员工管理 员工管理
人性化管理：从尊重员工开始
每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职
业分工的职业人。
经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。
王军是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏
识。他对下属要求很高，管理严格，他能从一个中专学历的毕业生爬到现在这个位子多
半也是因为如此。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为
公司鞠躬尽瘁。
他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，
不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为
只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工
作没有任何意义。
他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，
既使员工无事可做，也要陪伴在身边。
假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他略性地
冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假
日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也
会引起王可的不满。
他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经
理管制和监督，好象自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯
掉了。
最近，员工小刘已经采取行动了，他开始断断续续地请假，以各种理由和借口逃避
王军的工作检查，另外他已经开始实施他准备已久的辞职计划，他实在是无法忍受这样
的经理，他希望自己能早日找到下一份工作，离开这个让他伤心透顶的上司。
王军属下的员工被尊重的需求离显然没有得到满足，王军的工作也因此陷入了被动，
士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。
王军的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似王军的经理不少见。
他们认为员工喜欢逃避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的
手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，
惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。
他们鄙夷所谓的理论、观念和方法，在他们看来，只有所有的时间员工都在工作，
手中不停地有事可做，才最令他们放心，而这就是最好的管理方法，也只有如此，自己
才对得起公司给的高薪，自己的价值才能得到体现。
在人性化管理被普遍提倡的今天，王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。
这种典型的 X风格的管理使得新经济下的知识型员工难以忍受，知识型的员工需要
的是流畅的工作流程，高效的团队合作，懂管理会领导的经理的指导，而不是事事被安
排，时时被监督。他们更愿意在工作上展现自己的个性，体现自我的价值，得到能力的
提高和业绩的提升。
作为经理，你可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，你可能认为把
工作视为生命的全部才最值得提倡。所以你经常以这样一个高度要求你的员工，希望他
们和你一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，
将工作视为生命的重心。
但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。
并非每个人都象经理一样敬业，一心只为工作，也不是每个人都发自内心地愿意接
受经理的监督，时时受经理的管制。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问
题，希望在工作的时间补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。
如果员工作为个体受到了经理的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满
足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受经理的加班要求，更加有效率地完成经理的指
令。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需
求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人
们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。
对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多
的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被经理视为己有，时刻受到经理的监
督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作
环境很压抑。
如果经理允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。
每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和经理的风格有关，和
经理加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，经理就要反思自己的管理风格了。
经理当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是不要忘了，以身
作则并不代表要以此暗示你的员工，让他们做到你“示范”的每一项事务，那样的话，
员工非但没有个性，更没有主动性和创造性，习惯了等待命令和接受监督，一旦他们脱
离了你的控制，他们的做法可能更令你失望，可能什么都不做或者什么都不会做。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真
正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理
的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的
荣誉付出。
大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，
把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分
忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促
进的工作伙伴。
他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活
的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己梦香的时候被电话吵醒。
他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主
动权，能驾御更多的工作内容，如果没事的时候，能上网浏览信息或者读读自己喜欢的
书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。
他们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐一
把，聊聊天，叙叙旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战
状态。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也
不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利
用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计
划和目标管理员工。
依据“二八”法则，员工自己喜欢的的工作只占全部的 20%，如果能给员工时间让
他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。
你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。
你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，
帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提
高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在
尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发
展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为更本的就
是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
关注员工的职业生涯管理
在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发
展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。那么，企业如何满足员
工的需求呢？其中上乘做法之一就是———
为了很好地选人、用人、育人、留人，目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管
理作为人力资源管理的基础性工作。中国企业结合自己的管理实际，发展符合中国特色
的员工职业管理模式，是人力资源开发的最佳途径，也是培养一流产业工人队伍的最佳
选择。那么，做好员工的职业生涯管理该从何处下手呢？
笔者认为，应该做好这些工作：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技
术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续
教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织；建立培训登记和考试发证制度，完善工
人职务系列，铺设上岗合格证、全能操作工、优秀全能操作工、技师、高级技师 5个层
次的成才台阶；改善技术工人技术等级结构，设立高级技工技术职务，完善培训、考核、
评聘制度，加强对青年技术工人的培养。发展职业培训，规范职业技能等级鉴定
这是企业推行员工职业生涯管理的切入点。从初级工、中级工、高级工，到技师、
高级技师的职业资格培训体系，所体现的也是终身教育这样一种导向，这样一种激励员
工成长、成才的机制。职业技能鉴定，是指对从业人员进行技术等级的考核和对技师、
高级技师资格的考评。是在工人考核的基础上，在“八五”期间发展起来的国家人力资
源评价考核制度，是实行国家职业资格证书制度的基础。它是按照国家技术等级标准、
职业技能鉴定规范，由政府认定的职业技能鉴定机构对从业人员的职业技能进行评价与
认定，对通过考核的人员颁发国家职业资格证书，作为就业、上岗和晋升的一种依据。
建立市场化的薪酬导向制度
中国就业培训技术指导中心主任陈宇说：“现在，如果人们再看不起职业教育和职
业培训，再忽视生产服务人员，鄙薄技术技能人才，最后会有一个力量，一个比传统观
念，比现代媒体甚至比整个政府都强大得多的力量出来说话，那就是市场。”发展壮大
高级蓝领队伍，必须启动和依靠劳动力市场价格机制，当务之急是调整企业高级白领与
高级蓝领的分配关系，提高高级蓝领的薪酬待遇，形成新的市场价格导向，从而引导人
力资源向高级蓝领队伍合理流动。协助员工开展职业生涯设计
在导入员工职业生涯设计的初期，必须遵循循序渐进的原则。从传统的人事被动式
管理转向主动的人力资源管理，不可避免地要把员工可能的职业发展方向透明化。企业
有必要成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构，要做好各级培训工作。生涯管理
不是一个部门就能包揽完成的，它涉及员工及所在单位的人事部门和企业领导层。对这
些部门的相关人员及领导必须强化有关生涯管理方面知识的培训，以提高他们对生涯管
理的重要性和必要性的认识，增强其执行的有效性和准确性。科学描述个人职业生涯目
标及其运行规则
在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、
评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初
步设计草案，再提交人事部门作进一步的分析和评价。人事部门在综合各方面意见及征
询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包
括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生
涯发展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点
及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正
性，突出体现事业留人的宗旨。
建立职业生涯管理反馈制度
员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个
人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业
生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道
不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴
随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，
改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施
跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮
助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。创造
体现自我的环境，提供竞聘平台
职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的
同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造
宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗
助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞
争力。
培育符合中国企业实际的新型企业文化
在一个以能力为主导，而不是以身份为主导的竞争性现代市场经济社会中，人们应
首先改变旧有的人才观念，抛弃高学历情节，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、
文凭与职业资格并重并举的制度文化。做到竞争靠能力，开放靠市场，前进靠文化。力
求个人目标与企业目标一致
个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不
现实的，也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业
的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的
兼容性，处理好员工个性管理与组织内共同文化的冲撞，解决好生涯管理典型示范与全
面铺开的关系问题。
【资料提示】何为职业生涯管理？
