管理运营知识企业管理基业长青
序
我们相信：世界上每一位 CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书，每一位公司董事、顾问、投资人、
新闻记者、商学院学生，每一个对世界最成功企业的出众特质有兴趣的人，也都应该阅读这个书。我们如此
斗胆声明，并非因为我们写了这本书，而是因为书中提到的公司确有很多可供借鉴之处，我们做了长期研究，
写出这本书，就我们所知，没有人这样做过。我们选出一组真正杰出、历经岁月考验的公司一这些公司平均
创立日期是１８９７年，从它们创业之初开始研究，历经所有的发展阶段，一直到今天为止。同时，我们也
把它们和一组历史相当、但是未能获得同等地位的优秀公司做比较研究。我们研究它们处于草创时期的状况，
研究它们处于中型企业、大型公司时的情形，研究它们如何应对世界发生的急剧变化（两次世界大战、大萧
条、革命性的科技、文化动荡等等）而基业长青。整个研究、写作期间，我们不断地问：“是什么使这些真
正独特的公司有别于其他企业？”我们希望超越今天无数的管理术语和时髦名饲，决心发现历百年而不变、
系杰出公司于不坠的管理原则、在这个过程中，我们发现，今天很多“新颖”或“创新”的管理方法其实一
点都不新。很多今天流行的术语，诸如员工持股、授权、持续改善、全面质量管理（ＴＱＭ）、共同愿景、
共同价值观等等，都是经过重新包装和更新的旧做法，有些做法甚至可以追溯到 19世纪的最初 10年。
但是，我们发现的东西使我们惊异，有时候甚至使我们震撼。广受支持的迷思纷纷破碎。传统的架构个个崩
垮，研究做到一半，我们发现自己茫然若失，因为证据打破了我们很多的成见和“知识”。我们必须先解脱，
才能再学习；我们必须破旧立新，建立新的架构，有时候还得从头做起。整个研究历时 6年时间，但是，每
一分钟都值得。
回顾我们的发现．有一点特别重要：几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。各个阶层数量极为
庞大的经理人，都可以学习和应用这些公司的教训。至少在我们的眼中，“企业必须仰仗具有特异、神秘特
质的才智之上领导，而且这种特质是别人学习不来的”，这种令人望而却步的说法，已经消失得无影无踪。
我们希望你能从本书里得到很多东西：我们希望这几百个特定的事例，能够激励你在自己的组织里立即采取
行动；我们希望这些观念和架构深植在你心底，协助指引你思考；我们希望你得到可以传给别人的智慧之珠。
但最重要的是，我们希望你获得信心和灵感，了解这一切经验并非只有“别人”合用，你也可以学习这些经
验，建立一家高瞻远瞩、基业长青的公司。
J·柯林斯
J·波勒斯
1994年 3月于加州斯坦福
长空有雄鹰
俞利军
马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”事实上，这也是许多公司的命运，
正如有人所观察到的那样，公司不外乎三类：其一为身体力行者，其二为作壁上观者，其三为莫名其妙者。
在信息不完全和瞬息万变的现代市场中，第一类公司大体能做到把握机遇、以变求生，而第二、第三类公司
往往不是苟延残端、度日如年，就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。
强生、马利奥特、美国运通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会。
“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够作出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而
是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。”
这个结论听上去显然与正统的管理类书籍的口吻大相径庭，而且颇有些玩世不恭的味道。然而，它却是一项
长达 6 年之久的企业研究的某个结论之一。从 1988 年到 1994 年，斯坦福商学院年轻的学者詹姆斯·柯林斯
和斯坦福大学副校长、研究组织行为与变化的杰里·波勒斯教授一起，一直坚持一种“漫长、费事、彻底而
吃力的程序”，采用严格的标准，从《财富》杂志 5OO 强工业企业和服务类公司两种排行榜中选出 18 家高
瞻远瞩的公司，并且系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择了一家对照公司进行追根究底的研究。
他们的最终成果便是《基业长青》这本书。该书一出版就登上了美国经管类畅销书榜，并且迅速成为国际畅
销书，引起了全球企业家、经理人、投资者、新闻记者和商学院师生的广泛兴趣。《今日美国》称其为“继
《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作”，确乎的当之论，并非溢美。
在第一章中，两位作者称，他们此项研究项目有两个目的：
1．找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的
观念架构。
2.有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。
任何明白上述文字的真实涵义的人都不会不清楚，这是两个天真得有些狂妄的目标。然而，认真地阅读了全
书后，笔者吃惊地发现这两位美国佬居然真的实现或接近于实现了他们的目标。我们不妨先来看看他们的第
一个目的：“高瞻远瞩公司究竟具有什么样的特质和动力？”
通过作者不厌其烦的描述，我们发现高瞻远瞩公司就像是长空中的雄鹰，而非灌木丛中的燕雀，或者说，他
们是了不起的资本主义赌徒，强生公司前 CEO 拉尔夫·拉森一语道破天机：“成长是赌徒的游戏。”正是这
种胆大包天甚至是非理性的欲求，激励着高瞻远瞩公司从草创到逐渐步入辉煌。
5O 年代末期，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通讯工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司
名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，认为公司 1O年的努力将付诸东流，因而质问：
“你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？！”公司创始人盛田昭夫平静地回答说：这样能够使
公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣
的形象。
以一个员工不到 1000人，根本没有海外知名度可言的公司来说，这真可谓野心勃勃，高瞻远瞩。
1924年，IBM的前身，计算制表记录公司，只不过是一百多家相当平凡、希冀有所作为的中小企业中的
一家。在此三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才捱过 1921年的经济衰退。公司只有 52名业务
代表能够完成销售指标，主要依靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持生计。
但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司。所
以他改了公司的名称。我们今天或许对“国际商用机器公司”这个名称不会感到吃惊，但是回到 1924 年，
这个名称就近乎荒谬可笑，小华森事后回忆说：
家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，往今以后，计算制表记录公司改称响亮的国际商用机器公司！我
