（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国化妆品全产业链行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国化妆品全产业链行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品全产业链行业市场深度调研............................................14
第一节 化妆品全产业链概述 ..............................................................................................................14
第二节 我国化妆品全产业链行业发展概况 ......................................................................................16
一、化妆品全产业链行业的主管部门及管理体制 ....................................................................16
二、化妆品全产业链行业的主要法律法规及行业标准 ............................................................16
三、化妆品全产业链行业经营方式 ............................................................................................18
四、化妆品全产业链行业的技术水平和技术特点 ....................................................................23
五、化妆品全产业链行业的周期性、区域性和季节性 ............................................................23
六、化妆品全产业链业与上下游之间的关联性 ........................................................................24
第三节 2019 年中国化妆品全产业链行业整体发展情况分析 .........................................................24
一、中国化妆品消费迅速崛起 ....................................................................................................24
二、中国化妆品行业快速发展 ....................................................................................................26
三、2019 年化妆品企业经营情况分析 .......................................................................................27
四、中国化妆品市场竞争更加激烈 ............................................................................................32
五、中国化妆品市场前景空前繁荣 ............................................................................................33
第四节 化妆品全产业链行业——渠道发展情况分析 ......................................................................34
一、化妆品渠道处于多元化发展阶段 ........................................................................................34
二、高速发展的化妆品市场催生了渠道的多元化 ....................................................................35
三、化妆品渠道衍变历程 ............................................................................................................37
四、中国 CS 渠道发展不断裂变 ...............................................................................................39
第五节 化妆品全产业链行业——品牌商发展情况分析 ..................................................................41
一、行业概况：消费升级助力行业增长，本土品牌把握行业机遇快速成长 ........................41
（一）行业处成长期，护肤品、彩妆等先后兴起 ....................................................................41
（二）本土品牌把握行业机遇、地位提升，在护肤品及彩妆领域表现突出 ........................44
二、外部变化：消费趋势、营销、渠道等快速变化 ................................................................46
三、内部格局之争：国际品牌加速布局中国市场，国产品牌如何破局？ ............................52
（一）背景：国际品牌加速布局中国市场，本土品牌面临国际竞争压力加大 ....................52
（二）本土品牌 VS 国际品牌：看好与国际品牌全方位差异化竞争的本土品牌 ...............53
四、他山之石：韩国本土品牌崛起亦走的差异化竞争路线 ....................................................55
五、未来：行业空间广阔，看好品牌运作能力强的多品牌集团 ............................................57
（一）行业：借力消费升级（人均消费）空间大，集中度待提升 ........................................57
（二）公司：单品牌空间仍可期、多品牌龙头待孵化，产品力构筑长期竞争力 ................62
第六节 化妆品全产业链行业——代运营商发展情况分析 ..............................................................64
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一、概况：获益美妆、电商等两大红利，成长性居优 ............................................................64
（一）近年获益美妆、电商等两大红利，快速发展 ................................................................64
（二） 基础服务门槛低，行业集中度较低，多元服务提供商龙头初现 ..............................66
二、未来：腰部品牌代运营需求持续存在，代运营服务竞争全面升级 ................................68
（一）横向—产业链分析：电商代运营商从属于品牌商，直营成品牌商电商发展战略趋势
........................................................................................................................................................68
（二）纵向—电商代运营商之间的竞争分析：站内引流向站外营销全面升级 ....................69
（三）趋势：头部品牌或转向自建电商团队，腰部品牌依赖第三方代运营商 ....................72
第七节 化妆品全产业链行业——生产商发展情况分析 ..................................................................73
一、概况：获益下游需求释放，上游生产端快速发展 ............................................................73
（一）代工需求产生于小品牌、渠道商的外包生产及大品牌的部分外包生产 ....................73
（二）下游化妆品需求释放带动代加工快速增长 ....................................................................73
二、未来：强研发、拓品类、升客户，期待本土寡头诞生 ....................................................77
第八节 2020-2025 年我国化妆品全产业链行业发展思考及投资建议............................................82
一、思考之一：如何看待化妆品各细分领域？ ........................................................................82
（一）景气度：代运营成长性最高、美妆品牌次之 ................................................................82
（二）产业链地位：品牌商主导产业链 ....................................................................................84
二、思考之二：从国际经验看化妆品估值 ................................................................................85
（一）品牌商：龙头存估值溢价、且估值水平持续提升 ........................................................86
（二）生产商：龙头科丝美诗估值水平总体高于行业平均，近年小公司纷纷上市、估值分
化 ....................................................................................................................................................88
三、投资建议 ................................................................................................................................91
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................94
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................94
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................94
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................95
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................95
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................96
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................96
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................97
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................98
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................98
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................98
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................99
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................99
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................99
第四节 进军新市场的时机权衡 ........................................................................................................100
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .......................................................................................................100
二、进入新市场的其他考虑因素 ..............................................................................................103
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ................................................................................104