职业生涯管理（CareerManagement）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践
中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经
历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和
帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源
的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成
的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。
全球５００强中的大部分企业无不在员工职业管理方面独树一帜。美国微软公司人
力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日
本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。
企业与员工关系的新模式--心理契约
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就
是企业与员工关系的新模式--以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
一方面要依据市场法规确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求
企业与员工一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的
职业道德，实现员工的自我发展与管理。企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对
员工的心理期望之间达成一种"默契"，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员
工自主管理，企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。企业
往往与员工签订了《劳动合同》，但是很少有企业与员工签一份"心理契约"。研究表明，
心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精
神减弱，离职率增加。
"心理契约"的含义。"心理契约"是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，
其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，
但企业与员工却依然能找到决策的各自"焦点"，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚
每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信
企业能实现他们的期望。"心理契约"是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员
工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，
我们也可以发现 4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过
渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提
供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
建立企业的"心理契约"，必须以科学的职业生涯管理为前提。企业作为一个经济组
织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，在这一过程中，企业人力资源的
物理状态和心理状态都处于一个不断变化的过程中。如何保证企业的人力资源有效地长
期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，是企业人力资
源管理的目标，企业能与员工达成并维持一份动态平衡的"心理契约"是这一目标状态的
生动体现。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新
学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作
经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动
相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内
生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率
的工作环境。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。职工培训配合生
涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
达成与维持"心理契约"要以人为本的企业文化为氛围。健康向上的企业文化能在企
业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大
的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业
的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动
都围绕如何正确发挥人的能力。这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会
职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，
为企业多做贡献，实现个人的社会价值。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自
由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效
对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，
人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持"心理契约"创设良好的氛围、
空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守"契约"所默示的各自
对应的"承诺"。因此，这种企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提
供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立
一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力
最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之
下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实、共识得以建立，公司使命得以实
践，实现人与事的理想结合。
建立"心理契约"要认识到员工的特定需要和有效激励方式。激励的形式分为精神的
和物质的。精神激励用以满足"心理上的需要"，物质激励用以满足"生理上的需要"。由
于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义
上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。同时现代心理理论认为，人
类的行为是一个可控的系统，借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予
肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到社会的承认，达到定向控制的目的，
使其强化，这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。
管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。随着知识经济时代的到来，原
来的金字塔式管理所带来的刚性管理，开始柔性化。这其中的原因在于，知识经济时代
条件下，劳资双方的关系将发生革命性变化。这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物
质原因。原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双
方的"契约关系"越来越变得更像"盟约关系"。柔性管理本质上是一种"以人为中心"的管
理，要求用"柔性"的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客（外
部上帝）满意，首先要以员工（内部上帝）满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理
是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力
与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依
靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处
来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余
力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势
的力量源泉。对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在
重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务
虚。显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，
更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
用人的五条原则
1，不强求部署具有划一的才能，事情的安排要适合与个人的性情；
2，凡人只要对组织有用，皆可从他有用的方面用之；
3，适才适所：才各有其适所，不能彼此代替，通用；
4，笼络人才要顺其本性，投其所好；如今的社会很多人不再是为奖金或物质利益
而工作，他们需要的是顺着自己的本性自由地工作；
5，不要忽视群众的作用，除掉组织中的“害群之马”；明智的领导者把群众看成是
真正的事业伙伴，学会利用群众的智慧和力量；如果组织内炫耀智巧的人多了，也会混
淆视听，让领导和群众都不能看清事实真相，这样很容易引起内争内耗，从而扰乱组织
内的和谐，自然的秩序。
妥善处理员工问题
公司主管 Carl Lloyd遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有 20年经验的技术撰
稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。
最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。Lloyd回忆说，他真希望早些
采取措施。“我以为他总会改变的，”Lloyd说，“我完全估计错了，情况很快变糟。”
当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你
可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为
问题员工。
明确职责和目标
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人
手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等
待最合适的人选对你有好处。不少经理遇到这样的麻烦：一个“平庸”的雇员变成了老
板的噩梦。能怪谁呢？经理们只能怪自己。
"我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的
工作情景中，"微软公司（Microsoft Corp）项目主管 Shannon Peters如是说。借助于
模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将
这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑
问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说："我要你尽快地完成访问报告"，而是说："
请在 29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如
有问题请 Sarah帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。
我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。"
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清
楚知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且
你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。
加强检查和反馈
尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊
天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问
题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。
此类评估会议对于员工和经理都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作中的强项和弱
项，你的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注
重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、
批评和反馈意见。
"这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，"Peters说，"关于有谁参与、发生
了什么、何时发生等情况，到时候你就有案可查。"
最后一点是，字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月 Dan缺席了几次员
工会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的
话，你会说服你自己相信 Dan的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已。
摆正自己的角色
对于何种人是"问题员工"，经理们各持己见。某一个老板的超级明星在另一个老板
眼里却是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是正
确的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。
允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质
量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为经理，你就应该宽宏大量并抛开你
的傲气。"经理需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力，"麻省公共
安全部门（Massachusettes Department of Public Safety）的经理 Dianne Wallace
说。
由于各个公司的办事方法不同，经理就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适