站在客厅的走廊上想道：凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的 IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼
着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。
国外有人进行了项试验，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁更漂亮。投票的结果是两位
女士平分秋色；接着，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。这次投票的
结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美的男士占了 8O％，不同名字对人们心理的影响由此可见一斑。
当然，比起在关键时刻进行巨大风险投资的远见卓识来说，改动名称之类的高瞻远瞩就是小巫见人巫了。
我们以索尼和波音为例，1952 年，索尼公司决定制造一种“迷你”收音机。当时，收音机都是用真空管做
的，世界上还没有哪家公司成功地把晶体管技术应用于收音机这种消费品上。当井深大把这个想吃螃蟹的计
划告诉一位外面的顾问时，对方说：“晶体管收音机？你有没有搞错？即便是在美国，晶体管也只是用在不
以赚钱为目的的国防用途上，就算你们做得出应用晶体管的消费产品，又有谁买得起元件如此昂贵的收音机？
可是井深大认为，既然大家都认为晶体管在商业上行不通，而这恰好使这件事更有意义。事实上，索尼的工
程师对于以索尼这么小的企业，要做外人认为愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了极大的刺
激。结果，索尼不但制造出了迷你收音机，实现了梦想，而且还将其普及到了全世界。
同样是在 1952 年，全世界民航制造领域的一场楚汉相争悄然开始了。在民用飞机制造领域，道格拉斯公司
（即后来的麦道公司）一直是行业的领头羊，直到波音公司推出波音 707、727 及后来的波音 747 之前没有
人怀疑这一点。波音过去主要替军方制造飞机，公司在民航飞机市场根本无足轻重，而且过去涉足民航机市
场的尝试均以失败而告终。公司的销售人员不断报告说，美国和欧洲的各大航空公司对波音制造的客机根本
没有兴趣。特别是，当时没有一家飞机制造公司能够证明民用喷气式飞机有市场，竞争对手道格拉斯公司更
是坚定地认为螺旋桨飞机会继续主宰民航飞机市场。
第二次世界大战结束后，波音的军方定单锐减，51000 名员工被裁减到了 75OO 人。正是这样痛苦的经历使
得公司不惜一切代价进入民航飞机市场。为了开发喷气式飞机的原型，大约要耗费过去 5年平均年度税后纯
利的 3倍，相当于公司整个净值的 1/4。然而，为了实现民航飞机市场领导厂商的远大目标，波音公司开始
了它的豪赌。波音 707就这样诞生了，从此世界进入了喷气式时代。
与此同时，守旧的道格拉斯公司眼睁睁地看着波音公司不断推出新的机型，自己只能扮演一个苦苦追赶的角
色，最后落到了被购并的地步。
乔纳生·斯威夫特说：“远见就是见人所未见的艺术。”高瞻远瞩公司的远见卓识无一例外来自内心的驱使，
“就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部，在公
司的上层和公司的每一个员工心里，向外和向前推动”。内心驱动又会带动其他——胆大包天的目标，宗教
般狂热的文化，多方尝试，保存有用的部分，自行培养的经理人，永远不够好，固守核心理念，刺激进步，
协调一致，造钟而不是报时，等等。
幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩公司而言，最重要的问题是“我们明天怎样做得比今天更好？”他
们把这个问题看成生活方式，变成思想和行动的习惯。这就是《基业长青》告诉我们的一切。
现代营销学之父菲利普·科特勒将市场营销分为三个层次：回应式营销，预期式营销，塑造需求式营销。发
现妇女希望在做饭和清洁上少花费一些时间，导致了现代的洗衣机、烘干机、洗碗机和微波炉的发明，今天
想要戒烟的隐君子可以找到各种各样的对策，比如广州的五叶神。当下大多数营销都属这类。
发现悄然兴起的或潜在的需求也会带来滚滚的财源。我国改革开放造成许多地方的水质发生恶化时，娃哈哈
和乐百氏等公司便预见到了一个正在兴起的瓶装饮用水市场。预见式营销比回应式营销风险更大，商家可能
会过早或过晚入市，甚至可能错误地认为那样一个市场会形成。
最为大胆的营销方式就是厂商推出一项准也没有见过，甚至连想部没有想过的产品或服务。20世纪 50年代，
不会有人提出要～个随身听，但是索尼公司却把它制造了出来。
在高瞻远瞩公司，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和
进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、成功、改变和改善的冲动。追
求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认识，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的原动力。盛田
昭大这样总结其营销哲学：“我不是去服务市场，而是去创造市场。”
或许三者之间的差别可以最好地归结为：企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。大多数企业至多
能做到为市场所驱动，这于他们本身而言，已经比产品驱动有所进步。
另一方面，主动去推动市场的企业，却能够提高我们的眼界，推动文明的进程。此类企业创造市场，增加产
品种类，甚至改变游戏规则。他们开发颇具意义的新产品、新服务、新的商业格局，建立新的价位，拓展新
的渠道，将服务做到一个难以想象的地步。CNN、索尼、联邦快递、惠普、3M、吉列、杜邦这些杰出的企业
都表现出驱动市场的趋向。可以说，高瞻远瞩公司无一例外具有这种特征。
我们再来看一看作者的第二个目的，即“有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想
创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。”
如此真诚而天真的想法大概只有美国大学的教授才会有，有种与其授人以鱼不若授人以渔的感觉。人们不禁
要问：两位仁兄何不身体力行，把秘笈留作自用创立一个高瞻远瞩公司出来，也好言传身教，证明所言不虚。
不过，有些人骨子里就是老师，我的意思是好为人师者大有人在——有谁能让公鸡不报晓吗？进一步来讲，
光靠开开药方而从不制造药品或医疗器材却能名利双收获不是很有吸引力吗？
本人以为，这些都不重要，重要的是该书作者是否实践了自己的诺言。我很同意约翰·加得纳的观点，这位
美国前部长不但认为“《基业长青》对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见
解和确凿的结论”，而且“这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人都值得一读”。这本书确实是
个成功。1994年出版以来，仅英文版的销量就超过了 6O万册，尽管比起《追求卓越》出版后畅销的记录要
逊色一些。
然而，比起《追求卓越》来，《基业长青》这本书确实有其独到之处，后者的行文更流畅，特别是研究方法
更科学——如果说《追求卓越》努力寻找的是杰出公司所具有的共同特征的话，《基业长青》发现的则是高
