环境 政策与管理制度 人际关系 责任 成就 人际关系 弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论 M = V×E ’M——激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内 部潜力的强度。部潜力的强度 ’V——效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的 大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范 围在-100%或+100%之间。 ’E——期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致 某 成果的可能性的大小 以概率表示某一成果的可能性的大小，以概率表示。 亚当斯公平理论亚当斯公平理论亚当斯公平理论亚当斯公平理论 H H P Pa P P I O I O I O I O == 或 HPaP IIII OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉a 对别人所获报酬的感觉 IP ——对自己所作投入的感觉 I 对别人所作投入的感觉Ia ——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH ——对自己过去投入的感觉 职业规划与生涯管理职业规划与生涯管理 职业生涯对经理以及员工重要性职业生涯对经理以及员工重要性 –有助于认清工作与事业的目标–有助于认清工作与事业的目标 –指引自我改善与成长 –作为选择工作与任务的参考 –串联过去的工作经验 –充分利用企业提供的机会与资源充分利用企业提供的机会与资源 –增进工作满意感 –提高工作生活的质量 提升个人的尊严–提升个人的尊严 –…… 职业生涯对企业的重要性职业生涯对企业的重要性 增强员工的忠诚度 向心力与归属感–增强员工的忠诚度、向心力与归属感 –可充分利用内部人力资源 –是企业稳定与成长的要素之一 –可以有效地进行人力规划 –使培训工作具方向感与使命感 –减少对外界人才之依赖性减少对外界人才之依赖性 –可以鼓励内部创业 增加生产力与企业的绩效–增加生产力与企业的绩效 –减少流动率，鼓励发掘、培养、提升可用之才 –…… 传统与现代职业发展重点的改变传统与现代职业发展重点的改变 活 动 传统观点 现代观点活 动 传统观点 现代观点 人力资源 z 工作分析，技能责任 z 强调个人兴趣 爱人力资源 规划 z 项目需要z 利用统计数据 z 强调个人兴趣、爱 好等等 培训与发展 z提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会 z 强调个人成长目标 绩效考核 z 提升、报酬 z强调发展计划和个人目标制定 在包括员工职业计划等 招聘和任用 z将组织目标与高素质人才相结合 z在包括员工职业计划等 多种因素的基础上合理 配置工作和人员 报酬与福利 z按时间、产量、潜力等决定报酬 z对一些与工作无关的活动也给予奖励 职业生涯管理的基本程序 职业生涯分析 职业生涯管理的基本程序 建立信息库 职业生涯分析 如何实现企业人力资本增值是 现代企业管理所面临的一项新建立信息库 现代企业管理所面临的一项新 课题。 发展计划 如何对新进员工发展作出规划？ 如何对老员工的开发不断进行沉淀和 设计个人生涯路线 如何对老员工的开发不断进行沉淀和 积累？ 提供服务 从人力资源开发的角度来看，关键是 要做好员工职业生涯管理。建立活档 案，记录、评价员工发展。 战略变化—调整修正 案，记录、评价员工发展。 员工+经理人+企业 共同发展 共赢员工+经理人+企业 =共同发展= 共赢 职业发展规划与员工生涯设计对我国企业而言，是一个新的 概念，也是一个新课题。做好职业发展与生涯管理，实现企 业与经理人 员工之间的“共赢”业与经理人、员工之间的“共赢”。 企业战略个人的职 与职业发 展总规划 业生涯设 计与管理 展总规划计与管理 企业文化建设与管理企业文化建设与管理 检验一个企业成熟与否的三个标准：检验 个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，企业文化是否健全第三，企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关，是企 业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业 发展战略规划的重要组成部分。 企业文化的基本内涵企业文化的基本内涵 z 企业文化又称组织文化，是一种行为文化，是企业或组织 成员所共有的集体的行为方式、共同的态度和价值观。 z 企业文化是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于 其它企业的 能反映本企业特有经营管理风格的 被员其它企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被员工 所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。 z 企业文化的实质是集体的价值观。