案例一、四川长虹的应收账款危机
一、本案例学习目标
通过本案例分析使学生了解应收账款产生的原因，以及如何对应收账款进行
管理。具体包括如何评价企业的信用？如何制定信用政策？如何进行应收账款
的日常管理？
二、问题的引出
长虹是“十五”期间的 156 项重点工程之一，净资产从 3950 万元迅速扩张到
133 亿元，是“中国彩电大王”，它的股价曾经达到 66 元，是上海 A 股市场的龙
头，就是这样一家我国彩电行业公认的龙头企业，全球第三大彩电生产基地，并
且其主导产品享有较高的市场份额的企业，却在 2004 年，股票连续一段时间暴
跌，损失 亿元。究其原因主要是营收账款居高不下，造成企业净资产虚化。
可见应收账款是埋伏在企业身边的“定时炸弹”，对企业财务安全存在着隐患。
为什么应收账款居高不下是埋伏在企业身边的“定时炸弹”？
三、案例陈述及阅读引导
（一）公司背景
四川长虹电器股份有限公司是 1988 年经绵阳市人民政府绵府发[1988]33 号
批准进行股份制企业改革试点。同年，中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]
字第 47 号批准该公司向社会公开发行个入股股票。1994 年 3 月 11 日，中国证
监会证监发审字[1994]7 号批准长虹(600839. SH)社会公众股 4 997. 37 万股在上
海证券交易所上市流通。该公司经营范围非常广，有视频产品、视听产品、空调
产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设
备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相
机、通信及计算机产品、化工产品的制造、销售、公路运输，包装产品及技术服
务，电子产品及零配件的维修、销售，房屋租赁，转口贸易，电子商务，高科技
风险投资及国家允许的其他投资业务。
（二）应收账款危机始末
1．应收账款危机的发生
自 1996 年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，从 1995 年的 1 900 万元增
长到 2003 年的近 50 亿元，应收账款占资产总额的比例从 1995 年的 %上升到
2003 年的 23. 3%。2004 年，四川长虹计提坏账准备 亿美元。四川长虹不仅
应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从 1999 年的 4. 67%下降
到 2005 年一季度的 %，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款
周转率。巨额应收账款大幅度减少了经营活动产生的现金流量净额，从 1999 年
的 30 亿元急剧下降到 2002 年的- 30 亿元。截至 2004 年年底，其经营活动产生
的现金流量净额为 亿元。
2004 年 12 月底，长虹发布公告称，由于计划大额坏账准备，该公司今年
将面临重大亏损，击晕了投资者以及中国家电业。受专利费、美国对中国彩电反
倾销等因素影响，长虹的主要客户——美国进口商 APEX 公司出现了较大亏损，
支付公司欠款存在较大困难。APEX 是四川长虹的最大债务人，应收账款欠款金
额达到 38. 38 亿元，占应收账款总额的 96. 4%。
由此可以看到，导致长虹巨额亏损的罪魁祸首是其美国的经销商 APEX 公司。
APEX 欠债长虹，可以称为 2004 年家电业最大的债务事件。美国 APEX 公司成
立于 1997 年，是由美国三联公司、香港大洋公司和原镇江江奎公司成立的合资
企业，季龙粉为公司董事长。从 2001 年 7 月开始，长虹将其彩电源源不断地发
往 APEX，然而产品是出去了，货款却没收到。APEX 当家人季龙粉，这位被美
国《时代》杂志评为 2002 年全球最具影响力的企业家总是以质量问题或货未收
到为借口，拒付或拖欠长虹贷款。
长虹 2003 年年报、2004 年半年报都显示，APEX 拖欠长虹应收账款近 40
亿元。2004 年 3 月 23 日，长虹发表的 2003 年年度报告披露，截至 2003 年年末，
公司应收账款 49. 85 亿元人民币，其中 APEX 的应收账款为 44. 46 亿元。2002
午底，长虹应收账款达 亿元，其中未收回的 APEX 的应收账款数额为
亿( 亿美元)，两相比较，应收账款不降反升。令人迷惑不解的是，尽管 APEX
欠下如此巨额的款项，但是在年报中，无论是监事会报告还是会计师事务所的财
务报告，均没有对此作出特别提醒。
问题 1：大量应收账款导致的后果是什么？
APEX 在与长虹的交易中，凡赊销均走保理程序。APEX、保理公司、长虹三家
签订协议后，保理公司将会通知零售商如沃尔玛，不得向 APEX 直接支付货款，
而是把货款交给保理公司，由保理公司将钱按 10%和 90%的比例在 APEX 和长
虹之间分账。
APEX 公司称，对于没有进连锁超市的货，APEX 向长虹提供支票担保，而
这部分货数量很小。也就是说，长虹的货款回收有两种方式：保理程序和 APEX
的支票担保。对此，在国际贸易中，买方的支票担保对于卖方的保护程度与常用
的信用证完全不同。支票担保的有效性取决于买方的信用及资金账户状况，银行
不承担支付责任。
问题 2：销售过程中，出口商对进口商的支票担保应注意什么？
从长虹对 APEX 巨额的应收账款来看，长虹出口收入基本是通过 APEX 实
现的。为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，长虹和 APEX 双方另外向保险公
司投保，保理公司如果在两个月之内收不到货款，保险公司就要赔付。但实际上，
APEX 货款平均回收期绝对不止两个月，2002 年度长虹只回收 亿美元的货款，
在 2003 年年报申，长虹披露，APEX 公司所欠货款，账期 1 年以内的为 35. 12
亿元，1～2 年的为 亿元。同时，由于委托理财出现问题，长虹 2 亿元的资
金暂时处于冻结状态。
长虹已对 APEX 超过 1 年期的应收账款提取了 9 000 多万元的坏账准备。
2003 年，长虹公司主营业务利润 3. 02 亿元，做 9 000 万元的坏账计提无疑大大
侵蚀了公司的盈利能力。应收账款和存货总额共计 亿元，占总资产的 56%
和净资产的 91%，这将影响到公司的资产质量。当时依照有关证券人士的预算，
长虹 2004 年度可能会出现巨额计提高达 10 亿元，实际上 2004 年 12 月 31 日的
坏账准备更是达到 2 611 155 059 元。显然，按照长虹近年的盈利水平，无力支
撑这一高额费用。
2．谋求化解危机
“冰冻三尺，非一日之寒”。长虹受 APEX 所累，已非一朝一夕。早在 2003
年 3 月 5 日就有媒体报道，APEX 和长虹之间的业务往来可能让长虹蒙受巨大损
失。可是长虹并未紧急刹车。APEX 应收账款事件后，不管是绵阳市政府还是接
任长虹董事长半年的赵勇，都已经决心对长虹进行一场脱胎换骨的“甩包袱”，以
便 2005 年轻装上阵，因此才会一年计提 26 亿元来自 APEX 应收账款的环账，
新管理者不希望这个包袱更持久地影响长虹。2004 后半年来，长虹在生死关头
曾经谋划收购 APEX，重新启动国际化战略。而接收 APEX 的代价就是 APEX
的 亿美元货款。对于 APEX 来说， 亿美元首先是偿付能力的问题，要
APEX 一时拿出这么多现金相当困难；即使有还款能力，APEX 也会想出种种办
法予以拖欠。让 APEX 还款的路径已被证明是行不通的。以 亿美元接盘
APEX 为代价进军北美市场，可能是一种胜利，也可能是一种无奈之举。接收
APEX 至少有两个好处，一是借助收购 APEX 之渠道，长虹国际化一步登天；二
是解决 APEX 遗留欠款问题，轻装前进。
接收 APEX 之后，长虹将在美国借助 APEX 现有渠道及产业上下游资源，
销售 APEX 品牌的产品。这些产品不仅包括长虹自己的产品，也可能包括像现
在 APEX 的合作伙伴天大天财、宏图高科、五矿等的产品。一个背景是，APEX
在低端市场，是美国家电领域销量最大的品牌，拥有相当大的影响力。收购完成
之后，就不会产生现在与 APEX 发生的问题，因为长虹面对的是沃尔玛等零售
商，其即使拖欠长虹货款，性质也不会像现在这样严重，就像现在的长虹与苏宁、
国美的合作一样，而略去了 APEX 这个麻烦的中间环节。
通过长时间的调查，长虹方面否决了“收购 APEX 股权以承接 APEX 公司资
产的方式进行追债”的计划。长虹在调查过程中发现，作为私营企业，APEX 在
财务方面并不透明，很难判断 APEX 公布的财务状况与实际的财务状况之间有
多大的差距，现在问题不是 APEX 这部分资产抵押的比例有多大，而是除了这
部分资产 APEX 还有多大的还债能力。根据国际资信调查机构邓白氏的资料，
APEX 的净资产数字与其销售额相比小得可怜。而且从其历史记录来看，APEX
是一个麻烦不断的企业，从 2001 年至今，牵涉多宗商业纠纷，包括银行、供货
商、远输商和保理机构在内的许多交易对手向 APEX 发函，即要求提供抵押。
APEX 已抵押了其大量资产，个别资产甚至重复抵押。加上在调查过程中发现，
APEX 与合作伙伴大多都有逾期债务，长虹担心通过这种方式承接 APEX 公司的
股权后，在承接到 APEX 的资产的同时，掉进 APEX 另一个庞大的“或有债务”
的陷阱，同时要为 APEX 承担无休止的诉讼。
问题 3：如何对企业进行资信评估？
为尽量收回货款，减少损失，2004 年 12 月 14 日，四川长虹在美国洛杉矶
高等法院起诉 APEX 公司，以 APEX 公司违反债务偿还协议，两次逾期不履行
分期还款义务为诉求，要求被告美国 APEX 公司偿还 亿美元（约合人民币 40
亿元）的货款（连同利息及超期罚款共计标的额 4. 843 亿美元）及律师费、诉
讼费等，并要求法院发出禁令，禁止 APEX 转移资产及删改、毁坏账本，同时
允许长虹查明 APEX 的财务状况。通过司法程序核实 APEX 的财务和经营状况，
以利于 APEX 公司欠款问题的进一步解决。由长虹方面、律师、会计和司法部
门的有关人员进入 APEX 开始查询公司有关财务状况和经营状况。
2005 年 7 月，双方达成协议，APEX 问长虹提供三部分资产抵押，作为其
部分欠款 亿美元的担保。APEX 抵押的三部分资产，一是 APEX 公司的不动
产抵押担保；二是 APEX 及其总裁季龙粉持有的香港创业板上市公司“中华数据
广播控股有限公司”股权担保；三是 APEX 商标担保，三部分资产的抵押登记手
续当月办理完毕。
长虹同时表示正努力与 APEX 通过和谈的方式就双方的商业纠纷进行和解，
双方同意暂时停止在美国的诉讼，并就下一步商业纠纷的解决进行磋商。
四、案例分析
（一）分析应收账款对长虹公司的意义
长虹通过赊销提供商业信用，一方面可以吸引客户，增加公司的销售量，提
高公司的市场份额，公司的竞争能力也增强；另一方面，通过赊销，可以把公司
的存货卖掉，虽然没有立即收回现金，但出手存货至少可以降低存货的管理成本。
但如果对应收账款管理不善，可能直接威胁企业的发展前景，甚至将企业逼到生
死边缘。“长虹事件”再一次说明加强应收账款管理的紧迫性。企业发生了应收账
款后，会对企业产生一些负面影响。第一，降低了资金使用效率，提高了企业经
营成本。与持有现金相比，应收账款增加的成本包括机会成本、管理成本和坏账
成本。另外，跨年度销售而产生的应收账款，还可能出现企业垫付税款、股东年
度分红的情况。第二，虚增了企业当期利润。企业的记账基础是权责发生制，应
收款可能使企业的账面利润增加，而现金却不能即期流入，这在一定程度上夸大
了企业的经营成果，增加了企业的风险成本。第三，容易造成企业资产不实。应
收账款中的坏账，造成企业资产账实不符，使通过资产负债表反映的企业总资产
负债实质与形式不一致。第四，加速企业的现金流出。赊销虽能使企业产生较多
的利润，但是并不能真正使企业现金流人增加，反而使得企业不得不运用有限的
流动资金垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出。第五，延长了企业营业
周期。我们知道营业周期为存货周转天数和应收账款周转天数两者之和。不合理
应收账款的存在，会使营业周期延长，影响了企业资金循环，导致大量的流动资
金沉淀在非生产环节上。致使企业现金短缺，严重影响了企业正常的生产经营。
第六，应收账款加大了企业经营的风险。因此，企业发生了应收账款后，要做好
应收账款的日常管理，在事后还应该有一套合理的收账程序和科学的讨债方法来
应对，以避免成本的提高和风险的发生。
（二）导致应收账款成为“定时炸弹”的原因
1．赊销结算盛行
伴随国际市场竞争的加剧，国际货物市场由卖方市场转向买方市场，制造商
为了维持或扩大市场份额，迫于买方压力，只好采取赊销方式出货，这种结算方
式大大增加了企业应收账款余额，加大了营运风险。另外，企业缺乏由自己掌控
的国际销售渠道。长虹涉足国际市场时间较短，既无国际经营的经验，也无自己
掌控的国际销售渠道，无法直接将自己的产品打入到发达国家的主流销售渠道，
只好依赖第三方企业来完成这个任务。这些第三方企业往往资金实力较弱或信誉
度较低，通常要求采取赊销方式进货。长虹公司的受累与其国际销售的缺失不无
联系。还有，供货商的库存量太大。为了尽快降低库存，解决资金周转困难，供
货商往往主动提出赊销供货，而国外不法分子抓住出口商的弱点，对其行骗。
2．对国外进口商的资信缺乏了解
我国许多大企业不愿意花精力和时间对国外进口商作全面的资信调查，往往
在一知半解的基础之上就贸然与对方签订合同，等到上当受骗才幡然悔悟，结果
为时已晚。长虹公司在没有对 APEX 公司的一贯经营作风、财务状况、诚信度
进行深入了解的情况下，就把巨额的货物赊销给他们，无疑等同于将自己置于风
险之中。
3．国际贸易结算手段使用不当
目前采用的国际贸易结算手段有信用证结算、汇付和托收、国际保理业务等
方式。这几种结算方式各有利弊，出口商在确定使用哪一种方式时应当充分考虑，
同时要对每种结算方式自身的风险有清醒的认识。如果使用不当，就会造成无法
弥补的损失。本案例中应当说保理结算对长虹比较合适，为什么长虹回收应收账
款仍然失败呢？原因是长虹公司与 APEX 公司和银行签署的三方协议并没有让
银行承担应收账款的无追索赔付责任，保理商仅仅是对应收账户的管理，而不是
对应收账户的购买，这是一种弱化了的买卖关系。保理商既没有对每笔交易的信
贷额度进行审核和授信，也没有对呆账承担相应的赔付责任。长虹往往绕开银行，
自主决定信贷额度。因此，银行承担的责任十分有限。另外，“保理商从零售商处
收取货款，按比例分咸”这种安排也存在瑕疵，银行对 APEX 公司将货物运往什
么地方、卖给谁、怎样结算货款难以监控，而且银行是一家小银行，且该银行的
应收账款信贷业务仅占其业务量的很小部分。可以看出，长虹所挑选的保理商难
以承担长虹巨额应收账款的风险担保。如果长虹采用较为安全的双保理模式、挑
选的保理商是世界上信誉卓著的大保理商、采用的是无追索的保理，长虹的悲剧
是可以避免的。
（三）警惕海外应收账款风险
长虹事件绝不是被海外代理商欺诈的简单个案。根据抽样调查的研究表明，
中国外贸企业国际业务坏账率高达 5%，超出发达国家平均水平的 10 倍。中国企
业的“应收账款延迟收付”的比例超过了 50%，远远高于欧美和亚太其他国家。国
内厂商一定要对销售协议中的赊销条款予以警觉，即使是在美国等短期信用风险
为 Al（最高分，风险最小）的国家，对方开具的支票和汇票也不是收账的依据。
因此，国别的信用风险防范问题也越来越突出，甚至成为许多中国企业走向国际
的瓶颈。我们必须采取措施，防范海外应收账款风险。一是应当制定严格的赊销
信用政策和完善的国际应收账款管理措施。二是加强对进口商的资信调查。三是
精心选择正确的结算方式。厦华、格力以及美的筹家电企业要均表示，在家电行
业，产品的出口，只有在跟国际知名的大客户以及大的跨国公司合作时，才采用
赊账方式。对方会考虑自己的声誉，不会轻易拖欠货款。长虹明显是这些审慎的
“大企业作风”的一个例外。长虹和 APEX 签订的合同非常简约，难以厘清双方权
利、义务以及潜在风险的分担。另外，长虹和 APEX 的交易，多为 APEX 以支
票作为货款担保。如果 APEX 蓄意欺诈，使得这些支票无法兑付，长虹的损失
就不可避免。四是要逐步建立由企业自己控制的国际销售渠道。长虹回收应收账
款的失败，其中一个重要原因是长虹过度依赖 APEX 这一渠道。如果长虹公司
以自己的名义直接与美国的零售商沃尔玛等进行交易，4 亿多美元的损失完全可
以避免。五是要建立一套处理国际应收账款风险的应急机制。例如，尽快弄清货
款不能回收的原因和相关当事人的责任，准备有关的证据，向有关责任方索要赔
付。如果失败，应当迅速启动仲裁或司法程序。任何的拖延和漠视，都意味着国
际应收账款回收可能性的减少。而这些长虹做得都不够。
（四）应收账款的管理策略
四川长虹之所以在此次巨额应收账款的“黑洞”中损失惨重，与其激进的策略
有关，也暴露出其应收账款管理上的缺陷。因此，防范应收账款风险势在必行。
一是树立坏账风险意识，建立应收账款坏账准备制度，防范财务风险。早在 2003
年，APEX 拖欠货款的问题早已暴露出极大的风险，但四川长虹方面却一直信奉
“沉默是金”的原则，从未公告面临的巨大风险，还在各种场合表示与 APEX 的合
作并不存在问题。二是建立完善的内部控制制度，信用管理部门确定赊销授信额
度和进行资信调查，财务部门对应收账款进行分析管理，内部审计发挥其监督作
用。四川长虹在决定到海外拓展市场时，如果公司内部有一套成熟的信用管理体
系，也许就不会迭择 APEX 公司，也就不至于陷入应收账款的巨额黑洞中。三
是强化应收账款的日常管理，财务信用部门和销售部门进行应收账款跟踪管理服
务。从赊销过程一开始，到应收账款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确
保客户正常支付货款，最大限度地降低预期坏账的发生率。很显然，四川长虹在
这方面做得是不够的，虽在美国设立了一个联络点，但这个联络点却不负责
APEX 项目的监管，只负责接待。
五、案例讨论
1．长虹应收账款产生的原因是什么？
2．如何防范国际应收账款中的风险问题？
3．如何对应收账款进行管理？
案例二、戴尔公司营运资金管理
一、 本案例学习目标
通过本案例的学习了解存货管理的财务学意义，公司的管理者如何通过存
货管理实现公司价值的增值，掌握使公司通过存货管理实现价值增值的模式，并
建立一种存货管理创新的理念。
二、 问题的引出
戴尔电脑公司已经宣布，1996 财政年度其销售收入大幅增长，较上年增长
52%。行业分析师预计，在未来的 3 年里个人电脑市场将每年增长 20%，而迈克
尔﹒戴尔（Michael Dell）则希望他得公司通过按订单生产模式能继续实现两位数
的增长。迈克尔﹒戴尔认为：“库存不是资产而是负债！在戴尔公司，库存只是信
息”。戴尔的哲学是存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜菜一样短暂。
戴尔坚信通过存货管理能够使公司与众不同，提高公司价值。
三、案例陈述及阅读引导
（一） 公司背景
戴尔电脑公司于 1984 年由当时年仅 19 岁的迈克尔﹒戴尔创立。该公司设计、
制造、销售并服务于性能优异的与行业标准一致的个人电脑。刚开始，公司购买
IBM 公司的兼容个人电脑，将它们升级后再通过邮件订单直接销售给企业。后来，
戴尔开始通过市场交易，并销售自有品牌的个人电脑，开通免费电话接受客户订
单并直接将产品送交客户。
直销是戴尔的核心战略。最初，戴尔在电脑交易杂志上发布广告，后来通过其
产品目录进行宣传以实现销售额。戴尔将其低成本的分销模式与收到订单后再组
织生产的生产流程结合起来。按订单生产模式使戴尔能在短短几天之内交付一个
客户订单，而其他的竞争对手无法做到这一点。同时，戴尔也是电脑行业中第一
家提供免费订货电话以及在线技术支持的公司，在客户服务方面戴尔努力做到与
众不同。
问题 1：你认为直销是一种销售方式还是一种存货管理方式？从存货管理的
角度来看，直销有什么好处？
（二） 戴尔的存货管理
戴尔公司接到客户订单后开始生产电脑，相反，该行业的领导者们根据预测
进行生产，并在他们的仓库和分销渠道中保持一定的产成品存货数量。戴尔公司
的按订单生产模式使得其产成品存货水平非常低，到 20 世纪 90 年代中期，戴尔
公司的半成品及产成品存货占总存货的 10%-20%。与之形成鲜明对比的是，该行
业中其他的领导者如康柏、苹果和 IBM，它们的半成品及产成品存货占总存货的
50%-70%，这还不包括经销商手中的存货。
戴尔保持了一定的零部件存货。个别零部件的成本，例如处理器芯片，构成
了一台个人电脑约 80%的成本。随着新技术取代旧技术，零部件价格每年下降 30%。
戴尔根据销售预测来订购零部件。在 20 世纪 90 年代中期，它的零部件来源于约 80
个供应商，最高时期达 200 多个。戴尔根据销售预测定期给供应商存货中的一定
数量的产品发放“通行证”。许多供应商在戴尔的 Austin Texas 和 Ireland 工厂附近
设有仓库，常常以日为时间单位给戴尔发送零部件。
正如迈克尔﹒戴尔所解释的：“其他公司为了给经销商和分销渠道备货而不得
不保持高水平的存货。因为我们只是在顾客需要的时候生产顾客需要的产品，所
以，我们不需要保持大量的占据空间、吞噬资本的存货。”就这样，戴尔的供应存
货显著低于它的竞争对手，形成了一个竞争优势。几个主要竞争对手的存货周转
天数见表 11-1.