一、及早占领市场 ......................................................................................................................104
二、产品定位适应当地市场需要 ..............................................................................................105
三、强化品牌影响力 ..................................................................................................................105
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ..................................................105
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（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ..........................................................105
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ................................................................................106
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ............................................................................................107
一、新市场的新问题 ..................................................................................................................107
二、老模式的不适应 ..................................................................................................................109
三、需调整策略适应市场 ..........................................................................................................110
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ....................................................................111
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ....................................................................111
一、科学性 ..................................................................................................................................111
二、实践性 ..................................................................................................................................111
三、前瞻性 ..................................................................................................................................111
四、创新性 ..................................................................................................................................111
五、全面性 ..................................................................................................................................112
六、动态性 ..................................................................................................................................112
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ....................................................................112
一、国家产业政策 ......................................................................................................................112
二、行业发展规律 ......................................................................................................................112
三、企业资源与能力 ..................................................................................................................113
四、可预期的战略目标 ..............................................................................................................113
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................113
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..........................................................................113
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ..................................................................114
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ..............................................................115
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ............................................................................116
一、PEST 分析............................................................................................................................116
二、SCP 模型 ..............................................................................................................................117
三、SWOT 分析..........................................................................................................................117
四、波特五力模型 ......................................................................................................................118
五、价值链分析 ..........................................................................................................................118
六、7S 分析 .................................................................................................................................119
七、波士顿矩阵分析 ..................................................................................................................120
八、战略群体分析法 ..................................................................................................................121
九、核心竞争力分析 ..................................................................................................................122
十、层面论分析 ..........................................................................................................................122
十一、行业生命周期分析 ..........................................................................................................123
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ....................................................126
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ....................................................126
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ......................................................................126
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ..............................................................126
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................127
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................127
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ..................................................................128
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ..........................................................129
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ................................................................................130
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一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................130
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................130
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................131
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................131
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................131
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................132