的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免
受损失。
的确，摆出一幅强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果
你把那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋
友。但你必须把你的经理职责放在第一位。"有时这是很难做到的，"Wallace说，"但如
果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。"
如果你不分清朋友和经理间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在
办公室门外，要么就别当经理。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若
有必要就开除他们。让某雇员离开公司是任何经理都必须做的最困难的事情之一，但这
是经理职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。"如果你出尔反尔，不坚持
原则，又何必当初呢？"微软公司的 Peters说道。
害怕解雇人，是经理们不愿处理员工问题的首要原因之一－－－他们不愿充当恶人。
但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于你的公司来说，你本人也就成了问题
员工。
不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形，并确定问题是如何发生的、是否
可以避免以及是否可用其它方式处理。将来你该怎样做以确保同类问题不再发生－－－
那个雇员或其他人不再犯同样的错误？
旁观者清，若有可能，将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，
请他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地作出反应。
不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧，重要的是知道以后应该用另外的方
式解决问题，使你成为更善于管理的经理人。
"人人都从心底里希望做好工作，" Peters说，"若有人做不好，你必须分析为什
么他做不好。一般都有原因的。"分析原因，你就能从根本上解决问题，使你成为更出
色的经理。
知识型员工流失风险管理
随着知识经济时代的到来，掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提
升竞争力的宝贵资源。在人员流动日益频繁的今天，如何降低知识性员工流失给企业带
来的损失是企业人力资源管理中的一大难题。本文从分析知识型员工的特点、流失原因
以及给企业带来的风险入手，从风险的防范与控制两方面提出了如何有效管理知识型员
工流失风险的具体措施。
[关键词] 知识型员工；流失风险；风险识别
在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家
或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技
术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为
各企业争夺的对象。这种知识型员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为
知识型员工的流动创造了需求并提供了可能。知识型员工日益频繁的全球流动，成为当
今社会人才流动的一大特点。尤其在我国加入 WTO之后，国内企业不可避免会面临实力
雄厚的跨国企业对人才尤其是知识型人才的争夺。如何减少本企业知识型员工的流失，
降低流失风险，成为我国企业管理者所要关注的一大课题。
一、 知识型员工及其流失原因分析
（一） 知识型员工
随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的
创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体--知识型员工来实现。知识型员工在企业尤
其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。
知识型员工指的是"那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人"。因此，
他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工具有
自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们具有专门的知识和技能，在工
作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多
地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实
现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，他们
的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；
第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。
（二）知识型员工流失的原因
1．知识型员工的个人因素。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获
取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教
育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。
这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据
哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，"想尝试新工作以培养其他方面的特长"被
列于众多原因之首。
2．企业因素。知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他
们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生
了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识
型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进
而造成他们的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：
（1）薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬；（2）看不出企业的长远目标和战略意
图；（3）缺乏教育培训和事业发展的机会；（4）得不到充分的尊重、信任和认可；
（5）承诺不能兑现；（6）缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。
3．社会环境因素。知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。据美国的
一份调查，1976年的大学毕业生到 1980年时，它所掌握的知识已有 50%陈旧老化，到 1986
年完全陈旧过时。知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更
快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知
识型人才仍是稀缺的。以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世
界共有 160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的
稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。
二、 知识型员工流失的风险识别
"流水不腐，户枢不蠹"，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜
血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于
频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识
型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。本文中所说的知识型
员工流失风险，指的是知识型员工的流失给企业带来损失的可能性。流失风险识别就是
识别其流失可能给企业带来哪些风险。
1．掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技
术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些
知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名
的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代
微处理器 8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关
键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出
了比 8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔
几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。
2．知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专
门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗
位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的
损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为
一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
3．知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这
就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工
属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，
是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
三、 知识型员工流失风险管理策略
通过上述对知识型员工流失原因的分析和流失风险的识别，我们可以有针对性地提
出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，这可以通过两个途径来完成。一
是避免风险事故（这里指知识型员工的流失）发生或将风险事故发生的概率降至最低，
即采取风险的防范措施；二是风险事故发生之后，将损失控制在最低限度，即采取风险
的控制措施。
（一）风险防范
这是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措
施。它强调积极的激励，减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。
这就需要运用现代激励政策，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为
企业服务，建立知识型员工与企业间的新型忠诚关系。
1．树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。该理念承认知识型员工在企业中的地
位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合
作伙伴，知识型员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业
的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工还需要
参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员
工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职
意愿；作为合作伙伴关系，知识型员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性
工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权要求。有了这一理念，诸如参与
管理、股票期权、自主管理等激励方式也就有了理论基础。
2．营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。建立一个信息知识共享的电子化互
动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了知
识型员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放
式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。
3．为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。知
识型员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和
自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能
的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也
能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。
4．帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识型员
工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展
感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。例如，惠普公司在因特网上为员工提
供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远
远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考
虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。
企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价
值观，使他们准确定位，发现自己"心目中的职业生涯路径"。
5．实施内部流动制度。某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某
种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。
针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，
通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，
丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战
性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。如 SONY
公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，