表 11-1 存货周转天数 a
公司名称
1993 年
b
1994 年 b
1995 年
b
公司名称 1993 年 b 1994 年 b
1995 年
b
戴尔电脑 55 33 32 康柏电脑 72 60 73
苹果电脑 52 85 54 IBM 64 57 48
a. 存货周转天数（DIS）=年末存货净额/（季度产品销售成本/90 天）。
b. 戴尔的财政年度与 1 月结束；苹果为 9 月；康柏和 IBM 在 12 月。1995 年的 DIS 分别表
示：戴尔的 DIS 截至 1995 年 1 月 29 日，苹果截至 1994 年 9 月 30 日，康柏和 IBM 截
至 1994 年 12 月 31 日。
问题 2：戴尔公司的存货管理模式在哪些方面与其他公司不同？
（三） 戴尔公司的发展
1990 年 9 月至 1993 年 8 月
1990 年，戴尔仅占美国 PC 市场 1%的市场份额。迈克尔﹒戴尔预期，分散
的 PC 产业酝酿着一场整合，并且戴尔公司因为规模太小很难在这场整合中生存
下来。当时，戴尔解释说：“我意识到我们不得不做选择，是保持原样，然后面
对结果，还是努力争取最高的增长……显然，我们选择努力去争取增长——大幅
度增长。”
1990 年 9 月 10 日，为了争取小企业和新顾客的销售额，戴尔公司宣布它正
在打破其直销模式，开始通过 CompUSA(以前的软件超级市场)销售 PCs。接下
来的两年半中，戴尔通过增加大量的市场零售商（如 Staples 公司）扩张了间接
销售渠道，并专门通过普尔斯俱乐部在市场推广 Precision 系列产品。此外，戴
尔公司还继续大力开拓海外市场，当时间限制与基础设施使直销复杂化时，就
通过经销商分销戴尔的产品。两年之内，它的年度销售额增长了 268%，相比之
下整个行业的增长率仅为 2%，这使得戴尔的市场份额迅速上升到全球前五。表
11-2 详细描述了戴尔销售额以及行业的增长情况。
表 11-2 戴尔和行业的全球销售额年度增长率
日历年度 戴尔 a(%) 行业（%） 日历年度 戴尔 a(%) 行业（%）
1991 63 -2 1994 21 37
1992 126 7 1995 52 31
1993 43 15
a. 戴尔的财政年度与上述日历年度一致。
资料来源：戴尔电脑公司 1996 年财政年度报告，案例作者根据国际数据公司数据估计行业市
场份额。
1993 年 8 月，戴尔公司遭遇到了第一次亏损，1993 年第二季度亏损了 7600
万美元，其中 7100 万美元的损失主要是由于过量存货跌价以及废弃了一条令人失
望的笔记本电脑生产线的成本。为了巩固欧洲已经多余且低效的业务，公司也花
费了大量的重建费用。到 1993 年 5 月 2 日止，第一季度戴尔的利润率降至 2%，
首次低于已连续 11 个季度都超额完成的公司目标 5%。拥有 3 200 万美元现金及现
金等价物，分析家们预计戴尔有足够的现金和信用至少再坚持 1 年，但很多人想
知道假如市场份额争夺之战加剧，公司是否有足够的资源继续其步伐。
像许多公司一样，我们总是关注损益表，但现金流不是一个经常被讨论的主
题。这就好像我们在驾驶的时候，只关注里程，而实际上我们的油已经用光了。
问题 3：从存货管理的角度来看，戴尔公司陷入困境的原因是什么？
1993 年 9 月至 1996 年 1 月
戴尔公司将其工作重心从专注于增长转移到流动性、盈利性以及增长等指标上
来。围绕着这个新重心，戴尔调整了整个公司的规则，要求每一个业务单元提供详
细的损益表。1994 年 7 月，在公司转移工作重心不到 1 年的时间，戴尔退出了低利
润率的间接销售渠道，在这个方面，其财务总监汤姆·梅雷迪斯(Tom Meredith)说：“我
们丢失了衬衫。”1995 年末，戴尔提出了投入资本回报率( ROIC)和现金周转周期(cash
conversion cycle，CCC)的目标。表 11-3 给出了戴尔的 CCC 表现。公司还采取措施
改进内部的预测、报告和存货控制系统。为了减少供货商数量，确保零部件质量和
改进交货速度，公司实施了一项新的供货商认证计划。戴尔还引进了经验丰富的经
理人员在下一阶段领导公司。
表 11-3 戴尔营运资金的财务比率 单位：天
时间 DISa DSOb DPOb CCCb
1993 年第 1 季度 40 54 46 48
1993 年第 2 季度 44 51 55 40
1993 年第 3 季度 47 52 51 48
1993 午第 4 季度 55 54 53 56
1994 年第 1 季度 55 58 56 57
1994 年第 2 季度 41 53 43 51
1994 年第 3 季度 33 53 45 41
1994 年第 4 季度 33 50 42 41
1995 年第 1 季度 32 53 45 40
1995 年第 2 季度 35 49 44 40
1995 年第 3 季度 35 50 46 39
1995 年第 4 季度 32 47 44 35
1996 年第 1 季度 34 47 42 39
1996 年第 2 季度 36 50 43 43
1996 年第 3 季度 37 49 43 43
1996 年第 4 季度 31 42 33 40
a．DIS(存货周转天数)=存货净额／(季度产品销售成本/90)
b．DSO(应收账款周转天数)=应收账款净额／(季度销售额/90)
c．DPO(应付账款周转天数)=应付账款／(季度产品销售成本 l90)
d．CCC(现金周转周期)=DIS+DSO- DPO
资料来源：戴尔电脑公司 1993～1996 年财政年度报告和季度报告。
这些变化，加上戴尔再次进入笔记本市场，还有它在英特尔公司新的奔腾微处
理芯片基础上逐步开发的电脑系统，刺激了戴尔公司的复兴。戴尔与客户的直接接
触能帮助其预测新开发的奔腾系列电脑的需求，386 和 486 系列电脑的低存货使它能
以较低的成本迅速转换。戴尔在市场上用奔腾系列电脑赢得了竞争，并且是该行业
中第一家实现批量生产带有 120 mhz 奔腾处理器的电脑系统的厂家。表 11-4 列出了
戴尔配有不同处理器型号的电脑系统销售额的百分比。
表 11-4 戴尔不同处理器型号电脑系统销售百分比
电脑系统 1994 财政年度(%) 1995 财政年度(%) 1996 财政年度(%)
386 系列 7 0 0
586 系列 92 71 25
奔腾系列 1 29 79
资料来源：戴尔电脑公司 1994～1996 年财政年度报告。
1995 年 7 月，戴尔成为第一家将所有主要生产线全部转换为配备有奔腾技术生
产线的厂家。到那个时候为止，在不到两年的时间里，奔腾芯片已经是 133MHZ——
第九代升级产品。当竞争对手在推销老一代的奔腾技术系统时，戴尔却能够以同样
的价格提供速度更快的系统。由于产成品库存低，所以在 1994 年当英特尔公司发现
其奔腾芯片存在瑕疵的时候，戴尔不需要拆开电脑以更换微处理器，而且能够迅速
制造配有升级的奔腾芯片系统，然而此时其他的生产商（如康柏）却还在推销它们
存货中有瑕疵的旧系统。与此相类似，戴尔公司也能够于 1995 年 8 月 25 日在微软
发布 Windows 95 操作系统的当天就开始给戴尔系列电脑装载这一全新的操作系统。
作为一个直销商，戴尔平均能够在 35 天之内向市场引入新的零部件技术，这仅为其
他竞争者将新产品发送到间接渠道中所需时间的 1/3。
问题 4：低存货使戴尔具有怎样的竞争优势？
（四）未来展望
在截至 1996 年 1 月 31 日的 1995 财政年度，戴尔公布其销售总额为 53 亿美元，
净利润为 2. 72 亿美元，净利润约占销售总额的 %。销售收入比上一年增长 52%，
而同期行业增长率仅为 31%。表 11-5 和表 11-6 分别给出了戴尔的损益表和资产负债
表。虽然形势有利，但由于零部件的短缺，1996 年戴尔还是遭受了一点挫折。迈克
尔·戴尔预计公司明年的增长率将再次超过行业增长率。
表 11-5 戴尔电脑公司损益表 单位：百万美元
资料来源：戴尔电脑公司 1996 年财政年度报告。
表 11-6 戴尔电脑公司资产负债表 单位：百万美元
项目 1996 年 1 月 28 日 1995 年 1 月 29 日 1994 年 1 月 30 日
流动资产：
现金 55 43 3
短期投资 591 484 334
应收账款净额 726 538 411
存货 429 293 220
其他 156 112 80
流动资产合计 1957 1470 1048
财产、厂房和设备净值 179 117 87
其他 12 7 5
资产合计 2148 1594 1140
流动负债：
财政年度 1996 1995 1994 1993 1992
销售收入 5296 3475 2873 2014 890
销售成本 4229 2737 2440 1565 608
毛利 1067 738 433 449 282
营运费用 690 489 472 310 215
营业利润 377 249 （39） 139 69
利息及其他收
入
6 （36） 0 4 7
所得税 111 64 （3） 41 23
净利润 272 149 （36） 102 51
应付账款 466 403 NA
应计及其他负债 473 349 NA
流动负债合计 939 752 538
长期负债 113 113 100
其他负债 123 77 31
负债合计 1175 942 669
所有者权益：
优先股 a 6 120 NA
普通股 b 430 242 NA
留存收益 570 311 NA
其他 （33） （21） NA
所有者权益合计 973 652 471
负债及所有者权益总
计
2148 1594 1140
000 股优先股于 1996 财政年度转换成普通殷。
b.资料来源：戴尔电脑公司 1994～1996 年财政年度报告。
四、案例分析
（一）戴尔存货管理模式的与众不同
1 .传统的存货管理模式
传统的观点认为存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，是
企业为维持正常生产经营而获利的必备资产，其作用是保证生产正常进行，便于组
织均衡生产降低成本，有利于销售，可以防止意外事件造成的损失。这一观点将存
货管理逻辑沿着企业的生产链从上游向下游的逻辑演化，即以生产采购为起点以产
品销售为终点，是一个生产链的生态演变过程，这一逻辑造就了存货管理的“采购一
生产一销售”模式。
在该模式下，生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完
成计划的产量则责任在生产部门。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，
不至于发生原材料短缺的现象，因此采购计划必须按照生产计划来进行。生产部门
只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购
部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使
命。因此，在这种管理模式下，存货的状态取决于销售部门预测及销售实际状态之
间的差异，两者差异越小存货存量就越少，甚至存货短缺；反之，则存货存量应越
多。
这种管理模式需要很长的前置时间（从订货到交货的间隔时间），漫长的前置时
间需要销售预测来引导生产计划，而前置时间越长销售预测的准确性就越低，销售
预测的失误会导致大量的成品库存。
总之，传统模式认为“存货有理”，存货是经营获利的必要手段。
2．戴尔的存货管理模式
戴尔对存货有自己独特的看法，认为“库存不是资产而是负债！在戴尔公司，库
存只是信息”。以此为指导思想戴尔公司设计了以直销为核心的订单生产模式，使存
货管理从“有多少存货”转向“存货速度有多快”。其逻辑是订单一生产一采购。
戴尔模式的一个基本特点就是减少库存，加快货物周转，它的模式是由以前的供
需转换为需供。首先是订制，所谓订制就是按特定客户的需求来生产，就是先需求，
然后再供应，再生产。大规模订制是把个性化的需求和大规模生产统一起来。戴尔
有一种观点，多余的存货通常是源自对市场的盲目不清或源自对货物短缺的害怕。
因此它的基本思路是用信息代替存货，之所以有存货是因为没有信息。为了省 1 000
万元的存货成本，买信息、建立信息系统可能只花 50 万元，这就是戴尔模式的本质。
戴尔模式是“适时生产”(JIT)技术与信息网络技术的完美结合。“适时生产”技术是
存货管理的第一次革命，是 1953 年由日本丰田公司的副总裁大野耐一创造的。其基
本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库
存或库存达到最小的生产系统。在日本，JIT 又被称为“看板”管理，在第一个运送零
部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应
商接到标牌后，就开始准备下一批零部件。理想情况是，下一批零部件送到时，生
产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大
降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。
在 20 世纪 90 年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革
命。借助现代信息手段减少存货库存，减少仓库，是现代存货管理的一个重要思想。
通过信息技术在企业中的运用，可以是企业的生产计划与市场营销的信息充分共享，
计划，采购，生产和销售等各部门之间也可以更好的协同。而通过互联网技术可以
使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者。他重分运用了
信息技术和互联网技术展开网上直销，根据客户的需求定制产品。一开始戴尔公司
只能通过电话网络来进行直销。但是，互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上
的订单来组织生产，提供完全个性化的产品服务。
（二）戴尔如何通过存货管理提高利润
1.戴尔树立了“存货不是资产而是负债”的理念
企业保持一定数量的存货会发生成本，主要包括采购成本，订货成本，储存成
本，以及在储存过程中产生变质，毁损等损失。这些成本的发生会占用企业大量的
资源——现金流，降低了企业的资金使用效率，从而影响利润的提高，这一点对于
企业来说是致命的，至少在戴尔看来是这样的，因为，对企业来说，最核心的是现
金流，一旦资金周转不灵往往直接影响到企业的生存。从这意义上，存储无异于负
债。所以，存货的管理目标被戴尔从“有多少存货”演化为“存货的周转速度有多快”，
尽量减少存货数量。关心存货的周转速度比关注存货的存量更有意义，这样做，一
方面减少了存货而不减少销量，从而节约了大量的资金占用，另一方面提高了资金
的使用效率，提高了利润产生的速度。
2．戴尔是如何减少存货的
如何减少库存？戴尔有很多办法。一个办法是让供应商与戴尔双重接近。所谓
双重接近，一方面是供应商的零部件厂与戴尔的工厂要足够近，做不到这一点就做
不了戴尔的供应商。另一方面是通过戴尔的网站 Dell. com，供应商与戴尔虚拟地同
步工作。例如，客户现在需要一台产品电脑，那么全球每一个零部件供应商都同时
看到了，然后同时生产，同时工作。
戴尔的哲学是存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜菜一样短暂。这一哲
学思想使得戴尔公司在采购时尽可能买得少，但买的频率更高。戴尔在全球平均库
存天数降到 7 天以内，网上订购存货时间降到 3 天，原材料库存按小时计算，戴尔
的网上销售已经占总收入的近 50%，2000 年，网上成交额近 100 亿美元，一般电脑
企业库存时间是两个月。
戴尔的管理目标是通过使供应商也根据订单来生产，以实现从供应链中除去所
有零部件存货也就是实现零库存。现在戴尔与零库存一步之遥，所有的零部件存货
时间也就是 1 个小时。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销
售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了咸品库存，其零部件库存量是以小时计算的，
当它的销售额达到 123 亿美元时，库存额仅 2. 33 亿美元，现金周转期则是 8 天。
五、案例讨论
1．戴尔存货管理的核心思想是什么？
2．戴尔管理思想与传统观念有什么不同？
3．陈述低存货会给企业带来的好处，并结合案例描述戴尔公司通过存货管理增
加盈利的模式图。
案例三：对资产流失视若无睹，缺乏有效财务监督
开篇案例：巴林银行的财务监管漏洞
1995 年 2 月 27 日，有着 232 年灿烂历史、一度排名世界第六的英国巴林银行倒闭。这
是当时震撼国际金融界的一条爆炸性新闻，谁也无法想象曾先后获得五个世袭爵位、业务触
及世界各个行业的巴林家族会顷刻颠覆，更让人无法想象的是这个“壮举”竟然出自一个交易
员里森之手。
由弗朗西斯·巴林爵士创建于 1793 年的巴林银行，由于其经营灵活变通、富于创新，很
快就在国际金融领域获得了巨大的成功。无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还
是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。在 1803 年，刚刚诞生的美国从法国手
中购买南部的路易斯安那州时，所用资金也是出自巴林银行。20 世纪初，巴林银行荣幸的
获得了一个特殊客户：英国王室。从此奠定了巴林银行显赫地位的基础。
里森曾是摩根·斯坦利银行清算部的一名志愿，他于 1989 年 7 月 10 日正式到巴林银行
工作。进入巴林银行后，他很快就争取到了印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，
并善于逻辑推理，能很快的解决以前未解决的许多问题，使他工作大有起色，因此，他被视
为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外
给他安排一个合适的职务。1992 年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易
部门，并任命其为总经理。
人非圣贤，孰能无过，更何况周围的不确定性因素太多太多，尤其是在商场上。不管做
什么交易，错误都在所难免，但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有
人会将“买进”手势误作为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能本该购买 6
月份期货却买进了 3 月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成或多成少的损失，在出
现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该
错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。
里森于 1992 年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个账号为“99905”的“错误
账号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。1992 年夏天，伦敦总部要求里森另外设
立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里
森马上咨询了负责办公室清算的利塞尔，是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里
键入了一些命令，账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。
几周之后，伦敦总部要求新加坡分行还是按规矩行事．所有的错误记录仍由“99905”账
户直接向伦敦报告。可是“88888”错误张户并未因此而废除，相反却成为一个真正的“错误账
户”存于电脑之中，虽然总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙
地搪塞而过。“88888”这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，如果当
时及时取消这一账户，则巴林的历史可能会重写了。
1992 年 7 月 17 日，里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员犯一个错误：客户(富
士银行)要求买进 20 口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出 20 口。欲纠正此项错误，
须买回 40 口合约，根据至当日的收盘价计算，其损失为 2 万英镑。这个错误应报告伦敦总
公司。但在种种考虑下，里系决定利用错误账户“88888”，承接了 40 口日经指数期货空头合
约，以掩盖这个失误。
另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的
朋友，所以里森示意他卖出的 100 份 9 月的期货全被他买进，价位高达 8000 万英镑，而且
好几份交易的凭证根本没填写。将乔治出现的几次错误记入“88888”账号对里森来说是举手
之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”账号
后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是 SIMEX 每天都要他们追加保证金，他们会计算
出新加坡分行每天赔进多少。“88888”账户也可以被显示在 SIMEX 大屏幕止。为了弥补手下
员工的失误，里森会将自己赚的佣金转入账户，但其前提是这些失误不能大大，所引起的损
失金领也不是大大，但乔治造成的错误确实太大了。为了赚回足够的钱来补偿所有损失．里
森不得不承担愈来愈大的风险。他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里
森会在交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大
损失。
除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。
在 1993 年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨 1000 多点，用于清算记录的电脑屏
幕故障频繁，无数笔交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。
等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近 170 万美元。在无路可走的情况
下，里森决定继续隐藏这些失误。1994 年里森对损失的金额已经麻木了，“88888”号账户的
损失，由 2000 万、3000 万英镑，达到 5000 万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，
是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。
从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在 1992 年去新加坡
后，任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，里森本来的工作是代巴林
客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有大大的风险。因为代
客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。
一般银行给予其交易员持有一定额度的风险部位的许可，但为防止交易员在其所属银行暴露
在过多的风险中，达种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行
对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼文易
与清算二职。如果里森只负责清算部门，他就没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行
为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。
在损失达到 5000 万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目。事实上，每天都有
一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题
所制造的假账，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。
在有疑问至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此加以关
注，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被里森以轻易的方式蒙骗过
去。
从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应给不
及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，
并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即 1994 年 12
月，在纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250 名在世界各地的巴林银行工作者，还将里
森视为巴林的英雄。
1995 年 1 月 18 日，日本神户大地震后数日，东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭
受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上张到理想
的价格范围。30 日，里森以每天 1000 万英镑的速度从伦敦获得资金，买进了 3 万口日经指
数期货，并卖空日本政府债券。2 月 10 日，里森已握有 55000 口日经期货及 2 万口日本政
府债券合约。巴林的损失随着交易数量的扩大，也日益增大。所有这些交易，均进入
“88888”账户。账户上的交易，因里森兼任清查之职权可予以隐瞒，但追加保证金所须的资
金却是无法隐蔽的。而里森却能以各种借口继续转账，这种松散的程度，实在令人难以置信。
1995 年 2 月 23 日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至 17885 点，
而里森的日经期货多头风险部位已达 6 万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，
其空头风险部位亦已达 26000 口合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着