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ................................................................................132
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................132
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................133
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................133
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................134
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ......................................................................................134
六、降低风险 ..............................................................................................................................134
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ............................................................................135
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ..............................................................135
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ......................................................................136
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ......................................................................136
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ..............................................................137
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ..................................................................138
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ......................................................138
第六章 2020-2025 年中国化妆品全产业链企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议..........................140
第一节 化妆品全产业链企业海外新兴市场开拓战略 ....................................................................140
一、新兴市场的战略扩张 ..........................................................................................................140
二、生产能力 ..............................................................................................................................141
三、专业能力 ..............................................................................................................................141
四、风险 ......................................................................................................................................142
五、地点、地点、地点 ..............................................................................................................142
六、选择合适的经营模式 ..........................................................................................................143
第二节 化妆品全产业链企业新兴市场突围策略 ............................................................................144
一、新兴市场企业的成长壁垒 ..................................................................................................144
二、打造世界级能力 ..................................................................................................................145
三、自主研发：构筑战略性能力 ..............................................................................................145
四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................146
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ..........................................................................146
第三节 化妆品全产业链企业本地化的新兴市场战略 ....................................................................147
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................148
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................148
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................149
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................149
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................150
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................150
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................150
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................150
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................150
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五、产品创新策略 ......................................................................................................................150
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................151
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................151
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................151
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................151
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................151
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................152
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................152
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................152
第七章 2020-2025 年中国化妆品全产业链企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探
讨 ..................................................................................................................................................................153
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....153
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................153
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................153
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................153
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................154
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................154
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................154
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................154
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................155
五、积极促进化妆品全产业链企业的集约化建设 ..................................................................155
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................155
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................155
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................155
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................156
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................156
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................156
四、创新经营模式 ......................................................................................................................157
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................157
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................158
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................158
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................158
