管 理 族
管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征 它是 冲击与影响 胜任特征
种的一组特殊的才能 通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标 包括
培养他人 指导他人 增强团队合作等 这些对于管理者来说都是非常重要的
管理族包括培养他人 命令 团队合作 团队领导四项胜任特征
培养他人 DEV
Developing Others
培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图 每一个培养他人的正面含
义 都有促成他人学习或发展的真实意图 培养他人的关键在于培养他人的意愿
和影响力 而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色 因此在衡量结果时
关注的是培养他人的结果 而不仅仅是采取了什么样的形式
培养他人也被称为
教导与训练
确保下属能够成长和发展
指导他人
提供支援
培养他人的级别定义
级别 行为描述
A 培养他人的强度与培养行动的完成度
A. -1 使人气馁 表达出刻板或个人的负面期待 讨厌下属 学生 客户 具有
带步人 竞赛时为人定步调的人 的管理风格
A. 0 不适当 或未做出培养他人的明确努力 焦点放在做好自己的工作 成为
良好的典范
A. 1 表达对他人的正面期待 对他人的能力或潜能提出正面的看法 即使在 困
难的 情况下也是如此 相信他人想要学习也有能力学习
A. 2 提供详细的指导或示范说明 说明如何完成任务 提出明确有用的建议
A. 3 提供理论方面或其他方面的帮助 给予实际的支持或协助 让工作进行更
顺利 即义务提供额外的资源 工具 信息 专家建议 提出问题 通
过测验 或利用其它方法 确认他人了解说明或指示
A. 4 基于培养的目的 给予肯定或适当否定的反馈意见
A. 5 安慰与鼓励 在挫折之后安慰他人 针对行为而非个人给予负面反馈 并
对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议 或将困难的任务分
成较小的部分 或利用其它策略 以利于问题的解决
A. 6 进行长期的指导或培训 安排适当的任务 正式培训或其它体验 促成他
人的学习与发展 包括让人们自己设法找出问题的答案 这样他们才能真
正知道怎么做 而不是仅仅提供答案 纯粹为了政府或企业要求而做的正
式培训不包含在内
A. 7 创造新的教育培训方式 明辨培训或开发的需求 并设计新的计划或准备
好相关资料以满足需求 设计新的有效的培训方式 改变传统的思维方式
或安排他人体验成功 以培养他们的技巧 建立他们的信心
A. 8 充分授权 评估部属的能力之后 据此充分授予权力和责任 让他们按照
自己的方法完成任务 包括在无关紧要的条件背景下犯错 以及从错误中
学习的机会
A. 9 给予奖励 晋升特别有能力的部属 或针对良好绩效给予其它奖励
B 培养或指导的人员数量和层级
B. 1 一名下属 或学生 或咨询类型的客户
B. 2 几名 2~6个 下属
B. 3 很多 超过 6个 下属
B. 4 一名同僚 包括供货商 同事等等
B. 5 几名 2~6个 同僚
B. 6 很多同僚
B. 7 一名主管或顾客 或顾客类型的客户
B. 8 一名以上的主管或顾客
B. 9 混合层级的大团队 超过 200人
评分要点 每一个等级 都含有适当程度的需求分析之意 如果是不恰当或误导
的培养他人的方式 在本评价中则不予评分
如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划 或主要为适应业务
需求所做的升迁 由于没有表达培养他人的企图 因此在评价中并未予以评分
描述培养他人的第一个维度是 培养他人行动的强度和完成度 A 从尊
重员工的发展潜力 表达持续肯定的期望 到鼓励员工通过培养取得成功 第二
个维度是 培养对象的数量以及他们在组织中的职位 B 从培养一名下属到
培养一个主管或顾客 一直到培养包括混合层级的大团体
表达出培养他人意图的常见行为包括
z 表达对他人的正面期待 即使在 困难的 情况下也是如此 相信他人想要
学习也有能力学习
z 培养内容包含原理或理论 培养方式包含指导或示范等
z 给予负面反馈时只针对行为 并对未来绩效表达正面的期待
z 辩明培训与开发的需求 设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求
z 基于培养他人的能力而授予任务或责任
命令 果断与职位权力的运用 DIR
Directiveness:Assertiveness and Use of Positional Power
命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图 命令的行为带有 告诉人