次日分红的美梦时，终于达到了 8000 万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结
的命运。
庞大的金融集团须有严格的监督制度，才能保证其业务的正常运营。失去了达一点，
再小的疏漏也会导致万吨巨轮的倾没。
误区分析：
主要内容：
一、对财务监督认识有失偏颇，违背代理人理论
二、过分集权，监督失效
三、公司治理结构有缺陷
四、公司治理结构与财务监督的关系
一、对财务监督认识有失偏颇，违背代理人理论
没有监督的权力会产生腐败，企业的监督作用也一样，“没有监督的财务制度会产生漏
洞”。如投资失误、企业的资产被侵吞、骗取、偷巧、浪费、丢失、贪污、损耗、闲置、偷
逃国家税收等等。
巴林的倒闭在于对财务监督认识不清，缺乏有效的财务监督手段。
（一）认识代理关系
在许多情况下，一些个体或组织授权给另外的一些人或组织，代表其行使权利，从而
形成一种代理关系。我们成前者为委托人，后者为代理人。
通常，委托人拥有某项资产，并雇用一个代理人来为其增值，例如，通用汽车公司土
星车分部的管理人员雇佣一家广告代理商，来增加对土星汽车的需求量。类似这样的“购买”
决策，就构成了代理关系的一种重要类型。
为什么委托人会起用代理人？设想一个委托人，它拥有一项资产，该资产是价值链中
的一个组成部分。例如，委托人可能是通用汽车公司，它的资产包括工具、冲压器具和一条
组装线。但是该委托人可能缺乏有效率的完成价值链中所有工作的专门技能。在这种情况下，
委托人就可以雇用一个独立的代理人，例如一个工程公司或营销公司，来完成这些任务中的
一个或多个，而自己则保留对最终产品的所有权。
有时委托人和代理人也可能转换就角色。例如，当通用汽车公司为一家营销企业制造
汽车时，后者就成为销售商。这种情况离我们并不太远——像贝纳通和耐克这样的企业，基
本上都是营销企业，他们从合同制造商那里获得其产品。在这些情况下，营销企业是委托人，
因为它拥有最终产品并必须承担卖不出去的风险，而制造商则是代理人。委托人拥有一项生
产性资产，而代理人则拥有可以与该资产结合在一起使用的专门技能，这样一个概念也可以
扩展到专家／客户的关系中。病人“拥有”他们自己的身体，并雇佣医生（代理人）为其“增
值”。在某些场合下，甚至根本不存在明显的资产，例如当一个被起诉的罪犯(委托人)雇佣
一个律师(代理人)一样。
（二）代理人理论
代理人理论是建立在“经济人假设”的基础上的、尽管“经济人假设”认为人是“利己”的有
一定的社会局限性，但已得到了公认和大量实证材料的充分肯定。
在所有的场合，委托人都希望代理人的利益与他自己的利益捐一致，但是基于人天生
的“利己”倾向，如果没有明确的合约来进行约束，代理人就会谋求自己的利益，不仅不维护
委托人的利益，甚至损害委托人的利益。
现实生活中充满了大量的委托代理关系：一个企业的所有者可以把管理职责委托给总
经理；负责采购的副总经理，可以把采购决策权委托给某位采购部经理。公司所有者与经理
阶层构成了企业中最高层次的委托代理关系。代理人理论是考察委托人和代理人所面临的目
标、风险、利益和动机之间的对弈关系、并提出改善这一关系的合理化建议，使代理人的行
动更能体现委托人的意志，降低代理成本(代理成本是委托人的经济目标与代理人的经济目
标发生不利于委托人的成本偏差)。实现这一目标要靠监督，委托人往往通过增加监督成本
使代理成本有所降低，甚至达到代理成本为“负数”这一目标。因此，我们所说的财务监督本
身是一种所有权监督，是所有者对代理人的一种经济监督。
大部分公司的上层对于财务监督的认识有一种误区，认为财务监督是单位内部的一种
业务监督，应该由单位负责人或财务人员去执行，这是违背代理人理论的。因为单位负责人
或财务人员只能履行其委托下属人员进行相关财务活动的财务监督职能，他们作为代理人的
下届，根本无权、也不可能对自己的上司进行监督，那么代理人只有自己对自己进行财务监
督。
巴林的毁灭在于缺少真正意义上的财务监督——所有权上的监督(其实，就连一般的财
务收支的合法性、合理性和有效性都没有监督)。在开篇案例中，巴林董事会将其在新加坡
分行的期货与期权交易业务操作权委托给里森，并任命其为总经理。此后，并没有对其进行
应有的监督，表现在伦敦总部要求新加坡分行还是按规矩行事，所有的错误记录仍由
“99905”账户直接向伦敦报告，可是“88888”错误账户并未因此而废除；虽然总部在这以后注
意到了新加坡分行出现了很多错误，但里森都能巧妙地搪塞而过；里森示意其好友乔治卖出
的 100 份 9 月的期货全被他买进，价值高达 8000 万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填
等等。这些事实足以说明巴林财务监督上的薄弱。
由此可见，如果没有良好的财务监督机制，代理人从利己的一面出发，去侵占委托人
的经济利益是完全可能的，也存在必然性。所以，只要有委托代理关系存在，只要“经济人
假设”仍然能够成立、财务监督也应该存在下去，它是约束代理入的经济行为、降低代理成
本的重要措施之一。
里森是巴林所有股东的代理人，团为巴林上层对代理人理论认识的深度不够，缺乏有
效的监督约束机制，导致里森可以毫无顾忌地按自己的意图办事，操纵整个公司运作，而不
顾及公司及其全体股东的利益、最终将巴林摧毁。这是血的教训。
二、过分集权，监督失效
早期的企业规模很小，所有者一人就可以管理整个企业，因此，所有者也是经营者。
随着经济的不断发展，企业规模日益扩大，仅凭所有者自己，已经无法使企业良好地运转。
资本所有者能力的有限性和追求利润的巨大诱惑力及驱动力促使其雇佣在经营管理方面有
专长的人去代替自己经营资本，期望经营者全心全意为自己赚取更多的利润。但经营者与所
有经济人一样，具有自利性，因为其利益与所有者之间的不一致性，导致行为上的南辕北辙。
这种情况下，如果没有对经营权的制约，就很容易使企业的经营为经营者的利益服务。于是
必需的制约促成了监督的出现。也可以这么说，监督其实根源于两权分离，以后体现为多种
权力之间的相互制约。
企业财务监督首先表现为所有者对经营者的监督，集中体现在财务收支的有效性规划
和制约上，巴林银行在这方面却欠妥当，有里森的话为证。里森曾说：“对于没有人来制止
我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假的，这些人都应该知道我
每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”由此可见巴林在财务收支上
几乎没有什么约束。
巴林财务监督上的失效还来源于另外一个原因，那就是权力的过于集中，使监督机制
丧失了其应具备的前提条件。巴林银行给予里森过大权力，里森在新加坡独立操作，集操作
权、会计权和监督权于一身。因此，他可以在部下犯错误时，毫无顾忌地进行袒护也可以为
交易遮掩错误；也可以当总部已经注意到了新加坡分行出现了很多错误时，巧妙地搪塞而过；
也可以有制造假账的机会。同时，里森还身兼交易与清算两重角色。如果里森只负责清算部
门，他就没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可
收拾的局面。
分权是好事，它可以激励经理人，有利于企业的推陈出新，有利于企业经营的灵活性
发挥。然而，一旦企业的经营者被赋予的经营权过大，就会出现滥用职权、经营名谋取私利、
经营者独断专行的局面，如此，源于两权分离基础上的财务监督也就失去了其应有的效用。
三、公司治理结构有缺陷
财务监督机制的有效运作有赖于一个完善的公司治理结构，虽然财务监督体系有一定
的独立性，可以根据系统的各个环节进行巧妙的制度安排，但是财务监督机制的弱化多多少
少与有缺陷的公司治理结构有关。
现代公司治理结构最早是针对贝利和米恩斯所说的“两权分离”所引发的代理等问题而提
出的一系列制度和方法，其主要目的就是保证管理者按照股东的利益办事。后来，有的学者
批评说这种定义过于“狭隘”。经过中外很多学者、专家的不断论证，关于公司治理结构，学
界得出以下观点：
公司治理结构 Corporate Governance，又译法人治理结构、公司治理）是一种对公司进
行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其
他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司
治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有害和经营者的利益不一致而产生的
委托——代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同
时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。
对于公司治理结构的内涵，我们需要明确以下三点：
第一，公司治理结构是公司经营者与公司所有人的关系。公司治理结构之所以成为一
个问题，就是因为人力资本太重要了，由于出钱人和管理人不同，很容易发生利益矛盾。
第二，公司治理结构是一组合同。是委托人与代理人之间的合同。这组合同有所有合
同的共性：首先合同签订之前都假定签约人有足够的理性；其次，合同是个人之间的自愿交
换，对自己没有好处的台同没人会签。同时，这组合同又异于我们常说的合同：一般合同对
签订双方的责任有明确规定，事后如果出现纠纷，可以通过合同法解决。但是，公司治理结
构这个合同对于公司是不完备的。股东承担了风险，经理是股东的代理人，因为代理人的责
任很难在合同中明确规定，所以只能求助于诚信。
第三，公司治理结构是一个激励机制。公司治理结构就是要通过权力和责任的分配，
使得你干了坏事承担责任，干了好事得到收益，这样你才有积极性。
四、公司治理结构与财务监督的关系
公司治理结构是公司制的核心，公司治理结构之所以越来越引起公众及学术界的注意，
主要是因为公司治理结构对于公司和整个社会的经济健康具有至关重要的作用。
在完善的公司治理结构中，通过一系列控制权的配置和行使以及有效的激励措施和合
理的评价体系，每一层次的委托方将产生监督的内在动力，因而能有效地对代理方实行监督。
在构建内部财务监督体系时，应考虑在每个代理关系层次上设置独立于双方的监督机构，各
个代理层次上的监督机构应涵盖所有应该接受监督的领域，自上而下形成一个完整的公司财
务监督体系。系统中的各监督机构在职责分配上应避免相互重叠，即使有相同的监督领域，
各自的侧重点也要不一样。在实际工作中，各监督机构可以互通信息，进行业务交流。
巴林银行在公司治理结构上至少有两点缺陷，影响了其财务监督机制的有效运行。
董事会不仅对经理层(里森)没有进行有效约束，而且还有意对其“网开一面”。巴林的许
多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。
来自内部和外部的监督者都未能充分履行其职责。在有疑问至其后巴林倒闭的两个月
时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此加以关注，更有巴林总部的审计部门正式加以
调查。但是这些调查，都被里森以轻易的方式蒙骗过去。这表明内部监督的失职。而外部监
督的失效则体现在英格兰银行主管商业银行监察的高级官员对于巴林海外资金超过限额的
“默许”。
在公司治理结构上并不是巴林才有这样的缺陷，事实上，在我国有许多企业的公司治
理结构有过之而不及。表现在：
1．董事会对于经理层缺乏有效约束。我国大部分公司的董事不仅不是通过规范的程序
选拔出来的，而且缺乏独立性。另外，法律也没有对董事会的性质做出明确的规定，不少人
将董事会当成公司的决策机构，这样必将淡化董事会对股东的忠诚意识。如此，董事会既没
有意识去代表股东对经理层实行监督，又缺少有效监督的首要条件——独立性。因而，在实
践中董事会对经理层的监督往往被架空，甚至被经理层利用，侵害公司及股东的利益。
2 监事会未能充分发挥监督作用。监事会的监事大多数来自公司内部，其工薪、职位等
基本上都由管理层决定。再加上监事会开展监督活动，因为我国（公司法)等法规对其的忽
视，往往难以在法律上披到可操作的依据。这两点使得监事会既没有能力也缺乏有力的手段
去制约董事和经理的违规行为。
3．不合理的股权结构。在我国“一股独大”的现象致使公司机构间无法形成制约关系。
大股东侵害中小股东权益的事件频频发生，“内部人控制”现象难以抑制。
以上公司治理结构方面的缺陷严重制约了财务监督机制的有效运行，因此，重塑并完
善公司治理结构已经越来越成为公司经营管理的一个重要任务。
解决之道
主要内容：
一、完善公司治理结构
二、建立有效的监控体系
三、加强“软控制”建设，注重人的品质修行
一、完善公司治理结构
财务监督体系是公司治理结构的重要组成部分，它通过一系列的制度安排，对企业各个
委托代理层次上的财务活动进行约束和监督。可以说，一个完善的公司治理结构有利于内部
财务监督体系发挥有效的作用。
机器大工业的出现和发展，超越了个人的资金和风险承担能力，导致所有与经营相分离
的公司模式，相应出现了分别独立的所有权与经营权，并产生了委托——代理的问题。委托
——代理关系的本质体现为各方经济利益关系即财务关系，由于委托人和代理人均是理性经
济人，各自目标不一致，且由于信息的不对称性，往往代理人拥有比委托人更多的信息，他
们利用私有信息从个人利益出发，选择不利于委托人的利已行为，这就不可避免地引起委托、
代理各方利益的相互冲突，因此，委托——代理关系天然地存在诸多问题。首先是所有者和
经营者激励不相容的问题。对于企业的投资人或所有者来说，投资行为的效用最大化可以简
单化为利润最大化，而对于经理人员来说，企业利润最大化不意味着自己效用的最大化。所
以，经理人员追求利润最大化的动力不足。如果对其监督不完整，他可能会通过扩大企业规
模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位；或通过增加不必要的非生产性开支达到个
人享受的目的；或者通过增加或多报成本的方式侵蚀企业利润。正是由于所有者与企业经理
人员这种不同的利益取向，因而理论上存在着经营者利用手中拥有的权力侵犯所有者利益的
可能性。其次是所有者与经营者之间存在着信息不对称的问题，即经营者或企业经理人员拥
有关于企业经营过程中各种收入和费用的真实信息，而作为委托人的所有者，由于不参与实
际经营，除非付出很高的成本，否则无法获得相应的信息。这种信息不对称使得激励不相容
有可能成为经营者侵犯所有者权益的现实表现。最后是所有者与经营者对于企业经营结果所
负的责任存在着不对等的问题。对于企业来说，经营管理人员对于企业经营不善导致的恶劣
后果所能够承担的责任毕竟有限，最多不过是个人信誉、财产或自由的丧失，这与所有者或
委托人的资产相比就十分不对称了。这种不对等随着规模的扩大而加大，使得经营者有可能
为了个人的利益而采取风险过度的行为，如巴林银行的里森事件就是十分典型的例子。此外，
同样的原因也有可能使经营者采取掠夺性的资产转移行为，使所有害的利益受到损害。
完善的公司治理结构通过一系列的制度安排，对企业各个委托代理层次上的财务活动
进行约束和监督，可以有效规避这些问题所引起的不良后果。这一点可以从米勒对于公司治
理结构的理解中得到证实。
米勒认为公司治理结构是为了解决如下的委托——代理问题而产生的：“如何确知企业
管理人员只取得为适当的、盈利的项目所需的资金，而不是比实际所需多？在经营管理中，
经理人员应该遵循什么标准或准则，谁将裁决经理人员是否真正有成效地使用公司的资源，
如果证明不是如此，谁负责以更好的经理人员替换他们？”
（一）完善公司治理结构的意义
完善公司治理结构的意义主要表现在以下：
第一，完善公司治理有助于规范公司行为，有利于财务监督体系的有效发挥。
国内外出现了许多公司违规的行为，特别是财务造假行为，究其原因是多种多样的，
其中最主要的是公司治理结构存在缺陷或失效。有关数据显示，2001 年美国政府调查了 112
起企业财务报告涉嫌欺诈的案件，比 1998 年的 79 起增加了 41％，美国证管会执行部调查
曲 485 宗个案中，23％涉及企业财务报告，比 1998 年 17％的比例大增。我国企业财务造假
案更多，仅上市公司财务造假案就有近百起之多。如“琼民源”虚构利润 亿，虚构资本
公积 亿，董事长和会计被判刑，相关中介机构被吊销资格；“郑百文”虚增利润 亿元，
出具审计报告的注册会计师分别被罚款，并暂停证券从业资格，涉案人员已被移交司法机关
处理；“银广夏”虚构巨额利润 7．45 亿元，其相关会计师事务所被吊销资格，涉案人员己被
移交司法机关处理；“麦科特”虚构固定资产 亿港元，虚构收入 3 亿港元，虚构利润
亿港元，涉案人员已被移交司法机关处理。造假丑闻反映了即使在发达而成熟的市场经济和
资本市场中，政府与企业依然存在瓜葛，有时渗透着腐败，这种关系严重影响了公司治理结
构的规则。造假丑闻也验证了公司治理结构理论分析中朗“信息不对称”、 “代理成本巨大”、
“存在架空机制”等问题。只有把公司内在的利益关系和股权结构理顺才能从根本上规范公司
的行为，使其信息披露行为规范、透明，否则光靠事后加强监管和处罚及依赖公司的道德约
束都是不力和短视的。
第二，完善公司治理结构有助于提升绩效。
公司治理结构与经营绩效关系的研究，主要有两种不同的理论框架“市场竞争决定论”与
“所有权安排决定论”。二者的根本分歧在于对决定公司治理结构影响公司经营绩效的深层次
原因认识不同。市场竞争决定论认为，充分、公平的市场竞争是企业提升经营绩效的根本动
力，所有权安排为经营绩效改善的既非充分条件亦非必要条件。在这种观点下，公司治理结
构中员基本的成分被认为是通过竞争的市场所实现的间接控制或外部控制，公司内部治理结
构只是衍生的制度安排，其目的在于利用各种可行的制度安排和组织形态，以最大限度的减
少信息不对称的可能性，保护所有者利益。一个上市公司没有通过竞争而形成完善的治理结
构是不可能从制度上保证公司的业绩稳定发展的。失去了制度的保证，是不可能形成强大的
创新能力和核心竞争力的，无法实现上市公司质量的提高。因此，创造竞争的市场环境，完
善上市公司的合理结构，积累上市公司的核心竞争力，是当前资本市场迫切需要解决的关键
问题。所有权安排决定论则认为，适当的企业所有权安排是公司提升经营绩效的基础，效率
最大化要求企业剩余索取权与剩余控制权应该匹配。在这种观点下，公司治理结构实际上就
是企业所有权的表现形式，目的在于解决激励问题和经营者选择问题。只有在剩余索取权、
剩余控制权与资本的所有权相匹配的情况下才能够达到企业效率的最大化（或企业价值最大
化)。从理论根源看，前者源于市场竞争理论，后者源于现代企业理论。但长期以来，后者
占据主流。我们在完善公司治理结构的实践中，应两种并重，有机结合。如按照“市场竞争
决定论”实践，要防止滋生“过度竞争”而导致的低效竞争。我们不仅需要通过竞争寻求竞争
收益，还要努力提高团体合作效率，因为企业是由许多要素所有者构成的契约组合。而按照
“所有权安排决定论”实践，仅靠培育产品、劳动和经理市场是不能达到资源合理配置目的的。
投资者不论持股份额大小，都有机会按其持股比例行使对企业的经营和监督朗表决权，并享
有相应的收益权，这是所有权安排规范朗前提。
第三，完善公司治理才能吸引投资者。
公司必须有健全和完善的法人治理结构，才能够确保投资者参与重大经营决策、参与
企业财务监督和设立激励机制，提高公司业绩；才能规范企业的行为，防治财务造假，保证
信息披露的真实、透明。也只有这样，其股票、债券等产品才能够不断吸引投资者。如果公
司治理存在严重问题，外部资金提供者得不到有效的保护，投资者就不愿意购买和持有公司
股票，这会使股票交投低迷、价格不振，从而导致公司的市场价值下跌。
一般说来，在公司治理较差的国家，证券市场都相对不发达，市场规模和交投都受到
限制。因为如果资本市场的投资者观察到大股东或管理层对小股东的机会主义行为，他们就
会对融资者索取较高的溢价，这主要体现为较低的购股价格、较高的分红要求等。公司治理
较好的企业不愿意接受这种条件，会退出资本市场、较差的企业则会接受融资条件、甚至会
降格以求，从而造成劣质企业驱逐优质企业的结果。在极端的情况下当公司治理问题严重到
一定程度，资本市场就会成为“柠檬化”的市场(1emon—market)，“掠夺”问题的严重使得外部
投资者认为所有公司都存在“掠夺”现象，因而无论何种公司以多大的折扣价招股，他们都不
愿意购买股票，连那些公司治理较好的公司都难以幸免，最终资本市场就会萎缩乃至消亡。
（二）公司治理结构新观念
合理的公司治理结构应该避免对利益关系处理中的各种问题，所有利益相关者都应拥
有明确的公司管理与控制权，以实现利益相关者利益最大化为目标。
要做到这一点，至少应该从下面几点入手。
第一，清晰界定公司治理机构、成员的权责。清晰地界定董事、监事以及经营管理层
重要成员在本企业的具体治理、决策中的权责关系，在有效杜绝代理人的自利行为的同时也
可以保护所有相关利益者的利益不受侵犯或少受侵犯。
第二，建立切合实际的独立董事、外部董事制度，提高独立董事在某个委员会中的力
量，强化其在个别问题上独立行使职能的权力。
第三，加强公司治理机构的内外沟通和“透明”运作。加强对内的沟通指加强董事会、监
事会等治理机构成员与公司经营管理层间的双向交流及其治理结构内部成员之间的沟通交
流。对外沟通主要是指内部治理成员与重要供应商、重要客户、员工、政府等主要利益相关
者之间的双向交流。加强公司治理层的内外沟通不仅可以尽可能满足大多数利益相关者的权
益，而且为企业的监督搭建了媒介桥梁。没有信息的互通有无，监督根本无从谈起。
第四，公的治理过程需要各个利益相关方的参与。
（三）比较好的公司治理结构应具备某些共同的要素
一般来说，公司治理结构模式，依一个经济中技术条件、规模经济和法律框架的差别
而异、也有路径相依的由来关系。既然不同的国家具有不同的文化背景，处于不同的经济发
展阶段，因而在市场机制发育程度上、资金水平上存在差别，则各自具有适宜的内部治理结
构。因此，公司治理结构模式和具体的监督机制是多样的、特殊的，而且处于不断的制度创
新之中。
虽然如此，但从公司发展的实践上看，国际社会认为，比较好的公司治理结构应具备
某些共同的要素：
1.问责机制和责任(Accountability & Responsibility):内容包括明确董事会的职责，强化董
事的诚信与勤勉义务，确保董事会对经理层的有效监督。建立健全绩效评价与激励约束机制。
2．公平性原则（fairness）：主要指平等对待所有股东，如果他们的权利受到损害，他
们应有机会得到有效补偿。同时，公司治理结构的框架应确认公司利益相关者（债权人、雇
员、供应商、客户)的合法权利。
3．透明度原则(Transparency)：一个强有力的信息披露制度是对公司进行市场监督的典
型特征，是股东具有行使表决权能力的关键。信息披露也是影响公司行为和保护投资者利益
的有力工具。强有力的披露制度有助于公司吸引资金，维持对资本市场的信心。良好的治理
结构要求信息披露中采用高质量会计标准——国际会计准则，提高国家之间信息的可比性。
良好的治理结构要求可靠的信息审计，以确保信息披露的真实性和准确性。公司内部的审计
委员会由独立董事担任。
财务监督机制是企业战略决策体系的构成要素之一，而财务监督体系又是公司治理结
构的重要组成部分，因此，为了在日益变化的世界中保持竞争力，公司必须不断创新并改变
其治理机制、以满足新的需求。
二、建立有效的监控体系
有效的监控体系集防护性与建设性于一身，可以在企业经济活动的全过程中，经常、
全面、及时地进行监督，并在发现问题后，采取相应的补救性措施并形成预防性制度。从而
使企业始终保持其良好的运转。
我们建议主要从以下几方面来建立有效的监控体系：
第一，在一个完善的财务监督体系中，应形成一个中心（这个中心就是监事会)来协调
各组成部分的工作，汇总处理各部分反馈的信息，保证监督机制的高效运作，节约监督成本。
第二，确立董事会在财务控制柜架构建中的核心地位。董事会应该对公司财务监控的
建立、完善和有效运行负全部责任。
第三，完善财务制度。制度好比是一种固定的模具，没有指定模具的材料可以做成很
多样子，那么没有制度约束，也就会有许多的做法。制度建设是财务管理的基础，没有制度
就无法按章行事，管理就失去了标准，监督就流于形式。
第四，建立内部财务牵制制度。
第五，合理配置财务管理权限，公司财务管理权可分为财务决策权、财务执行权、财
务监督权。财务决策权包括财务战略决策和财务战术决策。财务战略决策必须集中在股东会
和查董事会，而一股的或日常的财务决策则可授权给经理层来作出。经理层在实施董事会的
战略决策时必须采用职能专门化的授权实施体制。
财务监督权在公司内部是分散配置的，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计
监督和员工财务监督。其中，横向财务监督是在公司治理结构内部相平行的组织机构之间进
行的财务监督和约束行为；纵向财务监督是在公司内部上级组织或个人对下级组织或个人的
财务监督约束行为内部审计的监督是审计部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监
督审查企业的会计报表等手段，对会计及其他部门实施内部控制；员工监督是基层群众对企
业财务活动进行的民主监督，是一种软性监督，须辅之以激励方式。
上述权力是一个有机的整体，必须合理配置和落实，否则就会权责不清，滥用职权，
尤其是当财务控制权、财务执行枚、财务监督权集于一身时，就会有办事程序由一个人操纵
的现象出现，从而导致企业管理混乱，加大经营风险和财务风险，甚至企业倒闭。巴林银行
的里森就是因为过于集权而为所欲为，置巴林于水火之中的。
第六，建立良好的信息沟通系统。良好的信息沟通系统可以在很大程度上，杜绝由于
信息不对称、会计信息失真而造成的难以为管理和监督提供可靠的资料，造成监督失控，经
济效率低下的情况。
（一）财务监督讲求程序控制
进行程序控制，有助于按照规范程序恰当处理同类业务，减少差错，提高效率，明确
各有关岗位的责任，并且对于财务监督的执行，能够起到强有力的支持作用。以下几种方式
都属于程序控制：
1．控制人方面：采取不相容职务分离的控制措施
不相容职务是指如由某个员工独自担任，则增加其出现错误尤其舞弊可能性的那些职
务或岗位。从控制的观点看，如某员工在履行其职责的正常过程中就可能发生错误或舞弊，
并且控制又难以发现，那么，可以认为这些职务或职责是不相容的。从一般意义上，不相容
职务的分离，应考虑以下几个方面：
（1）授权进行某项经济业务的职务与执行该项业务的职务要分离；
（2）执行某项经济业务的职务与记录该项经济业务的职务要分离；
（3）执行某项经济业务的职务与审核该项经济业务的职务要分离；
（4）保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离。
虽然不能保证担任不相容职务的员工之间会串通勾结，但是如果不进行不相容职务的
分离则发生错弊的可能性会更大。因此，这种控制还是很有必要的。
2．工作内容方面：考虑对文件记录、资产与记录保护等方面的控制
（1）文件记录控制。文件记录控制不仅是内部控制发挥作用的重要方式，而且也是授
权控制和职务分离控制有效性的保证。
（2）资产与记录保护控制。资产与记录保护控制是指通过对有关资产和记录实施特定
保护措施以保证其安全和完整的一种控制方式。具体方式主要有接触控制，即针对有关重要
的资产和文件记录，明确其可以接触或接近的人员，以及接触或接近人员的职责范围，限制
其他人员接触或接近，以保证资产和记录的安全与完整；盘点控制，即通过对企业的资产实
施定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符。
3．程序方面：考虑授权及操作控制