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................159
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................159
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................159
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................160
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................160
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................161
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................161
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................161
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................162
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................162
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................163
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................163
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二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................164
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................165
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................166
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................166
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................166
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................167
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................167
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................167
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................167
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................168
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................168
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................168
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................169
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................169
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................170
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................170
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................170
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................171
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................171
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................172
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................172
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................172
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................172
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................173
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................173
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................174
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................174
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................175
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................175
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................176
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................176
第十二节 小结 ....................................................................................................................................176
第八章 构建化妆品全产业链企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措
施 ..................................................................................................................................................................178
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................178
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................178
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................178
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................179
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................179
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................179
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................180
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................180
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................180
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................180
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六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................180
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施181
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................181
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................181
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................182
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................183
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................184
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................184
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................184
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................185
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................186
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................186
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................186
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................186
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................187
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................187
六、小结 ......................................................................................................................................187
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................188
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本化妆品全产业链行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中
国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位
等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国化妆品全产业链业市场发展进行深入的调研和分
析的基础上，对化妆品全产业链行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套
可落地执行的实战解决方案，其中包括：
化妆品全产业链行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国化妆品全产业链企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建化妆品全产业链企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为化妆品全产业链行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对化妆品全产业链行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳
理，您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、
战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本化妆品全产业链行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对化
妆品全产业链行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于化妆品全产业链企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相