则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必
担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定
程度上减少员工的流出数量。
6．招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工。近来的研究显示，几乎 80%的员
工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要
求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑
选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过
程。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更
快地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。
（二）风险控制
风险控制是在风险事故发生之后，为了减少事故所带来的损失而采取的控制性措施，
即当知识性员工流失时，采取一定的策略以减少知识型员工的流失给企业带来的损害，
使损失最小化。具体措施可以考虑以下几个方面。
1．加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部
有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企
业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息
等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而
有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段
的离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降
低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、
留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。
通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充
优秀人才；而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的
薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，
防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。
2．做好人才备份工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流
失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，
使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人
同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同
时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。对于非技术岗位的某
些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这?quot;替补人员"提前熟悉将来的
工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了
由于员工空缺而造成的损失。
3．重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，
整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有
效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成
整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团
队而难以对企业构成真正威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一
种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统
一管理。如进行客户关系管理（CRM），客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户
进行后续的服务和维护。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的
随之流失。
4．合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业
的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与
知识型员工事先签订"竞业禁止"协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与
本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本
企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。在这一方面，企业应十分
重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护自身的合法
权益。
5．担保。这是一种将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式，其实质
是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。具体来讲，当职业介绍
机构、猎头公司或推荐人向用人企业推荐知识型员工时，使其承诺对所推荐员工在应聘、
工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任 。针对知识型员工的流
失风险管理来说，比如可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得随意辞职，否则由保
证人支付赔偿金。当然，为了取得这种承诺，员工要付出一定代价（如向担保人支付一
定的担保费）。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带来的风险损失转移到了保证
人，即职业介绍机构、猎头公司或推荐人身上。需要注意的一点是，在具体操作时必须
遵守劳动法有关员工权益的若干规定。
不同类型员工的管理
员工类型的规划
在招聘的工作中，由于企业必须面对外在环境的不断变动，因此造成人力编制的不
确定性提高。人资部门在这样的现实下，必须思考在任用员工的结构部份进行规划，也
就是在用人策略中订定不同任用类别员工的比例，用这样的策略来保持企业用人的“弹
性”，同时兼顾成本与实际需要。在这样的思路下，企业就会有不同的聘雇类型员工：
正式员工。也就是“不定期契约员工、定期契约员工、外包人力等。
企业有了正式的人力任用结构后，除了招聘的工作比较困扰人资部门外，另外就是
“员工关系管理”的部分，对于习惯传统作业的人资部门比较陌生。
在新的企业任用结构中，多出了定期契约员工以及外包人力，而且这些不同的任用
模式或任用条件本来就是不一致的。例如契约员工于契约期满后如果没有续约就必须离
开，外包人力的薪资水准是跟着委外厂商走的。通常对于用人部门来说，在意的只是这
样的员工在“数量”上是否可以满足工作的需求；但是对于人资部门来说，该如何规划
安排才能维持企业的整体士气以及员工的承诺呢？
正式员工的管理
在人力的运用策略上，正式员工应该是企业的核心ｃｏｒｅ，而这些核心能力是
创造企业在竞争的环境中核心价值的来源，也就是自己与其它竞争者的差异所在，更是
本身可以创造收益的根本。因此对于这些人员，企业应该要以“长期”的概念来与这些
员工建立关系。这样的思考落实到实务上人力资源相关的作业中，不论是训练、薪资福
利、绩效管理等，都将以“长期承诺” ｌｏｎｇ ｔｅｒｍ ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ
为基础。举例来说，在培训工作上，正式员工的培训除了着眼在眼前工作所必须要的
知识、技术、能力与态度ＫＳＡｓ外，也要考量未来的企业经营发展的需求所要的Ｋ
ＳＡｓ。而在薪资的设计上，变动薪资（与个人绩效或营业目标达成挂钩）的部分就可
以有较大空间的弹性，甚至分红入股都是可以考虑的。在绩效管理上，正式员工的重点
应该放在完成任务的过程以及“未来的发展”，而不是完全着眼在眼前的绩效结果，因
此一定要将“员工发展计划”放在整个绩效管理的流程中。
定期契约员工的管理
定期契约员工的任用，基本上应该是因为工作期间延续性的考量而规划的。在招聘
的时候，建议要增加这样任用类型员工每月的薪资水准。而计算的逻辑，可以采用的方
式是将所有年度内可能的奖金及福利部分加总后，平均除以十二然后按月发给。这样的
方式，除了因为直觉的印象认为单月份薪资比较高，可以增加招聘时的吸引力外，对于
公司来说真正的总成本并不会增加，是一个值得考虑的做法。而由于定期契约员工基本
上不太可能投入太多的训练、培育成本，长期的变动薪资设计也好象空中楼阁不切实际，
所以在训练与激励的部分要以“实时”为主，主要培训上岗后立即要用到的技术，而在
绩效管理上就要强调结果，一些相应的激励政策也可以以这样的思路来设计。
外包人力规划
外包人力的规划，应该是因为专业能力的考量或是希望避免一些长期的雇主责任而
来的，因此在管理上应该以外包厂商为一切管理的对象，除了可以避免因为外包人力在
薪资福利或其它待遇方面与企业内部员工有差异而造成管理的困扰，这样的区隔也比较
容易与内部员工沟通。因此外包人力的管理，应该从挑选外包厂商就开始，对于外包厂
商和他所派遣人力的各项人力资源管理相关管理方式，要先有了解并评估，避免因为外
包厂商的疏忽或故意违法，而造成自己的困扰。
人力资源管理因为整体大环境的变动，已经不像传统那么单纯了，其中变动与不确
定的部份越来越多。就以员工的任用与关系管理来说，只要面对一种正式聘雇类型的员
工，不论在制度的设计、沟通与执行上都比较容易。但是一旦面对不同类型员工，因为
企业与员工本身对于这样的劳雇关系期待不同，因此要如何调和各方不同需求，并且顾
及企业的整体性制定相关管理制度，对于人力资源管理者来说，都将是无法避免挑战之
一。
最大限度激发员工的潜能
迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光辉的企业．然而，自从 1984年
迈克尔•艾斯纳成为迪斯尼的ＣＥＯ以后，公司的发展让人另眼相看——连续 14
年 20％的年成长率和每年 18．5％的资产报酬率。迪斯尼能够起死回生，主要来源于迪
斯尼独特的用人之道：激发员工灵感、以身作则、经常提醒别人。
激发灵感
艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”（Ｓｕｐｐｏｒｔｉｖｅ Ｃｏ
ｎｆｌｉｃｔ）的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当
的摩擦。
迪斯尼公司有一个宽松的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的
气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子，”艾斯纳说。
在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不惜的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀（Ｇｏｎｇ Ｓｈｏｗ）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所
有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门一律不限。“我们喜欢
大而无当、天马行空、又有破坏性的会议，”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪
斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是在这样在七嘴八
舌中诞生的。
迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有
的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上 10到 12个小时，
有时甚至是 2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好，”
“大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执
己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，
互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意
见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受
的。有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来，”艾斯纳解释道。
灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，张固然能催发灵感，弛
也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更
好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时间对问题进行再深
思和再改进；一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间后，往往会发现自己原
先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。
以身作则
艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什么样的人和我们做什么样的事，两者一
样重要。”
公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领
导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。
在迪斯尼的一次财务绩效会议上，与会员工都在谈论着公司的财务状况和资产报酬
状况。艾斯纳忽然说道：“两星期前，我到巴黎迪斯尼乐园，发现爱莉丝梦游奇境不够
刺激，我们该怎么做？”这样一个和会议主题看起来毫不相干的问题让员工们手足无措，
但其实艾斯纳想表现的，是一个任何问题都可以在会议上受到公平的态度。“我们彼此
坦白、探究、督促，把公司当成互有关联的整体看待，”艾斯纳说，“爱莉丝梦游奇境的
品质当然会直接影响公司的资产报酬率。”
艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看
清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。
迪斯尼的分公司遍及全世界，作为ＣＥＯ，艾斯纳不可能像在小公司中那样，和所
有的员工保持联系，接触的重点于是就放在了 40个左右的主要领导人上。艾斯纳经常
带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手
下员工随时保持接触。艾斯纳说，“一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩
散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。”
经常提醒别人
在一个大公司里，有些好主意经常因为稍有瑕疵、或因为组织的官僚习气而无法实
现，这时候，作为一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有时候，好主
意、好员工需要的只是一个不停提醒的人，”艾斯纳说。
一天夜里，艾斯纳路过一个正在施工的观众台时，碰到一个保安员。那个保安员完