瞻远瞩公司不同于别的优秀公司的特征。它打破了旧有的神话，探讨的是“更为长久、更为重要、更为真
实”、更为影响深远的问题，为希冀建立经得起时间考验的伟大公司和其地伟大组织的有识之上提供了实际
指导。
为何通用电气、美国运通、波音、强生、摩托罗拉、IBM等公司能够由小到大，由弱而强，而别的许多公司
却昙花一现、了无踪迹？为什么 3M、索尼、沃尔玛、惠普等创业时不是连生产什么都不清楚，就是举步维
艰，却能历经困难，展现出可观的韧性和弹性，跨越数十年、上百年而长盛不衰，最终成为翘楚中的翘楚？
为什么它们的对照公司——诺顿、健伍、美利坚百货、德州仪器——虽然先声夺人、一路顺畅，到头来却只
能屈居第二、第三？《基业长青》一书，为你提供了这些问题以及别的许多重大问题的答案。
当然，任何所谓普遍的原则几乎都会过时。1982 年汤姆·彼得斯和罗伯特·沃得曼合著的《追求卓越》也不
例外。该书出版后的三年时间里，就卖了 5O0多万册，两位作者尤其是彼得斯不但成了千万富翁，而且成了
蜚声全球的管理大师。但是几年后，书中提到的 43家优秀企业并没有一直优秀下去，其中的 32家更是出现
了严重的财务危机。彼得·德鲁克就曾批评说书中概括的 8 条原则太简单，企业界人士甚至认为那简直是隔
靴搔痒。
好在《基业长青》的两位作者是清醒的，他们认为“任何叫人怎么做的秘方几乎注定会过时”。但是，我们
也不能否认他们的同样重要的观点：“一般性的观念——当然一定要适应变化——则继续可以作为指导原
则。”我国的《孙子兵法》和西方的《战争论》等经典作品，无论是在军事还是在商业领域至今仍有很大的
现实指导意义，就是很好的例证。
吉姆·柯林斯也不满足于《基业长青》所取得的成就，他和他的研究小组经过 5 年的努力，最近发表了最新
的研究成果——《从优秀到卓越》。该书选取 11 家实现从优秀到卓越的公司，结合他们的对照公司进行了
彻底的分析，得出的结论跟《基业长青》中的结论一样真实而实用。如果说《基业长青》向世人展示了长空
雄鹰的高瞻远瞩的话，《从优秀到卓越》则在阐述管子“夫欲得天下者，必先得人”道理的同时，提醒我们
注意——沼泽地里有巨鳄！
无疑，这是在商界与长空雄鹰同样伟大，但却更为凶悍的一种动物。
2002年 6月 28日
俞利军简介：，浙江海盐人，著名翻译家、国际营销专家。长期从事外经贸教学、科研和咨询工作，现为美
国科特勒营销集团顾问、对外经济贸易大学 WTO研究中心特约研究员。近年来，已在国内外核心刊物发表论
文 3O 余篇，出版专著、工具书和译著近 20 部，主要有《市场营销导论》、《营销大未来》、《国家营
销》、《品牌的精神》、《牛津英汉双解商业英语词典》等。
1翘楚中的翘楚
“回顾一生的辛劳，我最自豪的很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方
式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的
组织。”
惠普公司共同创始人威廉·休利特
1990年
“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种
制度再延续 150年，以便它延续千秋万代。”
宝洁前任首席执行官约翰·斯梅尔
在宝洁庆祝 15O周年大会上的讲话
1986年
本书不是探讨眼光远大的魅力型领袖，不是探讨高瞻远瞩的产品观念或市场眼光，甚至不是探讨拥有“企业
梦想”的问题。
本书探讨的是更重要、更持久和更实在的事情，是一本探讨高瞻远瞩公司的书。
何谓高瞻远瞩公司（visionarypany）？高瞻远瞩公司是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受
同行崇拜，对所处的世界有着深远的影响。此中关键在于：高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。作为领导
者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世；所有高瞻远瞩的产品和服务——所有“伟大的构想”最
后都会过时。的确如此，整个市场都可能过时和消失，但是高瞻远瞩公司却会长期枝繁叶茂，经历很多次产
品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。
请你暂停一下，在心里拟出一张高瞻远瞩公司的名单，设法想出 5－1O家符合下列标准的机构：
·所在行业中第一流的机构
·广受企业人士崇敬
·对世界有着不可磨灭的影响
·已经历很多代的 CEO
·已经历很多次产品（或服务）生命周期
·1950年前创立
查对一下你的名单，它们有什么地方让你特别动容？你注意到什么共通的特性吗？什么原因可以解释它们持
久不坠的素质和繁荣？它们何以有别于其他具有相同机会、却没有获得同样地位的公司？
我们在一个长达 6年的研究项目中，决心找出一批高瞻远瞩公司，系统地研究它们的历史发展，验证它们何
以有别于一组精心选择的对照公司（parisonpany），从而发现它们长期拥有杰出地位的根本因素。本书呈
现的就是这个项目的研究成果，以及这些成果的实际运用价值。
我们希望从一开始就声明：“对照公司”不是差劲的公司，也不是完全没有远大眼光的公司。它们也是优秀
的公司，大多数和高瞻远瞩公司生存得一样长久，而且营运绩效胜过一般上市公司。但是，在我们的研究中，
它们的整体地位不及高瞻远瞩公司，在大部分情况下，你不妨把高瞻远瞩公司看成金牌得主，把对照公司看
成银牌或铜牌得主。
我们选择“高瞻远瞩公司”这个名称，而不用“成功的”或“长盛不衰”公司，为的是反映它们是与众不同、
非常特别的一种机构，绝非成功和长盛不衰所能充分形容。在大部分情况下，它们是本行业里精英中的精英，
翘楚中的翘楚，而且数十年如一日，许多公司成为世界经营管理方法的典范——事实上是偶像。表 1．l 所
列系本研究涵盖的公司。我们声明：这些公司并非仅有的高瞻远瞩公司，后文会说明我们选择这些公司的方
法。
表 本研究探讨的公司
高瞻远瞩公司对照公司
3M诺顿公司（Norton）
美国运通公司（AmericanExpress）富国银行（WellsFargo）
波音公司（Boeing）麦道公司（McDonnellDouglas）
花旗银行（Citicorp）大通曼哈顿银行（ChaseManhattan）
福特汽车公司（Ford）通用汽车公司（GM）
通用电气公司（GeneralElectric）西屋公司（Swestinghouse）
惠普公司〔Hewlett－PacMrdl）德州仪器公司（TexasInstruments）
IBM公司宝来公司（Burroughs）
强生公司（JOhnson＆Johnson）必治妥施贵宝公司（Bristol－MyersSquibb）
马利奥特公司（Marriott）霍华德·约翰逊公司（HowardJohnson）
默克制药（Merck）辉瑞制药（Pfizer）
摩托罗拉公司（Motorola）先力时公司（Zenith）
诺世全公司（Nordstrom）梅维尔公司（Melville）
菲利普·莫里斯公司（PhilipMorris）雷诺·纳比斯克公司（）
宝洁公司（Procter＆Gamble）高露洁公司（Colgate）
索尼公司（Sony）健伍公司（Kenwood）
沃尔玛（Wal-Mart）美利坚百货公司（Ames）
迪斯尼公司（WaltDisney）哥伦比亚电影公司（Columbia）
这些高瞻远瞩公司虽然杰出，纪录却绝非完美无缺。（审视一下你本人列出的高瞻远瞩公司，我们怀疑在其
历史中，这些公司中的大多数，甚至所有公司至少经历过一次严重的挫折，有的可能经历过好几次。）迪斯
尼在 1939年遭遇严重的周转困难，被迫公开上市；后来，在 8O年代初期，股市做手看上它低迷的股价，使