(1)授权控制。授权控制是指各有关单位或岗位在处理经济业务时，必须得到相应授权，
经过批准才能进行。在公司中，股东大会授权给董事会，董事会将大部分权力授予公司总经
理和有关高层管理者，总经理等高层管理者再向下层管理者进行授权。实施授权控制，首先
必须明确两种授权的管理层次和范围，每个管理层次的一般授权或特别授权的内容标准和限
度等。其次，明确每类经济业务的授权批准程序。第三，建立授权批准的检查制度。其目的
主要是通过必要的检查程序以确保每类经济业务授权批准的工作质量。
(2)内部稽核。内部稽核是指由有关部门中独立人员验证与复核另一人或部门执行工作
正确性的一种控制活动或方式。如由会计部门专人验证与复核发票、工资计算表及存货汇总
表的正确性，核对银行对账单与银行存款日记账的记录等；由管理当局复核应收账款账龄分
析表的正确性等。
通过内部稽核，可以及时发现已发生但尚未造成影响或损失的错误和舞弊，发挥内部
控制的预警作用。
（二）依靠激励促进监督运行
监督的目的是为了防止代理人的机会主义行为，但是现代公司中普遍存在着以代理人
占有私有信息为特征的不平衡现象，委托人难以事事加以监督，尤其是监督并不受代理人欢
迎会经常遭抵触，因此仅靠监督来达到监督的目的是欠妥当的。而激励却可以通过提高代理
人与委托人的利益相关度来帮助实现监督有效进行的目的。
对于下面的激励方式，企业可以借鉴之．
1．设计合理的报酬结构
无论对经营者、管理者和员工来说，其经济需求仍是他们工作的重要动机。但不同层
次的代理人的报酬形式是不同的，每一种报酬方式都应有一定的激励作用，如股东对经营者
的激励不仅要有利于企业目前的发展，还要有利于企业的长期发展；既要能激励经营者，又
不至于影响普通员工和管理者的积极性。
2．引入竞争机制
在成熟的市场经济中，有效地引入竞争机制对代理人能起到强大的激励作用。竞争机
制的激励作用，首先在于竞争本身、马克思认为“在大多数生产劳动中，单是社会接触就会
引起竞争心和持有的精神振奋，从而提高每个人的个人工作效率”。马克思的这句话不仅适
用于普通员工，对一个社会中处于经营阶层的经营者和管理者也是适用的。其次，市场竞争
的基本规律是优胜劣汰，如果代理人在竞争中被淘汰，意味着他们的既得利益将被剥夺，尤
其是经营者，其个人价值将大幅度降低，所以为了保住既得利益和促进事业终身化，经营者
不得不努力工作。
3．提供个人发展和晋升的机会
根据马斯洛的需要层次理论，人类的高层次需要有被尊重的需要和自我实现的需要，
以及麦克利兰成就需要理论中的成就得要和权力需要。因此在激励机制中就应包含这种需求
助实现途径。如管理者对经营者要善于授权，处理好集权和分权的关系，对员工应建立一套
通畅的晋升系统和健全的培训制度，营造出实现自我价值的环境，以达到组织目标和个人目
标的最佳协调统一。尤其在知识经济时代，知识要素在生产要素中起关键作用，它与其他生
产要素不同，拥有知识的人是否愿意发挥其才能是关键。一个制度能在多大程度上激发人的
创造性，这对于知识经济来说是最重要的。因此，企业决策层应树立以人为本的管理理念，
通过台理的利益分配机制调动人才的积极性，以确保企业长期稳定生存和发展。
三、加强“软控制”建设，注重人的品质修行
一个人的品质对于其行事有很重要的影响，品德好的人可以最大程度地抑制自己的“私
欲”，而品德差的人就会任由其膨胀。
生物的进化是在自然选择的过程中择优汰劣，适者生存的。那么，自然选择的基本单
位（即自我利益的基本单位)可以是生命运动的各个层次：门、纲、目、科、届、种，社会、
种族、群体、亲族，有机体、器官、组织、细胞、细胞器生物大分子，基因。每个基本单位
都是遵照“自私利己”的原则在自然选择中出现。生物学家认为自然选择主要发生在生命运动
的最低层次上，所以，选择的基本单位是基因。基因的必然特性是“自私”。这是因为基因为
争取生存，直接同它们纳等位基因发生你死我活的竞争。等位基因就是争夺它们在后代染色
体上的位置的对手。在基因库中能牺牲等位基因而增加自己生存机会的任何基因都会生存下
去。反之如果它不“自私”，而是利他主义者，它把生存机会让与其他基因、自己就被消灭了。
所以，生存下来的必然是“自私”的基因而不是利他的基因。因此“自私”是生命的本性之一。
“自私”是生命的本性，也就是人的本性，没有人能够超脱“私欲”而成为“毫不利己、专门为
人”的非生命。我们所说的人的品德有优劣，或者说一个人“大公无私”，而另一个人“自私自
利”，主要是指“自私”的程度不同。所谓“大公无私”的人仅仅是少了一点“私欲”——因为受
到良心的谴责而不忍为之，并且也能够克服“私欲”而不为之，并不是说就没有“私欲”，不是
说是因为没有“私欲”而为之。
强烈的“私欲”一旦同权力结合起来，将如“洪水猛兽”般可怕，这也是为什么品德在择人、
用人时应该予以考虑的原因。在企业里对于同一件事，不同品德的人对待它的方式是不一样
的，好品德的人会更多地考虑股东的利益而非个人利益，而品德差的人则会做得相反。因此，
为了规避一些不良行为，企业不仅要从硬件上人手，如设定一些规则、制度，也要从软件人
手，即从人的本性人手。从某种程度上讲，后者产生的效果可能更大，因为所有的规则不仅
由人来制定，也是由人来执行的。一个好的创意和思想需要好的人来执行它，否则充其量也
只是一个美丽的幻想。
因此，在企业财务监督方面，我们提倡加强“软控制”建设。“软控制”主要是指精神文明
方面的事物，如高级管理层的管理风格、管理哲学、企业文化、内部控制意识等。这些都离
不开人的作用。企业制定的任何制度，都不可能超越设立这些制度的人，企业内部监督控制
的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。因而，人在内部
监督控制中处于核心地位，内部监督控制制约着人的行动，反过来人也可以破坏甚至导致内
部监督控制失效。里森是在失去了制度制约和道德制约的双重前提下，凭借个人意志操纵公
司业务的。虽然里森在其自传中的描述“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧——开始是比
较小的错误，但现已整个包围看我，像是癌症一样、、、、、、我的母亲绝对不是要把我扶养成
这个样子的。”表明了其忏悔的心理，但最终无法抵制“欲”的诱惑，偏离道德轨道越来越远。
表面上看，财务监督的目的在于提高组织机构的有效运行，保护资产的安全完整。其
实它何尝不是在维护人的“安全完整”
案例四、亚星比价 全面监督
潍坊亚星集团有限公司 (以下简称亚星公司)是以生产聚氯乙烯、氰化聚乙烯和烧碱为
主的国家重点企业，总资产 12 亿元。目前，该集团拥有 5 个控股和全资子公司。从 1994 年
开始，亚星公司坚持实行购销比价管理。至 1998 年，仅物资采购就累计节支 7092 万元，其
中，1998 年物资采购节支 810 万元，实现利税 7962 万元，其中利润 4254 万元；1999 年实
现利税 9167．6 万元，其中利润 4632．9 万元；2000 年实现利税 11003．2 万元，其中利润
5962 万元。亚星公司的销售收入和经济效益已连续 16 年增长，主要经济技术指标居全国同
行业前列。
一、实施比价管理
在实际中购销比价管理有两层含义：一是在满足企业质量需求的前提下通过比价实现低
成本采购；二是在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。亚星公司每年采购 6000
多种物资，并有十几种产品销往国内外。由于比价管理的实施，使每一种物资和产品的价格
都受到有效监控，从而实现了生产经营的低投入和高产出。亚星公司也正是根据这样的理念
结合公司的实际情况，采取了以下实施办法：
1．公开民主的决策程序
购销是企业经营管理的关键环节，在购销管理方面建立科学的决策制度至关重要。首
先建立健全了购销管理组织保证体系，成立以总经理为组长，副总经理和计划、财务、审计、
供应、销售、质检、物管、企管以及信息中心等部门负责人为成员的公司价格监控领导小组。
购销重大事项由领导小组集体研究、民主决策： 明确各级管理者和职能部门在购销管理上
的责权，相互制约，监督到位；购销价格的制定和实施做到决策程序透明、价格内部公开。
在这一环节上，亚星公司针对购销管理上权力集中在个别人手里和暗箱操作等问题，提出“集
中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”。
(1)分类管理物资采购价格的决策根据采购物资类别和金额的大小确定。
第一、主要生产消耗性物资采购价格的制定，由供应部门提出建议，提交经营调度会
研究，主管副总经理负责审核；同时，审计处物价科和公司信息中心根据所掌握的市场行情，
将同类产品的市场价格及分析情况直接提供给总经理；最后，经营副总经理审核的价格与总
经理攀握的价格通过经理办公会成员(即物价监控领导小组成员)比较，比价后总经理签字形
成价格表，由供应部门严格执行。
第二，其他采购物资价格的制定．金额在 50000 元以下的，由供应部门处级负责人确
定；50000 元至 30000 元的报分管副总经理审定；30000 元以上的报总经理审定。但无论金
额大小其审定过程都同样受到审计处物价科监督。
(2)产品销售价格的决策程序与主要生产消耗性物资采购价格的决策程序相同，最后由
经营副总经理审核的销售报价与总经理掌握的市场价格比价后形成产品售价，根据企业市场
营销策略允许有一定程度的上下浮动(包括最低执行价格、市场区域差价和允许微调幅度)，
由销售部门负责执行。
2．建立健全各项管理制度
亚星公司制定了十多项旨在建立和完善购销比价管理体系的规章制度。主要有：
(1)《定点采购物资暂行办法》，规定要在通过产品质量认证和 GB／T19000-ISO9000
质量保证体系认证的合格单位定点采购，主要生产用物资原则上一律从定点单位采购、因特
殊情况确需到非定点单位采购的，必须遵循严格的审批程序，未经批准从非定点单位采购的
要严加处罚。
(2)《物价管理条例》，规定了购销价格的制定程序、最高和最低限价的控制权限、价
格审核程序、管理机构的设置及其基本职能和考核奖惩办法等。做到每一种物资采购都要选
择两家以上供货单位，同样价格比质量，同样质量比价格，质量、价格都相同比供货单位信
誉。
(3)《工程造价管理办法》，严格执行“四个不准”，即工程预算不经审计不准签订合同、
不签订合同不准预付款、工程项目建设资金无来源和开工前各项手续不经审计不准开工、工
程决算不经审计不准办理结算。
(4)《经济合同管理规定》，凡采购单价在 50000 元以上的物资都须签订经济合同，重
大经济合同的签订要由供应、技术、审计等有关部门人员参加，严禁与“皮包”公司签订物资
采购合同或发生贸易关系。基建和技改项目应利用招标方式采购，大型设备和成套设备，要
求必须公开招标。
3. 内联外通的信息网络
在经营公司设立 l 综合部门，负责市场价格的调研与信息的采集、处理。作为公司价
格监控常设机构的审计部物价科，通过订阅大量信息报刊，建立价格信息网络和台账．将大
宗物资的采购价格和商品销售价格输入微机进行追踪管理，以便随时掌握市场价格信息变化，
为领导决策和价格审核提供可靠依据。亚星公司高度重视市场价格信息的收集与处理。在公
司信息中心建立了物价信息收集网络，以便及时获得国内外产品价格信息资料，为全公司提
供信息服务。同时为使信息资源得到充分利用，公司内部还建立了部门之间的信息交换、沟
通和反馈制度，保证购销比价管理得到及时的信息支持。
4．严格检制审批过程
审计处物价科对采购与销售价格行为实行过程监控合理的购销价格具有否决权。
(1)价格审核。物资采购部门在最终确定主要物资供货单位前，需填报“采购物资价格申
报单”，内容包括物资名称、规格、型号、数量、单价、技术要求、供货单位及货比三家情
况，报市计处物价科审核，采购物资价格高于控制价格时，要重新报批。
(2)票据审核。所采购物资须经审计处对合同、增值税发票、“采购物资价格申报单”和“检
验报告单”等进行审核确认，以达到价格和质量要求；审计处物价科除开具“采购物资审核通
知单”外，还要在购货发票上加盖“审计专用章”，财务部门才可办理结算付款手续。
(3)采购计划审核。计划处对分厂、车间、供应处、设各处以及物管处所报物资采购计
划进行分口分类把关和汇总后，在分管副总经理审批前要报审计处物价科审核一次。
5．对采购物资进行严格质检
所有的采购物资，都要经过严格的质量检验或验证，对主要原料严格实行“封闭式检
验”。主要程序是：进厂物资首先由物管处开临时收据，然后通知质捡处派人到现场取样；
质检处将样品编号后，随机指定检验人员检验，供货单位、采购部门、车间人员不得介入检
验过程，以确保检验结果真实准确和公正无私；样品检验后均留样存档，以各定期复查。物
管处拿到合格的“检验报告单”方可办理入库手续。达不到质量要求的，按规定实行退货或折
价处理。定点单位两次供货质捡不合格的，取消供货资格。
6．业务台账，责任到人
为便于对采购价格的事后监督审计，在物资采购部门建立了采购台账制度，每一笔采
购业务都要登记备案；对可以轮岗的采购人员实行岗位轮换制度，以回避人情关系，实行交
叉监督。同时．每一名采购人员也都有一本业务记录手册，对自己经手的业务包括供货单位
名称、商品名、规格型号、价格、质量以及付款方式等要有详细记录。人若换岗，台账保留，
一旦发现问题，可追溯责任到人。
7．约束激励．奖惩分明
亚星公司将约束激励机制引入购销比价管理中，实行购销承包责任制，制定详尽考核
细则，严格奖惩兑现。对非法私自收受回扣、损公肥私的，不经批准将商品以各种名义低价
销售给合同外单位或高价采购物资的，或泄露公司销售价格、收费标准、采购物资控制价格
等机密的，根据情节轻重给予通报批评、调离岗位、罚款、记过以至除名等处分。考核工作
每月进行一次，由审计处负责评价、企管处负责具体实施。规定：凡实际销售的产品价格比
公司每月制定的执行价格高出部分按规定比例提成；采购价格低于最高控制价的，按节约额
比例提奖。对于市场价格信息了解及时、向公司建议后带来明显经济效益的，秉公办事成绩
实出的，均视情况给予适当奖励。
8．财务管理的“三统一分”制度
亚星集团实行全面预算管理，使购销管理做到始于预算、终于结算，物流与资金流同
步控制。这是亚星购销比价管理成功的重要基础。同时，内部实行以财务管理为中心、以资
金管理为重点、“三统一分”的财务管理体制，即统一财务机构职能、统一资金管理与协调、
统一财务人员配备以及成员企业分别独立核算的体制。公司集团公司财务中心把经过严格培
训的会计人员派驻到销售、供应、基建、设备等资金输入、输出部门工作，派驻人员对各项
资金收支情况进行分析、登记、管理和核算，对各项经济活动实施会计监督，规范了现金往
来管理，避免了应收、应付款不合理滞销，把住双向的资金关口。
二、亚星比价管理的成效
1. 防止企业资产流失；
2．增强了企业的市场竞争力；
3．提高了产品合格率；
4．加快了企业资金流转
5．企业经营活动规范化
三、从亚星购销比价管理中得出的启示
1．有效的监督制约为现代企业管理所必需。企业内无不受约束之个人，亦无不受监督
之部门。对人或机构的信任感以及良好的企业文化都不能代替必要的监督，监督不仅不是对
人的不信任，而立是对人真正的关心和对事业真正的负责。加强制定采购与销售价格的过程
监督，严格实行比价采购、比价销售，避免购销环节中的资产和效益隐性流失，严把各种采
购物资进厂质量检验或验证关，杜绝伪劣产品或质次价高产品进厂。严格的监督管理不仅带
来了显著的经济效益，而且净化了企业经营风气，从制度上避免了经营管理人员犯错误。
2．机制、制度和手段对搞好企业缺一不可。有效的机制可以使职工的正确行为内化为
不需要命令就可以自觉执行，使“要我干”变成“我要干”、“不要我干”变成“我不愿意于”。亚星
经验说明：制订制度贵在可行，执行制度贵在严格。对于高度复杂、市场环境瞬息万变的现
代企业，
仅有好的机制和制度还不够，还需要运用信息技术和计算机技术等现代化管理手段作为重要
技术支撑。因为无论是机制还是制度都要依赖人的作用，运用计算机手段可以在相当程度上
克服人为的不良因素，提高管理透明度，打破管理的时空限制，在有效监督制约的同时使管
理效率得到提高。
3．正确处理集中(集权)与分散(分权)的关系。在机构与权力配置上，过于集中易因垄断
而谋私，过于分散易因内耗而低效，二者都易导致失控。一方面该集中的决不能分散，如购
销重大事项的决策、资金的统一管理；另一方面该分散的也不宜集中，如采购中的定价权、
采购权、价格与质量监控权等应实行必要的分离。集中当中有分散，分散当中有集中，这是
管理的辩证法
随想录
没有监督的权力会产生腐败，企业的监督作用也一样，“没有监督的财务制度会产生漏
洞”。
美国安然天然气公司。一度拥有 80 亿美元的巨颠资产，由于缺乏监督机制，企业的资
产被大笔的贪污、挥霍、私分，最后也只好宣布破产。企业没有财务监督机制，厂长、经理
把企业作为自己的摇钱树，出纳会计合谋骗取企业财产，购销人员通过各种方式贪污公款。
而财务漏洞对于企业危害的程度一点不亚于腐败对一个国家的危害程度，会使企业蒙受巨大
的经济损失。
但是有一点我们应当清楚：缺乏有效的监督机制与企业的没落不存在必然的关系。由
于监督机制和决策者的个人素质是构成企业战略决策体系的二元素，所以有许多并不会使人
感到惊讶的的例外。缺乏公司治理监督机制的民营企业在市场上取得成功的并不鲜见，其成
功的关键在于决策者经营理念的稳健，决策者个人的慎重风格和自控能力在一定程度上弥补
丁制度的不足。同样具有冒险精神的决策者也不会必然导致企业的惨败，监督机制可以使决
策趋于正确或是在实施之后及时给予控制，
减弱战略失误产生的损失，在公司治理架构完善的企业虽然其决策者也同样可能犯战
略上的失误，但是在有效的监管机制保证下，甚少企业会因此而带来灭项之灾。缺乏有效的
监督机制和巴林银行里森具有投机心理的冒险决策构成的是一个高风险的战略决策体系。正
是这种高风险决策体系把巴林带入了死亡之门。
不管怎么说．一个有效的监督机制总比人的素质更值得信任。因为人的不确定因素大
多，而相比之下，制度却要沉稳多了。
误区五、经营管理“一掷千金”，忽视成本控制
开篇案例：风雨爱多
2003 年 6 月 19 日，当年引领中国 VCD 市场、一心想成为中国的松下幸之助的青年才
俊胡志标被判入狱服刑 20 年，洒泪爱多。
从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被
誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过四年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什
么成功?又为什么失败?或许我们从以下的陈述中可以找到些许答案。
1995 年 6 月农民出身的胡志标在广东创建了“爱多”公司。1996 年夏天，胡志标攻下上
海市场，完成了第一轮全国推广运动。这时，VCD 的商品概念已越来越为消费者所接受。11
月，为了打响品牌，27 岁的胡志标怀揣“爱多 VCD，好功夫”的广告语走进中央电视台，花
8200 万元争得 5 秒标版的广告播放权，夺得“标王”桂冠，爱多因此一跃跻身国内知名家电
品牌行列。1997 年，爱多的销售额从前一年的 2 亿元一跃而骤增至 16 亿元，赫然出现在中
国电子 50 强的排行榜上。这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，电子业“巨人”以“私
人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。I998 年，为了打垮新科，胡志
标在上海、北京等地，进行“买就送”活动，买一台 1000 多元的爱多 VCD 竟送价值 700 元的
礼品，在半年多的时间里耗掉利润 亿元。1999 年是不同寻常的一年，这—年的 1 月胡志
标与林莹举行了空前盛大的婚礼：138 万响鞭炮，18 辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，
1000 多位身份显赫的贵宾；这一年的 3 月，爱多危机总爆发，发难人是当年出资 2000 元与
胡志标同占爱多 45％股份(另外 10％股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有)，却始终
没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。霎时间，那些已经被爱多拖欠货款搞得心神
不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山。各地传媒更是嗅到了猎物的血腥，那些
昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，变成了第一批朝他丢石子的人。
爱多的成功在很大程度上源自于胡志标的冒险和创新。胡相信“爱拼才会赢”，而不屑于
“step by step”的经营之道。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精
神是爱多能在短短的几年间成功倔起的原因。由经销商交保证金、预付款，供应商先供材料
启动生产的融资渠道；敢在自存资金不到 1000 万的情况下在 97 年以 8200 万投得标王；启
动“阳光 A 计划”在行业率先降价将爱多的产品销售推到了另一个高峰……爱多的这些成功
是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥了其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。
即使是倍受批评的多元化战略达一步也仍有可圈可点之处，VCD 行业已经进入成熟阶段，
依靠一个产品的经营对爱多的品牌而言是一种浪费，胡志标采用只给品牌合作建立于公司的
多元化战略是具有远瞻性的决策。
爱多的没落则是多种因素综合的结果：
第一是战略上的失误： 亿投得第二次标王的广告策略，“阳光 B 计划”的降价以及再
后来的“阳光 C 计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险和投机
性。
第二是爱多采购系统上的混乱：采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求
计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件
竟然有十多种。在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏
偏组装不出一台 VCD 来。如果爱多事前能做物料需求计划．那么，这两亿的原料就起码能
组装出几十万台的 VCD 来。那样就能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自
然能解决上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多
对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积得越多，
资产贬值就越快”这一现实。
第三是成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。有钱时大手大脚胡乱花，没钱时该花
钱的地方也不花。
对于以主体价值最大化为追求目标的经济组织而言，有限的资源要求它们要以尽可能
少的资源投入获取尽可能多的产出。实现这一要求的重要环节之一就是开源节流，降低消耗，
控制成本。而爱多却走了相反的道路。
误区分析
主要内容：
一、丢失了开拓疆域的工具
二、“三化”现象：成本意识谈化、成本管理弱化，成本行为软化
三、忽视了企业的竞争力所在
一、丢失了开拓疆域的工具
竞争的基本原则是优胜劣汰。任何企业的生存与发展都不能缺少自己的竞争优势，而成
本控制是企业试图建立竞争优势的有效工具。
爱多电器公司从 1995 年 6 月创建至 1999 年 5 月覆灭，其间只经历了短短的四年。曾梦
想成为中国的“松下幸之助”的胡志标至此也不知道爱多是何以仓惶败落的，且风雨来得是如
此突然，似乎没有任何征兆。
其实爱多在许多方面都是无懈可击的，正因为如此，它可能是所有战败企业中最为令人
扼腕痛惜的一家。有很多理由可以佐证：
爱多在其经营的短暂四年中，从未发生过诸如投资失误或固定资产投资过大等方面的问
题。因为爱多有一个非常特色的、与众不同的企业组织形式，在它的本部，只有一幢办公楼
和几条流水线，固定资产作价不会超过 1000 万元。
爱多的多元化战略虽然考虑欠周全，牵制了公司发展，但总的影响却微乎其微。尽管
胡志标豪情壮志地推出“阳光行动 B 计划”和“爱多的数字化生存宣言”，可是在实际的运作中，
前者因为缺乏操作性和财力支持被迫流产，客观上使公司免遭一场“劫难”。后者大概是因为
“B 计划”的失败，使得胡调整了战术，新组建的音像、视频、音响设备等于公司都是搞 OEM
（授权贴牌生产)委托加工，而不是像传统的思路先投入一大笔资金。胡志标给子公司的政
策是“只给品牌不给钱，每年上缴 80％利润”，因此，除了人才输出之外，爱多并没有投多
大的资金。
爱多的品牌形象绝对是当时中国 VCD 行业一流的。质量上的过硬加上强有力的全方位
策划包装和名人的传播效应(由著名武打影星做品牌代言人)，爱多品牌一直为广大消费者所
钟爱，以至于覆灭消息传出后，很多人难以相信曾引领中国 VCD 行业的爱多“惨道不幸”的
事实。
爱多有看一流的现场和技术管理。胡志标身边不乏知识精英，他们当中有的曾在跨国
公司从事过高级管理工作，有的在国内景著名的企业担任要职，也有的来自于中央部委，一
时间各行各业的人才都集聚于爱多，他们用智潜为爱多组建了一流的运营管理、技术平台。
一直到破产，爱多 VCD 的质量几乎没有出过什么大的红漏。
爱多的市场销售一直处于良好状态。虽然期间，爱多曾为挑战行业销量冠军江苏新科，
几乎耗到弹尽粮绝，但其市场占有率在当年与新科持平。同时，在因其发动的价格战所促成
的整个 VCD 市场危机中，爱多也保持了良好的态势。
几乎占尽所有优势的爱多缘何兵败呢？其中可以解释的原因之一就是财务失控。而在
其中，忽视成本控制——这个能够建立竞争优势的有效工具是重要驱动因素之一。
二、“三化”现象
所谓“三化”是指成本意识谈化、成本管理弱化，成本行为软化。当前，企业成本管理中
普通存在看这种现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的
提高，从而影响企业的发展。爱多是这方面具有代表意义的例子。在爱多鼎盛时期，胡志标
不惜重金招聘贤才，旗下广告、营销、策划人才济济，但唯独没有财务专家（事实上，爱多
的财务一直由胡志标的爱人，一个非专业人士掌管）。也就是说，胡的账一直是混乱不堪的，
他本人乃至全公司上下几乎没有人重视财务，更不用谈什么成本管理及其控制，体现在经营
活动中就是大手大脚、铺张浪费。
“三化”现象究其根源，来自四个方面：
第一，对企业内部成本管理主体的确立有失偏颇。一直以来，大多数企业从上至下、
从总经理至一般员工都把成本管理视为少数管理人员的专利，即理所当然地认为成本、效益
都是企业高层领导和财务部门的事情，或者单单就是财务部门的事，而把各车间、部门、班
组的员工只简单看作生产者，只要机械生产，至于如何高效率、低成本生产不在他们考虎之
列。这样，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识非
常淡漠。而在这样的机制下，员工就会认为干好干坏一个样，控制成本的积极性很低。因为，
成本与效益不是考核指标。失去了激励与惩罚约束，浪费现象也就随之而来。