全没有参与施工，却向他谈了许多施工上的细节和错误。第二天艾斯纳回到办公室，马
上写纸条给手下的经理，让他们提升那个保安员。接下来很长一段时间，艾斯纳每隔两
个星期都会向他的手下询问那个保安员的情况，直到保安员得到适当的提升为止。
尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常
提醒别人完成一些重要的事情。“我的团队是一个超级提醒人，”艾斯纳略带自豪地说。
在迪斯尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个拿奖金的游戏节目，
大家也都同意这个主意可以实行。提醒了四年，终于有了一个大受欢迎的“百万大富翁”
节目。艾斯纳接着又开始去催生另外一个项目。
得罪不起的 8种人
一般人都认为，在公司里只要尽心尽力，取得业务实绩，赢得上司的赏识和老总的
欢心，加薪提升就指日可待了，而对那些一般行政人员，则没有给予应有的尊重和礼貌，
认为得到他们的协助是理所应当的，所以平日就对他们指手划脚，急躁起来甚至会对他
们颐指气使，拍桌瞪眼，把人际关系学的那一套都抛到九霄云外去了。这是一个非常严
重的认识误区。
事实上，有些办公室人员的职位虽然不高，权力也不怎么大，跟你也没什么直接的
工作关系，但是，他们所处的地位却非常重要，他们的影响无处不在。他们的资历比你
高，办公室的风浪经历比你多，要在你身上找点毛病、失误，实在是易如反掌。
别轻视办公室里那些鸡毛蒜皮的小事，它们往往能左右你的工作效率；更不小看那
些平日不起眼的所谓“小人物”，他们的潜能会让你大吃一惊，甚至影响到你的业绩和
升迁。财务、人事、秘书、老总的心腹、邻桌的同事、总务、电脑管理、其他部门的共
事伙伴——是你绝对碰不得的“红灯族”。
财务
危险等级：●●●●●
切勿以为财务部门只是做做财务报表，开开单据。在以数字化生存的时代里，财务
部门的统计数据，决定着你的预算大小和业绩优劣，财务人员已经从传统的配角逐渐走
入参与决策的权力核心，他们对各个部门业务的熟悉程度简直会让你大吃一惊；而对金
钱的斤斤计较也使得老板对他们言听计从。
警告：金钱是权力的狗腿子，在你没有足够的权力时，最好对他们笑脸相迎。
人事
危险等级：●●●●○
进入公司要靠他们，求得生存也靠他们，加薪提升更要靠他们，因为他们无处不在，
偶尔迟到、早退也许不算什么，但是只要他们想做，随时随地都可以揪你的小辫子，你
的表现又会好到哪里去？
警告：敏锐的耳目老板最需要，记住即使在办公室里放松片刻，背后还有一双发亮
的眼睛在盯着你。
秘书
危险等级：●●●●●
除了行政和业务主管，秘书绝对是公司的一号人物。他们是老总的亲信、参谋，甚
至可能是情人，得罪了他们，简直性命攸关，只要他在老总面前随便说上几句，你的多
年努力就会毁于一旦。
警告：决定你事业成败的关键人物，他们的三言两语抵得上你的百般辛劳。心腹
危险等级：●●●●●
他们可能是老总的旧日同窗好友，可能是童年伙伴、邻居，甚至可能是老总的太太、
情人，如果他们发起威来，经理主管们都惟恐避之不及，何况是你？况且他们想要废了
你，绝对是借刀杀人不见血，除了仓惶出逃外，你别无生路。
警告：大哥大姐无处不在，进入公司的第一件事、就是把他们认出来，保持距离，
永远用恭敬的微笑面对他们是你的最佳选择。
同事
危险等级：●●●○○
远亲不如近邻，与你隔桌相望，你的一举一动都在他们的眼里，甚至你的电话交谈
他们都听得一字不漏，如果他们变成跟你咫尺天涯的竞争对手，你就太危险了。
警告：当心身边的定时炸弹，每天要带上“墨镜”，锁好所有的文件，别露出任何
把柄。
总务
危险等级：●●○○○
表面看来，他们显得无足轻重，不那么显山露水，但你却一步都离不开他们，小到
一本记事簿，大到办公设备，难道你想让这些琐事败坏一天的情绪，甚至败坏你的工作
实绩吗？
警告：总务无所不包，甚至包你的升迁机会，所以对他们要有礼貌和耐心，申领一
本簿子按规定程序办有什么大不了？总比背后被他们说三道四强。
电脑管理
危险等级：●●●○○
如果换个称呼，你就明白他们的厉害了——资讯管理人员。在信息时代里，信息就
是公司的资本和生命，他们不仅管理全公司的电脑系统，而且还掌握着公司最机密的资
料，当然包括你的一切秘密。只要他们动一动手指，你的所有资料都可能不翼而飞，到
那时再明白可就太晚了。
警告：公司里的间谍和匿名狙击手，尊重他们，并且多向他们请教，才能在信息时
代里立于不败之地。
其它部门的共事伙伴
危险等级：●●●●○ 越想要出成绩，你就越需要其他部门的通力合作。如果一
个项目在每一个部门都耽搁一下，还有什么效率可言！如果再在你背后嘘上几声，或者
把部门主管都拉进来，这里面的是非虚实谁能搞得清？
警告：合作伙伴也可能是做“小鞋”的专业户，你要把注意力多放点在他们身上，
建立良好的沟通关系，和气相处，互助互益。
员工期望与人力资源管理
人人都有自己的期望与志向，路边摆面摊的小贩，如果一晚上多卖五十碗面，就已
经高兴得心花怒放；相比而言，股票投资者就显得较为贪婪，有时即使股价连涨一个月，
他也可能仍不愿罢手。 可见一个人期望值的高低也是相对的。至于在企业界，无论是
生产上的工作人员，还是基层管理人员，甚至高阶层的经营管理人员，每个人都有不同
的期望：求职时希望找到理想的工作；被录用后希望试用成绩良好；试用及格后希望能
够在工作上胜任愉快；希望有培训机会多学一点；希望考核成绩好，年终加薪幅度比别
人高；希望工作有成就感，快速升级；希望，希望，希望…… 有的职员一方面自信有
能力达到自己的理想，不能达到时不服输；另一方面，又觉得现实冷酷，太不公平，付
出的努力得不到相对的报酬，而产生内心的矛盾---究竟是安于现状？还是继续努力？
向理想迈进？还是自暴自弃？因此，如何利用员工的期望来达成人力资源的管理是业内
人士应该考虑的问题。
期望与现实之间的差距
员工的期望与现实之间的差距有很多种：就绩效考核来说，一般的员工认为：考核
是老板的事，只要埋头做事，不怕评估成绩比别人差。这种消极想法的结果往往是：老
板的评估成绩总比希望的结果差。就考核的原则和目标而言，考核应该是公平的，应该
重德识才；应该客观周密，应该平时重于定期，应该…… 事实上，即使有规模的公司，
在这方面仍不免难达理想的标准，正因为如此，员工流动率高以及工作效率低的企业，
常常是因为考核有欠公平，不够精确，只偏重于个人好恶所造成，当然，人对人的考核，
总有其主观性，然而越接近客观公平，越能发挥它的功能。 又如劳资双方的理念差距：
根据劳资关系发展的历史，员工与聘方之间，经常为观念上的差距发生不和，站在对立
面互不相让，聘方认为员工效率不佳；从古代，经工业革命，而至近现代的商场，无一
不是站在各自单一的立场互争长短，以协议、谈判使对方让步。 只要这种关系存在一
天，理念上的差距便存在一天，直到双方都静静地坐下来，雇方开明，劳方合理，两相
容忍，才能使双方的差距缩短。 我用的是缩短二字，而不用消除，因为但凡理念上的
范畴必定是各抒已见，各抒所长，以自己认为客观而具体的方法，说服对方，只要对方
能够了解、尊重他方的见解，就已接近成功了。在实际经验中，凡是劳动条件、薪资、
工时、休假、福利等等，每一项几乎都随理念差距而发生或大或小的争议，造成企业中
的误解或困难，进而增加了人力资源部门的负担。 所以我认为，采取人为的方法，在
企业内妥善运用并制造各人不同层次、不同阶段的期望，并竭力填补期望与现实之间的
间隙，一方面使差距日益缩短、减少，另一方面以更高层次的期望值发挥人的潜能。
制造个人期望以缩小差距
如何缩短个人期望与现实之间的差距呢？ 首推工作成就动机，就是利用马斯洛的
需要论使企业中的员工同时产生多种层次的多项需要，并且在正常情形之下，使当事人
无法在短期内达成这些需要。也就是说，用心理学上的期望模型为起点，激励员工产生
奋发向上的内驱力，然后逐步增强这种力，当这种特定激励引发的行为反应得到了报酬
时，则员工继续发奋的可能性较大，用这种方式使工作人员逐渐增加其成就感，隔一段
时日后，可长可短，可以是计划性的，也可以是偶发性的，重复行之，但深度可以不同，
使新鲜与刺激的感受制造各种差距，但是随时又在为弥补差距的缝隙而努力。 生涯规
划，表面看来，是注重个人的发展与事业的安排，其实，任何人的工作前途，都与他所
从事的行业共进退，企业没有个人，不能存在，个人没有企业来发挥所长，便无法生存。
同样的，个人的需要、期望与发展，不能是单方面的，必须配合并符合企业的发展与需
要。 企业与员工，两者的需要与发展的相互依存与否，便是差距存在的原因。在处理
方式上，企业应建立合理而公开的生涯规划制度，并在制度中详细制定生涯规划的原则、
执行方式，并列为公司目标与政策，以便由最高阶层的主管予以支持，管理者应恳切检
讨自己在专业知识与技能上，是否确实配合企业发展需要。 当然这是理想化的配合，
但也未尝不是可能的事，因为，即使人的价值观各异，都很自利，却仍然潜伏着浓厚的
助人行为与利他行为使这个社会更美好。在这种情况下，企业的利益增加了员工自利间
的差距，然而有效地运用利他行为，则又削减了两者间的差距。交互作用的结果应是双
赢的。 管理趋势对期望与现实的互动 基于商场的多变、市场的多元化，管理的发展已
走向科技化。这种趋势加速了期望与现实差距的交互作用，也可以说两者间的关系日趋
复杂，互动对员工与企业的影响也日渐深远。 就以两者的互动对产品而言，越是高科
技的产品，越会使员工的理想与现实相去甚远。科技需要智慧与创新，所需要的是活力
充沛，知识专、精的人才，如果没有卓越的人才，便无法使产品推陈出新。因此外界环
境影响了产品结构，以及制造产品的人。对这种情况，企业人应随时把自己的期望值提
高，也就是说，要具有向标准挑战的特性，以便从获致成功中得到满足的成就动机，以
便预防现实的差距把自己拉远，所以企业要用例外管理，加强培训专业科技人员。 再
看看市场的多元化对两者互动的影响。市场的需求决定了产品的类别。当然这是以顾客
为导向的产品政策。在这种政策之下，厂商或企业努力的目标，是在品质上、服务上、
价格上满足顾客。顾客至上的结果造成了企业员工对现实的不满，有时甚至顾客水准与
自己的理想大相迳庭，因而在观念上产生差距。由于时代与环境的趋势使然，在这种交
互作用之下，一方面员工要自我调整，改变观念，接受这个必然的事实，使自己活得更
加快乐，另一方面，要修正顾客这一名词的定义：我们的一言一行都在满足顾客，任何
人一举一动的对象都是顾客。当自己也是别人的顾客时，便不会感到自己是吃亏的，更
不致因为别人的“动”，使自己变得“被动”，而感到“委曲”。 上面两例，充分说明了
期望与动机是多么接近，而距离现实是多么遥远，这种差距的存在是自然的，好在每一
位有良知理性的人，都会感悟到这种事实。适当地加以调整，适应能力强的人，便能无
往不利，如鱼得水；调整并适应能力较差的人，免不了要怨尤现实的残酷无情，自己又
是多么怀才不遇。而人力资源管理工作要成功，就在于把两者的距离拉近。 这种自发
性的交互作用，有时可以弥补某些人的缺失，然而只有专业的人力资源管理者及卓越的
领导者，才能制造运用这种交互作用间的互动关系。 一个健全、有活力的企业，极需
要上述两种人员来发生主导作用，在追随者或部属的期望与现实互动中，更具有高度的
正面效果，与超乎寻常的效能与效率。而专业有效的人力资源管理，正是缩小期望与现
实差距互动的媒介。，
减少人才流失有对策
美国《财富》杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之
后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 倍。而如果离开的
是管理人员时，代价更高。许多企业开始正视这个问题，想提出留住人才的计划，但问
题是他们不知道谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？ 许多留才计划的误区是，
员工离职为了更高的薪水。
事实不尽然。员工不觉得自己与公司处于互惠的情况，且工作满足度非常低落，因
此选择离职。许多主管在下属离职时，会怪罪人力资源部门的人没有找到适当的人，却
忽略了他们自己才是主导留才策略与行动的关键。
汉尼根企管顾问公司在经过调查后，发现了一般员工有３个离职的高峰期：
１、试用期前后的新人危机。在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们
的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。
对策：由任用新进人员的部门指定一个资深员工，从招募到试用期间，提供意见，
协助人力资源部门找到适当人选，并协助新人适应工作。
２、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后，员工不管目前有没有升迁机
会，就是渴望能得到升迁。
对策：努力提升他们对工作的热忱，使他们愿意忍耐一段时间。最好的方式是给他
们一个为期３个月的专案。
３、在职５年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少，
这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。
对策：在进入公司的第３年便给予分期生效的股票选择权，而且绝大部分到期时间
必须是在第６年。选择权的意义是，工作绩效越高，公司股票价值可能越高。 此外，
有些公司的做法是在员工离职后半年内，仍然关心他们的新工作的发展，并持续了解他
们离职的真正原因，一有可能就把他们再找回来。道理很简单：在双方的第一次合作机
会中，公司留人计划不一定得到员工的承诺，但若有第二次合作机会，互惠的可能性会
更高。
员工满意度调查的“七宗罪”
公司的精简或者是再造毫无疑问会影响员工的士气——这反过来也会影响到公司
的客户服务以及整体的表现。因此，员工满意度成为公司必须优先处理的一个关键问题，
而员工满意度调查则是公认的能够衡量、监控和管理员工满意度的一个工具。
但这里有个坏消息：随着员工满意度调查的运用日益广泛，也产生了日益增多的滥
用现象。总部设在美国芝加哥的国际调查研究公司(International Survey Research，
ISR)发现，为了有效地利用这个管理工具，应避免以下在员工满意度调查中出现的缺陷
或过失——“七宗罪”。
第一宗：时机选择不恰当
员工满意度调查越来越多地被运用于公司面临重大变革或者剧变的时候。调查成为
组织重组的一种工具——它不是为了提供有用可行的信息，而是为决策服务。在公司面
临重大变革的时候，员工的想法会有很大的波动。当调查结果出来的时候，员工的想法
已经发生了很大的变化，为什么要选择在这个时机做调查呢？
解决方法：进行低调的定性的访谈来判断目前的变革对员工想法的影响。这能够帮
助管理者决定是否需要一个全面的调查，同时帮助他们关注员工目前的想法。
第二宗：一不做二不休
国际调查研究公司发现，许多公司急于调查所有员工的意见，而事实上，调查 20％
甚至更少比例的员工就可以比较准确地得到全体职员的满意度情况（但要这个公司的人
数超过 2000人）。对全体职工进行满意度调查的难点在于如何通过表格形式整理这些数
据，如何解释这些数据以及如何作出反应。“全民普查”会发现许多问题，而所有这些
问题都不是马上可以解决的。这就会给公司造成麻烦，尤其是对第一次进行调查的公司，
因为员工会在参与调查的过程中提高期望值。
解决方法：采用抽样调查的方式，同时在需要特别关注的或战略上对公司未来绩效
有重大影响的部门，进行全民普查。
第三宗：调查过于频繁
许多公司进行年度、半年甚至季度的员工满意度调查。通常，调查的结果只有很小
的变化——即便是年度性的调查。因此，在一年的时间内进行一次以上的员工满意度调
查是一种浪费，没有什么明显的效果。而且，这样做可能对生产率带来负面影响，因为
公司难以如此迅速和频繁地满足员工的期望（调查提升了员工的期望值），这将导致员
工士气低落。
解决方法：避免“调查瘾”，当上一次的调查带来实际的改善之后，再开展下一次
的调查。调查的频率和根据调查的深度将取决于公司的规模。
第四宗：调查过于简单
因为一些公司过于频繁地面向所有员工做满意度调查，因此它们试图简化调查的过
程，
采用简化的员工满意或员工激励调查指标，这就有可能会偏离研究人员和管理者希
望了解影响员工士气关键因素的愿望。这也降低了调查指标的有用性，因为它们不能有
效地解释员工满意度的偏差。
解决方法：要设计出一个有效的员工满意度调查指标，惟一的方法就是在获取完整
问卷结果的基础上，进行二次统计分析。这样得出的调查指标就具有很强的解释性和预
测性。
第五宗：参与调查的团队的人数太少
为了要了解对员工士气有负面影响的问题，高级管理层倾向于针对若干人数很少的
团队（不超过 10 人）进行调查。给予本土管理者更多的责任和权力在理论上是行得通
的，但是实际上这种方式可能并不能达到预期效果。一个人可能就会影响到 25％的总体
结果，使整体团队实际的满意度情况发生严重偏差。而且如此小范围的调查，匿名性基