它几乎无法以独立的实体继续生存。波音公司在 3O 年代中期、4O 年代末期都面临过严重的困难，到 7O 年
代初又遇到严重困境，裁员 6万多人。3M诞生之初，是一家失败的矿场，在 2O世纪初期几乎倒闭。惠普公
司在 1945年面临严重的挫折，1990年眼睁睁地看着股价跌破票面值。索尼创业前 5年（1945年一 1950年）
推出的产品一再失败，到 7O 年代，在录像机市场争夺战中，自己的贝它小带系统败给 VHS 大带系统。福特
汽车在 8O年代初期出现美国企业史上最大的年度亏损，3年内共亏损 33亿美元，之后才开始令人称羡地反
败为胜和长久所需的企业再造。花旗银行早在 1812年，也就是拿破仑进攻莫斯科时创立，但是在 19世纪下
半叶以及 1930年代大萧条期间，都曾营运不振，到 8O年代末期，因为应付全球不良贷款组合的问题，又苦
苦挣扎，IBM在 1914年几乎破产，1921年时再度濒临破产边缘，到 9O年代初期又遭遇困境。
的确，本研究中所有高瞻远瞩公司在某些时候都曾遇到过挫折、犯过错误，有些公司在我们撰写本书时正经
历困难；但是——这一点是关键——高瞻远瞩公司展现出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力。
因此，高瞻远瞩公司能够获得杰出的长期绩效。假设你在 1926 年 1 月 1 日各投资一美元，分别购买纽约证
券交易所大盘指数基金、对照公司股票基金、高瞻远瞩公司股票基金，此后你把所有的胜利都再投资，并随
着这些公司的挂牌上市而调整（未上市前都放在大盘指数基金里），到 1990 年 12 月 31 日，你投资在大盘
指数基金的钱，会成长到 415美元，的确不赖；你投资在对照公司股票基金的钱，会成长到 955美元，是投
资大盘指数基金的两倍多；而你投资高瞻远瞩公司股票基金的钱，会成长到 6356 美元，是投资对照公司股
票基金的 6 倍多，是投资大盘指数基金的 15 倍多。（图 l．l 显示从 1926 年至 1990 年的股票回报，图
l．2显示同期高瞻远瞩公司和对照公司与大盘指数基金的比率。）
但是，高瞻远瞩公司的成就绝不只是创造了长期经济报酬而已；它们已经融入社会的结构里。想想看，如果
没有它们的产品和服务，这个世界给人的观感会多么的不同！如果没有思高牌胶带和“如意贴”便条，没有
福特 T型车和野马车，没有波音 7O7和波音 747喷气式客机，没有汰渍洗衣粉和象牙香皂，没有美国运通卡
和旅行支票，没有花旗银行率先大举推广的自动柜员机，没有强生的邦迪和泰诺止痛药，没有通用电气的电
灯泡和家电产品，没有惠普的计算机和激光打印机，没有 IBM的 36O系列电脑和精选牌电动打字机，没有马
利奥特连锁酒馆，没有默克制药厂的抗胆固醇药，没有摩托罗拉的手机和寻呼机，没有诺世全对顾客服务标
准的影响，没有索尼的特丽珑彩电和随身听，这个世界会是多么的不同。想想看，有多少小孩（和成人）跟
迪斯尼乐园、米老鼠、唐老鸭和白雪公主一起长大。想想看，如果美国都市的高速公路旁没有万宝路牌香烟
特有的牛仔广告板，美国乡间如果没有沃尔玛的商店，又会是什么样的情景。无论是好是坏。这些公司已经
为世界留下了无可磨灭的烙印。
令人兴奋的是：应当思考这些公司为什么会自成一格，成为我们认定的高瞻远瞩公司。它们是如何草创的？
它们从小小的新创企业茁壮成长为全球性的机构，在发展期间是如何应付不同变化？它们成为大企业后又是
什么样的共同特质使它们有别于其他大公司？我们从它们的发展中可以学到什么有用的教训，以便有志创立、
发展和维持这种公司的人士加以应用？我们请你一起来探索这些问题的答案。
本章的后半部说明我们的研究方法，然后在第 2章一开始就呈现我们的发现，包括一些令人惊异和违反直觉
的发现，但首先请允许我们说明 12个在研究过程中打破的迷思。
＞＞破除 12个迷思
迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实
上，有些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远
瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司，就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时
经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。
高瞻远瞩公司历史上若干最出众的 CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做
这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为
伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的 CEO相比，高瞻远瞩公司的 CEO更倾
向这样。
迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追
求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见
得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和
超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。
迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。
事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值组合。的确如此，两家公司可能拥
有截然不问的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道
精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值，
高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
迷思五：惟一不变的是变动。
事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如磐石，
不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生
存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念
之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。
迷思六：绩优公司事事谨慎。
事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀
爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力
进发，并创造巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋
勇超越对照公司。
迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到
这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问
题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，根本
不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。
迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境
迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的“项目”的结果。就这点而
言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战
略管理的课本都能更好地说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。
迷思九：公司应礼聘外来的 CEO，才能刺激根本变革。
事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们总长高达 1700年的岁月中，只有 4个
CEO 是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司
（6倍）。这一点粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。
迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他
们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”的附带结果，它们天天自问，把它当成规律的生活方
式，有些公司这样做了 150年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得
够好了”。
迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性的看法，
认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人
的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要
赚钱，就不能根据价值观和目的行事。
高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”。
事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发布了远见宣言（不过它们通常都有类似的声明）；
它们跨身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使命或
发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。在
建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。
＞＞研究项目
缘起：谁是 3M公司的高瞻远瞩的领袖？
1988 年，我们开始探究企业“远见”的问题。确实有“远见”这种东西吗？如果有，它到底是什么？从何
而来？为什么企业会做出高瞻远瞩的事情？“远见”这个词颇为报章杂志和管理学者注意，可是我们对于所
看到的东西却很不满意。
例如，有太多的人搬弄、运用“远见”这个词，运用的方式大不相同，造成了混乱。有人认为远见使人像算
命仙哲一样能看出未来的市场；有人认为是洞察科技或产品的能力，像制造出苹果电脑一样；也有人强调是
组织为未来编织的美梦，包括价值观、目的、使命、目标、理想工作场所的形象，等等。结果众说纷坛，莫
衷一是。难怪有这么多精明实际的企业界人士对于整个“远见”的观念持高度怀疑。这一名词实在是太模糊，
太不实际了。
此外——这一点最令我们困扰——几乎在所有和远见有关的讨论和文章里，都隐隐浮现所谓的“高瞻远瞩的
领袖”，这种人经常都深具魅力和知名度。但是，我们自问，如果高瞻远瞩的领袖对杰出组织的发展这么重
要，请问 3M的魅力型高瞻远瞩领袖是哪一位？我们不知道。你知道吗？几十年来，3M一直是普受赞赏——
几乎可说是崇拜——的公司，可是却没有几个人说得出 3M现任 CEO的名字，或者前任或再前任 CEO的名字。
很多人会说 3M是高瞻远瞩公司，但是，无论是现在还是过去，3M似乎没有一位堪称典型、知名度高、又高
瞻远瞩的魅力型领袖。我们查阅 3M 的历史，知道这家公司在 19O2 年创立，所以，即使 3M 有过一位高瞻远
瞩的领袖，几乎可以确定也早就过世了（到 1994年为止，3M一共历经 10代 CEO）。很明显的，也不能把 3M
大部分的成就归功于某种高瞻远瞩的产品观念、市场洞察力或幸运，没有什么产品或幸运能够创造公司近百
年的优异表现。
我们想到，3M 代表的是超越高瞻远瞩的领袖、高瞻远瞩的产品、高瞻远瞩的市场洞察力或高瞻远瞩、激励
人心的宣言以外的事物，我们认定这家公司最适于称为高瞻远瞩公司。我们就这样展开了深入的研究。简单
地说，我们这个研究项目有两个主要目的：
一、找出极为高瞻远瞩公司共同拥有、使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的
观念架构。
二。有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、发展和维持高瞻远瞩公司的人
士。
第一步：确定研究对象
经过考虑后，我们决定自己不应该拟具名单，因为我们有可能偏爱某家公司，而不喜欢另一家，我们对企
业界可能了解得不够，可能偏爱我们比较熟悉的科技公司和设在加州的公司。
为了让个人偏见减到最少，我们决定在大范围的基础上，找出不同规模、产业、形态和地理位置的杰出公司，
针对这些公司的 CEO进行调查，请求他们协助拟定高瞻远瞩公司的名单，以供研究。我们相信，杰出公司的
CEO们以其最高层从业者的独特有利地位，在选择公司时应该有最明智、最独到的判断，我们对 CEO提供的
信息十分信任，超过学术界人士提供的材料，因为他们经常接触建立和管理公司的实际挑战和实务。我们认
为，他们对本身所属行业和相关产业，应该拥有绝佳的实务知识。我们也认为，高效率的 CEO会密切注意与
本公司合作或竞争的公司。
1989年 8月，我们从下列公司名单中精心选择 700位具有代表性的 CEO进行调查：
·《财富》杂志 50O强工业公司
·《财富》杂志 5OO强服务业公司
·《公司》杂志 5OO强未上市公司
·《公司》杂志 1O0强上市公司
为了确保选出的公司能代表各行各业，我们根据《财富》杂志工业和服务业两种 50O强企业排行榜，从每一
种产业类别选择 CEO，两种排行榜各选出 25O位。《公司》杂志的排行榜可以保证较小型的公司得到适当的
代表，上市和未上市公司也一样（我们从这两种名单中，各调查了 2OO家代表性公司）。我们要求每位 CEO
最多提名 5家他们认为“最为高瞻远瞩”的公司，我们特别要求他们亲自回答，不要授权组织里的其他人回
答。
我们一共收回 165份问卷，回收率是 ％，平均每份问卷上列出 32家公司。经过一系列的统计分析，证
实收到的是名单中的代表性样本。换句话说，没有哪个组织的 CEO主导最后的调查名单，我们得到全美各地、
各种形态及规模的公司提供的代表性资料。
我们应用这些调查资料，找出 CEO最常提到的 2O家组织，拟出一份供研究的高瞻远瞩公司名单，然后剔除
1950年以后创立的公司，因为我们认为如果是 1950年前创立的公司，已经自行证明并非受惠于单一领导或
一个伟大的构想。我们严格采用 195O年以前创立的标准，把研究用的最后名单减为 18家公司，其中最年轻
的公司在 1945年创立，最老的公司在 1812年。在我们做调查时，这 18家公司的平均年龄是 98岁，平均创
立日期是 1897年，居中的创立日期是 19O2年。（创立年份请参见表 l．2。）
表 高瞻远瞩公司的创立年份
创立年份公司名
1812花旗银行
1837宝洁公司