第二，狭隘的以成本论成本观念。即片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生
入手，强调节约和节省。
在市场经济环境下，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，经济效益应该是企
业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，即由传统的“节约、
节省”观念向现代效益观念转变：以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问
题。从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，努力以尽可能少
的成本付出，创造尽可能多的使用价值，而不是单纯地节省或减少成本支出。事实上通过降
低成本提高报酬只是成本控制的一个方面。在某些情况下，通过增加成本获得其他的竞争利
益。比如为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，但只要这部分成本的增加能提高
企业产品在市场的竞争力、最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效
益观念的，这种成本不应该被列入删减范围。
第三，对现代成本管理对象与内容认识不清，忽视潜在损失，尚未对成本实行全方位
纳控制。有相当一部分企业对人力资源耗费缺乏重视，人员配置不合理，员工流失严重。爱
多有众多的营销策划高手，合理搭配起来，应该战无不胜，因为他们的执行能力毫无质疑，
都是一流。可是就是这些剽悍铁骑却时时感到自己面临的无助，他们杀得很远，前后却没有
人接应，也没有人呐喊，更不知道大本营还能支撑多久。
第四，能够适应市场经济要求的管理模式基本没有确立。企业成本的控制偏重于事后
的反馈，没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，缺少科学的、有实际指导意义的
成本计划和成本预算。其次，大多企业缺少一套完善的成本管理制度。一些企业甚至连原始
记录都不够健全，更别说什么资产定期盘点制度、定额管理、计量验收等基础管理制度，有
些企业也象征性地设了较为严格的成本控制制度，但基本没有得到执行，只是空架子、摆设。
三、忽视了企业的竞争力所在
全球化将世界各国纳入范围更广、层次更高的竞争领域。对于任何一个国家来说，这
既是挑战也是机会。而参与竞争的，与其说是国家整体，还不如说是一个国家内的所有经济
实体——企业，因此企业的竞争优势是保证国家竞争优势的重要条件。
“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业利国家竞争优势之谜更具野心的项
目了。”这是美国伯克利加州大学汉斯亩学院著名管理学教授 Teece 曾经说过的一句话。是的，
在经济由短缺状态转向过剩状态，由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计
地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业。
目前，全世界都面临着通货紧缩的压力、面向着生产能力的过剩以及最近世界经济的
不景气。能不能在这种危机状况中生存并得到发展，取决于自身的竞争实力。我国企业所面
临的比较严峻的问题是，我国加入 WTO 后，市场竞争不只是国内竞争，而是国际竞争。这
就意味着我们的企业必须要有实实在在的竞争力，才能和世界强手进行较量。什么叫“竞争
力”，著名经济学专家、中国经济体制改革基金会国民经济研究所所长樊纲是这样解释的：
你能不能用较低的成本生产出同样助东西，反过来说，你能不能用同样的成本生产出比别人
更多一点、更好一点的东西，这就叫竞争力。同样的技术如果能够降低成本、或者同样的成
本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你
做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。由此，我们至少可以明了：成本控
制，最大限度地消减成本、降低损耗对于企业竞争力的至关重要性。降低成本可以提高企业
的价格竞争力；可以提高安全边际率，以使企业在经济萎缩时继续生存下去；可以避免因为
提高售价引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税这类的外部压力。爱多恰恰忽视
了这一点。
企业的高技术、大资本、优秀人才、核心竞争力、好产品都是使企业具有竞争力的要素。
但是，企业应该关注你所拥有的技术、资本、人才是否能够降低成本，或者同样的成本
是否能够创造出更好的东西，否则再好的技术、再大的资本、再好的产品，都可能因为你做
出的东西比你的竞争对手的成本高而使你丧失本应该获得的竞争力，尽管你的技术可能是最
好的。也可以说，企业之间的竞争本质上是他们所提供的产品或服务的成本的争。因而竞争
力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，而不是别的什么。
一般来说竞争优势可以分为两种类型，第一类是在保持类似于竞争者的收益同时追求成
本优势，即寻求降低成本；第二类是在追求差异优势，即在保持类似于竞争者的成本的同时
追求比竞争者更高的收益。现阶段，我国大多数企业在生产、营销、研究开发、组织和控制、
工程设计等方面缺少可以支撑差异化优势的职能条件，同时，与国外巨型跨国公司相比，它
们的相对优势就在于低成本。因此，中国企业要想”以弱胜强”，必须将低成本的相对优势发
挥到极至，因而，它们所面临的一个最大的问题就是如何控制成本，从而获得相对竞争优势。
成本控制是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力，是企业的第二利润来源。向成本要效益，
是企业管理的一个重要着力点。
解决之道：
主要内容：
一、抓好“牛鼻子”，做一个成本杀手
（一）强化成本意识
（二）明确成本控制目标
（三）明确成本日常控制的主要方面，即对材料费用、工资费用、间接费用
的控制
（四）成本控制的原则
１．整体把握，不走片面化道路
2．全员、全过程、全方位控制
3．分组归口的成本管理
4．以企业价值最大化为最终日标
5．权责利相结合
6．例外管理
二、做本控制的高手
（一）实施重点控制，拓宽降低成本的有效途径
1、科学管理，实施重点控制
2、降低成本要依靠科技进步
（二）成本控制新思路
1、从战略高度来实施成本控制
2、目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划
3、实行成本避免
4、使用 ABC 法
5、建立 ERP 标准成本体系
6、实施客户关系管理
（三）成本费用管理中的关键点
（四）加快流程再造，降低物流成本
三、向国内外成功企业取经
一、抓好“牛鼻子”，做一个成本杀手
一个企业要想成功，就必须过好管理关，而成本控制是其中非常重要的一部分，是关
系到企业竞争力的高低的主要问题，也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证。从这个
意义上来说，成本控制就像是企业经营管理工作的“牛鼻子”，抓住它就可以带动全局。
（一）强化成本意识
成本的形成受到企业各环节、各层面的各项要素与各项活动的影响。这种特殊性导致
了成本管理者构成上的特殊性，使得任何单独设置的成本管理机构都无法独立地实施成本控
制，也就是说成本控制与企业的全体员工都密切相关。因此，企业应将成本控制意识作为企
业文化的一部分，强化全员成本控制意识。因为成本意识是推动成本管理的前提，一旦你在
意识形态领域缺乏甚至没有对某种事务的认知，你绝不可能采取什么惊天地、泣鬼神的相关
行动来。所以，要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够
的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。
可以从三方面入手：
第一，可以通过培训宣传，让企业包括领导阶层在内的所有员工都认识到只有用尽量
少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的
增值，实现企业增效和个人增收。
第二，就是通过实实在在的制度来刺激和强化这种意识。比如可推行成本责任制。将
企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，各责任中心负责管辖区内
的可控成本。因为在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧均发生在企业各车间、各
部门，谁行动，谁负责，谁受益，这很有激励作用，能够促使广大职工进一步树立投入产出
观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。或者可以实施成本控
制考核管理制度。即对生产单位核定其单位生产成本定额，实行挂牌公布，并将各生产单位
各工序的每月实际单位成本与挂牌成本进行比较，计算挂牌完成后，纳入当月奖惩考核兑现。
它至少有五个优点：一是全面性。这种制度设计以全面预算为主线，贯穿生产经营的全过程，
改变了过去只重视生产环节成本管理，不重视管理环节成本管理的状况，对工序成本与运行
成本分别实行“工序成本挂牌管理”和“费用挂牌预算管理”，突出了全方位成本管理的中心地
位。二是透明性。各项指标通过挂牌展示，使每个职员都对自己掌握和控制的成本费用一目
了然，对控制目标做到“心中有数”。三是严密性。为保证挂牌成本指标落到实处，对各项成
本费用指标都实行全方位监督。四是及时性。五是全员性。它有效地增强了全员成本管理意
识，充分调动了全体员工在成本管理中的主动性和积极性。
第三，建立 ERP 标准成本体系，国外多年来朗实践表明，企业实行 EBP 标准成本体系
有利于增强员工的成本意识。标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法
制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度，以促使广大员工关心成本核
算，增强成本意识。
（二）明确成本控制目标
成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业
作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有
可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。确定成本控制目标要将成本控制
放在与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。概括起来，成本控制过程中
的目标定位应当考虑四个问题：一是配合企业取得竞争优势；二是在既定的企业战略模式下，
利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本文持维系质量、调整价格、扩
大市场份额等，促使企业最大限度地获得利润；三是在资源限制条件下，通过成本控制提高
资源的利用效率；四是降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因
成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。
由此可见，成本控制存在包含三个层次的一个目标体系。第一，通过成本控制配合企
业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势；第二，利用资源、成本、
质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业尽可能获取最大利润；第三，降低成本，其中
又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点、以改变成本发生的
基础条件为措施的成本降低。这三个层次中，都贯穿着成本降低的要求，都不排斥成本降低
的重要性，在其他变量不发生变化的情况下，降低成本始终是一种理性追求而受到推崇，正
因如此，人们常常将成本控制的目标定位为降低成本。但是在许多情况下，单纯强调低成本
不一定能代表经济上的合理性，因此，有许多人支持另外一种看法：成本控制的目标就是用
尽可能少的劳动消耗，生产出尽可能多的有用产品，增加收入和盈利。
（三）明确成本日常控制的主要方面
成本控制应从点点滴滴做起，因此，日常控制绝对不能疏忽。企业日常的成本控制一
船包括以下几方面
1．对材料费用的控制。比如供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发
料，监督领科、补料、退料等制度的执行；生产调度人员要控制生产批量，合理下科，合理
投料。
2．对工资费用的控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用
率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。
3．对间接费用的日常控制。车间经费、企业管理赛的项目很多，发生的情况各异。有
定额的核定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。
（四）成本控制的原则
美国企业的产权问题早就市场化了，可是照样有大量的企业破产倒闭。追溯原因，有
决策问题、产品不适销对路方面的原因，但管理不当、成本过高、缺乏竞争力也是较为重要
的原因。在国内因为后者而使企业破产的例子也比比皆是。因此，有效的成本控制是每个企
业都必须重视的问题。
要抓好成本控制，首先必须要处理好以下几个方面的原则。
１．整体把握，不走片面化道路
（１）在对待质量和成本的关系方面，不能片面追求降低成本而忽视产品质量。
（２）在衡量国家利益、企业利益和消费吉利益三言之间的关系方面，如果在成本控
制过程中采用不适当的手段损害国家和消费者的利益，是极端错误的、应予以避免。
（３）在考虑当前利益和长远利益的关系方面。不能为了片面地降低成本而拼设备，
加班加点拼产量，不仅影响企业员工的身体健康，而且挫伤员工的生产积极性，从而影响企
业的长远利益。
2．全员、全过程、全方位控制
在企业生产经营的全过程中都会有成本发生，也就是说，从产品设计、生产，到销售
及售后服务等，都会发生费用支出，都涉及有成本控制问题。
企业的生产经营是一个环环相扣、连续不断的过程。一个活动的企业、在其经营的每
一个环节都会发生有形的或无形的资源的耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为
都会影响到企业向市场提供的产品（或服务）成本的高低。因此，让成本控制、节约的观念
成为每个部门，每一个员工个体的自觉行动显得尤其重要。这必然要求企业在成本控制中坚
持成本控制贯穿企业生产经营全过程，实施全员、全过程、全方位控制。
3．分组归口的成本管理
企业的成本控制目标，要层层分解、层层归口、层层落实至各车间、各部门、各工段、
各小组直至个人，形成一个严密的成本控制系统，并相应实施成本效益责任制。而不是扣扣
脱节，互相推诿责任。
4．以企业价值最大化为最终日标
在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用
价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值、使用投入产出的
概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。
成本控制要克服暴发户心理，消除浮躁心态，从基础抓起，从点滴抓起，对于经营过
程中的每一环节都要精细化管理，力求走好每一步，抓好每件事。让每一个人都处于受控状
态，将资源的占用、耗费、所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制，使得每一分钱、
每一寸面积都发挥作用，都为企业创造价值。
5．权责利相结合
落实到某一个车间，部门小组或个人的目标成本，必须与他们的责任大小、控制范围
相一致，并将成本控制的好坏与奖励的大小结合起来。
6．例外管理
例外管理原则是指成本控制应将精力集中在非正常的金额较大的例外事项上。此原则
是成本效益原则在成本控制中的体现。遵循这一原则必须明确由于不同的企业生产经营特点
不同、经营规模不同，例外原则的具体标准也是不同的。
二、做本控制的高手
传统的降低成本思想仅仅把费用看作削减的对象，把重点集中在价格和差价上，现代
纳财务管理是先看质量、时间、服务、买卖方伙伴关系，然后再看价格，用价值链的概念来
管理成本。这主要体现在
1．通过制定预算和标准来控制成本
如果没有预算，开销就会失去控制。
人们在听到“预算控制”这个词时不应当害怕。“预算”并不是以控制部门的开销为目的。
“预算控制”的本质含义就是让组织中的每个人，都要保持与计划的一致。
预算对控制成本很有用。预算意味着建立一个标准，然后一个时期一个时期地将实际
开销与它进行比较，因此它能促使人们对刚发生的开销和不久前发生的开销作对比，有了每
项成本的具体数字和与前一年的比较数字，部门经理就能对升高了的成本采取行动；如果一
个部门的经理理解他的部门的定期（每周或每月）的开销，而且数字表现得很清楚、他就可
以与自己本部门的员工讨论这些数字，对于达到节约化和减少浪费，非常有帮助；另外预算
不仅可以使上层减轻负担，而且还可以轻松地保持对成本的控制。因为只要各级经理能使下
面的预算和工作保持在公司制订的规章制度的总范围内，他们就没有别的事了。至于下面的
人如何完成任务、达到目标，则是下面的人自己的事。
标准是成本控制的基础，只有让工作始终处于高效率运作状态，才能相对地降低成本。
因此我们首先需要设立一个标准来判定从事该工作的人或部门是否有效率，将他们完成工作
曲实际时间与有经验的工程师定出的标准作比较，就会清楚了解一个部门的劳动效率如何。
与此相同，控制与产品有直接关联的材料开销的最好办法是建立一个“消耗标”。对于要
生产的每种产品，一旦对其所需材料的标准或数量确定下来以后，对材料的订货就必须根据
一定时期生产产品的数量，严格按此标准行事，从而降低不应有的花费。
2．通过树立人们的成本控制意识来控制成本
通常人们谈到成本时，只把眼光放在会计人员、数字表格成排的账簿上。这当然是可
笑的，当我们尽最大所能完成我们每一项工作时，不论是开动一台机器还是进行一次车间服
务，以至于在办公室打一封信件，只要我们有心，把浪费减到最低限度，小心地使用设备和
服务设施，很好地利用时间，我们就有可能对降低成本起到好的作用。因此每个人都应该学
会关心成本。每个人都应该问问：“在我制作的产品中，我对减少它的成本做得如何，
如果人们感党到他们工作的工厂是自己的，感觉到所花的是自己的钱，他们就会以主
人翁的态度爱护工厂；如果人们感到工厂的福利就是他们自己的福利，他们就会努力地找寻
方法以降低成本，增加可分配利润。
人们会说一个人在降低成本方面起不了多大作用。可是这种看法正是错误所在。有句
古语说得好“涓涓细流，汇成海洋”，成千上万的日常的微不足道的小节省，汇集起来就对控
制成本有极大的帮助。
（一）实施重点控制，拓宽降低成本的有效途径
降低成本是提高公司竞争力的需要，降低成本是企业自身发展的需要。面对全球化的
竞争，削减成本，控制成本，已经没有退路，没有余地，没有弹性可言，为了企业持续发展，
再难也要把成本降下来。这需要通过不断拓宽降低成本的途径和领域来实现。
1．降低成本要依靠科学管理，实施重点控制
管理是企业永恒的主题。三分技术七分管理。技术创新要求有创新的管理控制与之相
适应，创新的管理控制手段为技术创新提供机制上的保证，二者相辅相成。管理要处理好管
和理的关系，管是要管好；理是要理顺经济关系。通过强化管理，发挥管理的职能，实施重
点控制，实现管理的目的，把该管的管好，该理的理顺。
建立新型的成本管理模式。实现成本控制由传统管理模式向作业区管理方式转变，由
事后核销向事前控制转变，由争指标向内部挖潜增效转变。使指令性的业绩指标靠广大员工
的自觉行为去努力实现。
减少管理层次，优化业务流程，以提高管理效率，不断降低管理费用。
按照市场经济规律，建立独立的决策系统，完善科学决策制度，优化投资结构，坚持
谨慎的投资政策，从源头上控制成本，确保无效益的项目不上，不能达到预期回报率的项目
不上，把钱花在刀刃上。
2．降低成本要依靠科技进步
“科学技术是第一生产力”。
运用电子商务，将从根本上解决计划经济体制下企业实行分散采购普遍存在的种种弊
端，增强企业采购的透明度，缩短企业采购周期，降低企业的运营成本、交易成本，从而降
低生产成本，提高企业的经济效益。
（二）成本控制新思路
１．从战略的高度来实施成本控制
据安达信顾问公司进行的一项调查表明，亚洲 40％的企业依靠削减成本生存。为了迎
合买家的低价格要求、扩大出口，同时也出于自身生存的考虑，不少企业强行降低原材料的
价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重６０％甚至 90％的制造行
业，往往能收到立竿见影的效果，但后果却是最终失去了客户和市场。可见这种单纯通过削
减成本的方式并不能使企业在市场上的地位有所变化，甚至可能走向相反。
单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；减少
单一产品购物料投入(偷料)；考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样的
做法将会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场。长此以往，
企业最终会走向衰败。
因此，单纯地追求削减成本不是企业明智之举。安达信顾问公司的经理 Charles Chun
先生指出：“削减成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优
势。”要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，
而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的成本控制策略与此不谋而合。它
们因此得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经
营观。公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公
式二：利润＝价格—成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低
成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。
2．目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划
这种别具一格的思维方式迫使你考虑顾客的需要，设计产品时先考虑市场，而不是一
味地降低成本，获取更大的利润。
在实际操作中，控制目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标成本控制
不能制定过多的考核指标，任何事物都是宜精不宜多，多了就不值钱了。目标要定得很恰当，
太高难以达到，让人失去信心。
3．实行成本避免
企业应尽可能地避免无效成本的发生：
第一，企业应强化监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质
检等部门)、经济“警察”(财务、审计等部门)，纪律“警察”(纪检、监察等部门)，各负其责。
第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、
整改，并定期查库盘点，做到账、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推
行限额须料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任
到人，避免挪作他用而造成浪费。
第三，资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分
利用资源创造条件。可从两方面入手：一是使企业闲置物资以价值量的形式流动以实现资产
增值。如通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需
用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土
地，设备，想尽一切办法加以利用。二是根据生产需要，合理配置人员和设备。先规划出理
想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现
有人机的合理配置，并通过不断提高职工的技术层次和技术装备水平达到较合理的人员与设
备的平衡，防止人员或机器闲置。
4．使用 Activity－Based Costing
Activity－Based Costing 简称 ABC，是一种作业基础成本核算系统，也称作业基础成
本法或作业基础成本会计。该概念由作业、成本对象、成本动因、作业中心等四个概念框架
组成。因此，ABC 系统又可以简单的描述为：以作业为基础，设立作业中心，进行成本归
案。再根据成本动因，将成本分配至成本对象。
作业是企业为提供一定的产品或劳务所发生的各项业务活动的集合体。企业的各项经
济活动都是作业，一个企业实质上是一个作业集合体。正是作业产生了消耗，导致了耗费。
而产品生产不过是对各种作业的消耗，因而导致了成本。
成本对象是指成本归集的对象，可分为最终成本对象和中间成本对象。最终成本对象
即企业的最终产品或劳务，它需归集所有权转移之前发生的所有成本、费用，其所归集的成
本、费用需与收入相配比。中间成本对象是指在企业内部分配和归集成本、费用的对象。如
企业内部的辅助生产部门，在 ABC 系统中主要是指作业中心。
成本动因即成本驱动因素，它是引起成本发生和变动的原因是决定成本额与作业量之
间的内在数量关系的根本原因。
作业中心是成本归集和分配的基本单位，它可由一项作业或一组作业所组成。其设立
方式与责任会计中成本中心的设立有极为相似之处，但是它们的设立原则不同：成本中心的
设立建立在成本发生的贵权范围基础上，而作业中心的设立则以同质作业为原则。
ABC 系统下的成本习性分析建立在对成本行为的认识基础上，它充分地分析了所有作
业以及成本、成本动因之间的相互制约关系，拓宽了成本习性分析、研究的范围。同时，
在 ABC 中，以作业中心取代了成本中心，规范了对同质作业的管理。不仅使直接成本的控
制更加科学，而且增强了间接费用的可控性。因此 ABC 不仅弥补了全部成本法和变动成本
法的决策缺陷，扩展了成本习性分析和责任成本的范围，而且能为企业实施最优化的管理决
策、改善企业经营管理、增强企业竞争优势提供更有价值的成本信息。
5．ABC 的适用条件
（1）对于有些直接成本较大的制造企业，使用 ABC 没有必要。ABC 比较适合间接费
用较高并且拥有现代化会计系统的企业。另外，在管理当局对传统成本计算准确度不满，企
业的作业类别多、产品结构复杂、生产工艺复杂多变、生产制造复杂性大，同时市场对不同
型号产品的需求变动较大，从而导致生产调度部门进行生产组织结构调整和投产准备的次数
及成本增加等条件下，应用 ABC 也是有意义的。