们做什么 的主题或语调 命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同
如果要在正面的等级得分 则必须是从组织的长远利益出发 适当且有效运用个
人的权力或个人职位上的权力
命令也被称为
果断
权力的运用
积极影响力的运用
主导
坚持提升品质标准
维持教室秩序
命令的级别定义
级别 行为描述
A 命令的强度
A. -1 服从 服从他人的要求 即使这样做会干扰主要工作的完成 比较在乎被
人喜爱 或者不让他人失望或生气 而不是恰当地完成工作 可能害怕
打扰或阻碍他人
A. 0 不发号施令 或者在被要求 或不是该职位所需 时 不给予指示 当经
理人表现出这一等级时 即使他人直接提出要求 他们可能还是不清楚要
求的内容 典型的表现是下属抱怨说 他们不知道某某人想要他们做什么
A. 1 给予基本例行的指示 给予适当的指示 相当清楚地表明需要和要求
A. 2 给予详细的指示 将例行任务授权分派给他人 以便自己有时间思索更有
价值或长远的事务 或者给予细节非常明确的指示 如果授权分派是为
了增进他人的能力或知识 则列入 培养他人 当中予以评分 如果授权
分派的目的是让自己成为领袖 则参见 团队领导 此处的企图通常只
是为了完成工作
A. 3 说话果断 对于不合理的要求 坚定地说 不 或是对他人的行为设定
限制
A. 4 要求较高的绩效 单方面设定标准 要求较高的绩效 品质或资源 以 一
丝不苟 或 坚持立场 的态度 坚持他人遵守自己的命令或要求
A. 5 明显的监督绩效 干涉地 或公开地 依照清楚的标准监督绩效 例如把
不足数额的销售成果用红笔圈出 并张贴在个人目标旁边
A. 6 面对面质问他人 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题 如果讨论包
括安慰 对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议 即评定为发
展导向的第五级
A. 7 陈述行为的后果 利用惩罚或奖励管制行为 例如 如果你表现好的话
我会奖励你 要不然……
A. 8 利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从 大叫或威胁 再这么做 我就
炒你鱿鱼 如果不是受控制的愤怒 或说话者表现出后悔或提出负面后
果 则不予以计分
A. 9 在使他人改进的适当努力已失败 或在依照适当法律程序处理之后 毫不
犹豫地解雇绩效不佳者 如果说话者表现出内心矛盾或后悔 则不予以
计分
描述命令有两个维度 一是果断的强度 A 从清楚的要求到表现出谨慎
且受控制的愤怒 或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人 第二个维度是命
令的幅度 B 指受命令指挥的人员数量和层级 同培养他人
命令不是优秀经理人平常的风格 而是在特定的情况下 尤其在组织出现危
机或变革的情况 谨慎使用
常见的行为包括
z 坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题
z 单方面设定标准 要求高绩效 高品质 以 一丝不苟 或 坚持立场 的
态度 坚持他人遵守自己的命令或要求
z 对于不合理的要求 坚决的说 不 或是对他人的行为设定限制
团队合作 TW
Teamwork and Cooperation
团队合作指与他人通力合作 成为团队中的一部分一起工作 而不是分开工
作或相互竞争 团队成员的身份不需要正式定义 只要是来自不同层级和部门的
人员彼此相互沟通 以便解决问题或完成计划 就是以团队形态运作
团队合作也被称为
群体管理
群体促进
化解冲突
管理部门的气氛
激励他人
团队合作的级别定义
级别 行为描述
A 团队合作的强度
A. -1 不合作 造成分裂 导致问题产生
A. 0 中立 中立 被动 不参与 或不属于任何团队
A. 1 合作 自愿参与 支持团队的决定 是个 好的团队成员 克尽职守
A. 2 分享信息 不断向人们提供有关群体进展的新信息 分享所有相关或有
用的信息
A. 3 表达出正面的期待 表达出对他人的正面期待 用正面的词语谈论团队
成员 凭借理性表现出对他人才智的尊重
A. 4 恳求人们提供意见 真的重视他人的意见和专业知识 愿意向他人学习
尤其是下属 恳求他人提供意见和看法 协助执行特定的决策或计划
激励团队所有成员一起为过程做出奉献
A. 5 给予他人动力 公开表扬他人的良好表现 鼓励并给予他人动力 让他
们感觉到自身的价值
A. 6 团队结构 采取行动增进友善的气氛 良好的士气及合作 维护并提升
团队在外部的声誉
A. 7 化解冲突 公开团队里的冲突 并鼓励或促成有利的冲突解决方案 必
须要有化解冲突的行动 而不是隐藏或避开问题
B 涉及的团队规模
B. 1 3到 8人的小型 非正式群体 可能包括社交或友谊性质的群体 在工