1847菲利普·莫里斯公司
1850美国运通公司
1886强生公司
1891默克制药
1892通用电气公司
190诺世全公司
中点 19023M公司
1903福特汽车公司
1911IBM公司
1915波音公司
1923迪斯尼公司
1927马利奥特公司
1928摩托车罗拉公司
1938惠普公司
1945索尼公司
1945沃尔玛公司
第二步：避免“发现大楼”的陷阱（使用对照公司）
我们可以简单地把这些高瞻远瞩公司放在一起进行研究，探讨它们的共同特质，但这种分析方法有一个根本
的缺陷。
如果我们只寻找共同特质，会有什么结果呢？举一个最极端的例子，我们会发现这 18 家公司全都有自己的
大楼！也就是说，高瞻远瞩公司百分之百和有大楼相关。同样道理，也可以发现，办公桌、支付系统、董事
会、会计系统和高瞻远瞩公司也都百分之百相关。总之，读者知道我们所说的意思。如果我们就此下一个结
论，说拥有大楼是成为高瞻远瞩公司的关键因素，一定是荒谬至极。不错，每家公司都有大楼，所以，发现
高瞻远瞩公司百分之百拥有大楼毫无价值。
我们这样不厌其烦，是因为有很多研究和文章陷入这种常识性陷阱。假设你研究一组成功的公司，会发现它
们强调重视顾客、改善品质或授权，你怎么知道自己发现的管理方法，其价值可能只等于发现公司拥有大楼
呢？你怎么知道这种发现确实是使成功公司和其他公司有区别的东西？你不知道，也不会知道——除非你有
一个对照组，有一群对照公司。
关键问题不在于“这些公司有什么共同之处？”而在于“这些公司本质上有什么不同？什么东西使这些公司
有别于那些公司？”因此，我们得出一个结论：要达到我们的研究目标，只有拿高瞻远瞩公司和起步类似的
其他公司做对照研究，才是惟一的方法。
我们系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择了一家对照公司（请见表 ）。选择的标准如下：
创立时代相同：对每个高瞻远瞩公司，我们都找一家和它在相同时代创立的对照公司。本研究中的对照公司
创业平均日期是 1892年。高瞻远瞩公司则是 1897年。创业时产品和市场相似：我们还寻找创立初期拓展类
似产品、服务和市场的对照公司，但是在后来的岁月里，所属产业不一定和高瞻远瞩公司相同，我们希望找
出起步相同、最后未必处在相同地位的公司。例如，摩托罗拉（高瞻远瞩公司）拓展到远超出消费类电子产
品之外的领域，先力时（它的对照公司）却没有；我们希望看出是什么东西导引出这些差距极大的结果。受
访 CEO提到的次数较少：我们在寻找被 CEO们在问卷里提名次数远比高瞻远瞩公司少很多次的公司，我们选
择高瞻远瞩公司时，既然主要依靠 CEO，希望选择对照公司时，也依靠同样的信息来源。对照公司不差劲：
我们不希望拿高瞻远瞩公司和彻底失败或表现差劲的公司比较，我们相信如果对照公司是保守的公司（也就
是说，与其它优秀公司比较〕，会使我们的研究结果更有价值、更有可信度。如果我们拿高瞻远瞩公司和一
败涂地的对手相比，所发现的差异并不会有什么价值，就像把奥运冠军和高中校队相比一样．找到的差异不
具意义。但是，拿奥运冠军和银牌或铜牌得主相比，找到有系统的差异，就大为可信和有用得多。我们希望
比较金牌队伍和银牌或铜牌队伍，使我们的发现具有真正的意义。
第三步：历史与演进
我们决定不畏艰辛，就整个历史彻底审视这些公司。我们不只问“这些公司达成今天的状况是什么因素
促成的？”我们主要问下面这类问题：“这些公司是怎么起步，怎么演进的？怎么应付规模小、财务紧的困
境？怎么管理从创新企业变成守成企业的转型？怎么处理从创办人到第二代管理层的转型？怎么应付战争
和大萧条之类的历史事件？怎么适应革命性的新科技发明？”
我们基于三种原因进行这种历史分析。
第一，我们希望搜集到的东西不但对大公司的读者有价值，对中小型公司的人士同样有用。
第二，更重要的是，我们相信惟有演进式的角度，才能引导大家了解高瞻远瞩公司背后的根本动力。打个比
方，你不可能完全了解美国，除非你了解美国的历史——独立战争、立宪理想、南北战争、开发西部、3O
年代的大萧条和杰斐逊、林肯、罗斯福等先贤们的影响力，以及其他历史因素。我们认为，公司很像国家，
两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。
想了解默克公司，怎么可能不审视乔治·默克在 192O年代奠定的基本哲学基础：药品意在治病救人，不在将
本求利，但利润随之而来。如果不了解 3M 公司初创时濒临破产的窘况，又怎能深入理解它的今天？如果不
了解通用电气公司自 19世纪早期即已形成的领导人选拔过程，又怎能深入理解杰克·韦尔奇领导下的通用电
气呢？如果不了解指导强生公司对付危机的强生信条（1943年形成），又怎能深入理解 8O年代强生公司对
持泰诺药中毒危机的反应呢？我们肯定无法理解。
第二，我们相信，从历史观点做出的比较分析，结论一定强而有力。只审视高瞻远瞩公司和对照公司目前的
状况，好比只看马拉松赛跑的最后 3O 秒，虽然一定看得到谁赢得金牌，但是不知道他为什么会赢。要完全
了解比赛的结果，你必须要看整个比赛和导致这种结果的源头，看看许多选手训练和准备比赛时的情形，以
及第一、第二、第三公里的表现，等等。同样的，我们希望追本溯源，以便找到下述有趣问题的答案：
·摩托罗拉如何从不起眼的电池修理业务起家，跨进汽车收音机、电视机、半导体、集成电路及移动通信行
业？而先力时同时以类似的资源起家，为什么却从未在电视机以外的领域扮演过主要角色？
·宝洁创立后，如何能够继续冲刺 15O年，而大多数公司能够生存 15年就算是幸运了？宝洁创业远在对手高
露洁之后，却如何取得最后胜利，成为本行业的第一？
·惠普如何能在威廉·休利特和戴夫·帕卡德退隐后继续保持健康和活力，而一度是华尔街趾高气扬的宠儿的
德州仪器，在帕特·哈格蒂下台后却几乎自我毁灭？
·为什么迪斯尼在历经多次敌意购并企图之后仍都能存续和繁荣，变成美国的象征，而哥伦比亚电影公司却
渐趋没落，从来没有成为一种象征，最后变卖给一家日本公司？
·波音在商用客机方面，如何从默默无闻到出人头地，夺取麦道世界首席商用客机制造商的地位？波音在 50
年代做了什么麦道没有做的事？
不受时间限制的原则：回顾历史是否可以合理地引出结论？回顾企 10年、3O年、5O年或 1OO年前的作为，
是否可以学到什么东西？世界的确变化剧烈，而且会继续变化。这些公司过去用的特殊方法或许不能直接用
在未来，我们承认这一点，但是，我们在整个研究中，不断地寻找基本的而不受时间限制、或许可以跨越时
代的根本原则和形态。例如，高瞻远瞩公司用来“保存核心和刺激进步”的特殊方法（本书一直探讨的关键
原则）今后会继续演进，这个基础原则是不受时间限制的，在 1850 年、1900 年、1950 年和 2O5O 年，都是
同样有效的基本原则。我们的目标是要从公司长期的历史中得到知识，开发出有用的观念和工具，供有心成
为下世纪高瞻远瞩公司的企业组织运用。
的确，如果要我们指出本书和其他管理书籍最大的不同，那就是我们纵观这些公司历史并与其他公司相比较。
这一点在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越产业限制、可以长久运用的根本原则上，是一个关键的方法。
第四步：寻找真理
选定公司、决定历史性比较方法后，我们碰到了另一个难题，即，我们在公司长久的历史中到底要寻找什么
东西：应该着重研究企业战略，还是着重研究组织结构、管理、文化、价值观、制度、产品、产业状况？由
于事先不知道高瞻远瞩公司长盛不衰的原因，我们不能专注于狭隘的研究重点，而必须从广泛的层面上寻找
证据。
整个研究中，我们以达尔文为师，时时想到他乘“小猎犬号”航行 5年，漫游加拉帕戈斯群岛，看到各种不
同的大龟和其他物种的情景，这种不期而遇的观察在他心里酝酿，在他整个航程中以及回到英格兰后一直刺