关的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品全产业链行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 化妆品全产业链概述
根据 2007年 8月国家质量监督检验检疫总局公布的《化妆品标识管理规定》，化妆品是指以涂
抹、喷洒或者其他类似方法，散布于人体表面的任何部位，如皮肤、毛发、指趾甲、唇齿等，以达
到清洁、保养、美容、修饰和改变外观，或者修正人体气味，保持良好状态为目的的化学工业品或
精细化工产品。
目前对化妆品的分类方法较多，在化妆品行业中通常可根据产品效果、产品用途、剂型、使用
对象、功能等进行分类，具体情况如下：
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此外，根据 Euromonitor的分类，化妆品指的是美容及个人护理品的概念，包括 12大细分子
品类，依次为：护肤品、护发产品、口腔护理品类、沐浴用品、彩妆、男士护理用品、婴幼儿与儿
童专用产品、香水、防晒用品、止汗香体、脱毛产品、套装/组合。
第二节 我国化妆品全产业链行业发展概况
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》，化妆品全产业链行业为化学原料和化学制
品制造业（分类代码：C26）。根据《国民经济行业分类与代码》（GB/T 4754-2011），化妆品全产业
链行业为日用化学产品制造（C268），细分行业为化妆品制造（C2682）。
一、化妆品全产业链行业的主管部门及管理体制
化妆品全产业链行业的主管部门是中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会、国家食品药品
监督管理局和国家质量监督检验检疫总局等相关部门。中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会
主要负责推进医疗卫生体制改革，拟定改革与发展战略目标，起草相关法律法规草案，依法制定有
关标准和技术规范；国家食品药品监督管理局主要负责制定化妆品监督管理的政策、规划并监督实
施，参与起草相关法律法规和部门规章草案，负责化妆品卫生许可、卫生监督管理和有关化妆品的
审批工作，组织查处化妆品的研制、生产、流通方面的违法行为；国家质量监督检验检疫总局负责
组织实施化妆品的安全、卫生、质量监督检验和监督管理，管理化妆品生产、加工单位的卫生注册
登记。根据国务院办公厅 2013年印发的《国家食品药品监督管理总局主要职责内设机构和人员编
制规定》（国办发【2013】24号），将国家质量监督检验检疫总局化妆品生产行政许可、强制检验
的职责，划入国家食品药品监督管理总局。
化妆品全产业链行业的自律管理机构是中国香料香精化妆品工业协会、中国轻工业联合会和各
地方协会，主要职责是在政府主管部门指导和企业支持下，在政府和企业之间发挥桥梁和纽带作
用，为企业服务，促进行业发展；进行行业自律管理以及代表会员企业向政府部门提出产业发展建
议及意见等。
二、化妆品全产业链行业的主要法律法规及行业标准
目前国内化妆品行业的主要法律法规及行业标准如下：
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三、化妆品全产业链行业经营方式
1、生产方式
从生产方式来看，化妆品企业主要通过自主生产、委托其他厂家生产或者两者相结合的模式进
行生产。
2、销售方式
从销售模式来看，大多数化妆品企业采用经销为主，直销为辅的方式；从销售渠道来看，化妆
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品企业一般都会根据企业实力、品牌定位等选择多种销售渠道并存的方式。
根据 Euromonitor的分类，化妆品销售主要包括线上渠道和线下渠道，具体包括超市及大卖
场、百货商店、电子商务、美容专营店、个人护理品店、传统杂货店等。
2012、2016年我国化妆品市场销售渠道分布情况
（1）线下渠道
线下渠道一直是化妆品行业的主要销售渠道，线下渠道中又以超市及大卖场、百货商店、直
销、美容专营店等渠道为主。
超市是指营业面积在 400至 2,500平方米之间从事杂货销售的卖场，其中杂货占比不低于
70%；并且不包括折扣店、便利店和小型杂货店。大卖场主要是指营业面积在 2,500平方米以上，
通常坐落于城郊的卖场，例如家乐福、欧尚等。2016年超市及大卖场渠道销售额占比达到 %，
是化妆品的主要销售渠道。
百货商店是化妆品销售的另一主要渠道，但在传统零售渠道日趋饱和的当今受到较大冲击，百
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货商店渠道的销售额占比从 2012年的 %下降至 2016年的 %。
直销渠道是指通过直销员在非固定营业场所（通常为直销员或消费者的住所、工作地等其他地
方）直接向最终消费者推销并销售产品的销售方式。2016年直销渠道销售额占比为 %，采用该
方式销售化妆品的有安利、玫琳凯等品牌。
美容专营店是指专门从事化妆品销售的零售商店，通常也被称为日化专营店，在二三线城市及
乡镇地区拥有较大的基数。2016年该渠道的销售额占比为 %。
（2）线上渠道
电子商务渠道是近年来销售额增长最快的化妆品销售渠道。从运营模式来看，国内化妆品电子
商务平台主要分为：综合型 B2C平台、垂直自营 B2C、线下渠道自营 B2C、品牌自建商城以及 C2C
平台等。具体如下：
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资料来源：国金证券研究所
（3）线上线下相互渗透
化妆品行业线上及线下主要销售渠道特点对比如下：
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受资金、人才等因素影响，过去化妆品企业往往集中资源发展少数几种渠道。但随着电子商务
的快速发展，更多的化妆品企业采用线上线下并举的营销策略，以达到线上线下共同发展、优势互
补、相互融合的有利局面，具体分析图如下：
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资料来源：国金证券研究所
四、化妆品全产业链行业的技术水平和技术特点
目前中国化妆品行业发展近三十年，从总体技术水平来看，行业内企业生产模式向自动化生产
过渡，各类生产卫生标准逐步确立，理化及微生物检验被运用到生产过程中，但植物原料功效研
究、提取与应用、产品配方与消费者适用性研究、乳化技术改进等方面仍是企业投入的重点。
五、化妆品全产业链行业的周期性、区域性和季节性
1、行业周期性
化学原料和化学制品制造业受国民经济景气和可支配收入变化的影响，呈现出一定的周期性特
征，但其子行业化妆品虽然是可选消费品的一种，但相对而言，产品属性更接近日用消费品，受经
济波动的影响更小，故周期性特征较弱。
2、行业区域性
化妆品属于日常基本生活消费品，不存在明显的地域性特征。在生产方面，我国化妆品生产企
业主要集中在长三角和珠三角地区。
3、行业季节性
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化妆品行业整体不存在明显的季节性特征，但单个品类存在使用和销售的淡旺季。比如防晒类
产品，春夏季为销售旺季、秋冬季为销售淡季；而护肤类产品，春夏为销售淡季、秋冬为销售旺
季。
六、化妆品全产业链业与上下游之间的关联性
（一）本行业与上游行业之间的关联性
化妆品行业的上游行业主要是原料和包装材料制造行业。原料主要包括油酯蜡、乳化剂、流变
剂、保湿剂、活性剂、香精油、有机色素、粉体、珠光颜料、中和剂等；包装材料主要包括玻璃
瓶、塑料瓶、印刷品、软管等。原料和包装材料价格的波动，会对化妆品生产企业的毛利率产生一
定影响，但由于行业整体毛利率较高，影响程度相对较小。
（二）本行业与下游行业之间的关联性
化妆品属终端消费品，直接用于人们的日常生活。化妆品企业主要通过百货商场、超市、日化
专营店、电商等渠道实现产品销售。因此化妆品零售业是化妆品行业的下游行业。 五、化妆品全
产业链业竞争情况分析
第三节 2019 年中国化妆品全产业链行业整体发展情况分析
一、中国化妆品消费迅速崛起
近年来，随着中国经济的快速发展，我国化妆品消费也迅速崛起。据前瞻产业研究院相关数据
显示，2017年中国限额以上化妆品零售额为 2514亿元，同比增长 %;到了 2018年底，全国化
妆品零售额为达 2619亿元，同比增加 %。截止至 2019年前 11月，中国化妆品零售额达到 2708
亿元，同比增长 %。
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数据来源：前瞻产业研究院整理
另外，据预测 2019年全国化妆品零售额将达到 2963亿元，未来 5年年均复合增长率约为
%，并预测在 2023年全国化妆品零售额将突破 4000亿元，达到 4065亿元左右。
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数据来源：前瞻产业研究院整理
二、中国化妆品行业快速发展
作为全球第二大化妆品消费国，我国化妆品进口近年来一直保持增长态势。业内专家认为，这
主要与我国消费升级、对高端化妆品需求明显增加有关。
研究员郭武奇在也表示，随着中国经济的发展，我国居民人均可支配收入逐年上涨，人们生活
水平在不断提高，我国女性对于美的追求也越来越高，依托我国庞大的人口基数，化妆品的市场需
求也逐渐被打开，可支配收入中用于化妆品消费的比例也在不断的增加，这为化妆品行业的发展提
供了基础。
另外，“他经济”时代的到来，男士化妆品成为新蓝海，进一步拓宽化妆品市场。随着和大众
对多元文化的接受程度提升，爱美不再是女生专利，更多男性开始关注美妆领域。在男性美妆兴趣
领域中，年轻男性更加活跃，95后占比最大，是线上男性美妆消费的主力军，消费潜力十足。
有数据显示，2018年全年男士化妆品类销售中，彩妆品销售额的同比增长速度居于化妆品类
之首，高达 %。其中，男士眉笔增速达 %，男士专用 BB霜 /CC霜增速达 %，男士
口红增速达 278%。
2018年中国男士化妆品类销售额增速统计情况
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数据来源：前瞻产业研究院整理
此外，的兴起进一步带动化妆品消费的增长;跨境电商的发展也成为化妆品消费的增长动力。
近年来，随着中国信息基础设施建设步伐加快，信息网络基础设施进一步完善，应用服务水平
不断提升，带动了爆发式增长。电商渠道在信息展示、信息传播、信息分享等方面的优势打通了不
同定位护肤品品牌在不同区域的渠道限制。国际品牌可以通过电子商务低成本开发低线城市，而国
内品牌则有机会获取核心城市消费市场，线上市场成为国际、国内品牌都青睐的重要渠道。
此外，艾媒咨询分析师认为，电商营销已经成为互联网发展时期中国产品销售的主要渠道。在
网络销售模式普及及“美妆达人”“美妆推荐”直播、短视频、图文等的影响下，化妆品网络销售
也逐渐获得消费者的认可。艾媒咨询数据显示，中国化妆品网络零售额占比逐步上升，2017年占
零售总额 %，2018年占零售总额升至 %。
数据来源：前瞻产业研究院整理
三、2019 年化妆品企业经营情况分析
2019 年终端零售大环境总体继续疲软，2019 年 1~10 月全国限额以上企业累计零售额同比增
%、增速较去年同期放缓 。随着我国宏观经济增速放缓，2011 年以来我国终端零售持
续疲软（仅 2016 年出现短暂的回暖），2014 年我国限额以上企业零售额增速首次放缓至个位数，
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2019 年截至前 10 个月限额以上零售企业零售额增速已放缓至低个位数。
受到总体零售环境影响，我国大部分消费品零售额增速均在放缓，但受到影响程度不同，其中
金银珠宝受影响较大，粮油食品、日用品等必需消费增长较为稳健。
化妆品由于自身处成长期、且具有一定的必选属性，近年增长亦较为稳健。2017、2018、2019
年 1~10月限额以上企业化妆品零售额增速分别为 %、%、%，增速分别同比去年同
期提升 、放缓 、提升 。
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我们重点跟踪已经上市的其中 7 家的化妆品公司业绩表现（其中品牌商有珀莱雅、丸美股
份、上海家化、御家汇、拉芳家化、名臣健康等，以及美妆代运营商壹网壹创）。其中未包含华熙
生物、青松股份、青岛金王等，因为三者包含非化妆品业务。
成长性：近年化妆品上市公司营收增速呈现波动，主要受到终端零售波动及化妆品渠道变迁、
新营销方法兴起等影响。19Q1~3 化妆品公司营收同比增 %，较 18 年的 %增速有所放
缓，主要为品牌竞争激烈、业内公司业绩表现进一步分化，总体上受到终端零售疲软影响相对较
小。
近年净利端受到收入端影响亦呈现波动态势。19Q1~3 化妆品公司净利同比增 %、较 18
年 %的增速放缓幅度较大，主要为收入放缓，同时竞争激烈、品牌方加大营销、产品研发等
费用投放影响净利表现。
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盈利性：在 2017 年及其以前化妆品公司毛利率总体同比上升，主要为个股上海家化、壹网壹
创毛利率有较大的幅度提升所拉动；2018 年以来毛利率同比总体下降，主要为品牌竞争激烈、代
运营商拓展毛利率较低的代销业务等导致。
净利率近年呈现波动，一方面为毛利率影响，另一方面为费用率近年呈现波动中上升趋势。
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化妆品板块存货周转及应收账款周转率近年总体持续改善，主要为行业处成长期，总体经营较
为健康。
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四、中国化妆品市场竞争更加激烈
从上述数据中不难发现，我国化妆品行业早已今非昔比，逐步形成了庞大的化妆品经济链。但
与此同时，我国化妆品市场上的竞争也愈演愈烈。
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郭武奇称，在国内市场上，我国的化妆品行业主要由国际品牌占主导。尤其在高端彩妆市场，
几乎被国际品牌所垄断。国际化妆品品牌凭借其在全球范围内形成的品牌优势、日积月累的人气口
碑、稳定的产品质量以及成熟的渠道铺设等优势，在中国高端市场上赢得了庞大且稳定的客户群。
对本土品牌造成了很大的竞争压力。
在国际市场，中国化妆品品牌在高端消费类市场占有率仅为 2%，在全球市场销售额超过 10亿
美元的化妆品公司里，没有国产品牌的身影。
虽然经过多年的发展，中国化妆品行业已经形成了多元化的竞争格局，其国内企业数量有近
4000家，但普遍规模较小，一直以来在市场竞争中处于劣势地位。且随着市场的不断扩大，也不
可避免地出现了一些鱼目混珠的行业乱象。
一些自主研发能力差、科技含量低的小品牌，常常以模仿成功品牌为生，相比在我国化妆品市
场上占据着主导地位的国际品牌而言，市场竞争实力严重不足。