本上得不到保证。由于员工知道他们可以对直接上司的结果施加影响，员工满意度调查
会变得政治化。
解决方法：更为成功的调查通常在不少于 20人的团队中开展。
第六宗：将调查结果和奖金联系在一起
由于员工满意度对公司的重要性仅次于客户服务和盈利率，所以许多公司会根据员
工满意度调查的结果来决定发给管理者的奖金。这样做自然有一定的价值，但是这也可
能导致调查的滥用。一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他或她可能会
在调查开始前的几周之内“迎合别人的趣味”，来影响调查的结果。因此，员工满意度
可能由于投机性的操纵而短期内获得提高，但对公司的长期业绩而言有害无益。
解决方法：只要具有限制操纵结果的严格规定的步骤和协议，并且考虑到长期的利
益，那么根据员工满意度调查结果来奖励管理者也不失为好的方法。
第七宗：随意设定调查目标
公司常常会根据去年的调查结果为今年制定随意的并且往往不切合实际的员工满
意度目标。仅仅根据去年的满意度调查结果，设计出满意度调查指标并且随意地推断出
增长幅度，这就没有认识到调查原则，或者没有认识到调查的“常模”。
举例来说，一个过渡时期的公司（正在经历变革的公司）在福利方面获得了 51％的
满意度，今年可能就会制定 60％的目标。这很可能是不切实际的，因为表现非常优异的
公司的常模只有 59％。不了解其中可能的得分范围，设定改进目标会成为拍脑袋的过程。
解决方法：请教在员工满意度调查方面有经验的专家。希望自己来完成调查的公司
不仅难以取得好的效果，而且可能会遗漏一些关键的问题，试图修补没有破的锅而白白
浪费资源。
“体贴”换不来员工满意
——走在前面的“最佳雇主”员工敬业度调查
敬业带来业绩
在谈到获得“最佳雇主”殊荣的这些公司的员工满意度话题时，翰威特大中华区咨
询业务总监 Simon Keeley认为，一个重要的问题在于，员工敬业度与满意度其实有着
很大的差别——满意的员工不一定会带来敬业的行为方式。只有当员工有了良好的敬业
行为，才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。
对于员工敬业度，员工的三种表现可以体现。第一是看员工是怎么样来说和评论他
现有的雇主，是否用一种积极、正面的语言来描述这家公司、他的同事以及他的工作;
第二是看他是否能够花额外的心力并致力于那些促使公司获得成功的工作；同时，他是
否希望能够长久地待在公司，而非把现有工作当作暂时的行为。
翰威特认为满意度与敬业度最大的不同在于，满意度不一定能够促使员工有一种非
常敬业的行为方式来帮助企业达到其经营目标。满意度可能基于许多方面而产生：也许
员工只是因为公司离住家很近，就会感觉这份工作比较满意；有的对公司所提供的食物，
如免费的午餐，而让一个员工觉得满意，或者甚至只是员工的男/女朋友在同一家公司
工作，也会让他感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定能带来敬业的行为。
但公司的挑战不是在于促使员工满意，而在于如何能够让员工有敬业的行为。只有
敬业的员工才会对公司的绩效改善起到最大的推动作用。
通常来说，满意的员工可能敬业，但是并不一定完全敬业，这只是一个必要条件，
而非充分条件。
因此，第一个是看满意度，第二个是看哪些满意度因素对敬业度有更大的影响。
钱要花在刀刃上
翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊说，客户告诉我们，翰威特的调研方法与其他
公司做满意度调查有非常大的不同。其中最大的不同点在于翰威特用员工敬业度的六大
驱动因素来评估员工在情感和知识方面对企业的承诺或参与度。事例来说，当第一步的
满意度调查结果出来以后，比如说生活质量分数是 70%，员工的职业发展机会满意度分
数是 50%，工作环境 60%，人员关系 40%，薪酬福利 30%，内部规程 80%。在其他许多公
司，这一步就是它项目的终结。客户拿到这个结论，自然而然会找出满意度最低的部分，
比如说，“薪酬福利”部分，然后是花大力气把有限的人力资本投入进去进行改善。
但是翰威特要做的下一步是，找出每个部分针对员工敬业度的影响指数是多少。例
如，我会考虑：如果改善了薪酬这块，员工敬业度能提升多少；对内部规程进行了相应
的改善，又能提升员工多少敬业度？这个结论最后也许能表达一个观点：虽然薪酬版块
的满意度只有 30%，但当我要提升员工敬业度到一定百分比时，也许对员工敬业度影响
最大的并不是薪酬，我要改善的也许是别的版块，比如说是员工的职业发展规划。
这种影响力指数，从商业层面上，对企业经营者最关键的是，他把有限的人力资本
投资在这六个方面的哪一块，能够使敬业度有最好的提升？钱一定要花在刀刃上。
最佳商业成绩的关键动力
2003年与上一次（2001年）的调研比起来，在员工敬业度方面最大的差别是从最
佳雇主的角色来看，员工敬业度有一个飞跃式的上升。2001年员工平均敬业度指数为68%，
2003年为 80%，而全国平均（包括最佳雇主和其他公司在内）指数 2001年为 40%，2003
年为 54%。从这点来看，最佳雇主在这两年中，他们表现出更加专注于员工敬业度的提
升，更加专注于能够有助于公司经营目标和策略达成的有益的员工行为。
对于企业提高自身管理水平、经营业绩的意义何在？和上述的几个指数相关的是，
翰威特发现，最佳雇主与其他公司相比，有更加出色的经营业绩。这不仅仅从中国调研
中可以看出的，而且在亚太区乃至全球的对最佳雇主调研中，都存在同一个规律和趋势。
从这一点上，对员工敬业度更加重视、取得良好效果的最佳雇主，将取得更加优异的经
营成绩。
盲目取悦之弊
有一个要强调的关键的点是，最佳雇主所做的，并不是员工喜欢什么，企业就提供
什么，并不盲目地对员工很 nice，他们着眼于那些对员工敬业度和行动方式影响最大的
因素，他们非常认真和努力地考虑，持之以恒地采取行动，加以改善。这些因素导致了
最佳雇主有相对好的盈利能力。而非盲目地取悦员工。
翰威特中国的盈收 70%来自中国企业，翰威特认为中国的企业跟国外企业在这个问
题的认识上差距甚远。国内公司认为对员工敬业度重要的一个影响点是要对员工“很好”，
很体贴，这是在员工满意度这一层面上。但现在越来越多的公司慢慢认识到，对员工好
是远远不够的。这是翰威特在这个领域中，把人力资源管理理念与中国本土公司结合的
关键。
刘渊说，翰威特要花比较长的时间来教育这个市场，但并不认为这很困难。只是中
国企业太多了，对我们而言是个挑战。
薪酬福利版块，对于任何公司来说，毫无疑问永远是最重要的。另一个毫无疑问的
事实是，薪酬福利也是永远得不到最好满足的版块。但有一点，薪酬福利版块也不一定
是员工心目当中导致长久敬业度的最关键一点。所以国内企业把这一点作为关键，可能
是有偏差的。翰威特在国内做的很多 case表明，第一重要的是员工的职业发展途径，
第二重要的是员工与他直接上司的工作关系，第三重要可能就是体现在薪酬福利版块中
的内容。相反，多次的调研并未表明薪酬是第一重要的。
病因与药方
调查与咨询业务如何连接？这两个是相关联的。在调研时，我们给客户一个明确的
比对：就公司内部而言，哪些因素相对做得好，哪些因素做得不够。然后与最佳雇主相
比（如果没有进入最佳雇主，可与最佳雇主整体相比），找出存在的差距。
有些公司在了解了这些差距以后，会求助于翰威特，弥补改进这些差距。翰威特便
会提供服务，并同时根据员工问卷调查的结果，帮助企业设计改进的程序和方案。
调查和咨询都很重要。这就像一个人去看病，第一重要的是了解病在哪儿，第二个
是用什么方子来治病。就很难说方子重要，还是找出病因重要。
如何留住核心员工
吉姆在一家知名的音像连锁店工作。他人不坏，但很不喜欢目前所从事的工作，理
由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视
家庭的价值，但没完没了的加班让员工根本无法与家人共度节假日。于是，他和公司的
其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的录像带拿回家私人收藏。面对
吉姆这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以
解决呢？本文的分析也许会给您一些启示。
一、什么是核心员工
所谓核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各
种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；核心员
工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。在美国，尽管人们一再
反复强调要珍视自己的客户，但实际上客户的满意度却一直在持续不断地下滑。专家认
为：美国公司每五年平均要丧失掉半数的客户。造成这种状况的原因是多方面的，这可
能与客户持有较高的期望水平有关，也可能与客户的选择不断增多有关，此外，还可能
与劳动力市场中那些真正能招揽客户的高水准员工十分稀缺有关。据管理专家的研究发
现：那些已经采取切实的步骤来向核心员工表明组织对他们的承诺的公司股票价格大约
是那些在这方面做得不太够的公司的两倍。在标准普尔 500的排名上，这些公司股票价
值的平均增长也居于领先地位。由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪
资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，
重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。
二、核心员工内幕揭秘
管理学者 Sibson通过对 1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：
1. 超过 70%的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有 51%的人认为组织真正关
心他们。对目前的薪酬水平感到满意的还不到半数。
2. 核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和组织在动荡的 90年代所
发动的一系列变革的威胁。
3. 与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更
加主导的因素。
4. 核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。但核心员工不太认
为他们得到了足够的组织支持。
5. 不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺
的强有力的推动因素。
三、留住核心员工五法
１、培育核心员工对企业的认同
妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意
义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公
司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的
概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到
更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
２、让核心员工做有意义的参与
对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识
到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键
在于让其做有意义的参与。
当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策
活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。因此，雇员参与
方案成功的关键在于“有意义”三个字。
大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）
作为提高员工主人翁精神的建设性方法。GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们
检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一
个更具领导色彩的角色的转变，从而，使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。
Bayer公司则通过与其在 Myerstown的工厂员工进行咨商，意识到什么是雇员所认
为的当前公司所面临的最紧要问题。当公司于 1994年底收购这家工厂时，雇员由于对 90
年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是
克服嘲讽和实施变革的关键。Bayer使雇员参与的方法包括两个步骤：首先召开交互式
大群体会议和成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，然后，召集由更小的
核心员工群体参加的追踪会议。每位员工都有参与的机会。由于活动并不是在走过场，
在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的
薪酬方案中的绩效目标，因而改革得以稳步推进。
３、制定明晰的目标
没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的
影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让
员工理解目标并定期进行考核。
正是因为牢记这一点，Bayer公司的员工与管理方共同开发出了绩效记分板。记分
板包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。
由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此雇员能够明白他们自己的绩
效是如何影响这些变化的以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。
４、切实提高员工对工作的安全感
由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧
事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果雇员正确
地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭
碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。
例如，Aristokraft公司鼓励主管提高他们的教导技能，因为这将有助于他们辅导
雇员取得更好的业绩，从而提高全体人员的安全感。Bayer公司的管理方则通过坦诚的
沟通向员工解释公司的策略并对员工的关心做出回应。即使管理方在面对他们自身也不
知道答案的某些问题时，他们也会直言相告：我不知道，但我会尽力去发现并告诉你。
现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。这种沟
通提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。
５、向核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案
要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，最后一项条件就是提供
一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。
总之，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处
于一种优势地位。事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。
偶总结一下
情感留人
从情感上维系员工与公司的关系，让他们感觉到你的魅力，让他们爱上你， 让他
们迷恋公司。
BTW：此为上上策，却谈何容易 哦
事业留人
让员工爱上自己的事业，让他们因为在公司工作而感到自豪，让他们感觉到这个公
司是自己的，让他们感觉到受重视。
BTW：此为上策，同样谈何容易
待遇留人
加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。让他们因为这个爱上你，爱上公司。
BTW：如果有公司比你还能出价钱呢？