（2）拥有足够的了解 ABC 的会计师队伍，也是一个必要条件。如果实施 ABC，企业
需要聘请 ABC 专家小组，容易导致 ABC 本身成本过大。这对于企业来讲有“丢西瓜，捡芝
麻”之嫌，显得得不偿失。
（3）需要 JIT 这样科学的生产组织和严格的管理制度作保证。ABC 关注“资源一作业
一产品”的每个环节，从最详细的作业开始设置账户，成本计算过程复杂了许多，需要精确
而高效的成本统计、计算、管理系统，因此，要求企业经营的各个环节，像钟表的零件一样
相互协调，准确无误地运转，达到减少产品成本、全面提高产品质量、生产率和综合效益的
目的。这些条件只有 JIT 能够提供。
（4）管理层能够对作业中心实施强有力的控制。从内部控制效果上来看，各个作业中
心也是相对独立的利益集团，他们能否主动地提供 ABC 需要的准确数据，是一个较难解决
的问题。企业管理层需要加强对作业中心的控制，努力提高各个作业责任人的素质，保证责
任人提供的信息真实准确。
推广应用 ABC 和相关管理措施应该把握以下两个方面：
一是考虑 ABC 信息的“成本—效益”关系，结合企业自身实际情况(领导是否支持、企业
自身生产流程和经营环境的特点、企业自身会计人员的素质状况等)加以应用。
二是抓住时机，小范围试用，逐渐推广。对于 ABC，我国一部分先进制造企业或其若
干部门可以先行实施，逐步推广，千万不要坐失良机。如果“等待完全符合条件再实施
ABC”，则会导致企业丧失快速发展的时机。
总之，随着科技的加速发展，企业自动化程度的迅速提高，间接费用占总成本的比重
不断提高，买方市场已经成为普通的经济背景，我国加入 WTO 导致开放程度和竞争强度不
断增加，企业之间以人才和技术为基础的竞争日趋激烈，推广应用 ABB 和相应的 ABM 管
理思想显得越来越有必要。只要企业准确把握 ABC 的规律，深入调查企业内外部情况，深
刻领会和灵活运用这一先进成本核算和经营管理理论的精髓，ABB 和相关的管理措施一定
会为企业带来巨大的经济效益。
6. 建立 ERP 标准成本体系
ERP 标准成本体系在西方工业企业的应用很广，作为现代企业的内部管理平台，ERP
除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，也为企业资金管理领域
提供了强大的控制和丰富的分析功能。从而解决了在传统的手工管理模式下，企业的成本控
制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制的问题。国外多年来的实
践表明，企业实行 ERP 标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐
的日常核算和核对工作。
实施 ERP 可以使员工的成本意识得到提升。标准成本体系的建立要求基层管理者共同
参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度，从而促
使广大员工关心成本核算，增强成本意识。
实施 ERP 可以使会计工作大大简化。采用 ERP 成本管理，在通过库存系统、工资系统、
固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成
完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的惟一
性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。另外，在 ERP
标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可
以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。
实施 ERP 使企业更便于进行价格决策。产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议
价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营
管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动
而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能
满足市场对定价及时性的要求。
实施 ERP 能使企业进行有效的成本控制。对于产品成本形成的任何一个环节 ERP 都能
进行检测，并提供改进的依据。ERP 标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源
消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生；在成本形成过
程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利
于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成之后，通过实
际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成
本指出途径。
7．实施 CRM(客户关系管理)
随着新技术的不断诞生和大范围的普及，产品无论是从质量还是从功能上都趋于同质
化，企业所面临的竞争形势越来越不容乐观。很多意识领先的企业率先实施了 ERP，做到
了从成本上的控制，取得了阶段性的竞争优势。不管什么领域，一旦有利，就有进入，实
施 2BP 的企业多了，就没有了差异化。技术、产品性能、运营成本又开始成为众矢之的。
企业常说的“开源节流”中的“开源”不单指扩大生产线，扩大客户影响范围，“节流”也不
单指在生产过程中控制成本。“开源”的根本是保持价值客户的持续贡献并培育和发展更多的
价值客户，而“节流”的根本就是提高投入和行动的有效性，事实上是一种更高层次上的成本
控制——一种无形的控制。CRM（客户关系管理）就是帮助企业建立这种新式“开源节流”
管理规则的先进管理办法。
8．ABC(作业成本计算)／ABM(作业管理)是一种节约成本的很好的方法
受东南亚金融危机的影响，以及世界性金融动荡的波及。目前中国境内的企业，无论
是国有、外资或是私人企业无不在尽量地降低成本以追求短期边际收益的最大化。通常的作
法是停止增加员工数量、尽可能减少不必要的出差、减少研发的费用及对外投资、冻结工资
及加班费的增长、让员工提前退休、缩减规模。
虽然这些作法可以在短期内改进一个公司的现金流量，但从长远的角度来看会伤害公
司的业绩并疏远与客户的关系。而且使公司内优秀的员工被竞争者挖走，剩下的员工会感到
工作负担加重，无法在工作中保持一种愉快的心情。员工们往往会因想保住目前的工作而不
敢冒任何风险。例如公司报销的制度，员工为公司的工作先垫付一些必要的费用，然后到公
司财务去报销，这本应是一件很正常的事情，但在许多公司报销手续越来越复杂、往往半个
月甚至一个月也未必能将钱报下来，这实际上也是一种公司减少成本的办法。然而这种作法
很可能会伤害员工的工作积极性，能不垫付的就不垫付，很明显这会导致工作效率的下降。
因此有必要寻找一种办法采克服上述的弊端。ABC／ABM 就是一种很好的方法，它通过对
作业活动的深入分析，能够清楚地说明哪些钱该花，哪些钱不该花从而达到既节约成本又不
伤害员工工作积极性的目的。
（三）掌握成本费用中的几个关键点
企业成本控制的目的在于将企业成本费用控制在企业预定的水平上。成本费用是为产
生收益而必须耗费的经济资源，是为企业现实的和长远的价值增长而付出的代价，因此，成
本费用水平不是越低越好，而是需要在衡量现实与未来利益的基础上，将其控制在合理水平
之上。
在确立目标层面上，明确企业生产经营的总体目标；树立正确的控制观念；目标有合
理的行为导向和正确的确立标准，并与其他相关目标相协调；必须考虑环境变化的影响。
在组织工作层面上，建立以总会计师为核心，有关生产经营主管参与的成本控制组织
系统，正确确定成本控制中有关部门的责任，做到事事有人管，人人有责任；以激励作为成
本费用控制的主要动力导向，而不是强调高压政策，让员工被动地服从，整和资源，合理配
置；给内部审计委以重任，有效遏制企业的浪费性支出；制定科学、合理的成本费用控制流
程，堵死漏洞。
在信息反馈层面上，依据企业成本费用控制组织体系的特点来建立信息反馈系统，并
保证该系统能集中于例外性信息的报告；提高信息的准确度并确保其及时性；组织企业实际
成本与责任成本的核算要根据企业的实际情况。
在责任评价层面上，使确定的成本费用水平能够揭示责任主体的责任履行情况；根据
企业的实际，妥善处理惩罚与奖励二者之间的对立关系；选择与企业文化氛围和企业宗旨相
适的激励方式。责任报告避免财务专业化，应尽量符合经理人员朗阅读方式；清除划分责任
界限，防止事发后出现互相推透现象。
（四）加快流程再造，降低物流成本
德鲁克曾经说过，物流领域是“降低成本的最后边界”。
20 世纪 60 年代以前，盛行的方法是确定经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产
朗稳定性。但是，随着买方市场的进一步形成，需求差异的存在，到 20 世纪 60 年代以后，
出现了物科需求计划（MRP，Material Requirement Planning）、制造资源计划（MRP，
Manufacturing Resources Planning）、零库存（JIT，Just-In-Time）和精细生产（LP，Lean
Production）。
20 世纪 80 年代以来，全球市场的一体化，对企业提出了更新更高的要求。传统的纵向
一体化已经无法满足市场的要求。而横向一体化逐步开始趋向于物流。根据美国物流管理理
事会的定义，“物流就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包
括将原材科从供给源有效地移动到生产线始点的活动”。与降低资源消耗、提高劳动生产率
相提并论，物流己成为“第三利润来源”。当前，发达国家物流成本占 GDP 的比重大约为 10
％左右，美国低于 10％.据世界银行估算，我国物流成本占 GDP 的 ％，而实际可能超
过 20％。我们的货运空载率高达 60％，仓储量是美国的 5 倍。企业为产品储存、运输支付
的费用约占生产成本的 30％一 40％，工商企业自有运输工具的空驶率为 40％，有人估算，
仅此一项，每年造成的损失高达 100 亿元。就第三方物流在物流市场中所占份额而言，日本
是 80％，美国近 57％，而我国仅为 18％。美国物流产业的规模已经达到 100 亿美元，前 20
名的第三方物流服务商的 1999 年的净收入达到 93．4 亿美元。在美国，产品的制造成本不
足总成本的 10％，而与储存、搬运、运输、销售、包装等活动所花费的时间相比，产品的
加工时间只有这些活动耗时的 1／20。
对企业管理而言，20 世纪 80 年代强调品质管理，20 世纪 90 年代突出企业流程再造，
而今，人们关注的是企业的速度。现代物流不仅是企业流程再造能否成功运作的关键因素，
而且对于提高企业的速度起到非同一般的作用，因此必须搭建配套的配送平台，解决好物流
体系构建问题。
按照现代物流的要求，整合物流组织，一方面应当通过强化市场机制作用来促使物流
企业改变经营观念和进行制度创新，组建集团化的“第三方物流”公司，彻底改变组织机构重
叠、力量分散、功能单一的落后状况；另一方面，国家相政府也应当通过制定相应酌政策来
调控物流企业的市场行为，使之能够按照适应商务发展需要的方向来进行市场定位，同时，
建立、健全商品配送体系，不断完善货物配送制；制定发展中国物流产业的政策取向；实施
多方主体联合投资、共同兴办物流产业的经济政策。如通过实施优惠的投资政策，积极引导
民间资本向物流业“倾斜”；实行平等的投资政策，鼓励私营经济组织和外商向物流领域投资；
推行遏制用户企业自建物流服务体系的经济政策；实行快速折旧的经济政策等等。
三、向成功企业取经
（一）我国企业进行成本控制的先进经验
1．邯钢模式
其突出的特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”，具体是以市场价格为主要参照系，
核定内部核算价，层层分解、实行成本管理责任制，并与奖惩挂钩，实行成本否决；
2．美菱模式
其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人
人参与”成本，个个追求效益，推行内部核算，实现成本目标；
3．武钢模式
其特点是以市场为导向，以技术、产品、管理体制创新为依据，以全面、全过程、全
方位成本管理为内容的管理方式，并通过责权有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目
的；
4．亚星模式
其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质
量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲，就是“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。亚
星模式堵住了购销环节的漏洞，节约了资金支出，提高了企业的经济效益，也使得企业树立
了良好的经营作风，管理得到了加强。
（二）国外企业进行成本控制的经验
1．戴尔公司模式
戴尔要求他的每一个员工无论做什么事之前都要先问一下自己“我的这个做法是不是真
的最有效？”要求全体员工都有这样一个观念：控制费用应该跟控制质量一样，是从商业活
动的最上游开始并贯穿整个过程的。
2．福特公司模式
福特公司的成本控制原则之一是投资顾客满意的地方，削弱顾客不满意的地方。在成
本控制方面采取传统的方式：首先，实施全面成本管理。福特对汽车的各个部件从原材料、
加工制造、出货交货各种环节进行倒推式核算，寻找节约途径。其次，优化采购环节。福特
鼓励全球的供应商优化组合，降低采购成本。再次，以创造顾客价值为己任。兼顾成本降低
和提高顾客满意度一直是福特成本管理所追求的目标之一。因为增大了顾客的满意度就增加
了产量，大批量的生产可降低成本。另外，不断开辟成本节约的新途径。比如该公司在员工
出差时，规定出差员工必须购买不能变更日期的机票，因为这种机票价格为全票的 1／4 或
1／2。
3．丰田公司模式
在产品投产前，对产品的设计、设备安装、材料的选用等都进行经济技术分析和价值
分析，并制定出合理的消耗定额和标准，以求得最低成本。在产品投入生产后，采取逆向思
维，不是从前一个工序往后一个工序推，而是要求后一个工序在需要时，去向前一个工序领
取所需要的零件。这样各个工序只要明确表示“某种东西需要多少”，便可以使整个流水线链
接起来，且可以消除积压浪费现象，从而有效节省成本。
案例六、沃尔玛是世界成本控制的优秀典范
沃尔玛的成本控制涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制。
1962 年 7 月，美国西北部阿肯色州一个叫本顿维尔的小镇上，一家名为沃尔玛的折扣
百货店开业，店主是 44 岁的退伍军人山姆·沃尔顿。经过近 40 年的苦心经营，沃尔玛从乡
村走向城市，从北美走向全球，最终成为世界最大的零售连锁店。一个在微利行业经营的企
业竟成为美国最有实力的公司，不能不令人叹为观止。
美国(财富)杂志公布的 2001 年美国 500 家最大公司排名，零售业巨子沃尔玛以 2189．12
亿美元的销售收入名列榜首。沃尔玛辉煌的业绩和强大的实力，在很大程度上来源于其独树
一帜的“天天低价”的经营理念。
让顾客每天得到低价商品和优质服务，才能获得消费者的青睐。然而低价的背后必须
以最低的成本来支撑。为了降低经营成本，沃尔玛千方百计不遣余力。归纳起来，主要有以
下六方面的举措，包括日常工作三个方面措施和生产经营三个方面措施。
日常工作方面的措施包括：
1.提倡节俭．杜绝浪费
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是从小镇成长起来的，最初在小镇办商店，随后在中小城市
扩展，面对中下层居民消费者，保持节俭这种小镇人的价值观念和生活方式。无论是从经营
来看，还是从感召顾客来看，都是必需的。
为了不浪费钱财，沃尔顿和他的继任人的办公室从来没有高档家具，座车都是普通的
商务车，出差乘经济舱，住旅馆多为中档，尽可能与他人共住一个房间，外出就餐也只去家
庭式的小餐馆，而不问津昂贵的饭店。领导率先垂范，使节俭在整个公司蔚然成风。
在中国，深圳沃尔玛中国总部设在一个狭窄过道的旧楼里，房间布设没有丝毫豪华气
派。无论是在会员店还是购物广场装修都是最简单的，货架也是简单实用的。公司用纸一律
是两面用，空白边角栽下后装订成记事簿。所用文具都是最便宜的。
简朴的生活、工作，有益于员工品德的修养，也增加了顾客的亲和力。而经营中各种
费用的降低，“把毛巾再拧出一把水来”，保持了企业的低成本，让利于消费者。
2．严惩盗窃，减少损耗
在零售商业中，把存货数量小于商品购入数量与销出数量的差额称作损耗。它是指被
偷窃、损坏或丢失的商品数额，是零售业赢利的大敌之一。在沃尔玛公司，损耗的范围不仅
仅指商品的失窃，还包括员工盗窃公司的时间和其他使公司利益受损的一些行为。堵塞这些
漏洞，制止这些或明或暗的损耗发生，是防止经营成本上升的有效措施。
早在沃尔玛成立之初，公司创始人山姆·沃尔顿就严禁采购人员接受供应商的好处。共
同进餐必须费用各付。有一次山好发现供应商为采购员的夫人代付车钱，立即对采购员提出
批评并扣发工资、调离岗位。严厉的惩处就是为了避免采购人员与供应商联手，不再去争取
最低的采购价，而使公司利益受损，进而损害消费者利益。
沃尔玛进入中国以来，总部及各门店均设有防损部，一是对采购工作实施监控，定期
对采购人员调换岗位。二是对员工在公司上班时间内逛商场、炒股，在外出差游览风景名胜
等进行调查。因为在公司付酬的工作时间内，干自己的私事就是偷窃公司时间、盗窃公司钱
财。三是对不买单就拿走公司物品者，加以调查和处置：据说，前不久一位月薪万元的高级
经理因拿走一支价值 12 元人民币的花瓶即被解聘，某员工用公司电话与老家通话一分钟，
也被解聘。
树立公司利益至上的权威，从“跑冒滴漏”抓起，制止循私舞弊，不搞“刑不上大夫”和“下
不为例”才能防微杜渐，减少损耗，增强公司的竞争力。
3．利用信息化系统提高运营效率
信息技术为企业提高经营管理的效率和水平提供了方便快捷的手段；应用现代信息技
术，对于降低库存、控制成本，加快资金周转和提高企业对市场变革的反应速度等，具有明
显的优势。在这一领域沃尔玛公司是先行者。
为了促成公司总部与各分店及配送中心之间通信的快速交接，以提高顾客信息和供货
送货系统的信息传递速度，使总部尽快得到所需数据，以便更快地作出决策，沃尔玛公司与
休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通讯卫星。据报道，通过卫星和全球网络，沃尔玛总
部可在一小时内对全球 4000 多家分店各种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
在商品销售和经营中，沃尔玛率先使用了商品条码和电子条码扫描系统，并与计算机
联网。售出商品时，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑
进行分类统计，当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总
部要求进货，总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排
发送时间和线路。这样，商店由发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售只要 36 小时，
加快了商品流转速度。
此外，沃尔玛还较早地使用了电子数据交换系统(EDI)，与供应商建立自动定货系统。
这是通过计算机网络向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等。同时
也可以使供应上及时准确地了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公
司的生产和发货。沃尔玛与供应商密切合作，实现双赢，也就根本不需要中间商这个环节了。
卫星通讯系统，电子条码扫描系统、电子数据交换系统和庞大的计算机网络，提高经
营效率，降低成本。为沃尔玛在全球的扩张包括在中国的进一步拓展，带来极大的优势。
沃尔玛这些降低成本的举措，除实施卫星通讯之外，似乎没有什么新颖之处，绝没有
高不可攀的感觉。好像谁都能办到。难得的是，他们能在几十年的经营和不断的扩张中坚持
不懈，持之以恒。
生产经营方面的措施包括：
1．提高毛利率和降低售货成本
虽然在截止到 2003 年 1 月 31 日的财年里，沃尔玛的销售收入将增长到 2400 亿美元，
但是百货业务的价格战导致了沃尔玛的利润率降低到四年以来的最低水平。沃尔玛计划通过
使自己更像一个制造商甚至进入商品设计领域来重新增加利润率，尤其是在服装领域。沃尔
玛目前正在中国生产衬衣，在印度生产毛巾，它还计划在柏林、北京、波士顿出售各种其他
商品。瑞银华宝零售业分析师琳达·克里斯蒂安森表示：“他们的目标是在所有主要业务上取
得 30％的市场份额。”
沃尔玛现在必须不断找出新的客户。在过去两年间，凯马特等百货公司已经破产
了．Safeway、Albertsons、SuperVale 等公司也纷纷削减了盈利预期，Grand Union 则被沃尔
玛收购。在 1986 年进入百货业之前，沃尔玛发现一家商店至少需要 15 万潜在客户，但是随
着百货种类的增加以及现有客户购买量的增加，商店只需要较少的客户就能维持。沃尔玛将
超级中心的间距定在了不到 5 英里，在大商店之间还添加了名为“街道商场”的百货便利店。
沃尔玛还在增添商品种类，如汽油、Linux 电脑、纯平彩电等可以大幅降价的商品。
同时，为了不断降低成本，沃尔玛开始越来越擅长采购，追溯到供应链上游向工厂采
购，而以前是向销售商和进口商购买。负责全球采购的肯·伊领表示：“我们认识到，随着我
们越来越向海外扩张，利用国内外购买力是一大关键，惟一一种最有效率的做法就是由我们
自己来做。”沃尔玛的方法是为所有可能的商店进行统一的全球采购，因此，巴西的 20 家沃
尔玛商店能与美国的 3400 家有相同的进货价格。沃尔玛 2001 年结束了和外部采购组织的长
期合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中中国的采购额达到了 60 亿
美元。沃尔玛已经在全球建立了 2l 家办公室，监督全球所有工厂的表观。
沃尔玛希望在今后五年内能节约 20％的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提
高 9 个百分点。这是一个惊人的数字(计算一下，从中国购买 60 亿美元再乘以 等于
亿美元)。全球外包使沃尔玛具有了向法国的家乐福、荷兰的 Royal AhoLd、德国的 MaKro
发动价格战的能力。这些欧洲公司都比沃尔玛更早进入外国市场。
沃尔玛 1999 年中期收购的英国连锁店 ASDA 以前以 24 美元出售工装裤．他们以每码
14 美元买入原料，一次购买 5 万码。现在，沃尔码在谈判一开始效说：“我们要买 600 万
码。”价格因此降到了 美元，ASDA 的工装裤销售价格降低了一半，年销售量也因此从
17．4 万条增加到了上百万条。ASDA 从沃尔玛的全球网络获得了 2000 多种商品，已经成
为了英国最大的童装销售商。ASDA 也对沃尔玛提供了帮助，其 Goerge 品牌是英国最受欢
迎的服装品牌之一，沃尔玛最近也开始在美国推出该品牌。现在，ASDA 和沃尔玛的设计人
员会聚在一起来预测有关的趋势。
2 降低行政费用及销售费用
销售费用的降低主要反映了公司控制管理费用的水平，沃尔玛的超级中心在价格上能
比竞争对手便宜 15％，这部分是因为其管理效率更高，部分是因为他们对行政费用的控制。
沃尔玛一直主张雇用非工会员工，他们在工会会员上达到了工会的工资标准，但是，沃尔玛
员工的平均工资只有不到 10 美元／小时(不包括奖金)。沃尔玛员工抱怨最多的两个问题是
低工资和商店经理扼杀士气。最近，沃尔玛在俄勒冈的一起劳资纠纷中失利，陪审团认为沃
尔玛要求非工会成员延长工作时间却不付加班工资，甚至把他们关在商店里。沃尔玛计划对
此提出上诉，表示员工被锁在商店里只是因为太晚了，出于安全的考虑。现在沃尔玛还面
临 40 多起其他起诉，绝大多数都是关于定时上下班员工超时工作却没有额外收入的。2001
年 9 月以来，沃尔玛还 28 次遭到了“国家劳动力关系委员会” (NIRB)的投诉，认为沃尔玛
从事了反工会活动，如解雇有接近工会嫌疑的员工。一名工会组织负责人说：“沃尔玛使工
资和福利状况倒退到了 19 世纪的水平。”但是工会的活动没有什么实际效果，这部分是由于
沃尔玛不低的工资与 Kmart、Target 等竞争对手相比更有竞争力。另外，沃尔玛提供保健福
利。而且对很多低收人员工来说，其股票期权也是一大收入来源。人们还认为沃尔玛提供了
足够的晋升机会，沃尔玛人事部门负责人波特表示，三分之二的商店经理来自店内员工，2002
年，沃尔玛让 5500 人参加了管理培训计划，她说：“如果这份工作不好，为什么有这么多人
参加培训?”沃尔玛否认所有与法律诉讼和 NIRB 投诉有关的罪状。目前，被员工认为是一个
好工作对沃尔玛很重要，因为他们预计在今后五年内仅在美国就要增加 80 万员工。
3．降低固定资产折旧率
折旧主要体现在建设商场的巨额初始投资上，沃尔玛在中国通过与一些房地产商合作，
如深圳国际信托投资公司、大连万达等共同开发新社区，同时降低自身的建设成本，而房地
产商则利用沃尔玛的品牌影响力吸引客流，沃尔玛把这一计划称为“社区商店”。
同时为了提高单店的销售频，沃尔玛的新武器是先进的数据采集，这可以用来在较小的
规模上预测和更新商品。例如，通过分析多年的销售数据，然后加入天气、学校日程等变数，
沃尔玛就能预测 Gatorade 饮料的最佳箱数以及何种口味。如果天气预报显示温度高，发往
该地的送货卡车就会自动增加班次。
通过对“社区商店”的研究，沃尔玛发现：虽然客户们由于他们的生活、收人的不同而有
很大消费区别，但是其差异要比人们想像的小得多。沃尔玛分析了过去十年间所有的采购和
销售行为，在时机、价格等变数下寻找各种商品之间的联系，希望能够找到可以利用的规律，
比如照相机和地图、可乐与麦片之间的联系．从而提高了单位面积的销售额。
时候、浪费或者那些叫作不必要的开支是允许的。由于一般公司的商业宗旨都是为了
满足投资者回报的最大化，而这最大化的原则从本质上已经决定了任何商业活动都应该是在
最有效率和效益的前提下完成的。因此，控制费用也应该跟控制质量一样，是从商业活动的
最上游开始并贯穿整个过程的。
经济学上有机会成本一说，机会成本是放弃的可供选择的用途中最好的用途，这意味
着人类的任何行为都将使其失去其他可供选择的最好选择，所存行为的机会成本都包括财务
成本和非财务成本。管理学上把成本分为两种：一种是战略成本，指做正确决策，比如开发
什么样的产品，进入什么样的市场；另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比的情况下
执行公司决策。人们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记了要“清源’，先需要“正
本”。在美国．有一种说法是：人人都知道最好的律师是昂贵的，但是实际上次等的律师更