另外，假冒伪劣现象严重，质量问题频出。由于市场竞争激烈，很多化妆品企业通常会将化妆
品功能夸大宣传，误导消费者。同时，知名品牌、产销产品被抄袭严重，假冒伪劣现象普遍。2018
年初以来，国家药品监管部门官网公布了多批不合格美白祛斑产品和染发产品，多家化妆品生产企
业被吊销生产许可证，另有多家化妆品生产企业被勒令停产整顿。
除此之外，化妆品行业人才匮乏。储备不足是全方位的，包括研发、经营、管理等方面的人
才。高水平人才的缺乏，是化妆品企业未来发展的主要瓶颈。
郭武奇指出，我国化妆品企业当中，由于先天的优势不足，难以在高端市场与国际品牌展开市
场竞争;但我国化妆品消费者当中，下沉市场发展潜力巨大，国内化妆品企业可以抓住这个大众市
场，把握消费者需求的出多样化特点，做好产品定位和市场创新，加大研发力度，争取占据一定的
市场份额。
五、中国化妆品市场前景空前繁荣
不同于几十年前对素面朝天、艰苦朴素的提倡，在当前的“颜值经济”时代，精致成为了越来
越多人的追求。因此，业内认为，在这样的大背景下，化妆品行业想不大展拳脚都难。
再加之利好政策的推动，化妆品行业发展更加规范、健康化。2018年 1月 5日，国家食品药
品监督管理总局发布《化妆品风险监测工作规程》，以进一步规范和加强化妆品风险监测工作;2018
年 1月 9日，国家食品药品监督管理总局公布《化妆品分类规范》，以产品功能宣称作用部位、产
品剂型和使用人群为依据细化分类，实施编码原则，实行开放式分类表格设计，可依据行业和科技
的发展对分类进行动态增补或调整;
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2018年 1月 24日，中国食品药品检定研究院发公告称，根据国家食药监总局工作安排，该院
组织制定了《化妆品功效宣称评价指导原则》征求意见稿。要求功效宣称与其证据水平相一致。
另外，了解到，目前中国化妆品市场人均消费仅为发达国家的 1/7，因此，成长空间极其广
阔。相信中国庞大的人口数量与日益增长的消费水平，定能为化妆品市场带来巨大的发展潜力。
郭武奇认为，随着社会的发展和收入水平的增加，我国化妆品市场规模也将不断增加，当前化
妆品已经成为人们生活不可或缺的产品，特别是在一二线城市，我国的 90后化妆品消费远远高于
70后和 80后，已经成为化妆品消费的主要力量，并且随着 00后也即将开始步入社会，追求高品
质生活的年轻一代将为我国化妆品市场带来新的市场增长空间。
第四节 化妆品全产业链行业——渠道发展情况分析
一、化妆品渠道处于多元化发展阶段
我国化妆品行业近年来快速发展，成为备受瞩目的新兴赛道。2018 年我国限额以上化妆品零
售额为 2619 亿元，而根据 Euromonitor，2018 年我国化妆品及个护市场规模为 4102 亿元。限
额以上化妆品零售额过去五年的复合增速为 %，预计未来五年随着消费升级和美妆意识提升，
仍将保持双位数的增速。
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化妆品行业的快速增长促使产业链分工不断细化，研发、品牌和渠道是决定品牌能否跑出的三
个重要环节。研发和生产决定了产品的核心竞争力，品牌和营销驱动了产品的有效扩大声量和激发
需求，渠道则是在终端直接接触消费者、完成购买的最后一环。因此，一个优秀的化妆品企业在三
者的精细运营上均需发力，缺一不可。本文将重点探讨化妆品线下渠道、尤其是 CS 渠道在化妆品
终端中的战略意义。
二、高速发展的化妆品市场催生了渠道的多元化
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高速发展的化妆品市场催生了渠道的多元化，渠道的细分化也反促化妆品进行了品牌和品类的
二次衍变。根据 Euromonitor，2018年化妆品与个护的渠道占比中电商最高，为 %，其次为
KA 渠道（商超）占 %，百货和 CS 渠道也占了相当一部分比例，分别为 %和 %。
电商渠道占比提升速度最快，从 2012 年的 %提升至 2018 年 %，同一时期百货和
KA 的份额出现下滑，可见电商主要由于价格优势和打破时间、地域的局限性等便利因素取得了较
快速的发展。
百货和 KA 都具有营业面积大、客流量大的特点，产品定位有所不同。百货包括百货和购物中
心，多为高端品牌，主要以专柜的形式为消费者提供服务，有助于建立品牌形象。KA 依托于沃尔
玛、大润发等大型商超，产品主要覆盖平价化妆品与日化用品，品牌多为大众品牌。
CS 主要指的是化妆品专业连锁，多为多品牌加盟代理经营。当前的 CS 渠道可以分为三类：
一类是以丝芙兰为代表的中高端连锁，主要分布于一二线，由于化妆品消费整体向高端化提升的趋
势，目前增长较好；一类是以屈臣氏为代表的大众连锁，一二线分布较密集，近年来也在向低线下
沉和门店时尚化等方向革新；另一类是以娇兰佳人为代表的深耕三四线的化妆品专营店，近年来表
现出较强的增长势头。随着消费者美妆意识和线下体验需求的提升，CS 渠道具有更大优势。
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三、化妆品渠道衍变历程
渠道的衍变反映了化妆品行业发展阶段的变化。不同渠道的份额此消彼长背后，体现的是化妆
品品牌格局和消费者购买需求的变化。在当前阶段，我们认为渠道对应的化妆品品牌更为细分，消
费群体的购买需求也形成大致稳定的分层，并逐渐向中高端品牌迁移。具体来看：
2004-2008 年 KA 和百货渠道取得蓬勃发展，增长接近双位数，拉动了大批国产品牌和国际中
端品牌获得市场份额。
2009-2012 年电商渗透率快速提升，国产品牌通过电商化取得更快的成长机遇，同时 CS 渠道
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通过面膜等新兴品类的增长潜力和更为专业的服务，也在逐步提升份额。
2013-2016 年电商渠道增长依然最为注目。化妆品品牌的增长分为两类，一类是线上品牌由于
性价比高、渠道费用低不断扩大销售规模，部分取代了 KA 渠道中平价产品的购买需求；二是海淘
和跨境电商逐渐兴起，国内中高端产品增速持续高于大众产品，2016 年我国中高端化妆品市场规
模占比 21%，同增 %，而大众品牌增速仅为 %，因此国际中高端品牌大量进入了中国市场，
这部分的需求转移替代了百货渠道。
2017 年至今化妆品社零增速出现回升，渠道和品牌格局逐渐稳定。从品牌格局来看，国际中
高端品牌重视中国市场，在线上和线下均取得较强的增长，线下主要依托百货渠道来完善各项体
验，百货渠道份额下滑趋势明显放缓。电商渠道快速增长，CS 渠道小幅增长，这两者份额的增长
体现了：一是渠道的优越性，电商和 CS 较 KA 等其他更为便捷，促销和新品更为灵活，二是新兴
品牌迭出，化妆品社零的回升和 Z 世代美妆意识增强导致国货品牌和小众品牌更多地进入大众视
野。
国产品牌在 CS 渠道占比较高，这与国产品牌渠道供货折扣较低有关。大部分国产品牌在 CS
渠道利润分配为， 折到代理商、5 折到店加返点和政策，一般实际在 CS的折扣低于 5
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折。而国际品牌中，欧莱雅集团根据不同品牌和类目，在 CS 店的供货折扣为 折加一些促
销政策；宝洁集团在 CS 渠道的平均毛利率在 10-20 个点左右；资生堂集团主要面向 CS 店的品
牌有悠莱和泊美，过去折扣在 折，17 年下半年起调整渠道战略，折扣下降至 -6
折；爱茉莉太平洋集团在 CS 渠道的供货折扣大约为 6 折加促销政策。
化妆品在电商渠道占比为 %(2018)，在电商的各品类渗透率中处于较高水平，预计电商营
销费用增长、渠道红利将逐渐衰减，线下渠道的强体验性的优势将凸显，未来各渠道增速或将趋于
一致。我们更看好 CS 渠道的发展潜力，这是由于美妆类相较于护肤类增速更高、更注重体验感，
CS 店的一站式品牌购物和美妆类消费的即时性、类快消品的特点相符合；此外，随着消费者美容
意识的提升，对化妆品的购买需求精细化，因此更需要线下专业的咨询和服务，因此 CS 店和百货
等具有专业的销售人员的渠道将吸引这部分的客户从线上回流。
四、中国 CS 渠道发展不断裂变
中国 CS 渠道增长较为平稳，随着零售价值的凸显，商业模式在不断裂变。根据 CBO调研，
中国 CS 渠道 2013-2018 年平均增幅约为 %，和总体化妆品市场规模增速 10%基本持平。CS
渠道成立初期，只有精品店模式、日化超市类、名品低价三类门店形式，以及一些不成规模的夫妻
小店，而现在演变为进口商品集合店、折扣店、生活方式类等多种类型。国产品牌崛起有赖于深耕
CS 渠道，近年来外资品牌亦加快渠道下沉，因此未来在 CS 渠道的品牌竞争将更为激烈。
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中国 CS 渠道体量庞大，尤其在下沉市场隐藏广阔市场。根据 CBO，目前 CS 渠道总产值约为
800 亿元，全国 CS 店总数约为 17 万家。除开我们一般认知屈臣氏、娇兰佳人等全国性连锁，在
低线城市存着在大量中等体量的门店。根据 CBO 的全国 24 省的门店样本调研，拥有 100 家以上
的连锁只占 3%，5-10 家以及 10-30 家的连锁仍是全国化妆品专营店市场的主力，合计占比超过
80%。
图 6 中国 CS 渠道连锁规模分布情况
图 7 低线城市 CS 门店示例
中国的 CS 渠道呈现强者恒强、两级分化的格局。从 CBO 调研的 24 省前十连锁的体量来
看，目前中国的 CS 发展较成熟的五个省份分别是：四川（ 亿元）、广东（ 亿元）、浙
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江（ 亿元）、江苏（ 亿元）、广西（ 亿元）。排名稍显落后的三个省是：江西
（ 亿元）、青海（ 亿元）、宁夏（ 亿元）。24省前十的平均总额为 亿元；表
现最好的四川省份前十体量是宁夏的 10 倍。
国产品牌在我国的 CS 渠道占据了主导地位，其中在面膜品类优势体现的更为突出。根据
CBO，护肤类、彩妆类、面膜类在 CS 渠道的占比分别为 %、%、%，护肤类的占比在
持续下滑，被彩妆、面膜及其他小品类取代。彩妆类占比不断提高，对比彩妆类强势的连锁达到
40%占比来看，彩妆类在 CS 渠道有更大的发展潜力。
面膜类在 CS 渠道迎来了持续近十年的黄金机遇，许多国货品牌在此发力，已成长为较成熟的
品类，是不少门店引流的重要武器。目前一叶子已逐渐成为 CS 渠道第一的面膜品牌。护肤类的销
售前五品牌为自然堂、珀莱雅、欧诗漫、丸美、资生堂，彩妆类销售前三的品牌为卡姿兰、玛丽黛
佳、兰瑟，可见国货品牌占据了相当重要的地位。
第五节 化妆品全产业链行业——品牌商发展情况分析
获益消费升级行业景气，变化快速考验品牌运营能力
一、行业概况：消费升级助力行业增长，本土品牌把握行业机遇快速成长
（一）行业处成长期，护肤品、彩妆等先后兴起
化妆品包含个护、美妆等两大细分品类，其中个护主要产品为洗发水、沐浴露等，美妆主要产
品包括护肤品及彩妆等。我国化妆品行业获益三四线城市消费升级自 2000 年以来持续快速增长。
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分品类来看，我国个护消费升级起于上世纪 90 年代，美妆消费升级（尤其在三四线城市）起
于 2000 年，截止目前我国个护产品渗透率已基本完成、行业步入成熟期，美妆产品中护肤品渗透
率仍有提升空间、彩妆近年兴起、持续渗透，景气度高于护肤品，成为拉动我国化妆品行业增长的
新动力。
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2018 年我国化妆品行业零售市场规模为 4102 亿元，2013~2018 年年均复合增速为 %。
其中 2018 年美妆、个护零售市场规模占比分别为 62%、29%，其他品类（男士用、婴童及婴儿用
化妆品、香水、防晒等）占比 9%。2013~2018 年我国护肤品、彩妆等市场规模年均复合增速分别
为 %、
%。
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（二）本土品牌把握行业机遇、地位提升，在护肤品及彩妆领域表现突出
我国化妆品行业开放时间较早，一批国际品牌在消费升级初期即进入中国市场，如资生堂、宝
洁、联合利华等于 20 世纪 80 年代末进入中国市场，随后欧莱雅、雅诗兰黛等于 20 世纪 90 年
代进入中国市场。
面对品牌力较强势的国际品牌，我国本土品牌着力国际品牌布局较弱的三四线城市地区、借力
CS 渠道及电商渠道等实现快速发展，其中在护肤品、彩妆等领域表现较优，市占率提升较为明
显。
据 Euromonitor，2018 年我国化妆品行业中本土品牌合计市占率为 %， 较 2009 年提升
。其中在护肤品、彩妆领域，2018 年我国本土品牌合计市占率分别为 %、%，分别
较 2009 年提升 、。
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二、外部变化：消费趋势、营销、渠道等快速变化
化妆品属于快消品，行业短期变化快速。当前我国化妆品行业正经历消费者端、营销端、渠道
端等三大变化。具体来看：
1）消费者端：正经历高端化、精细化等新变化。近年我国化妆品市场中高端市场增速持续高
于行业总体，并且随着近年国际品牌加速布局电商渠道、自 2016 年以来高端市场规模增速更是提
速增长。2008~2018 年我国大众及高端化妆品零售市场规模年均复合增速为 %、%，占我
国化妆品总体零售市场份额分别为 %、%。
从消费者角度，高端化背后的主要驱动力为两部分人群，一部分为 80 后、90 后在年轻时期
完成了化妆品的使用消费习惯，步入 30 多岁的年龄后、随着肌肤问题的增多、收入水平的提升，
对功效性更强的高端护肤品需求增多；另一部分为 95 后、00 后等新世代已呈现出高端化趋势。
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精细化是发生在消费者端的另外一个趋势，水乳霜膏等基础护肤品使用逐渐普及，消费者开始
追求眼霜、精华等更加精细化护肤品的高阶护肤品，最直观的数据为眼霜、精华等品类销售额占护
肤品销售额比重在提升。此外眼霜、精华等高级护肤品单价高于水乳霜膏等基础护肤品。
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2）营销端：受到手机移动端兴起、流量呈现碎片化等影响，化妆品行业营销端由传统的电视/
户外广告等传统媒体逐步转向微信、小红书、抖音等内容营销。
内容营销作为新的营销阵地，在 2015 年前后悄然兴起，其中较为成功的案例分别为起家小红
书内容营销的彩妆品牌完美日记、起家微信公众号文章营销的护肤品品牌 HFP 等。2018 年为内容
营销元年、国内外品牌纷纷加码内容营销，其中国际品牌凭借强大资金实力及品牌影响力（自带流
量），内容营销文案量总体高于国内品牌，传统国产品牌中转型内容营销较为快速的有百雀羚、自
然堂、珀莱雅、一叶子、韩束等。
2019 年双十一直播电商继续火热发展，头部网红直播调货量达到十亿级。据淘直播运营负责
人赵圆圆介绍，淘直播一姐薇娅 2019 年双十一期间销售额超其去年全年引导销售额（28 亿元）；