员工满意度调查表
为了提高员工的工作积极性，完善公司各方面管理制度，并达到有的放矢的目的，
现对我公司员工进行此次不记名调查，希望大家从公司及自身的利益出发，积极配合，
认真、详实地填写该调查表。 同时为耽误您的工作时间表示歉意！
第一部分（行政人事管理部分）
1、你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，应在哪些方面还须改进？
A、很合理 B、较合理 C、一般 D、较不合理 E、很不合理，需改进的方
面：
2、你认为员工的绩效考评应该从以下几个方面考核（可多选），
A、任务完成情况 B、工作过程 C、工作态度 D、其他：
3、在绩效考评中，你认为 2题选项中哪项应为主要考核内容：
4、你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬（可多选）：
A、绩效考评结果 B、学历 C、在公司服务年限 D、其他：
5、在薪酬标准中，你认为 4题选项中哪项应为主要依据：
6、你认为与公司签哪种劳动合同更为合适（只限专职员工回答）？
A、1年 B、2年 C、3年 D、没有具体年限限制，如果员工认为公司不合适
或公司认为员工不合适可随时协商解除劳动合同。
7、你认为公司目前的福利政策（节日礼品、生日礼物、健康体检、带薪假期、社
会养老/失业保险）是否完善，若不完善，还需进行哪方面的改善。
A、是 B、否，改善：
8、你认为自己最需要哪些培训？
9、你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？
A、有 B、没有
10、如果是技术认证培训，并且需要个人出资，你最大的承受能力是多少？
A、100元内 B、500元内 C、1000元内 D、如果该项培训对自己很重要，还
可以承担更多。
11、你认为在公司工作有没有发展前途？
A、有 B、说不准 C、没有
12、除薪酬外，你最看重：
A、提高自己能力的机会 B、好的工作环境 C、和谐的人际关系 D、工作的
成就感
13、你认为目前最大的问题是：
A、没有提高自己能力的机会 B、工作环境较差 C、人际关系不太和谐 D、
工作没有的成就感
14、你认为目前的工作：
A、很合适，并且有信心、有能力作好
B、是我喜欢的工作，但自己的能力有所欠缺
C、不是我理想的工作，但我能够作好
D、不太适合，希望换一个岗位
15、你的职业倾向：
A、希望在目前这个方向一直干下去
B、希望换一个方向
C、没有想过
D、根据环境的变化可以变化
16、你认为公司环境卫生情况如何？
A、很好 B、良好 C、一般 D、较差 E、很差
17、你认为现行考勤制度是否合理？，若不合理，讲明原因。
A、合理 B、不合理，原因：
18、你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方？
A、招聘 B、培训 C、薪酬 D、考评
第二部分（员工个人部分）
1、你认为公司目前的工作环境
A、很好 B、较好 C、一般 D、较差 E、很差 如果选 D或 E，你希望哪方
面有所改进：
2、现在工作时间的安排是否合理
A、很合理 B、较合理 C、一般 D、较不合理 E、很不合理 如果选 D或 E，
你希望哪方面有所改进：
3、你对工作紧迫性的感受如何
A、很紧迫 B、较紧迫 C、一般 D、较轻松 E、很轻松 如果选 D或 E，你
希望哪方面有所改进：
4、你认为工作的挑战性如何
A、很有挑战性 B、较有挑战性 C、一般 D、较无挑战性 E、无挑战性
如果选 D或 E，你希望哪方面有所改进：
5、你认为自己的能力是否得到了充分发挥
A、已尽我所能 B、未能完全发挥 C、没感觉 D、对我的能力有些埋没
E、没有能让我施展的机会 如果选 D或 E，你希望哪方面有所改进：
6、你的工作是否得到了领导及同事的认可
A、非常认可 B、较认可 C、一般 D、较不认可 E、非常不认可
如果选 D或 E，你希望哪方面有所改进：
7、你对目前的待遇是否满意
A、很满意 B、较满意 C、一般 D、较不满意 E、不满意
如果选 D或 E，你希望哪方面有所改进：
8、你与同事的工作关系是否融洽
A、很融洽 B、较融洽 C、一般 D、较不融洽 E、很不融洽
如果选 D或 E，你希望哪方面有所改进：
9、你与其他部门的合作是否融洽
A、很融洽 B、较融洽 C、一般 D、较不融洽 E、很不融洽
如果选 D或 E，你希望哪方面有所改进：
10、是否受多重领导
A、经常是 B、偶尔 C、从来没有
如果选 A，你希望哪方面有所改进：
11、工作职责是否明确
A、是 B、不是
如果选 B，你希望哪方面有所改进：
12、你对哪层领导寄予希望
A、直接上级 B、主管经理 C、总经理
13、你认为公司的主要优势是什么
A、技术 B、市场 C、管理
请简述理由：
14、你认为公司的主要问题是什么
A、技术 B、市场 C、管理
请简述理由：
15、你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现（请概述）：
16、你对公司的其他建议（请概述）：
如何做员工满意度调查？
--员工满意度调查的步骤
第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目
这看起来很简单。你只要问自己两个问题：
1. 你有员工吗？
2. 你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗？
如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么你需要做一个员
工满意度的调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以采取非正规的沟通渠
道达到了解的目的）。
但当你面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了：
1. 公司迅速扩张. 当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、
对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。
2. 有上升趋势的员工流动率. 当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率
的时候，对你的公司来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题
的首选方法，可以快速诊断问题的症结所在。
3. 突发的事件. 组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题，这类事件可能
导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了
解事件的影响程度。
4. 公司机构或管理层的变更. 变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果
决策者处理不好，公司的生产力和利润可能都要下降。
5. 高度竞争的行业. 在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业
的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手
段。
6. 薪资政策的制订. 你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那
个水平范围内，既要保证公司的最大投资回报率，也要使员工满意。
第二步、向管理层推销调查
一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任
务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟
糕的。
在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，
员工流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本
的上升。如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要
是要更多的培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气
更加低落。
我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从 50%降低到 30%，
为企业每年节约了 200万的运作费用，这个费用可以为企业每年做 20次员工的调查。
如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训
费用，拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛
商业周刊报道降低 5%的人员流动率可以使企业降低 10%的运作成本并且提高 25%-65%的
劳动生产率。
上面所述的是企业的“硬”收益，除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软”收
益。员工会很感激企业能在意他们的意见，当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。
当企业的变更让员工感觉到对未来的工作更有利时，会给企业带来除了降低流动率以外
的潜在的多方面的受益，包括：
· 更有充满活力的员工，
· 大幅提高的生产率，
· 改善的团队合作关系，
· 高质量的产品和服务，
· 更加满意的客户。
IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力，让客
户在 2到 3周内掌握调查结果（包括公司分析优势和劣势，建议报告）。
第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题
现在这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户
的工作场所，花上几天或一周的时间面访内部的员工，然后设计问卷。这种方法有很多
不利的方面：
· 浪费时间，
· 成本昂贵，
· 尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容，但是问题的用辞不一致导致多个公
司的横向比较变的没有可能。
我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的，
包含了核心问题的基本问卷，这份问卷包括：主管公正、组织沟通和工作环境等问题，
基于这些核心问题开始，我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地，我们
会根据最新实施项目的情况来检查目前的基本问卷，看看哪些问题需要增加，哪些需要
调整，这样来保证基本问卷的广泛代表性，并且能够使客户通过横向的比较来了解自己
企业在行业中所处的位置，进行标杆管理。
要决定需要什么样的个性化，我们通常向客户问一些诸如此类的问题：
· 在这个时间实施调查的原因是什么？
· 客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么？
· 公司内部产生了什么样的谣言？
· 由于工作环境的原因是不是会带来一些特别的关注？（比如：安全方面、道德伦
理方面等）
· 公司的使命是什么？
· 是否有以前员工调查的结果？如果有，是否可以给我们参考？
· 员工福利政策中包括了那些方面的福利？
我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论，我们会通过 Email的方式与客户多次的
沟通直到问卷的最后定稿。
第四步、选择员工满意度调查方法
有两种基本的员工满意度调查的方法 – 使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准
是看受访者最适合哪一种 – 最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较
小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并
且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了。
如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是我们首选的
方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进
程以及自动的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备，因此不必要担心数据的回收
安全。
如果公司只有一小部分员工能够上网，我们则建议采用传统的纸张调查的方式。
在一些情况下，我们也可以采用混合的方法，这样可以有效的提高回复率。
第五步、在员工满意度调查中该注意的问题
通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一
些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建
议这样做。
有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：
1. 他们感到没有资格回答，
2. 他们害怕回答，害怕公司的某个人发现他们的反馈，
3. 他们对涉及的问题漠不关心的，
4. 他们忘记了要去回答。
让我们分别来详细说明上面的情况。
如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可
能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。
如果员工害怕回答问题，但是要被要求必须这样做，他们可能有意的选择一些不能
反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。
如果员工]对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会
到导致数据的混乱状况。
上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意
度打分题的时候经常发生。
另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门，这并不是因为他们遗忘的原因
– 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。
接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答，我们通常也不要求员工一定要
回答这些问题的，了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄，收入等变量更有意义。
第六步、确认最终问卷并且测试
在这一步的开始部分，我们和客户首先是确定调查问卷（不论是 internet问卷还
是传统的纸张问卷），这并不是简单地检查问卷的措辞 – 我们是检查正确的逻辑跳转、
问题顺序以及问题的格式。
当问卷确认后，如果是纸张的问卷，我们就去安排排版印刷；如果是网上问卷，我
们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成 Web的问卷（这个问卷只需要简单的步骤就
能完成）。
当网页的问卷设计完成后，我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可
以生成正确的数据文件。
第七步、向公司内部宣传员工满意度调查
应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查
的高质量，让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。
正如其他的推广活动一样，我们需要注意到以下几方面的事情：
· 决定推广的目标受众，
· 创建产品或服务的意识，
· 传递产品或服务的益处，
· 让人们知道如何去获得产品或服务。
在你开始以前，你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目
经理做，也可以是不同的人。
员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人。
· 员工，
· 员工的管理者.