昂贵。因为败诉的概率高了许多。传统的降低成本思想仅仅把费用看作削减的对象，把重点
集中在价格和差价上，而现代的财务管理应该是先看质量、时间、服务、买卖方伙伴关系，
然后再看价格，用价值链上下游的概念来管理成本。
成功企业的经验给我们的启示是：成本控制不仅是财务管理问题，而且是同企业技术
水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的
战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下，
把各个部门和所有员工充分调动起来，方能取得预期效果。
随想录
竞争的基本原则是优胜劣汰。只有具备竞争优势的优秀的企业才能在 当今全球化的
竞争市场上立足。因此任何企业的生存与发展都不能缺少自 己的竞争优势，而成本控制是
企业试图建立竞争优势的有效工具。
对很多人来说，成本控制就是降低成本、减少费用，其实这实在是个 误区。对于减
少费用，大多人认为是因为公司的业绩不好，所以大家需要厉行节约，减少开支。这一思维
的逻辑假设的前提是，业绩好或者正常的
误区七：过度追逐利润，轻视现金流量
开篇案例：“一分钱难倒英雄汉”
巨人集团的覆灭，是中国知识青年冲浪市场经济的最惨烈的悲剧，它曾在无数热血学子
的心中造成了极大的伤害。而谁能想到对巨人的最后一击的竟然是区区 1000 万现金。
1992 年是巨人集团的事业鼎盛时期。巨人的辉煌一时吸引了八方人士前来观摩取经，
中央也不甘落后。在几位中央领导所谓善意的建议下，史玉柱决定斥资 12 亿人民币建造高
达 70 层的巨人大厦(原定建 38 层)。工程浩大，未来无法预测，面对资金缺口，史玉柱信心
百倍。因为他认为巨人的 6403 汉卡当时卖得非常火爆，年回报 3000 多万元，如果长此以往，
盖楼的资金应该不成问题。如果追究最后导致史玉柱败北的原由的话，这可以算是一个不可
饶恕的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数规划未来。
1993 年，对于巨人来说，是很晦涩的一年。这一年，康柏、惠普、IBM 等国际著名电
脑公司大举进入中国，被称为中国硅谷的北京中关村风声鹤唳，巨人岌岌可危。为走出困境，
挽救巨人，史玉柱决定“二次创业”，几乎投入企业所有的现金走多元化扩张道路，试图通过
扩张来快速摄取超额利润，并以此来缓解主导产业(电脑业)受阻及管理机制上的矛盾。
从某种程度上说，应该是史玉柱豪赌的个性和急功近利的品格从一开始注定了巨人多
桀的命运。巨人的全线出击，不但没能迎来朝阳，而且离黎明越来越遥远。就在几乎所有的
市场都停滞不前的时候，巨人大厦却仍然像个永远张着的大口，不断吞噬着有限的现金流。
从 1996 年 10 月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团总部越来越热闹起
来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子．可是他们看
到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继
续建设大厦的能力。这样的可怕消息一传十、十传百，像台风一样地卷刮到并不太大的珠海
市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一笔的中小
债主再也耐不住了，一拨一拨的人群拥进了巨人集团。
因为缺少长期经营与煤体的关系观念，致使“见风使舵”的媒体也开始大肆曝光原本在地
下流传的关于巨人集团的江湖流言。一时间，真假参半、耸人听闻的新闻如泥石俱下，摧毁
了矗立在公众心目中的巨人形象。
媒体的无情和“落井下石”击倒了被它们吹捧了几年的巨人集团，高密集的连翻轰炸使史
玉柱放弃了最后一次获取同情和救援的机会。
其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。
尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际
上，巨人大厦已经完成地下工程，只需 1000 万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进
度，五天可以盖起一层，一层一层住上盖，兵临城下的债权人自可安心不少。诸多突发矛盾
也可以化解。
史玉柱知道缺少的仅仅是 I000 万元而已。可是，恰恰就在危难时期，他没有能力筹措
到这笔钱。而在此前，1000 万元对巨人集团还只是“九牛一毛”，几个月前，青岛一个市场
一个月交给总部的款项就达到了 1000 万元。谁能想到时隔数天，整个集团却拿不出这笔钱
来呢?史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。巨人集团发展到现在，资产规
模滚到 5 个亿，区区 1000 万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。”这是一
个内心曾充满激情的创业者无奈的叹息。
现金之于公司犹如血液之于生命。
误区分析
主要内容：
一、忽视利润与现金的差异
（一）利润与现金的差异性带来的经济后果：应收账款增加、资本利润率下
降、无法偿还债务导致破产
（二）利润凌驾于现金流之上
二、现金丧失“至尊”地位
（一）持有现金的动机：交易动机、预防动机、投机动机
（二）现金至尊，现金为王
（三）现金在财务管理中的重要地位：
1、现金流量克综合反映企业生产经营的全貌；
2、良好的财务状况依赖其现金流量的平衡
3、现金收回能力的高低影响着企业投资项目的进行
4、现金流规划及其预算是企业日常财务管理的主要议题
5、获取现金的能力体现企业经营状况的好坏
6、控制两者之间的差异，提高利润质量
（四）企业理财目标是经营现金净流量最大化
一、忽视利润与现金的差异
以上所述是一个轻视现金及现金流，过度依赖利润的失败案例，其根源在于无视利润与
现金之间具有的普遍差异性。而是否能够掌控这种差异却关系到一个企业的生死存亡。
巨人衰败的最后重击在于缺少 1000 万元的现金。这是其过度攫取利润，忽视现金流的
经营思维所造成的。 史玉柱豪赌的个性使他在 1993 年决定”二次创业”时，几乎投入企
业所有的现金走多元化扩张道路。在多线进攻战中，他设想要亲自挂帅，成立三大战役总指
挥部，投资金额高达数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，战役的直接目的要达到每月
利润以亿元为单位。这是多么令人热血沸腾的美好蓝图啊!但就是因为他的这种史无前列的
夸张手笔耗干了巨人的最后一滴血——现金。
史玉柱当初也许认为有了利润自然就有了现金。但是实际情况并不是这样。企业在生产
经营过程中，通过销售产品或服务获得利润。但是利润并不等于现金流量。现金——以及从
现金到存货、应收账款和回复到现金的及时转换——是任何企业的血脉。如果这种及时转换
不能顺利完成，即便企业的账面利润或者预计利润足够可观，现金流量形势也会大受影响而
变得严峻起来，可能发生偿付危机，持续经营也因此会受到严重威胁。比如，假设某企业不
断延长顾客的付款期限，以至于对应收账款失去控制，或者该企业持续让产量远大于其销售
量，那么，即使从会计报表来看企业出售的产品有盈利，其销售的现金流入并不足以抵补生
产和投资所需的现金流出。
之所以有这样的结果，其根源还在于无视利润与现金之间具有的普遍差异性。
当然，在某种特定的情况下，利润与现金也会体现出在财富度量上的同一性质。我们
可以看看以下这个例子。
企业 A 从事服务业(该行业属于劳动密集型行业)。A 完全以现金销售的方式进行销售产
品或提供劳务，其经营过程没有折旧费用和资产摊销费用。假设 A 在 2000 年的经营情况如
下：
销售收入：10000 元
销售成本：6000 元
按此计算出会计利润为 l0000-6000=4000 元
由于企业完全以现销的方式进行销售，因此，现金流入为 1000 元。又因为企业完全没
有折旧和资产摊销费用，因此其销售成本全部为付现成本，即现金流出量等于销售成本，
为 6000 元。所以，该企业的现金净流量就是 l0000-6000=4000 元。也就是说，在这种情况
下，企业的利涧与现金流量完全相同。
由此可见，如果在企业的货款及时收回以及无折旧项目的理想情况下，或者固定资产
在总资产中不计折旧费以及折旧在总收入中的比例极小以至于可以忽略的情况下，我们可以
无视这种差异。但是，在企业的现实经营过程中，现代信用的广泛应用和固定资产普遍且大
量的存在，使这种情况的发生几乎微乎其微。
因此，理解利润与现金的差异并对其进行有效控制是至关重要的。
（一）差异性带来的经济后果
前面我们提及，巨人集团轻视现金流的根源是无视利润与现金之间具有的普遍差异性。
那么为什么会有这样的陈述呢?我们可以从对利润与现金的差异性所造成的三方面经济后果
中得到一些启示。
其一，在权责发生制下，企业赊销也作为销售成立，那么，应收款项的确认，自然增
大了账面利润。在我国，目前大多数企业的信用状况都很差，导致赊销企业应收账款转化为
现金十分困难，同时，不赊销经营，市场开拓又处处受阻，无法立足于当前买方市场。“两害
相权取其轻”，企业在这种两难的博弈中，屈从于赊账经营，最终使得大量的赊销款项不能
顺利转化为现金收回，相当于账面利润根本没有实现。
无法实现的账面利润的存在促使一系列的现金流出接踵而来。比如企业所得税的增加
投资者要求增加股利分配，职工要求增发的奖金和其他支出等等。这样，企业的现金流入与
支出将发生严重的不平衡，为堵住缺口，企业会选择从经营资本中强行扣除用以补偿。这必
将导致企业资产萎缩，不能保证简单再生产的顺利进行。
其二，如果企业的利润不能顺利转化为现金，就会影响企业的正常的经营活动。为了
维持企业的持续经营或应有的利润水平，企业将不得不增大现金投入。这样，企业资本利润
率就会大大降低。
其三，在企业财务状况良好的情况下，企业通过其利润积累足够的现金，在债务到期
时可以如期偿还。但是，如果企业由于经营不善无法取得利润或者虽然有大量利润但是无法
顺利转化为现金，从而没有足够的现金以偿还其债务时，企业便陷入了财务危机。如果企业
当时无法规避财务危机，就自然进入了破产状态。这种破产，有可能是资不抵债时发生的实
际上的破产，也可能是指债务人因不能清偿到期债务而被法院依法宣告破产。此时债务人资
产可能低于负债，也可能等于或超过负债。
企业破产的主要也是最常见的原因，是企业资不抵债。但是有许多企业账面并未出现
资不抵债的现象，甚至账面上还有大量利润。因此，在一定意义上说，企业是否破产，要看
企业是否有赔偿债务的足够现金，而不单纯取决于企业利润。
因此，如果企业的利润不能顺利转化为现金，使得企业利润与现金的差异对企业的持
续经营产生不利影响，由此造成的风险积累必将吞噬企业。在这方面的解释，巨人集团是很
好的例证。
（二）利润凌驾于现金流之上
即使公司盈利，它的现金也许还是不能满足投资需求；盈利状态也并不能保证其现金
流量能够应付债务的还本付息。
发达国家的统计资料表明，将近 4／5 的破产企业是获利企业倒闭并不是因为亏损，而
恰恰是因为现金不足。
企业常常过多关注利润，来自于几个方面的考虑：
1.以利润的增加衡量企业的获利能力。认为只要净利润增加了，企业的获利能力也就增
强了，相反，净利润降低，则认定企业的获利能力减弱。可是，利润有时候无法反映真相。
比如企业想通过扩大销售量来增加利润，就有可能采取了以下措施：延长顾客的付款期限或
增加存货。这样，销售额和利润的上升是以增加应收账款和存货为代价的，而这些增加额也
意味看营业占用了更多的有代价的资本。这时候，较高的利润额反而对企业经营不利。
另外，如果是因为借款使利息费用上升，从而导致利用下降，也不能断定由此就削弱
了企业的获利能力。因为只要适度，借款是有益于企业发展的。
2．认为利润指标是反映企业经营成果的最好指标之一，因为利润等于收入减去成本费
用，一目了然，简单易懂。
可是，我们所遇到的情况往往呈现出多样性，应该区别对待，而不是一概论之。假设
收入发生了 120 元，成本费用总计为 60 元，则利润为 60 元。如果上述收入是现金性收入，
成本费用也都是付现性项目，则利润 60 元与现金净流量 60 元是等值的。在这种情况下，利
润即代表着企业所拥有的价值增值，代表着财富的增加，能够说明企业的经营状况。但是，
如果上述收入并不全部是现金收入，而只有 50％是现金收入，即当时入账的只有 60 元，其
余的 50％，即还有 60 元则表现为应收账款，尽管应收账款表现为企业对客户收取现金的权
利，有收回的预期，但是如果应收账款在以后收回而企业现在非常需要现金投入，或者这笔
账款根本就收不回来，企业的可利用现金资源就是 0。因为付现成本和费用 60 元是马上要
支出的，而现金性收入也为 60 元，二者之差为 0，即现金流为 0。但是，此时的账面利润却
为 60 元。
正是基于以上几方面的片面认识，才使得包括巨人、秦池在内的许多曾经辉煌过的企
业过于关注利润，而使之凌驾于现金流之上。
现代财务理论认为现金流量是衡量公司价值的最为主要的指标，这是财务学者们通过
大量的研究得出的结论。在财务学家们看来，利润是通过会计法则、制度规范由财务或会计
人员计算出来的，如果排除这些人被指使或其他人为操纵利润的因素，它仅仅只是一个账面
的结果。但是，现金净流量却是通过实实在在的现金流入与流出量表现出来的，它不单单表
现在账面上，而且还实实在在地表现在企业的银行账户中，是企业经理人员可以随时动用的
企业资源。这两者类似于你投放在股市上被套牢的资金和你目前就可以自由支配的现金。前
者一时无法兑现以作急用，而后者却可解燃眉之急。
现金和利润都是企业必须的。但如果只能有惟一的选择，“鱼和熊掌”不可兼而有之的话，
现金净流量应该作为首选，因为，一个企业的经营是在运作资源，而不是在运作账簿。有了
资源，就有了一切。所谓“巧妇难为无米之炊”，没有米，再高明的师傅也无法施展本领。
要维持企业的长期生存，一个重要前提就是持有充足的现金或者能够生成足够的现金。
创造利润自然有利于生成现金，但应该关注的是，只有那些能迅速实现的利润才是真正有意
义的。
二、现金丧失了“至尊”地位
现在的钱比未来转的钱含金量高。企业所有的收益只有在引进现金流入后，才具有真
正的价值。
巨人集团多元投资的全盘开花，耗费了大量的现金，如果其重视现金的“至尊”地位，及
时补充现金，让“血液”一直循环畅流，也不会有惨败落马的下场。
（一）为什么要持有现金
企业持有现金有三个动机：
1.交易动机
交易动机是指企业必须持有一定的现金以满足生产经营过程中的支付需要。企业的生
产经营活动是连续不断的，各种各样的支付需要每天都会大量不断发生。虽然企业也在不断
地通过销售、收回应收账款、向债权方发放债券、投资其他公司的股票、偶尔出卖一种长期
资产等行为获得一些现金收入，但是这种收入与需要的现金支出并不常常保持同步，有时会
发生入不敷出的现象。因此，储备一定量的现金以便满足不断发生的支付需要很有必要。这
样，不仅可以维持正常的生产经营活动，还可以一方面提高企业的流动性和偿债能力，另一
方面使企业充分利用交易现金折扣，降低购货成本或财务费用。
2．预防动机
预防动机是指企业持有一定的现金以便应付发生意外事件所产生的现金需要。现代企
业的经济环境和经济活动日趋复杂，因而企业未来的交易性现金需要并不总是确定的。再加
上有可能出现的各种自然或人为的因素，都有可能使未来的现金需要发生异常变动。比如，
巨人事件，史玉柱怎么也不会想到自己栽到现金的手上，只是因为没有预防性现金余额。因
此，为了满足未来发生意外事件的现金支付需要，企业应该持有一个较之正常交易所需要的
现金量更大一些的现金余额。
3．投机动机
投机动机是指企业持有一定资金以备满足某种投机行为的资金需要。
一般情况下，企业都不会专门为投机性需要而安排现金余额，因为人们往往很难预测
未来是否会存在发生投机行为的可能性。
（二）现金“至尊”，现金为王
利润重要，现金更重要。
首先，从时间角度出发，现金是个短期概念，利润则是一个中长期的概念。前者是基
础，关系到生存的问题；后者是延续，关系到发展问题。因为事情的发展是循序渐进的，世
界上不存在什么所谓的“空中楼阁”。也就是说，中长期是建立在短期基础上的，只有短期的
存在得到保证，才会有中长期存在的可能。要发展首先要生存，这个道理很清楚。所以，现
金至关重要，它是一个企业的命，如果命都没有了，还谈什么发展？
众所周知，国内很多外企在很长时间内部处于亏损状态，当年家乐福入驻北京时，亏
损时间长达几年，但是他们并没有关门，因为他们有充足的现金。而互联网的例子却给了我
们相反的启示：网络兴起时，其点击率奇高，使用网络的人呈几何数增长，但大多数网络公
司并不惊人们想象的那样——前景美好，而是在短暂的时间内惨淡收场，金融市场上的网络
泡沫也随之消失治尽。因为，很少有人为其支付现金，网络公司因为没有充足的现金而必然
倒闭。
在国内，很多企业缺乏对现金的重视，一味追求利洞，追求市场，结果是由于摊子铺
得太大，现金在需要时周转不过来，导致了企业的倒闭。巨人就是这样“轰然倒塌”的。
其次，从企业财富的量化角度看，企业经营效益的好坏不是通过企业盈利状况，而是
通过盈利所实现的企业的现金性收益来表现的。由于“应收账款”的大量存在，现金不能及时
收回，使得企业的账面利润不能反映企业的真实经营情况，也就是说，企业的盈利能力高低
不能完全解释企业财富是否增减。如果要位企业盈利能力完全等价于企业财富的增加，就必
须保证企业盈利纳绝大部分是通过现金来实现的，即要保证交易的现收现付。投资者认为：
引起的现金流量不能维持经营和带来了会计账面的利润但并未使现金增加的收益是低质量
的。他们将现金性盈利作为企业盈利质量的决定因素。因为投资者放弃现时消费而投资于企
业项目，其动机是期望在未来能取得高于现时投资及消费的机会成本的投资回报，这种回报
只能是未来可用作消费的现金。所以，企业财务目标就必须是营业现金流量最大化，也就等
同于具体的现金性收益最大化目标。
现金(货币)作为一种交换媒介和一般等价物，是最为灵活的支付方式。在你进行谈判交
易时，没有哪个对手会同意你用未来不可预期的或者现实账上存在的利润作为付款条件。如
果企业或所有者未来所得到的不是现金，而只是企业的账面利润，那么无异于什么也没有得
到。
第三，现金比利润更真实。一个企业账面上显示有很高的利润，并不能说明这家企业
就没有倒闭的危险，因为利润=收入—费用，而现金=收钱—付钱。因为有赊销行为的存在，
收入可能不等于收钱，费用也可能不等于付钱。利润是“算”出来纳的，现金是实实在在的。
根据不同的算法可以有截然不同的利润水平。但现金却只有一种算法，那就是有一分加一分，
有一块加一块，没办法掺假。
企业的利润高低并不意味着其现金的多少，利润只能影响现金流量的范围以及正负区
域各占的比重，但是，企业的现金流量最终是多少，却是应收款、应付款及存货的管理所决
定的。比如，有一家企业作了一笔交易，卖出 10 万元的货，实际收入 8 万元，有 2 万为应
收账款。假设这批货的成本与其他费用共为 4 万元，其中其他费用为 万元，该企业在完
成交易时只支付了其他费用 1 万元。此时，这家企业的利润是 6 万元(＝10—4)，现金流为 7
万元(＝8—1)如果，该企业实际收回 6 万元，则现金流为 5 万元(＝6—1)。此时的 5 万元才
是企业真正持有的、能够用于自己花销、支配的。因此,企业应该确保现金流量(而不是利
润).
第四，投资评价关注的焦点是现金流量增量。投资评价是财务决策最为关注的要素之
一，因为没有投资，也就没有资产，从而也就没有未来现金流的转换。在评价投资项目好坏
时，必须以所投资项目增加的现金流量为依据，即从现金流量增量的角度来评价项目本身。
最后，是现金流量而不是会计利润决定企业价值。现金的流动涉及到企业生产过程的
各个阶段，涉及到生产经营过程中资源的使用效率、耗费水平、获利程度。只有以现金净流
星作为保障的企业净利润才是企业真正获得的、可以支配的收益。
企业价值源于什么，它源于资产的综合使用效率，源于管理水平等等，但这些都最终
地表现为现金流，即现有资产创造未来现金流量大小的能力。现金流量大小因此成为评价一
个企业是否有价值的主要标准。这就是标准的财务理论。
（三）现金流量在企业财务管理中的重要地位
现金流量对企业价值起着决定作用，企业收益的形成是现金流动的结果。现金流对于
企业财务管理乃至整个企业运营的重要作用体现在：
第一，现金流量可综合反映企业生产经营的主要过程和主要方面(筹资、投资、耗费、
收回)的全貌。现金流量排除了会计政策的影响，通过对现金流入量和现金流出量的差额以
及流入量与流出量在时间上的均衡性的考察，可在更加全面可比的基础之上对企业财务状况
进行客观的综合评价。
第二，企业良好的财务状况依赖于其现金流量的平衡。现金代表着综合购买力，这种
购买力能在交换经济社会中很容易转让给任何个人或组织，以取得他们所期望得到的产品和
劳务，来满足他们自己的特定需要。当一个企业无力偿还到期债务时，就面临着破产的危险，
即破产与现金短缺有关，而现金的短缺与收益的大小未必高度相关。因此，对现代企业来说，
能否持续经营和是否破产，处于首要地位的因素就是现金流转的能力和流量的大小，收益倒
是退后其次。事实上，有盈利的企业，如果现金周转不灵，现金流入与流出安排不合理、也
会遭到破产。而亏损企业，在其折旧额大于亏损额，固定资产无需立即更新的情况下，只要
流量安排合理，未必就会立即破产。
第三，现金收回能力的高低影响看企业投资项目的进行。投资项目的可行性不等于项
目的可批性（从制度规范上要求)，对可行性的评价也不能只限于项目的账面盈利能力，而
是要看未来现金的回收能力。所以，企业在进行投资项目可行性研究时，现金收回能力是必
须考虑的因素之一。
第四，现金流规划及其预算是企业日常财务管理的主要议题。企业的财务管理以资金
管理为主要核心，而现金是资金管理的重要方面，现金规划又是评价现金管理好坏的主要依
据，因此一切诸如现金的集中管理与分散管理、应收账款的回收制度与信用控制、现金流量
报告制度、现金支付管理制度(如应付凭单制度)等财务工作及制度建设都必须以现金流转规
划为出发点。
第五，获取现金的能力，是评价一个企业经营状况好坏的重要指标，这种能力不仅反
映出企业资产的利用效率和周转速度，也反映出企业的获利能力和偿债能力。
此外，企业的任何收益方式都要考虑现金流与之的对应关系，因此加强对利润与现金
净流量间的差异的控制、提高利润质量也就成为日常财务管理的主要目标导向与要求。而为
了实现这一目标、必须从现金的流入与流出角度来考虑对现金预算的控制与考核，必须从公
司治理角度来考虑对日常现金流量的控制权与调度权，规范现金的运作，加强现金管理的制
度化。总之，在财务管理中，资本结构的选择、投资项目决策、股利分配政策，都要计算和
考虑现金流量。
难怪现代财务管理学把现金流量看得如此之重。如美国小克利夫·H·克雷普斯和理查
德·F·瓦克特在其合著的《财务管理》一书中，除专章专节研究现金流转及其控制之外，其
他各章节分述的财务问题无一不与现金流转有关。如同人体的血液，只有不断地流动才能保
持人的健康一样，现金只有在企业里不断循环周转，从一个阶段转入另一个阶段，才能使企
业健康地成长。这种调控要求财务管理人员深谙资本运动的规律，切实掌握调节手段和方法，
所以，现金流量必将成为财务活动的重要要素之一，也是财务管理的重要内容之一。
现金至尊观念是财务管理的核心观念。
对于新成立的和成长中的公司，现金如同新鲜血液；对于衰退中的企业，现金是使企
业重现生机的良药。
赢利是公司获得现金净流入的根本源泉，而获得足够的现金则是企业创建优良经营业
绩的有力支撑。
（四）企业理财目标是经营现金净流量最大化
我们可以从企业理财的对象和理财的内容两方面看公司理财的目标。
企业理财的对象是现金及其流转。因为企业资金流转的起点和终点是现金，其他资产
都是现金在流转中的转化形式。
企业理财的内容是企业的资金收支活动，表现为投资、筹资和收益分配三大部分。投
资是以收回现金并取得收益为目的而发生的现金流出行为。比如，购买股票、拓展业务。筹
资是企业通过发行股票、债券和借款等方式使现金流入的行为。此外，还有一种特殊的筹资
方式——收益分配，这是内部融资的一种形式，它虽然没有使公司流入现金，但可以减少现
金的流出(收益留存引起股利支付的减少)。
因此，无论是从其对象还是内容来看，企业理财的目标都应该是使经营现金净流量最
大化。
解决之道
主要内容：
一、认识利润、现金与现金流量
二、重视并管理好现金
（一）现金的最佳持有余额
（二）现金管理的内容
1、编制现金预算，合理估计未来现金需求
2、对现金收支进行控制，加速收款，延缓付款
3、确定最佳现金持有余额
（三）现金管理方法
1、加速账款回收
2、控制支出
3、现金收支的综合控制
（四）先进的内部控制
1、每日都将现金存入银行
2、使用支票而不是现金
3、雇佣诚实廉洁的人员
4、对内部控制系统进行监测
二、明确财务战略，把握利润与现金需求：快速扩张型财务战略；稳健发展型财
务战略、防御收缩型财务战略
一、认识利润、现金与现金流量
利润是主观评价，现金是客观事实。对于企业来讲，把握二者的差异并对后者进行管
理极其重要。
（一）何谓利润
对于利润的概念界定，经济学、财务学等主要偏重于利润的属性，而会计学中则侧重
于利润的量的方面。
会计学家对利润的认识并不简单得认为就是“收入减支出”，像人们通常所理解的那样。
因为，在会计学上对“什么是收入，什么是支出”等相关概念有其严格的定义。比如说，收入
必须经过确认、计量后方可作为收入。而在资本支出和收益支出中，收益支出可以直接作为
成本费用项目并从当期收入中抵减，直接进入损益表项目，资本支出却必须进行资本化后，
通过一定的摊销或折旧方法才可以计入费用中。至于怎样确认和计量收入与成本费用（包括
划分资本支出与收益支出)，会计实践得出了多种多样的约定传统和理由，这些约定传统和
理由主要体现为多种多样的会计概念、惯例及经过学术化的会计准则。对收入的界定，经济
学家们与会计学家没有什么差别，但对成本的计算比会计学中的历史成本多，包括并没有实
际支出，但放弃了的货币收入，即机会成本。
经济学家们所衡量的利润称为经济利润。他们主要从利润的属性、来源等方面进行分
析。他们认为利润是某种属性的报酬，就好比是工资是劳动的报酬、利息是资本的报酬、地
租是土地的报酬一样。因此经济学家们对之提出以下几种不同的解释：一是利润是生产要素
的“内在收益”，即利润是自我使用的各种生产要素（如资本、人力和劳动等资源)的总收益。
它被称为内在收益或机会收益。这是迄今为止从经济学角度对利润最为有用的定义之一。它
指示出这样一个道理，即只有超过机会收益的利润才真正表现为公司价值增值，可以用一个
公式“利润=资源所产生的收益—占用资源的机会成本”恰当的表示。二是熊彼特等经济学家
认为利润是企业家们事业心和技术革新的报酬。如果没有企业家的创新能力和技术进步，也
就没有利润的产生。因而利润是对企业家事业心和技术创新的回报。作为一种回报，企业家
在企业的价值分配中应当而且也必须分享其主要的利润，这也是现代企业家人力资本报酬计
划的主要依据之一。三是财务学对利润是这样认识的：利润是风险和不确定性所得的回报。
即企业作为一个整体并不欢迎风险本身，为了能够承担风险，企业必须也应该得到相应的收
益，这就是后来的等量风险应当带来收益的风险——收益均衡观念，也是“高风险高收益”说
法的来源。这种观念一直支配着财务学家对企业价值及企业经营者们行为的分析和判断。
从以上经济学角度来看，会计利润观是片面的、不全面的，无助人们去认识企业的真
正价值。也就是说，经济学家衡量的经济利润比起会计学家衡量的会计利润，在理念和实际
功效上都领先在前，它不仅是现代经营理念的产物，且能够帮助深化对会计利润与现金流的