激着他的思考。他能够得到新观点，原因之一是他有幸偶然地进行了观察，他并非特意去寻找不同的大龟，
而这些古里古怪的大龟却呈现在眼前，不符合既有的物种假说。我们也希望有不期而遇、可能刺激我们思考
的发现。
但是，我们不想毫无目标，而是希望更有系统地寻找发现。因此，我们采用“组织流分析”技术系统地搜集
完整的资料，研究小组从每一家公司的整个历史中，搜集和标定了 9大类的信息（见附录 3中表 ），包
括：组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境，几乎涵盖企
业的所有层面。我们系统地分析了自 1915年起的财务年报，1926年起的每月股票投资回报率，此外，还浏
览美国从 18OO年至 1990年的一般历史和商业史，以及所研究的公司所属产业的整体状况。
为了搜集平均 90 多年历史的 36 家公司的资料，我们参阅了将近 1OO 本书。3000 多份文件，包括文章、案
例、档案、公司出版物、录像片等等。保守估计，我们查阅了超过 6 万页的材料，实际数字很可能接近 1O
万页。这些文件装满三个一人高的档案柜、4 个书架，存储在电脑里的财务资料和分析则多达 2O 兆字节，
（附录 3表 A．2扼要列出了我们的资料来源。）
第五步：分析
接下来是最困难的工作，我们从数量惊人的资料中，归纳出几个重要的观念以贯穿全局，组织研究所得的大
量细节和证据。我们寻找反复出现的模式，努力辨认基本的趋势和力量，希望找出能够解释高瞻远瞩公司的
历史轨迹、提供经理人参考的实用方针，以便建立公司的实力，迎接 21世纪。
我们发现的基本架构来自比较分析，整个研究过程中，我们不断地回归根本的问题，即“在长久的历史里是
什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？”附录 3中各个表给出了我们比较的各种方法，在此后书中将不断引
用。
我们也把分析比较过程和创造过程结合为一，希望尽量打破商学院教条和一般管理书籍的束缚。我们尤其希
望用表面上和商业无关的观念刺激我们的思考，使之与我们在研究中的观察所得合二为一。因此，我们大量
阅读和商业无关的科目，如生物学（尤其是进化论）、遗传学、心理学、社会心理学、社会学、哲学、政治
学、历史学和文化人类学。
第六步：实战演练
整个研究期间，我们一直把研究结果和观念放在严肃的实际状况下考察，方法是通过我们的顾问咨询活动和
拥有的董事会职责予以验证。本书撰写时，我们亲自把研究得到的架构和工具，直接应用到 3O多家公司里，
涵盖营业额 1000 万美元以下的小公司，到几百亿美元的《财富》杂志 5O0 强企业，涵盖的行业范围广大，
包括电脑、保健、医药、生物科技、建筑、零售、邮购、运动器材、电子仪器、半导体、电脑软件、连锁电
影院、环境工程、化学和商业银行、我们经常在 CEO们的直接要
求下，和高级经理们合作，在企业界若干最敏锐、最务实、最难缠和最精明的人士之前呈现我们的这种构想。
“实战演练”提供了可贵的回馈循环，有助于我们在研究期间继续改进我们的观念。例如，在一家制药公司
举行的研讨会上，一位经理问道：“核心价值有正确和错误之分吗？换句话说，是核心价值的内容最重要，
还是不管核心价值的内容如何，真实性和一贯性最重要？有没有所有高瞻远瞩公司都体现出来的一组特定核
心价值？”然后我们就回到我们的研究资料，系统地回答这些问题（详见第三章），从而完成从研究到实用
再回归研究的循环（参看图 1．3）。这种研究、观念和框架、实际应用的循环在我们 5 年研究计划中，曾
经在很多问题上出现过很多次，对本书有很大的贡献。
＞＞让证据说话
所有的社会科学研究项目都有先天的限制和困难，我们的也不例外。例如，我们不能像科学实验一样，进行
受控的、可重复的实验，在假定其他因素不变的前提下，改变某一因素，观察结果的变化，我们希望做出企
业的培养皿，但是做不到；我们只能采用真实历史的情形，最大限度地加以利用。在书未附录 1里，我们列
举了多种问题（并给出答案），这些都是精明的读者对我们的研究方法可能提出的质疑。
然而，即使有这些质疑，光是根据我们所查阅的丰富资料，加上从研究到理论到实用持续不断的循环程序，
就足以使我们有信心认定我们的结论是合理的；或许最重要的是，这些结论有助于发展杰出的企业组织。我
们不敢宣称发现了绝对真理，任何研究社会科学的人都不能这样声明，但是我们敢说，这个研究使我们更加
了解企业组织，在如何建立杰出企业观念和工具方面，我们得到了胜过既有成果的东西。
现在，我们和你一起分享成果，希望你尽量利用这本书，因为这些公司的历史可以告诉我们很多东西。但是，
我们希望你在阅读的同时用批评和客观的态度思考。我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意
你盲目而毫不质疑地接受，让证据自己说话，而你是法官和陪审员。
2造钟，不是报时
“最重要的，是有能力不断地建立制度——从不停止，从不回顾，从无结束……最后分析来看，沃尔特·迪
斯尼最伟大的创造是沃尔特·迫斯尼（公司）。”
《迪斯尼之梦》作者理查德·席克尔
“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定
目标。”
沃尔玛公司创办人萨姆·沃尔顿
想像你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时
间。例如说：“现在是 14O1年 4月 23日，凌晨 2时 36分 12秒。”这个人一定是一位令人惊异的报时者，
我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、
甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂个是更令人赞叹不已吗？拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的
魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期
仍然欣欣向荣，好比是“造钟”，我们研究所得的第一要点，也就是本章的主题，是要说明高瞻远瞩公司的
创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，
而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们
并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；
他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个
人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
得出这个结论时，正是在我们的研究证据打破两个普受珍视、主导一般人想法和商学院教育多年的迷思——
伟大构想和魅力型伟大领袖——之后。在一个最有意思和最重要的研究结论中，我们发现，要创造和建立高
瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们发现，魅力型领袖带来的伟
大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。这些令人惊异的发现，迫使我们从一个全新的角度。用一个
和过去不同的方法来审视公司的成就。这些发现也有大力解放企业经理和企业新秀的意义。
＞＞“伟大构想”的迷思
1937 年 8 月 23 日，两位 20 岁出头。刚刚毕业，没有多少商业经验的工程师聚在一起，商讨成立一家新公