让员工了解调查的原因是显而易见的，但经理也是必要的目标受众 – 他们的支
持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员
工的回复率。.
调查邀请发出前的 2到 3周内，你应当让员工意识到调查的意义。
1. 与高级经理进行沟通，强调调查的重要意义、调查的保密性。
2. 高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。
3. 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。
所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。
在调查实施前的沟通期间，包括与员工的沟通，下面的要点应当被强调：
· 回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”
· 调查过程和数据的保密和匿名性，
· 调查结果将如何分发给所有的员工，
· 调查的信息将如何使用。
第八步、邀请员工参加调查
发给员工的调查邀请信可以通过 email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式，
下面的关键信息一定要传递给员工。
· 要发生什么. 例如，“我们将要实施一个员工满意度的调查”；
· 为什么要发生. 例如， ". . . 由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工
满意度的水平已经变的迫切重要。"
· 调查是匿名和保密的. 使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨
询公司，向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。
· 调查结果怎样使用. 任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。
· 调查需要花多少时间来完成. 大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，将
需要 15到 20分钟的时间来完成。
· 给出截止日期
· 感谢员工花费时间来参与。
其他信息也可以考虑包括在邀请信中：
· 告诉员工调查可以在工作时间中完成，
· 参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。
为了能提高问卷回复率，邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出，并且最好能
有总经理的签名。
第九步、解释调查的结果
调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案，每个答
案都会与平均分数去比较，我们还需要根据不同的人群进行细分，为每个群体生成独立
的报告。这些数据首先需要转换成信息（通过正确的图表和统计分析方法）。然后，数
据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。
1. 强项和弱项分析. 在这一步骤中，我们查看问卷内的强项和弱项，例如，每个
问题选项和一组内其他问题的比较；不同问卷之间的强弱比较，例如，这个调查结果与
行业内其他相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行，也可以
基于一组问题平均的基础上进行。
2. 查找显著点. 典型地，一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如，
当我们发现团队合作的分数很低时，通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显
著点可以给我们提供发现公司内部存在问题的线索。
3. 杠杆分析（Leverage Analysis）. 有限的公司资源要求公司能够快速地确认
那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法，通过计算每
个领域的基于底线的杠杆- 总的满意。通过 quadrant分析确定的优先目标（见下图）
是哪些符合下面两个标准的领域：
1. 他们需要改进，
2. 并且，他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。
我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性
将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的
X和 Y，就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。
第十步、分享你的调查结果
在第一时间分享调查结果是非常重要的，原因有两个方面：
1. 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，你必须让每个人知
道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。
2. 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。
每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下，特别是在调查结果显示
公司内部沟通存在问题的时候，原来的发布渠道可能需要一定的调整，以使调查的结果
能够畅通地传递到每个员工的手上。
分享员工满意度调查结果的基本原则：
1. 诚实性原则. 一个组织必须公正的发布调查的结果，既要包括调查结果有利的
方面，也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题，并
且思考如何来改进目前的状况。
2. 时效性原则. 你越早公布调查结果，公司就能越快提出改进计划并且实施。
3. 区别性原则. 向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从
公司整体了解和掌握调查的信息，部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内
部的详细信息。
4. 讨论下一步的计划. 当调查结果被公布以后，让所有的员工了解下一步将采取
什么样的行动来改进调查中发现的问题。
5. 保密性原则. 不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如，
让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。
公布结果应该考虑的问题：
1. 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划；
2. 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目；
3. 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享，个人
结果通过一对一的沟通分享；
4. 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果；
5. 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然
而，不要让人陷入到数字的迷宫中，在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题，这
样更有利于调查结果的沟通；
6. 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果；可以通过多媒体会议，
email， Intranet， 或者新闻组的多种形式；
7. 在所有的沟通会上，确保沟通是双向的，鼓励员工随时提出问题；
第十一步、根据调查结果采取改进行动
公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查，员工也非常有热情参与。现
在，调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢？下一步提高员工满意度的改
进措施是什么？怎样发布调查结果？怎样确认调查中发现的重要问题？一旦重要问题
被确认，最有效的改进方法是什么？
发布调查结果
从一开始，高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦
调查结果被分发，必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解
决这些问题。
向你的员工沟通调查结果和行动计划
公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员
工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工，我们
却建议在可能的情况下，公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并且
能够及时提出改善计划。 制订行动计划来改善员工满意程度。
一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题，公司必须决定采取何种有效
的手段来改进这些方面。
第十二步 什么时候需要重复员工满意度调查
我们经常听到这样的提问，“员工满意度调查多少时间实施一次？”。我们的建议是
对大多数的公司而言一年做一次是比较合适的。
根据使用的调查方法和公司规模的不同，通常需要三到四周来完成整个调查项目的
实施（对于那些以互联网为主要沟通工具的公司来说，调查的周期会缩短很多）。
建议从一下方面检测和改进工作满意度
实践表明，工作满意度已经成为组织士气和组织效率的晴雨表，越来越多的组织把
员工满意度作为一个系统工程来抓，员工满意度调查问卷提供给您检测员工满意度的便
利工具，并引导您如何提升您的员工满意度水平。
使命、战略和目标
1、 您熟悉公司的使命、战略、目标吗？（熟悉）
2、 您认为公司的使命、战略和目标是否合适？ （合适）
3、 您是否认同公司的使命、战略和目标？（认同）
4、 您是否清楚公司对您个人职位的工作期望？（清楚）
5、 您的个人工作目标是否清晰？（清晰）
文化与价值观
6、 您熟悉公司的价值观吗？
7、 您认同公司的价值观吗？
8、您受公司价值观影响大吗？
8、 您喜欢公司的文化氛围吗？
领导力
9、 您的上级有责任感和使命感吗？
10、您的上级的能力是值得您信任的吗？
11、您的上级的人格是值得您尊敬的吗？
12、您的上级给您的激励是否足够？
13、您的上级对待下级是否公平、公正？
工作环境
14、您觉得您的工作有挑战性吗？
15、您对您的工作成绩是否满意？
16、您所做的工作是您最擅长的吗？
17、您有足够的设备和资源吗？
18、您有足够的授权吗？
19、您觉得你周围的团队合作氛围如何？
20、您的个人意见会受到尊重吗？
薪酬福利
21、您满意公司的薪酬政策吗？
22、您满意公司提供的福利吗？
23、您所做的工作得到了应有的报酬了吗？
24、您觉得公司的奖励政策对你起作用了吗？
发展与培训
25、您认为公司里表现出色的人得到晋升的机会多吗？
26、您认为您得到了足够多的培训和学习机会吗？
27、公司是否帮助您个人制定了清晰的职业发展计划？
关系
28、您跟您的上级能够愉快相处吗？
29、您跟您的其他同事能够和睦相处吗？
30、您在工作中有很好的朋友吗？（多少）
31、您是否满意同您的客户的关系？
沟通
32、您擅长于跟您的同事和客户沟通吗？
33、您会经常跟您的上级交流您的想法、报告您的工作吗？
34、您的上级经常跟您交流他的想法和对你工作的期望吗？
35、您觉得跟您的同事和客户的沟通是否足够？
生活品质
36、您满意现有的生活品质吗？
37、一年来您的生活品质是否有提高呢？
38、您是否经常有计划来提升个人生活品质？
39、您工作和休闲的时间分配合理吗？
40、公司是否关注员工的生活品质？
欢迎就本问题跟大家探讨。