文化的实质是集体的价值观 企业文化的内涵企业文化的内涵企业文化的内涵企业文化的内涵 z 形成组织效能的——共同认知系统形 效能的 同认 系统 大家都能认可的 习惯性行为方式z 大家都能认可的——习惯性行为方式 z 隐含在价值观背后的——是非判断系统 z 企业成员间达成的——团队心理契约 正确战略+优秀文化=卓越生产力 企业文化是成功的关键要素，二十一世纪企业 间的竞争将是企业的文化竞争。 企业文化战略企业文化战略 “如果你想让列车再快 公里 需要加 加马力 而若想z “如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想 使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一 时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持 高生产力的发展。” ——GE公司董事长 韦尔奇 z 现代企业的管理正在告别单一的经验式管理、理性管理而向现代企业的管理正在告别单 的经验式管理 理性管理而向 更高层次的文化管理方向迈进。 z 在知识经济时代 良好的文化将成为企业的巨大财富z 在知识经济时代，良好的文化将成为企业的巨大财富。 z 企业文化不是摆设，而是生产力。任何一个希冀长期持续发 展的公司都必须重视企业文化建设展的公司都必须重视企业文化建设。 企业文化对长期经营业绩有重大作用企业文化对长期经营业绩有重大作用企业文化对长期经营业绩有重大作用企业文化对长期经营业绩有重大作用 z 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作 用不是促进促进，而是直接提高直接提高。 z 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组， 用了11年时间 对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研 究，结果证明： –凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公 司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。 公司重视企业文化与否与经营业绩对比公司重视企业文化与否与经营业绩对比公司重视企业文化与否与经营业绩对比公司重视企业文化与否与经营业绩对比 重视企业文化 的公司 不重视企业文化的 公司的公司 公司 总收入平均 682％ 166％ 增长率 员工增长 282％ 36％员工增长 ％ ％ 公司股票 901％ 74％公司股票 价格 901％ 74％ 公司净收入 756％ 1％ 企业文化的四个层次 理念层企业文化 企业文化的四个层次 z 理念层企业文化 企业核心价值观，经营理念，经营精神，愿景等 z 制度层企业文体 经营方针 经营模式 内部机制 管理制度 规章制度行为层 物质层 经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度 z 行为层企业文化制度层 行为层 企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中 产生的文化现象。 理念层 产生的文化现象。 z 物质层企业文化 产品和服务等方面具体体现出来的企业文化要素 企业文化理念的内涵企业文化理念的内涵 z 使命是对企业存在“WHY”的释疑，是对组织的目标“存在原 因” 的具体阐述。组织的各种计划和业务都应该以此为导向。 z 愿景是对企业“WHAT”的质询；“我们想要创造什么？”“我z 愿景是对企业 WHAT 的质询； 我们想要创造什么？ 我 们将来的图景是什么？”，也就是企业的理想蓝图。 z 企业精神是对企业“HOW”的问题； z 核心价值观是对企业精神的具体展开；表明企业应该具有什么样 的做人做事的最高标准。 文化管理是企业管理发展的必然趋势文化管理是企业管理发展的必然趋势 手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代 经验管理 科学管理 文化管理经验管理 科学管理 文化管理 • 复杂的、无形的脑力• 有形的体力劳动； 复杂的、无形的脑力 劳动； • 理性与非理性管理有 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度；• 个人经验； 理性与非理性管理有 机结合； • 以人为本； 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚； • 直觉指挥； 以人为本； • 共同价值观； 重奖重罚； 通过企业文化增强核心竞争力通过企业文化增强核心竞争力 z 为什么要通过企业文化增强企业的核心竞争力呢？ z 企业的增长不仅仅是简单的业务、市场与资本的增长，企业 的增长更是资源、能力与核心竞争力的增长！的增长更是资源 能力与核心竞争力的增长 z 通过企业文化 促进每一个员工为企业的核心竞争力做贡献z 通过企业文化，促进每一个员工为企业的核心竞争力做贡献， 这具有长期的战略意义这具有长期的战略意义。 企业文化核心要点企业文化核心要点 1 企业文化是员工共同遵循的价值观1、企业文化是员工共同遵循的价值观 z 作为固化员工头脑中基本准则，企业文化直接决定员工的思 维和行为方式。维和行为方式。 z 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机 和行为及所产生的结果有着巨大的作用。 