口红一哥李佳琦 2019 年双十一销售额超 10 亿元。
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3）渠道端：先后经历 CS、电商等渠道的兴起，近年 CS 渠道增速放缓、电商渠道继起、成为
化妆品行业成长性最高的渠道之一、2018 年超越商超渠道成为化妆品第一大渠道。
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短期行业的快速变化对品牌的运营提出了挑战，现有的上市公司中品牌商针对行业趋势变化响
应的速度不一，其中珀莱雅针对营销、渠道的变化做出的调整最为快速、电商渠道收入增速高于行
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业总体、2019 年全面加码内容营销、逐渐摸清“种草-蓄水-收割”等销售变现技巧、成功打造全
网爆款产品；丸美主品牌定位中高端眼部护理品牌、迎合当前行业消费端趋势、推出高端日本进口
系列，且近年通过经销模式亦分享电商渠道红利，当前正在布局内容营销、搭建相关团队，总体业
绩保持快速增长；上海家化积极顺应行业变化，加码内容营销、重视电商渠道等，调整效果可持续
性仍有待考察；华熙生物旗下润百颜护肤品牌，顺应消费端趋势，主推次抛原液等精华产品、2018
年高速增长，目前品牌总体规模体量较小。
三、内部格局之争：国际品牌加速布局中国市场，国产品牌如何破局？
（一）背景：国际品牌加速布局中国市场，本土品牌面临国际竞争压力加大
我国本土品牌在过去行业 20 多年的红利期，深耕三四线城市、国际布局相对空白的区域市
场，获得快速发展、占据一定市场份额。但近年国际品牌加速布局中国市场：1）渠道方面，国际
品牌纷纷入驻电商渠道，通过电商渠道触达部分三四线城市消费人群；2）消费趋势方面，当前我
国消费者护肤品消费习惯的逐渐养成、国民消费水平提升、高端化及精细化趋势兴起等，利好产品
及品牌力较强的国际品牌发展；3）营销方面，国际品牌凭借较强的资金实力大力拓展内容营销等
新型营销方式。
从结果来看，过去国产品牌占主导的电商渠道，国际品牌逐渐强势，自 2018年以来天猫美妆
双十一前五大品牌均为国际品牌，原来名列前茅的国产品牌百雀羚、自然堂等排名下降。
欧莱雅、资生堂、雅诗兰黛、爱茉莉太平洋等国际化妆品集团近年在我国的营收增速持续提
升，本土品牌面临的国际竞争压力在加大。
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（二）本土品牌 VS 国际品牌：看好与国际品牌全方位差异化竞争的本土品牌
短期差距仍存，正面竞争压力大、看好与国际品牌全方位差异化竞争的本土品牌
2019 年国际品牌凭借大力折扣促销、销售靓丽，对本土品牌竞争压力加大。但我们认为对于
与国际品牌价格差距较大的本土品牌而言，其面临的竞争压力相对较小，同时国际品牌的大力打折
促销仅是短期行为、而非未来长期常态。
但不得不正视当前国际品牌在我国护肤品行业占主导地位，在高端领域具有垄断优势，对于本
土品牌而言，如何在国际品牌的竞争下最大限度的分享我国化妆品行业消费升级的红利？
我们认为我国化妆品行业发展历史不长、本土品牌发展时间与国际品牌相比仍较短，在产品研
发、品牌运作与管理（尤其是多品牌）等方面与国际大集团仍存在明显差距。在短期，该种差距较
难缩窄的前提下，本土品牌正面与国际品牌竞争难度相对较大。
以 2019 年双十一美妆榜单为例，国际品牌与本土品牌纷纷在线上推出电商大促折扣，尤其
是国际品牌折扣力度大于往常。因此该时期的国际品牌与本土品牌竞争是最直接最正面的一次交
锋。虽然国际品牌占据前五大榜单，但亦有本土品牌进入前十，分析其成功登榜的原因对其他本土
品牌发展有借鉴意义。
分析其销售成果来看，本次双十一中的国际品牌登榜主要依托精华、眼霜等明星产品的销售，
本土品牌登榜主要依托面膜等品类的销售。背后的主要原因为国际品牌在精华、眼霜等精细化品类
具有更强的竞争优势，而本土品牌在面膜等品类具有较强的竞争优势。
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由上启发可知，对于国际品牌布局相对较弱的成长品类（如面膜等），本土品牌大胆布局、可
充分分享成长品类红利；对于国际品牌较为强势的品类（如精华、眼霜、彩妆等），本土品牌可进
行差异化竞争（价格、销售区域的降维竞争）。
1） 如在面膜领域，由于面膜单价较低、盈利空间相对国际品牌优势品类精华、眼霜等相对较
小，且面膜属于亚洲销量好的品类，而国际品牌进入中国市场时通常会将国外开发的传统优势产品
带入中国、缺乏足够的激励针对单一市场推出特定产品。
2）在国际品牌较为强势的品类，以液态精华为例。在 2019 年 11 月之前（双十一所在月）
液态精华前十榜单中仍有部分本土品牌，其液态精华主力价位在 100~200 元，普遍低于国际品牌
价格，形成差异化竞争。
而在国际品牌加大促销折扣力度的 11 月，液态精华等前十榜单完全被国际品牌占据，显示国
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内消费者在大幅折扣力度面前对国际品牌的液态精华产品的青睐。
四、他山之石：韩国本土品牌崛起亦走的差异化竞争路线
参考韩国经验也发现，本土品牌在实力较弱阶段需审时度势与国际强势品牌进行差异化竞争。
韩国化妆品产业起步时间相对其他发达国家较晚，其在 90年代开放国内市场时也同样面临国际品
牌的强势竞争。对我国本土品牌应对国际品牌竞争有借鉴意义。
随着韩国经济与文化实力的增强，韩国化妆品产业不断发展壮大，先后经历了 60年代的小作
坊时期、70年代的产品概念炒作、80年代的回归产品品质、到 90 年代高端需求兴起、外资品牌
进入、韩国本土公司研发实力提升、推出中高端、高端品牌、走出国门，国内生产商纷纷成立等，
00 年后韩国大力发展文化产品、韩国本土化妆品走出国门、出口额快速增长。
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在多年的发展过程中，韩国无论在大众、还是在高端化妆品市场中本土品牌均占主导地位，在
高端领域，国际品牌并未彰显出强劲的竞争力。
我们重点对比韩国高端市场中本土品牌与国际品牌的价格，韩国本土品牌定价通常低于国际高
端品牌（精华类产品价格通常在 500 元左右及以下，而国际品牌精华类产品多为 500 元以上），
仅 2003 年推出的品牌“后”定价较高（精华产品单价约 1000 元）。可以看出即使在高端领域，
韩国品牌亦采取与国际品牌差异化的竞争策略。
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五、未来：行业空间广阔，看好品牌运作能力强的多品牌集团
（一）行业：借力消费升级（人均消费）空间大，集中度待提升
行业空间广阔，人均消费水平贡献主要动力
长期来看，我国化妆品行业前景广阔。2018 年我国人均年护肤品消费金额为 23 美元，同期
日本、韩国、美国、英国等人均年护肤品消费金额分别为 137、125、61、58 美元，分别是我国的
、、、 倍。
分人群来看，当前我国化妆品消费人群以 80 后、90 后为主，年龄层次主要分布在 20~40 岁
等，未来我国化妆品消费动力将来自于 80 后、90 后随着年龄增长、消费继续升级，同时 95
后、00 后等新世代成为化妆品消费主力人群。
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具体未来我国化妆品行业成长性如何？为此我们将行业未来增长空间拆分为女性人口及人均消
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费水平，重点研究女性化妆品行业景气度（不考虑男士）。
1）女性人口
我们参考京东&南都传媒《2017 美妆消费报告》，2016 年我国化妆品主力消费人群为 15~35
岁女性。据国家统计局，该部分女性人口总数为 亿 人，2016年化妆品主力消费人群在 2011
年时年龄段为 10~30岁，假设 10~15岁女性尚未培育起化妆品消费习惯，则 2011年化妆品主力消
费人群为 15~30岁。可测算出 2011~2016 年化妆品主力消费人群数量年均复合增速为 %。
未来化妆品消费主力人群主要来自两方面，当前已具有消费习惯的人群及新进入的年轻消费人
群。参考发达国家，化妆品女性消费人群占据几乎所有的年龄段，因此我们可以认为当前化妆品消
费人群随着年龄的增长、其化妆品消费习惯将继续保留、不会戛然而止、仍为化妆品主力消费人
群。
也就是说，到 2021 年化妆品主力消费人群年龄段将扩张至 15~40 岁，2026年化妆品主力消
费人群扩张至 15~45 岁，不考虑死亡率的前提下，分别对应为 2016 年 10~35 岁、2016 年 5~35
岁的女性人口总数。据此推算出自 2016年未来 5、10 年化妆品主力消费人群数量年均复合增速
分别为 %、%。
2）人均消费水平：
据 Euromonitor，2011~2016 年我国化妆品行业市场规模年均复合增速分别为 %，其中护
肤品、彩妆等年均复合增速分别为 %、%。市场规模主要由消费人群数量、人均消费金额
所决定，由上可知，2011~2016年我国化妆品市场规模增速、主力消费人群数量增速已知，可据此
推算出 2011~2016 年我国化妆品人均消费金额增速为 %，其中护肤品、彩妆分别为 %、
%。
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据 Euromonitor，近年化妆品行业总体人均消费金额增速在提升，且在护肤品、彩妆以及高端
等领域增速表现较为突出。为此，我们假设三种情形：未 来 5/10 年化妆品主力消费人群人均消
费金额年均复合增速保持过去 5 年水平、较过去 5 年水平放缓 、较过去 5 年水平提速
1PCT。
3）化妆品市场空间测算：
很据上述未来 5/10 年我国化妆品主力消费人群数量年均复合增速、人均消费增速（不同假设
情况），可以测算出自 2016 年起未来 5、10 年我国化妆品行业增速。从测算结果可知：1）未来
5~10 年我国化妆品行业总体仍继续快速增长，其中彩妆等品类增长靓丽、增速较高；2）化妆品主
力消费人群数量增长及人均消费水平的提升均对行业未来增长贡献动力，其中人均消费水平的贡献
度更大。
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行业集中度仍待提升
从行业集中度来看，目前我国化妆品行业集中度仍较低。2018 年我国化妆品行业前十大公
司、前十大品牌集中度分别为 %、%，均低于同期美国、英国、日本、韩国等发达国家成
熟市场。
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（二）公司：单品牌空间仍可期、多品牌龙头待孵化，产品力构筑长期竞争力
单品牌仍有发展空间、多品牌集团望成龙头
对比护肤品领域单品牌龙头市占率，2018 年我国为百雀羚、市占率为 %，而同期美国、英
国、日本、韩国第一大护肤品牌市占率分别为 %、%、%、%。目前我国单品牌成长仍
有空间。
此外，化妆品公司营收主要由主品牌贡献，副牌/小品牌等规模仍较小。而对比发达国家成熟
市场，化妆品行业呈现高度集中于少数多品牌多品类集团公司。未来我国化妆品公司做大做强需走
多品牌、多品类路线。
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加强研发、产品力构筑长期竞争力
化妆品行业变化快速，品牌格局持续变动。参考国际成熟化妆品市场，在大众领域产品力差异
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性不大、格局变动相对较大，而在产品力更强的高端领域、品牌格局相对稳定，品牌的长期竞争力
关键在于产品力本身。
第六节 化妆品全产业链行业——代运营商发展情况分析
一、概况：获益美妆、电商等两大红利，成长性居优
（一）近年获益美妆、电商等两大红利，快速发展
化妆品代运营行业获益于正处于消费升级的化妆品品类，及在化妆品渠道中成长性最高的电商
渠道，其成长性居优。
2018 年电商渠道在化妆品领域渗透率为 %，2013~2018 年化妆品电商行业市场规模年均
复合增速为 %，高于化妆品同期市场规模年均 %的复合增速。据商务部《2018 年中国电
子商务报告》，2018 年我国电商代运营行业市场规模为 9623 亿元，2013~2018 年年均复合增速在
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%。
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（二） 基础服务门槛低，行业集中度较低，多元服务提供商龙头初现
仅提供店铺运营、产品上新、客服等基础服务的代运营行业门槛较低，目前行业存大量提供基
础服务的代运营商，致行业集中度低。据中国电商商务研究中心，18Q3 %的代运营商服务的天
猫店铺数不超过 5 家，代运营商总体规模较小。
目前行业中已经出现一批初具规模的能提供多元服务的电商代运营商，如宝尊电商、丽人丽
妆、乐其、联恩、杭州悠可、若羽臣等，其中按照代运营品类数量，可以分为多品类代运营及单一
品类代运营，其中宝尊电商为多品类，美妆领域代运营商有丽人丽妆、联恩、杭州悠可、壹网壹创
等。
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其中美妆代运营商相对其他品类代运营商能力更强，而部分体量较大的品类服务商能力较弱，
亟待改变（例如食品、3C 数码等）、而服饰大运营商总体实力已处于先进水平，但优质服务商数量
亟待补充。未来美妆代运营商有望凭借较强的代运营能力向其他品类拓展、整合。
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二、未来：腰部品牌代运营需求持续存在，代运营服务竞争全面升级
当前化妆品行业获益消费升级、未来该品类有望保持持续景气，其中电商渠道仍有渗透空间，
预计未来短期内美妆代运营行业继续保持高速增长。
行业集中度低，多数代运营商提供的服务停留在 IT 等基础服务，且局限于少数品类代运营，
而不同品类间代运营的协同度在 60%左右，未来行业规模效应有待凸显。随着部分优质公司逐步在
业内打响品牌知名度，合作品牌数量及品类不断增多，有望充分获益行业红利及集中度提升。
（一）横向—产业链分析：电商代运营商从属于品牌商，直营成品牌商电商发展战略
趋势
代运营行业从属于品牌在电商渠道的发展战略。品牌商在电商渠道发展战略通常有以下几种模
式：1）直营：品牌商自行在电商平台上开通官方旗舰店，通过自建团队或聘请第三方代运营商，
负责店铺运营管理，其中可涉及的环节有产品上新、店铺维护、客服等基础服务，仓储、物流等附
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加服务，以及线上引流、品牌推广等营销增值服务；2）经销/分销等：将货品以一定的折扣销售给
线上经销商/第三方自营电商平台，再由线上经销商向二级卖家分销。
由上可知，对于品牌方而言，电商代运营可替代的模式为自建电商团队的直营模式、经销、分
销模式。随着电商渠道的成长价值被逐步重视，品牌商纷纷由线上经销/分销模式转为直营模式，