认识。但是，目前没有找到既能通过会计计量直观解释利润，同时也能反映公司价值的指标，
再加上，经营者所熟悉并易理解的也还是会计利润，因此，社会上都还将一直沿用会计利润
的确认和计量基础，并以此为核心来报告公司价值。所以，本文中所提及的利润自然也就是
会计利润。
（二）何谓现金
现金不是现款。会计上的现金有狭义和广义上的两种概念。狭义的现金概念，是指企
业的库存现金、存入银行或其他金融企业并可以随时用于支付的款项和其他货币资金等、比
如那些随时能够变现的“money”，包括银行汇票、银行本票、银行存款、库存现金等。而银
行存款和其他货币资金中那些不能随时用于支付的存款，例如，不能随时支取的定期存款等，
不应作为现金，但提前通知银行或其他金融企业后便可支取的定期存款，一股应属于现金范
围内。广义的现金概念在此基础上还要包括现金等价物。即包括企业持有的期限短、流动性
强、易于转换为已知金额现金、价值变动风险很小的投资。
财务上关注的是企业的市场价值及其变化，这与会计上的账面价值（历史成本)不同。
企业的市场价值很难得到，必须通过一定方法进行估算，通用的方法是利用以下公
式．企业的价值；预期未来现金流量／折现率。由此可以得知，在分母一定的情况下，财务
决策的关键就是对现金流的估算。所以，财务上的现金概念是广义上的。
现金是变现能力最强的资产，是企业短期财务实力的象征，是企业的血液。现金的循
环运动是企业生存的基本前提和资本增值实现的关镶环节。现金周转环节中任何地方有阻滞，
都会造成企业“供血”的不足，影响企业的健康发展促成财务危机，甚至威胁企业的生命。随
着商业信用和金融服务的蓬勃发展以及分工的日益专业化，企业之间的合作关系变得日益密
切并且复杂。企业因此也面临着巨大的风险(经营风险和财务风险)。而各种风险最终都会通
过财务风险作用于企业，财务风险作用于企业的基本途径就是随着风险转化为现实，必然造
成企业现金短缺，不能偿还到期债务，最终陷入破产清算或重整的厄运。在东南亚金融危机
中，香港百官勤公司就因拿不出区区 6000 万美元的现金应付危局而导致清盘。巨人也是因
为一时拿不出 1000 万元而遭到溃败。因此，把握企业现金的多层内涵，做好现金周转的管
理是企业持续健康发展的重要保证。
（三）何谓现金流量
现金流量是一个企业在一定时期内现金的流入数量和流出数量纳总称。企业通过以下
方式，诸如：商品销售或服务、近期收回的账款、发放债券和股票、出卖长期资产所获得的
现金可称为现金流入。而生产需要支付的材料、人力及其他相关费用、股东的胜利、再支付
利息、债券人本金、顾客退货款都应计为现金流出。可见，如果“现金”，是从静态角度所定
义的概念，那么“现金流量”就是从动态角度来解释的现金概念，是广义上的概念。
企业的投资人关心企业的获利能力和投资报酬率，企业的债权人关心企业的偿债能力，
企业的内部管理者关心资产的变现能力，而他们三方所关心的都与现金流密切相关。通过对
现金流量表的分析，可以深刻地揭示企业的理财活动和生产经营能力。
（四）利润与现金的差异性何在
企业现实的利润与现金净流量，都是企业的经营结果，都是人们分析企业盈利状况的
主要财务指标。从这个意义上说，它们两者是相同的。但又不能在它们之间划上等号。史玉
柱将账面上的利润当成现金，把现金当作利润，完全视二者为一体，犯了很大的错误。那么
它们到底存在哪些差异呢？
首先，两者的经济含义有差异。企业的利润值在很大程度上反映企业生产经营过程中
所取得的经济效益，表明企业在每一会计期间的最终经营成果。企业的现金净流量能反映企
业的经营周转、资金紧缺状况及支付偿债能力大小，可为投资者、债权人和企业管理者提供
重要的决策信息。现金流量信息的内涵要比利润信息丰富得多。
其次，两者包含的内容有差异。企业利润一般包括营业利润、投资净收益和营业外收
支净额。而现金流量的内容虽然主要是利润，但又不限于利润，它还包括其他诸如提供或接
受劳务、购建或出售固定资产、向银行借款或偿还债务等内容。
第三，两者所承载的风险有差异。市场经济下，商业信用的日益发达，赊销在企业的
销售方式中已经越来越占据主要地位。根据现行会计制度的规定，赊销是可以作为销售实现
的，因此，一旦销售发生，不管是否全部或部分收回现款，利润都将被据实记录，是多少就
记录多少，同时作为债权的应收账款，也被记录在案。于是，应收账款就成为了企业的风险。
因为，企业不可预测是否还能收回该款项。这就是所谓的“不赊销是等死，赊销是找死”。但
对于现金流量来说，它是实际发生的现金(含现金等价物)流入与流出，应该不存在信用上的
风险。
第四，二者的计量基础有差异。企业利润计算使用了权责发生制，即收入与支出均要
考虑其收益期，哪个期间受益，就将收入和支出归属于哪个时期，而不考虑在此期间是否实
际收到款项和支付了费用，从而得出该期间的利润；现金流量的计算却是完全不同的，它是
以收付实现制为基础得出的，即不论该笔收入与支出属于哪个期间，只要它是在这个期间实
际收到或付出现金的，就算作这个期间的现金流量。
有两个主要因素影响利润与现金之间的差异性。它们是商业信用和折旧费。此二者应
该引起各企业关注。因为把握了它们也就在一定程度上把握了利润与现金的差异。
企业的最佳运行轨迹应该是保持开拓与财务运作之间、利润与现金流之间、现金流出
与现金流入之间的协调。
二、重视并管理好现金
企业由于利润与现金的差异失控而导致现金不足，由于忽视和没有管理好现金为此付
出惨痛代价！
现金管理的目的，是在保证企业生产经营所需现金的同时，节约使用现金，并从暂时
闲置的现金中获得最多的利息收入。企业只有树立了“现金为王”的概念，才有可能自觉地管
理现金，并且力求管好之。
（一）现金的最佳持有余额
现金是一种流动性最强的资产，又是一种盈利性最差的资产。现金过多，会使企业盈
利水平下降，现金太少，又有可能出现现金短缺，引发财务危机。因此，企业的现金应该有
一个最佳额度。
在我国，确定最佳现金余额的方法有现金周转模式、存货模式、因素分析模式。
在这里介绍前两种模式。
利用现金周转模式，有计算公式：最佳现金余额=(企业年现金需求总额／360)x 现金周
转期，其中现金周转期=存货周转期+应收账款周转期—应付账款周转期。这种方法以材料
采购与产品销售产生的现金流量在数量上一致为条件。
存货模式最早由美国学者威廉·鲍莫尔在 1952 年提出。此模式的目的是要求出使总成本
(现金的持有成本+现金的转换成本)最小的 N 值，也就是说，只有前述两种成本之和最低的
条件下的现金余额才是最佳现金余额。有计算公式：最佳现金余额 N＝ （2Tb/i）/2，其中
T 代表特定时间内的现金需求总额，b 代表现金的转换成本，i 代表现金的持有成本。此模
式以货币支出均匀发生、现金持有成本和转换成本易于预测为条件。
以上计算模式各有优缺点，企业可视自身实际情况将之结合起来运用。需要明确的一
点是这些模式毕竟是数学模型，并不能把决定现金余额的多种因素考虑进去，因此，切忌生
搬硬套。
（二）现金管理内容
既然要管理现金，就应该明确管理的内容，做到有的放矢，而不是“胡子眉毛一把抓”。
现金管理的内容主要包括以下几个方面
1.编制现金预算，以便合理地估计未来的现金需求
定期编制现金预算，合理安排现金收支，及时反映企业现金的盈缺情况，是现金管理
内容的又一重要组成部分。现金预算的编制在整个现金管理中具有龙头作用，对企业整个财
务管理也有根本性的意义，是企业现金管理的方向。
2．对日常的现金收支进行控制
速收款，延缓付款
要使现金预算安排能顺利完成，必须建立必要的管理制度，加强现金收支的日常控制。
在不损害在供应商心目中的形象的前提下，加速收回应收账款，可以尽早的使用资金；尽量
推迟支付应收账款，就可以充分利用手头的资金，这样对公司有百利而无一害 o
3．确定最佳现金持有余额
建立现金管理信息的反馈系统，一旦发现企业现金运转不灵，或现金流出流入情况变
化，及现金持有量低于企业最低限量，应能及时使 CFO 得知信息，以便能采用短期融资或
归还贷款和投资于有价证券等措施来达到理想状态，保证企业生产经营的正常进行。
（三）现金管理方法
管好现金首先要有效控制利润与现金之间的差异。事实上，在我国目前财务管理搞得
较好的企业，无一不是加强现金流转管理的，即有效控制利润与现金差异，统一资金调度与
规划，加强投资的可行性预测，加强分配过程与现金管理等。
其次要做好对现金的日常控制。以下分别从加速账款回收、控制现金支出及加强现金
收支的综合控制三方面着手，讨论如何进行现金收支纳日常控制和改善企业现金流量。
1．加速账款回收
企业加速收款的任务不仅是要尽量使顾客早付款，而且要尽快地使这些付款转化为可
用现金。为此，必须满足如下要求；减少顾客付款的邮寄时间；减少企业收到顾客开采支票
与支票兑现之间的时间；加速资金存入自己往来银行的过程。一般来说，公司售出商品和服
务到款项收回之间经历了以下过程：
客户邮寄支票一①一公司收到支票一①一公司存入支票一①一贷记公司银行账户
支票只有在它被提交给付款方开户银行，并由该银行实际支付后才能变为入账资金。
在上面的每两个前后相连的步骤中，都有一段时间，加速现金回收要做的就是把每一段时间
都尽量缩短。上面回款链条中的①①两段时间，是收款的浮账期间，也就是从客户寄出支票
到它变成公司的可用现金之间的时间。寻求缩短这两段时间的方法就是加速收款的有效途径。
通常缩短第一阶段时间的方法有两种：集中银行法和锁箱法。
(1)集中银行法。它是指通过建立多个收款中心末代替通常在企业总部设立的单一收款
中心，以加速账款回收的一种方法。采用这种做法，企业不只是在总部所在地设立收款中心，
还要在许多地区分别设立收款中心，各地客户直接将货款寄给指定的收款中心，收款中心将
每天收到的贷款存到当地银行，然后再委托银行将所收资金调往总部。
该种收款法的优点是：可以缩短客户邮寄票据的时间；可以缩短客户汇来的票据的兑
现时间。其缺点是：每个收款中心的地方银行都要求有一定的补偿余额，而补偿余额是一种
闲置的不能使用的资金，开设的中心越多，补偿余额也越多，闲置的资金也就越多；设立收
款中心需要一定的人力和物力，投入较大。
假设一个企业现在平均占用现金 2000 万元，如果采用集中银行方法收账，经研究测算，
企业增加收款中心预计每年多增加支出 10 万元，但可节约现金 150 万元，企业加权平均的
资本成本为 8％，也就是说，企业从节约资金中可获得收益 150 x 8％＝12 万元，比增加的
支出 10 万元多 2 万元。可见，该企业采用集中银行法很有利。
（2)锁箱法。亦叫建立银行存款箱法，是通过承租多个邮政信箱，以缩短从收到顾客的
付款到将付款存入当地银行的时间的一种收款方法。这种方法是在客户所在地邮局设置一个
加锁的信箱，要求客户将支票直接投入这信箱，被委托的当地代理银行每天分几次派人将客
户放入该信箱的票据取走，直接将货款存入企业的存款账户，并且将每日的收款情况通知企
业，使其可以及时利用已收到的款项。
第二阶段的时间是由银行间清算引起的。企业可以根据客户付款的专业银行在该专业
银行开设账户，或在各主要专业银行开设账户后按客户银行的性质，指定客户将货款汇入同
一专业银行的本企业的帐户中，来达到缩短银行清算时间的目的，从而缩短第二阶段的时间。
发达国家的公司加速收款的方式一般有三种：建立银行存款箱，银行业务实中制和电
子付款。最后一种方式是通道电子清算系统和互联网进行转账结算，简化了整个收款过程。
目前，这种付款方式越来越受到欢迎，国内有条件的企业完全可以借鉴之。
2．控制支出
企业在收款时，应尽量加快收款的速度，而在管理支出时，应尽量延缓现金支出的时
间，在西方财务管理中、控制现金支出的方法有以下几种：
（1）运用“浮游量”。有些支票企业虽己开出，但顾客还没有到银行兑现，或者企业出
售了商品，收到对方开来的支票，并且记入企业的银行存款账户，然而货款当时并没有转入
到企业的银行账户上。这些情况的发生导致企业账簿上的现金数字常常和企业在银行账户上
的存款不一致。这个差额就是现金浮游量。现金浮游量产生于从支票开出，到它进入银行结
算之间的时滞。
当一个企业在同一国家内有多个银行存款户时，则可选用一个能使支票流通在外的时
间最长的银行来支付货款，以扩大浮游量。利用现金的浮游虽，企业可适当减少现金数量，
达到现金的节约。但是，有交易关系的企业之间大多是一种“零和”博弈关系，一方利益的获
得必然是另一方利益的损失，因而，利用浮游量往往对供应商不利，有可能破坏企业和供应
商之间的关系，应谨慎用之。
（2）充分利用卖方在商品交易中所提供的信用条件，控制现金支出时间。
（3）利用汇票付款方式。汇票不是“见票即付”的付款方式、而是有一定期限的商业信用。
因此在汇票到期之前，企业可以延缓现金支出。
3.现金收支的综合控制
(1)力争现金流量同步。这样就可以使其所持有的交易性现金余额降到较低水平。
(2)实行内部牵制制度。在现金管理事，要实行管钱的不管账，管账的不管钱，使出人
员和会计人员互相牵制，互相监督。
(3)及时进行现金的清理。库存现金的收支应做到日清月结；银行存款账余额与银行对
账单余额相互符合；现金、银行存款日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相互符合。
(4)遵守国家规定的库存现金的使用范围。这些库存范围包括职工工资、津贴；个人劳
动报酬、各种劳保、福利费用以及国家规定纳对个人的其他支出、根据国家规定颁发给个人
的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金；出差人员必须随身携带纳差旅费等等。
(5)做好银行存款的管理。企业超过库存现金限额的现金，应存入银行，由银行统一管
理。
(6)适当进行证券投资。企业库存现金没有利息收入，银行活期存款的利息率也比较低，
因此，当企业有较多闲置不用的现金时，可投资于国库券、大额定期可转让存单、企业债券、
企业股票，以获取较多的利息收入，而当企业现金短缺时，再出售各种证券获取现金。这样，
既能保证有较多的利息收入，又能增强企业的变现能力，因此，进行证券投资是调整企业现
金余额的一种比较好的方法。
(7)现金预算控制。现金预算控制的目的是通过对现金投资或现金使用的预算，帮助企
业获得最大的收益。这种收益也包括获得更多的银行贷款和银行提供的其他服务。
现金预算控制的主要手段是对现金的收支预测和现金预算的编制。通过较为详细和较
为远期的现金收支预测和现金预算的编制而规划出期望的现金收入和所需的现金支出，从而
较为精确地规划出有多少闲置现金可以用来进行临时性投资和在经营中需要多少现金借款
金额和时间。
（四）现金的内部控制
现金是现代市场上的一般等价物，任何有价值的物品都要通过现金实现交换。所以，
现金是一家企业最有吸引力的资产。财务管理人员必须非常小心地保护企业的现金资产、并
力争使企业的员工免受金钱的各种诱惑。达到这一目的的最有力工具则是内部控制。以下几
点对建立现金内部控制具有非常重要的意义：
1．每日都将现金存入银行
企业一有现金收入，就让之进入企业银行账户。任何一笔现金收入都不能再以现金形
式支出。
很多企业现金管家是个“软面孔”凡遇到本企业员工因各种托词要求借走公司的现金时，
都给与适当的支持，或者干脆将现金短期转移，为自己所用。如果直接（没有延迟)从顾客
手中存入公司在银行开立的账户，就会堵住这条通道，使职员们无法“借走“公司的现金，也
可杜绝直接管理现金的员工假公济私。
另外，可以使现金销售收入记录与银行的存款记录一致。这种一致性要求会迫使出纳
将所有的款项于当日存入银行，从而使银行的存款账户余额与会计做的账没有出入。
2．习惯使用支票而不是现金未支付费用
这样做，必然会使银行提供的对账单的金额与公司的会计记录相同。但是使用支票时
一定要有一些措施用以防止伪造的支票支付出去。比如，将全部支票预先都印制好号码；所
有支付以发票或订单为依据，并有指定人员签字授权；限制签发支票人员的支票使用权；授
权付款的主管不可在支票上签字；签发支票的员工不能被赋予核对企业银行账户余额的权利
等等。
3．雇佣诚实廉洁的人员
一套控制系统只有当具备了一大批认真贯彻执行各项规章制度的职工的时候才可以被
视为是良好的，否则，只能是废纸一张。
品德败坏、狡诈贪婪的人，纵然有严格规范的制度，他们也会有办法做“漏网之鱼”，并
将不利化为有利。而对诚实廉洁的人来说、即使内部控制不得力，他们也不会从中捞取好处。
至少诚实的人串通起来对付内部控制或钻内部控制的空子和将他们在管理中出现的问题隐
藏起来的可能性会少得多。
一旦企业聘用了诚实廉洁的职工，就要将他们的才能最大限度地发挥出来，而不能听
之任之。不然、他们就有“近墨者黑”之危险，毕竟做坏人总是比做好人容易。
同时，企业不应该因为有大量诚实廉洁的员工而忽视必备的制度。因为，根据经济人
假设理论，人人都有追求自身利益最大化的趋势，一旦没有约束，很少有人会自党遵守规章
制度。采取诸如在重要岗位的人员均应交纳一定数额的保证金、对员工在操作过程中相互关
联的行动进行明确分工等措施很有必要，前者可以使缴纳了保证金的员工的行为受到约束，
后者可以使员工们在工作中更努力地表现自己，因为他们必须对任何违反已建立的控制程序
的行为做出解释。此外，将职员的注意力集中到所分配的任务上，还可提高职员正确处理某
项工作的责任心，从而提高了工作的效率和效力。
4．对内部控制系统进行监测
不管一个企业的规模有多小，企业高层都应该考虑对影响其下属的内部控制进行监督，
并在必要时雇佣外部审计人员对企业整体的内部控制进行监督。为保证被雇审计人员的公正
性，不应该让他们有该企业的股票或贷款，或者与他们的亲属有财务或业务方面的往来。
一般来说，内部审计人员在企业领导关注的单个程序和现金控制等方面具有比外部审
计人员更大约优势，尤其是当企业有很多的流动资金时，就越需要内审人员来监督现金控制，
因此，对于一个企业来讲，招聘和培养优秀的内部审计员工具有限重要的现实意义。
三、明确财务战暗，把握利润与现金需求
企业在不同的财务战略下，对于现金和利润的需求度虽然有所不同，但现金仍然处于“至
尊”地位。
快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行
外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金、是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要
的不足。更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，
又能防止净资产收益率和企业控制权的分散。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的
资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是
具有一定的滞后性。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的
特征，即利润率低，现金流量流出大。如果这时利润不能顺利转化为现金，将直接制约企业
发展，加大企业财务风险，甚至导致企业失败。稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务
绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的
企业，一般将尽可能优化现有资源的配置、提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，
将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企
业对利用负债实现企业资产规模以及经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳
健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配’。当然，随着企业逐
步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步
消失。执行这种财务战略的企业，其积累即利润是企业维持经营和偿还债务的主要来源、但
是，持续经营的生产条件的创造与债务的偿还往往是以现金的形式进行。因此企业的利润顺
利转化为现金，也是该种财务战略成功的关键环节。
防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种
财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出、尽可能增加现金
流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本文出，
集中一切可以集中的财力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于
这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折．也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，
因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，是迫使其采取防御收缩型财务战
略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
执行这类财务战略的企业、促进利润向现金的顺利转化，也是其成功的关键。
案例八、四川广安集团解决资金难题
资金紧缺曾经是困扰四川广安交通建材集团的一大难题。集团多次出现因无力支付原、
燃料货款导致立窑待煤、待矿等生产经营陷入被动的局面。特别是 1998 年二季度以来，其
月均回笼现款在 410 万元左右，而要维持企业正常的生产经营运作，月均至少需资金
950—1100 万元，加上企业间相互拖欠有增无减，使其问题雪上加霜。针对这种资金极度紧
张的严峻形势，广安交建集团以资产重组、深化改制为契机，苦练内功，狠抓管理，推出了
“改管结合，开源节流”的结合措施，取得了良好效果。四川广安集团搞活资金的基本做法是
强化管理与盘活融通结合，控制支出和增加收入并重，管住出量，灵活进量，以强化管理为
主线，以调整结构、促销回笼为重点，推出四项综合措施，力求达到搞活资金，促进生产，
提高效益的目的。
一、明晰责权，进行综合改革
主要采取了“三个规范”针对企业的财会、财务、机构“散、软、乱”的状况进行治理。
首先，精简集权。一是核减下属单位或二级机构的银行账号和储蓄户头，精简注销了 40
多个账号和户头，账内资金由公司统一调度，防止资金分散流失，杜绝资金体外循环；二是
将集团公司的下属单位的财务部门全部收归集团公司财务处统一管理，只作为财务处的派驻
机构，并由财务处确定其职责和人员任用。
其次，规范行为。重申财务一枝笔制度和“十个不准”规定，严肃财经纪律，加强财务内
部监督审计，建立每月审计 3 家下属单位的常规审计制度。制定完善的公司现金管理办法，
严格规定现金开支范围，坚持收支两条线原则。
第三，清核账务。清理未入账收入和各类专控商品，收缴账外收入余额 66．8 万元，
增加企业收入，处理专控商品 28．6 万元，调整企业固定资产，冲减成本费用，核增下属单
位的任务指标。
二、结构调整，减少损耗
加强物资的进出厂和仓储管理，严把计量、验收和出厂关，减少物运毁损，避免物资
流失。进一步调整资金占用结构，对原燃辅助材料采购、储备、在产品、产成品和发出产品
等资金流动主要环节的资金占用结构，进行清理核查和调整压缩，重点开展了清理仓库和物
资管理工作，对储备物资、在产品和产成品进行全面清理盘点，并根据生产所需核定的各类
物资的储备定额和消耗定额，以硬措施下达压缩资金占用的指标，力争压缩资金占用下降 15
％以上。
三、研发新产品，销售方式多样化
一是扬长避短。紧贴市场需求，积极调整产品结构，开拓适销对路、成本低、效益高
的新产品，限产滞销利少产品，停产亏损无利产品。二是灵活促销：首先抓服务。打好地区
差、时间差、价格差竞争仗，坚持做好售前、售中、售后服务，组织货款回笼，以良好的信
誉、一流的服务吸引顾客，占领市场。其次抓设点。采取联销、代销，批量优惠、小额多批、
以材抵款、以物易物等多种途径促销产品。再次抓分析。在强化促销工作组织领导和调整机
构的同时，改善经营作风，千方百计拓展市场，充分应用经营例会、市场分析会、用户访谈
等形式搞好市场调查，制订有效策略。
四、项目谨慎选择，控制投入产出流程
遵循“集中资金、避免挤占、统一使用”的原则，对集团内的基建项目和所办“三产”进行
了全面清查，清理出大小基建技改项目 16 个，重新分类排队，计划外和无效益的项目一律
不准开工，计划内项目资金未落实的延期开工，停、缓建一批项目，压缩基建资金 460 万元。
针对下属企业办三产多而滥的状况，进行清查整改，重新登记核准各类三产 20 多家，建立
健全了管理制度，下发《交通、建材集团二级单位对外收益分成奖励办法》、《经营流动资金
管理办法》等文件，核准对外收入范围及时限，规定不得挪用经营资金，净收益按比例分成
计奖。同时，进一步规范财务行为，强化财经纪律，成立集团管理资金领导小组，制订资金
的年、季、月度定期收支计划，坚持每周召开一次资金调度平衡会，加强资金动态管理，促
进资金“正点”运行。
资金管理实施的成功依靠以下几点举措：
1．要有危机感
“生于忧息，死于安乐”的认识强化了全员主人翁责任感、使命感意识。当前，我国市场
经济框架刚建立，其生产、销售、法治、社保等机制处在探索的大环境中，作为企业，必须
具备浓厚的市场主体态识和节场竞争意识，抛弃循守，不等不靠，独立自主，赢争市场，通
过内部努力，缓解矛盾直至冲出窘境。
2．要有全局观念
资金管理既要算大账，又要算细账；既要在整个生产经营的大视野上做文章，变换谋
略，觅求效益，又要在各个生产营运细小环节上做过细的工作，堵塞各种跑、冒、滴、漏。
他们抓资金管理工作就是从集团生产经营全局出发，不孤立地就资金抓资金，就管理抓管理，
把资金管理工作放在经营的整体上加以考虑，从不同侧面、各个细微环节入手，既注意全盘
棋，也不遗忘一个卒。
3．要具备实际能力
资金管理要办实事、求实效，围绕“实”字添措施，下功夫。该集团的资金哲理就是针对
管理牛的“散、软、乱”薄弱环节和使用资金及创收利润的主要部门，剖析问题，溯觅原因，
找出对策，实实在在、扎扎实实、坚持不懈地抓好几件事，突破难点，正是这种不渝特神，
才在极为艰难的生产经营条件下有所收获，取得成绩。
4. 要有带头作用
抓开源节流，堵塞漏洞，要抓领导，带全员。该集团在“减员增效”的基础上，封存、变
卖了五分之一的大小汽车，清理整顿了公款安装的程控电话，从严整制了领导干部出差，月
月向职工公布招待费，真正接受群众的监督，给职工作出了表率，从而产生极大的凝聚力与
战斗力，为企业管好资金风雨同舟，共同奋斗。
建立企业，就是要获利，企业长期不能获利，也就没有存在的必要。因此，获取利润是企业
生存和发展的基础。然而，许多企业“利润丰厚”，却难逃破产的厄运，还是无法生存。只是
因为轻视了现金流，只是因为在需要现金时却没有现金。
为什么同样经历了亚洲金融危机，一些企业破产、倒闭，而另一些财务稳健的企业仍健
康发展，经营能力突显高低?是因为后者知道现金的重要性，懂得手持一定量的现金以满足
正常运营和应付突发事件的需要，而前者却缺乏这样简单的常识，不能在危机时刻力挽狂澜。
企业最基本的目标是股东财富或企业总价值最大化，该价值与利润间没有必然的等号，
利润高并不意味着价值高，它通过获利水干和利润指标反映出来，而这一切却都是建立在现
金流量这一企业生命线上的。不少企业陷入经营困境甚至破产并非因为资不抵债，也不一定
与经营亏损相关，只是由于资金周转不灵、现金流量分布与债务到期结构分布不均衡等原因
暂时不能偿还到期债务，真所谓“一文钱逼死英雄汉”。