z 核心价值观是是非善意的判断标准 z 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同z 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 z 核心价值观是群体对事业和目标的共同追求 z 核心价值观是一种共同的境界 2 企业文化是 种心理契约2、企业文化是一种心理契约 z 企业财富创造本身是道德行为。 z 企业文化是企业创造财富过程的价值体系。 z 企业与员工相互信任的基础是企业的核心价值观。企业与员 相互信任的基础是企业的核心价值观 z 员工进入企业不仅是就业行为 也要认同企业文化 企z 员工进入企业不仅是就业行为，也要认同企业文化、企 业价值观业价值观。 3 企业文化是一种管理氛围3、企业文化是一种管理氛围 z 企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小，影响 范围大的高层次管理。范围大的高层次管理。 z 企业文化是能体现出新的精神面貌。企业文化形成一种正气， 造成积极向上的氛围，体现崭新的精神风貌。 z 在企业文化影响下，一些不符合公司价值观和管理要求的行为在企 文化影响下， 些不符合公司价值观和管 要求的行为 将受到抑制，并消失其存在的土壤。 企业文化的影响下 员 将自觉和有意识地约束自己的言行z 企业文化的影响下，员工将自觉和有意识地约束自己的言行。 z 在企业文化的影响下，做好人才的“引、育、用、留、走”。 4 企业文化是一种监督力4、企业文化是一种监督力 z 企业文化能节约监督成本。 z 企业中有些职位是无法监督的，或监督成本太高。 谁来监督一线员工的工作，监督者的工作，战略 制定者的工作。 z 企业文化可以起到无形的监督作用！ 5 企业文化使员工的工作有价值5、企业文化使员工的工作有价值 z 在监督下进行的重复劳动是为了得到劳动回报 z 劳动与目的相结合，使劳动有了新价值和意义劳动与目的相结合，使劳动有了新价值和意义 z 企业文化使员工的付出具有了物质上和精神上z 企业文化使员工的付出具有了物质上和精神上 的双重意义的双重意义 6 企业文化推动企业变革6、企业文化推动企业变革 z 企业中变革是对内部利益的重新调整。改革就是割肉。 z 企业文化将使员工正确认识变革，认真面对改革，积极企 文化将使员 确认识变革，认真面对改革，积极 投身变革。投身变革 z 企业变革需要共同的认同、理念、目标；企业变革 文z 企业变革需要共同的认同、理念、目标；企业变革，文 化先行化先行。 7 企业文化是最重要的无形资产7、企业文化是最重要的无形资产 z 知识经济时代，企业创造财富依靠员工的“头脑”而非传统 时代的“手脚管理”，因此，现在管理员工的核心方式是文时代的 手脚管理 ，因此，现在管理员工的核心方式是文 化管理。 z 企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。在本世纪很可 能成为企业兴衰的关键。 z 企业文化是最重要的无形资产，它高于有形资产和品牌无形 资产资产。 z 企业文化建设是一项重要长期投资，从发展角度来看，它的 回报也是极大的。 变革应对与勇于挑战变革应对与勇于挑战 变革时代来临 如何应对？变革时代来临，如何应对？ 对不确定时代的变化作出正确反应的关键在于我们的职业化 素质与能力，尤其是心智模式与思维方式，我们必须确 保敏锐的洞察力。 我们采取何种方式对发生的变化进行观察，如何决定着我们 的反应或行动，而我们是否能在急剧变化的世界中生存和兴 旺发达 又取决于反应或行动的结果旺发达，又取决于反应或行动的结果。 学会学习是你一生的财富学会学习是你一生的财富 z 学习是人的自然需要，同时，它又有许多的规律，有许多奥 秘，远不是刻苦学习、努力学习等口号所能替代的。 z 学会学习，学会生活，学会工作，学会关爱，学会做人，学会学习，学会生活，学会工作，学会关爱，学会做人， 学会做事 尤其是学会了学习 我们就有了一把打开知识学会做事……尤其是学会了学习，我们就有了一把打开知识 宝库的金钥匙 就有了通往未来的通行证！宝库的金钥匙，就有了通往未来的通行证！ 由内而外全面造就自己由内而外全面造就自己 你希望获得信任吗？你希望得到事业辉煌么？ 你希望在工作上享有更多的自主吗？你希望在工作上享有更多的自主吗？ 惟有反求于己，从思维与品德做起！惟有反求于己，从思维与品德做起 由内而外的全面造就自己——加强人力资源管理 以职由内而外的全面造就自己 加强人力资源管理，以职 业化为基，以绩效为纲，实现企业、经理人与员工的化 绩效 人与 二次腾飞和共赢！ 才能使你在事业与人生各个层面表现出众！ ☺ GOOD IDEAS？ ☺☺ ACTION？ 快乐享受生命中的每 天快乐享受生命中的每一天 z 非常高兴有机会和大家一起学习及分享《人力资源管理》 的有关知识、技能、经验和观念。 z 在你我面前，同样是激动人心的挑战。z 在你我面前，同样是激动人心的挑战。 珍惜每 天 享受每 天 挑战每 天 让我们 起来努力！z 珍惜每一天，享受每一天，挑战每一天，让我们一起来努力！ z 如果对讲课有什么意见、建议，请告诉我，多谢了！ 享受享受 享受享受享受工作享受工作 享受生活享受生活 Hope you to be a p y successful person !