该模式下有利于消费者洞察、存货管理、数据沉淀反馈至上游产品开发、品牌营销等。未来直营化
趋势有利于代运营商发展。
（二）纵向—电商代运营商之间的竞争分析：站内引流向站外营销全面升级
在电商渠道发展初期，品牌店铺流量主要来自于站内流量，而站内流量主要向电商平台采购，
因此电商平台的资源倾斜显得较为重要。例如阿里在 3C、美妆等领域重点扶持的两家代运营商分
别为宝尊电商、丽人丽妆，两者分别成为了我国代运营商在 3C、美妆领域的龙头。
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而近年随着站内流量成本逐渐增高、站外流量的兴起，一些熟悉站外引流的代运营商开始获得
快速发展，如壹网壹创。壹网壹创在规模体量上与现有的龙头宝尊、丽人丽妆存一定差距，近年快
速成长、营收增速高于同业。
我们认为未来站内流量的弱化，站外流量的兴起，代运营商间的竞争将由站内引流全面升级为
站外品牌营销。
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（三）趋势：头部品牌或转向自建电商团队，腰部品牌依赖第三方代运营商
不考虑人力成本前提下，从终端零售数据的获取/洞察等角度出发，品牌方电商渠道管理模式
从优到劣分别为：自建电商团队直营模式、聘请第三方代运营直营模式、经销/代销模式等。
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对于资金实力较雄厚的大品牌/集团而言，会优先选择自建电商团队，而对于资金实力较弱、
较难负担自建电商团队的腰部品牌/缺乏相关电商渠道运营人才的部分老化头部品牌而言，其最优
的选择为依托第三方代运营商直营模式。
因此从代运营商角度，其虽然附属于品牌方，与品牌的合作或受品牌商自身电商渠道发展战略
的影响，但从上分析可知，腰部品牌出于成本考量、相关电商渠道营销/运营人才的缺乏、对代运
营商的需求将持续存在。品牌格局持续涌动，腰部品牌或成长为头部品牌、头部品牌或老化成为腰
部品牌，但无论品牌格局如何变化，腰部品牌将持续存在，则其对专业代运营商的需求亦将持续存
在。
短期来看，当前多数品牌商电商渠道运营能力总体较弱，且大量品牌仍在持续进入电商渠道，
对代运营需求仍处于上升期，短期行业仍有望保持较高景气度。
第七节 化妆品全产业链行业——生产商发展情况分析
一、概况：获益下游需求释放，上游生产端快速发展
（一）代工需求产生于小品牌、渠道商的外包生产及大品牌的部分外包生产
化妆品品牌商在发展早期、规模较小、资金实力较弱背景下通常选择外包生产，在规模逐步壮
大、资金实力较为充裕情况下，多数品牌商选择自建产能，有利于保护自身配方，有利于配合终端
营销打造爆款、防止竞争对手跟风模仿，有利于及时掌控生产进度、快速影响市场需求（供不应求
出现销售损失，供过于求虽然可通过打折/买赠等促销方式实现快速销售、避免产品积压/过期，但
影响品牌形象、造成成本/费用增加）。因此通常较大规模的品牌商均有较强的自主生产能力。
因此行业的代工需求主要来自于小品牌，以及大品牌的部分外包。
（二）下游化妆品需求释放带动代加工快速增长
我国化妆品加工行业伴随着我国化妆品行业的成长。我国化妆品行业从 90年代到 2000 年、
再到近年等经历了从个护到护肤品、再到美妆的升级，对应的我国化妆加工行业先后经历了个护加
工到护肤品加工、再到美妆加工等细分发展机遇。
2018 年我国化妆终端零售额为 4102 亿元，按照化妆品产品通常的 10 倍加价倍率测算，
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2018 年我国化妆品生产产值 410 亿元、2004~2018 年年均复合增速为 %。分品类来看，我
国化妆品产值占比较大的为护肤品、18年占比约 50%。
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我国化妆品生产商伴随下游消费需求的释放而成长，上世纪 90 年代我国个护用品率先发展，
一批本土洗护用品代工企业纷纷建厂，进入 2000 年以后我国护肤品需求快速兴起，诸多本土护肤
品代工企业亦迎来蓬勃发展期，近年我国彩妆消费逐步流行、成为推动我国化妆品行业增长的重要
品类之一，本土彩妆生产商亦悄然兴起。
目前我国化妆品生产环节已经出现一批初具规模的生产商，如个护加工的澳宝，面膜加工的诺
斯贝尔、护肤品加工的栋方股份、花安堂，彩妆加工的上海臻臣、珠海神采、三好科技、上海绵力
等。
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当前我国化妆品生产环节集中度仍较低，根据可获得的数据，我们测算出 2017 年我国化妆品
生产环节 CR2（科丝美诗中国、诺斯贝尔）为 9%，而同期韩国 CR2 为 81%。
当前我国化妆品生产环节行业集中度低主要为其发展历程较短，韩国化妆品代加工行业发展于
80 年代、进入 90 年代后行业企业数量增多、当今韩国化妆品生产公司多成立于 90 年代以后。
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二、未来：强研发、拓品类、升客户，期待本土寡头诞生
当前我国本土化妆品代工龙头为诺斯贝尔，其在面膜代加工领域已经取得全球龙头地位，从规
模体量上来看，诺斯贝尔优于本土同业，并且近年成长性高于同业，彰显出强者恒强的趋势、预计
未来有望继续充分获益行业红利。
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长期来看，生产商的竞争主要集中在研发、规模优势：1）强研发进入大客户供应链体系、形
成品质背书、从而提升溢价及拓展客户，如科丝美诗中国的主要客户为国际品牌，形成良好背书，
其代工价格通常高于同业。
2） 拓客群，形成规模优势、降低生产成本后提升总体盈利能力，如韩国加工龙头毛利率低于
同业、净利率处于行业平均水平。
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此外，规模优势的凸显还体现在多品类生产上，例如韩国科丝美诗规模体量高于同业，其主要
原因在于其业务多元，能够生产护肤品、彩妆、个护等在内的多种化妆品品类。
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第八节 2020-2025 年我国化妆品全产业链行业发展思考及投资建议
一、思考之一：如何看待化妆品各细分领域？
（一）景气度：代运营成长性最高、美妆品牌次之
分子行业来看，有代运营、品牌商、生产商、渠道商③，其中品牌商可进一步分为美妆品牌
商、个护品牌商。通过对比各领域公司的业绩情况，可以看出：
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1）美妆代运营子行业营收及净利增速最高，成长性最高，主要为该子行业目前仅为一家上市
公司壹网壹创，其获益行业成长性及自身寡头地位，业绩快速增长。
2）成长性次之的为品牌商中的美妆子行业，主要获益消费升级、本土品牌把握行业机遇实现
地位提升，美妆公司内部表现分化。
3）品牌商中的个护公司业绩总体承压，主要为行业步入成熟、增速较低、同时国际品牌强势
及本土新锐品牌崛起，本土传统品牌竞争压力加大。
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（二）产业链地位：品牌商主导产业链
现有的化妆品相关上市公司从产业链视角可以分为生产商、品牌商以及代运营商等，综合分析
来看，品牌商在整个产业链中占主导地位，主要体现在两个方面：
1）品牌商占据主要的产业链价值，最直接的指标为毛利率高于其他上下游公司；国内品牌商
毛利率通常在 60~70%，生产商毛利率在 20~30%、电商代运营商毛利率在 40~50%。
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2）无论是上游的生产商还是下游的服务商（代运营商），其龙头多掌握优质品牌商资源。
二、思考之二：从国际经验看化妆品估值
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由于韩国化妆品产业链发展成熟、完整，且在生产、品牌等环节均诞生了世界级公司，因此我
们以韩国化妆品市场为例，分析国际化妆品公司估值情况。
我们梳理了韩国化妆品上市公司合计 25 家，未包含涉足/跨界化妆品业务的药企、包材公
司、原料商等、已退市的化妆品公司，其中品牌商、ODM/OEM商等分别为 10、14 家（剩余 1 家
为国外品牌在韩国的经销商），下面我们重点研究这 24 家韩国化妆品公司估值历史从而对我国化
妆品公司合理估值给予启示。
由于数据的可获得性，我们分别选取了自 2015 年以来品牌商、生产商公司动态 PE，并按照
市值进行加权平均测算行业的平均 PE。
（一）品牌商：龙头存估值溢价、且估值水平持续提升
品牌商自 2015 年以来的动态 PE 历史均值为 51 倍，且板块估值水平总体不 断提升，其中
爱茉莉太平洋（Amorepacific）体量较大、其估值走势对行业总体影响较大。虽然近年韩国化妆品
行业发展成熟，但新锐品牌亦不断涌现、快速成长、纷纷登陆韩国资本市场。
龙头爱茉莉太平洋估值水平持续提升、历史平均估值为 38、同期其净利年均复合增速为
%。
其他个股估值有高于龙头、亦有低于龙头，分情况来看：
1）近年部分个股获得高于龙头爱茉莉太平洋的估值水平，如 LEADERS COSMETIC（明星产品
为面膜）历史均值、最新估值④分别为 50、64 倍，分别高于同期爱茉莉太平洋 32、56，主要为
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其业绩不够稳健，自上市以来营收持续下降、2015~2018 财年营收年均复合增速为-7%，2017 财年
出现业绩亏损。COREANA、TONYMOLY、Hankook 等情况相同。
2）部分小而美成长个股业绩增长稳健，但估值仍低于爱茉莉太平洋，如 JAYJUN COSMETIC
（明星产品为面膜）2015~2018 财年营收年均复合增速为 154%，JAYJUN COSMETIC 自上市以来历
史均值、最新估值分别为 20、14 倍，低于同期爱茉莉太平洋 44、56 倍。
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（二）生产商：龙头科丝美诗估值水平总体高于行业平均，近年小公司纷纷上市、估
值分化
生产商自 2015 年以来的动态 PE 历史均值为 39 倍，低于品牌商。
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韩国生产商总体估值 2015~2016 年保持较高水平，主要为龙头科丝美诗（COSMAX）上市拉
动，进入 16Q3、16Q4 随着行业其他生产商纷纷上市、拉低行业总体估值水平、叠加科丝美诗估值
走低，行业估值总体下降，近年较为平稳、维持在 30~40 倍之间。
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行业龙头科丝美诗估值水平在上市初期持续走高、至 2016年下降，进入 2017年又呈现回升态
势、主要为 16 年财务数据靓丽拉动估值提升，进入 2018年估值再现下降、主要为 17 年业绩表
现不及 16 年。科丝美诗最新估值（截止 2019 年 5 月 31 日）、历史平均估值分别为 35 倍、54
倍。
近年小体量生产商纷纷上市，但估值水平两极分化，其中 TS TRILLION、GLOBON、SEWHA
P&C、INTERKOS 等估值水平相对较高，而 CTK、KCI、OUTIN FUTURES 等估值水平较低。
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三、投资建议
我国化妆品行业获益消费升级、行业总体景气，近年在终端零售大环境总体疲软背景下，由于
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具有一定的必选属性，仍保持了良好的增长。
行业总体成长亦带动生产制造、品牌零售、电商代运营服务等不同环节均快速发展。其中电商
代运营行业景气度最高、主要为其依附的电商渠道为当前化妆品行业成长性最高的渠道之一，且行
业多为本土品牌商，不同于生产制造、品牌零售等环节，本土公司均面临强势的国外生产商/品牌
商的竞争；而从产业链角度看，品牌商占据产业链主要价值、且主导上游生产及下游代运营等行业
格局。
综上，当前化妆品行业仍处于成长期，看好上下游发展机遇：
品牌商：本土品牌商把握三四线城市消费升级机遇、市占率持续提升，例如百雀羚、自然堂、
上海上美、珀莱雅、上海家化、丸美股份等。化妆品行业变化快速，当前正经历消费者（高端化、
精细化）、营销（内容营销兴起）、渠道（CS 渠道增速放缓、电商渠道快速成长同时竞争逐趋激
烈）等变化，本土传统品牌调整节奏不一、业绩表现出现分化。国际品牌加速布局中国市场，本土
品牌面临国际竞争压力加剧，由于我国本土品牌发展历史相对国际巨头较短、仍存一定差距，直接
正面竞争压力较大，优先布局新成长品类、与国际品牌差异化竞争的本土优质品牌可有效回避压
力。长期行业空间广阔，短中期仍将继续保持较高景气、其中人均消费水平提升贡献主要动力，多
品牌多品类集团有望成长为龙头，当前我国化妆品公司多为单品牌运营、部分公司已在战略孵化多
品牌，同时长期竞争回归产品力。推荐把握行业趋势迅速、布局多品牌发展的优质品牌运营商，如
珀莱雅、丸美股份、华熙生物、上海家化等。
代运营：该子行业景气度最高、行业格局相对较优（无强势国际公司竞争）。提供基础代运营
服务的行业门槛较低致行业集中度低，但多元综合服务提供商龙头已经出现；纵向来看，随着站外
流量兴起，站外品牌营销引流等重要性凸显，代运营竞争全面升级，横向来看，代运营从属于品牌
商，在电商渠道重要性逐渐凸显、竞争环节逐趋激烈的当下，品牌商在线上纷纷加码直营，对于资
金实力强、人才资源丰厚的大品牌商/集团将优先选择自建电商团队进行直营，而对于资金实力较
弱、在站外品牌营销引流人才方面较弱的腰部品牌将优先选择优质代运营商进行直营，虽然品牌格
局持续变动，但腰部品牌的持续存在、且其对代运营商的持续需求，将推动优质站外品牌营销引流
综合服务商的持续发展。短期来看，大部分化妆品品牌商对电商运营经验匮乏、电商渠道发展依赖
代运营商、此外大量化妆品品牌纷纷进入电商渠道、为代运营行业带来持续不断的新增需求，行业
仍处于上升通道。推荐具有出色线上品牌营销能力的优质美妆代运营商壹网壹创。
生产商：获益下游需求释放，我国化妆品生产环节持续景气；其中本土公司诺斯贝尔已成长为
全球第四大化妆品生产商、全球最大面膜生产商，客户质量不断提升、显示下游品牌方对其生产制
造及管理能力的认可。参考国际经验，生产环节为小行业、大寡头，其中大寡头研发实力及规模效
应强，多品类加工规模大，建议关注未来有望持续做大的本土生产商诺斯贝尔（青松股份 2019 年
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5 月收购其 90%股权）。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机