作环境下不常评定这一等级 但对于应届毕业生的筛选面试可能有用
B. 2 任务小组或临时性的团队
B. 3 进行中的工作群体或小型部门
B. 4 整个大型的部门 大约 16~50人
B. 5 大公司的部门 或是整个中型公司
B. 6 整个较大型的公司
C 促成团队合作努力或主动积极的程度
C. 1 不做任何额外的努力
C. 2 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动
C. 3 付出超过平常的努力 利用自己较长的时间 可能长达数月
C. 4 督促他人采取非例行公事的行动 举行额外的会议等等 对于同事 上
司或其它组织的人员 可评定为此级 但是分派一些个人的行动给下属
则不可评定为此级 除非下属的行动确实不在其正常工作范围内 涉及
下属的一般性协助的主动性 则评定为第三 四或五级
C. 5 让他人也一起付出超出平常的努力
描述团队合作有三个维度 第一是为促成团队合作所采取行动的强度和完成
度 A 从简单的合作 做份内的事 到建立团队纪律或化解团队冲突而采取
行动 第二是团队的规模 B 从小型任务小组到整个组织 第三是为了促成
团队合作而努力和主动积极的程度 C
典型的团队合作的行为包括
z 恳求他人提供意见和建议 协助完成特定的任务或计划
z 不断向人们提供有关团队进展的最新信息 分享所有相关或有价值的信息
z 表达出对他人的正面期待
z 公开表扬他人的成绩
z 鼓励他人 使他人认识到自身的价值
团队领导 TL
Team Leadership
团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图 含有想要领导他人的
意思 团队领导通常与团队合作相结合 尤其是最高主管和较高层级的经理人更
是这样
领导也被称为
指挥
负责管理
远见
群体管理和激励
建立群体目标
真心关心下属
团队领导的级别定义
级别 行为描述
A 领导角色的强度
A. -1 放弃和退让 拒绝或不能领导 例如在下属有需要时 不提供指示或陈
述任务
A. 0 不适用 工作不需要领导
A. 1 掌控会议 陈述计划和目标 控制时间 分配工作等等
A. 2 通知人们 让受到决策影响的人们知道发生什么事 确保新群体拥有所
有必需的信息 可能为决定说明原因
A. 3 公平运用权威 以公平和平等的态度运用正式的职权和权力
A. 4 提升团队绩效 运用复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇
的决定 团队任务分配 交叉训练等等
A. 5 照顾群体 保护群体及其声誉 取得群体所需的人员 资源 信息 确
保群体的实际需要得到满足 这一等级经常出现在军队或工厂中 但也
适用于为专业或管理下属 取得不太具体的资源
A. 6 将自己定位为领导者 确保他人接受领导者的任务 目标 计划 语调
政策等 树立模范 即以身作则 确保群体任务的完成 是个值得信
赖的领导者
A. 7 提出令人折服的远见 拥有真实的号召力 提出令人折服的远见 激发
人们对团队使命的认同 热情和承诺 该等级的例子很少 不容易从活
动结果 他人的报告以及访问者的观察和印象中推断出来
B 涉及的团队规模
B. 1 3到 8人的小型 非正式群体 可能包括社交或友谊性质的群体 在工
作环境下不常评定这一等级 但对于应届毕业生的筛选面试可能有用
B. 2 任务小组或临时性的团队
B. 3 进行中的工作群体或小型部门
B. 4 整个大型的部门 大约 16~50人
B. 5 大公司的部门 或是整个中型公司
B. 6 整个较大型的公司
C 努力或主动积极的程度
C. 1 不做任何额外的努力
C. 2 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动
C. 3 付出超过平常的努力 利用自己较长的时间 可能长达数月
C. 4 督促他人采取非例行公事的行动 举行额外的会议等等
C. 5 让他人也一起付出超出平常的努力
描述团队领导的第一个维度是领导角色的强度和完成度 A 从单独主持
会议到真正的号召力 也就是通过令人折服的远见和领导能力启发和激励他人
第二是团队的规模 B 第三是努力与积极主动 C 同团队合作
典型的领导行为包括
z 通知人们 让受到决策影响的人们知道发生什么
z 公平对待团队中的所有成员
z 运用较复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇的决定 团队任务
的分配 交叉训练等等
z 确保群体的需求得到满足
z 确保他人接受领导者的任务 目标 计划 政策等等
Developing Others
B
Directiveness:Assertiveness and Use of Positional Power
Teamwork and Cooperation
A
B
C
Team Leadership