司，但是对公司要做什么产品，他们却没有明确的概念。他们只知道两个人想创立一家公司，从事范围广泛
的电子工程业务，他们大动脑筋，想出很多种产品及想像中的市场潜力，但是他们没有令人激赏的“伟大构
想”，作为这家新创企业的奠基启示。
休利特和帕卡德决定先创立公司，再考虑应该制造什么。他们只是开始向前走，尝试做任何可能使他们赚点
钱以脱离草创阶段和付得出电费的东西。休利特说：
我偶尔和商学院的人提起这段经历。我说我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者。管
理学教授听了都大惊失色。那时候只要能赚钱，我们什么都做。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱
动器、马桶自动冲水器，还有一种让人减轻体重的震荡器。
当时我们是这样子的，大约有 5OO美元的资本，设法做些别人认为我们或许能做的东西。
保龄球越线指示器设有成为市场上的革命性产品，马桶自动冲水器和减肥震荡器也一无所成。事实上，
这家公司辛辛苦苦地摸索了将近一年，才做到第一笔大买卖，向迪斯尼公司卖出 8 部声音示波器，在电影
《幻想曲》里使用。即使有了这种成果，惠普公司仍然继续以漫无目标的方式，东摸西搞地做过好多种产品，
一直到 40年代初期得到战时的国防合问，公司才大有起色。
德州仪器恰好相反，公司的起源来自一种极为成功的创业产品。德州仪器的前身地质服务公司在 1930
年创立，是“第一家独立经营、制造探测油田的震测反应器的公司，公司的德州实验室开发和生产这种用途
的仪器。”德州仪器的创办人跟休利特和帕卡德不同，他们创立公司的目的是要利用一个特别的科技和市场
机会，德州仪器根据一个“伟大的构想”创立，而惠普并非如此。
索尼也不是，1945 年 8 月，公司创办人井深大创业时，没有特别的产品构想。井深大和 7 位创业时的
员工在公司成立之后，长时间开会，想决定要制造什么产品。公司成立后不久加入的盛田昭大说：“一群人
坐在会议室……开了好几个星期的会，设法想出这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”他们考虑
过很多种可能性，从绿豆汤到小型高尔夫球机和计算尺都有。不仅如此，索尼尝试的第一个产品（电饭展）
不能顺利使用，第一个重要的产品（录音机）在市场上也销售失败。索尼在创业初期，勉强靠着在布里缝上
电线，制造粗糙但是有销路的电热毯维持生计。健伍的创办人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一种特别
的产品。他在 1946 年创业时，把公司定名为“春日无线电器公司”。根据《日本电子年鉴》，“健伍公司
始终是音响科技方面的专业先驱。”
萨姆·沃尔顿和井深大、休利特同属传奇人物，他创业时也没有伟大的构想，他开办事业时什么也没有，只
有要为自己工作的意愿，和一点点有关零售业的知识和极大的热情。他可不是在某一天醒来后说：“我有这
种伟大的构想，要根据这一构想创立一个伟大的公司。”绝非如此。沃尔顿在 1945 年起家时，只是在阿肯
色州纽波特这个小城里拥有一家富兰克林加盟杂货店。沃尔顿在《纽约时报》的访问中说：“我对自己要创
立的事业规模没有任何梦想，但是，我总是有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定
无限。”沃尔顿从一家商店开始，一步一个脚印地积累力量，直到他创立公司近 20 年后，乡村折扣连锁商
场的“伟大构想”才自然地跳了出来。他在其传记《美国制造》一书里写道：
经过这么多年后，大家多多少少得到一种印象，认为沃尔马是我在中年时凭空想像出来的，认为就是这个伟
大的构想一夜之间变为成功的故事。但是（第一家沃尔玛百货商场）完全是出自我们从 1945 年以来一切努
力的自然发展——这是我不能完全让事情自然发展的另一个例子，是另一个试验，而且就像大多数一夜成功
的故事一样，沃尔玛大约经过了 2O年的酝酿。
和沃尔玛形成对照的是，美利坚百货的故事具有商业上的讽刺意味。在乡村折扣零售商场方面，美利坚百货
一开始就领先沃尔玛达 4 年之久。事实上，米尔顿·吉尔曼和欧文·吉尔曼 1958 年创立美利坚百货时，就是
怀着一心要拓展乡村折扣零售事业的“伟人构想”，他们“相信折扣商场在小城镇应该会成功”，而且他们
公司营业的第一年，就创造了 1OO 万美元的销售额（沃尔顿 1962 年才开设第一家乡村折扣零售商场，在此
之前，他只是经营若干附设在城镇主要大街的小型杂货商场）。美利坚百货也不是惟一走在沃尔玛前面的公
司。根据沃尔顿传记的作者范斯·特林布尔的说法，“（1962年时）已经有别的零售商在尝试做他正要做的
事情，只是他做得比任何人都好”。
惠普、索尼和沃尔玛使深入人心的公司起源神话遭到沉重打击，这个神话描绘一位高瞻远瞩的企业家创办公
司，并利用一种高瞻远瞩的产品构想或洞察市场的能力；这个神话主张：开创高度成功企业的人士通常一开
始就有一个高明的构想（技术、产品、市场潜力），并且利用了一次优秀产品生命周期的成长曲线。虽然这
一神话令人动容而且深入人心，但是高瞻远瞩公司的创立情形显示，这一神话并不具有普遍性。
的确如此，在我们研究的高瞻远瞩公司中，只有少数几家可以溯源自伟大的构想或奇妙的创业产品。威拉
德·马利奥特有意自行经营商业，却不清楚自己该进入哪一行，最后决定做他所能想到的惟一可行的构想：
取得加盟合约，在华盛顿开设一家艾德熊饮料小店。约翰·诺斯特龙刚刚从阿拉斯加淘金回来，不知道自己
还能做什么。诺世全公司创立时只是西雅图市区一家小鞋店，仅有一个店面。默克创办时只是一家德国化学
药品的进口商。宝洁创立时只是一家肥皂和蜡烛制造厂--1837年时，辛辛那提有 18家这样的公司，宝洁不
过是其中之一。摩托罗拉创业维艰，为西尔斯收音机修理电池消除器。菲利普·莫里斯创立时只是伦敦庞德
街上一家小小的香烟零售店。
还有，我们研究的高瞻远瞩公司中，有些像索尼一样，一开始就遭受一连串的失败。3M 开始时是一家失败
的金刚砂矿场，公司股东持有的股票价值大跌，跌到在酒吧里“两股只能换一杯廉价威士忌”。3M 不知道
还能做什么东西，就开始制造砂纸，在草创期间，3M艰难到第二任总裁在任期的头 11年里根本没有领过薪
水。相反，3M的对照公司诺顿一创业就在迅速成长的市场上推出创新产品，而且在开业的头 15年里，除了
其中一年之外，每一年都稳定地分红，15年内公司的资本扩增了 15倍。威廉·波音的第一架飞机失败了（“模
仿马丁公司的水上飞机，用手工制造的笨重水上飞机”，没有通过海军的测试）。在创业的最初几年里，他
的公司困难到必须从事家具业务才能维持下去的地步。相比之下，道格拉斯飞机公司创立后推出的第一架飞
机就极为成功。设计这架飞机时，目标就是要成为历史上第一架不间断飞行横贯美国东西海岸、载重超过机
身重量的飞机。道格拉斯把这样的设计改成鱼雷轰炸机，大量卖给美国海军。道格拉斯和波音不同，从来不
需要进入家具业以维持公司生存。
沃尔特·迪斯尼的第一个卡通系列剧《爱丽丝漫游卡通仙境》（你可曾听说过？）在电影院里卖座惨淡。迪
斯尼传《迪斯尼之梦》的作者理查德·席克尔写道：“从任何角度来看，迪斯尼公司都是步履沉重、业务不
振、产品陈腐的企业。你惟一真正能够说的是，这是一部相当平凡、靠着摄影技巧注入生气的动画片。”哥
伦比亚电影公司和迪斯尼不同，第一部作品就获得可观的成就，这部电影是 1922 年出品的《慈悲胜过苛
责》，只花了 2 万美元的成本，却有 13 万美元的收入，使哥伦比亚电影向前冲刺时，有相当多的现金做后
盾，在不到两年内，得以支援制作了另外 10部赚钱的电影。
＞＞无需“伟大构想”
整体而言，在 18 家高瞻远瞩公司中，只有强生、通用电气和福特汽车三家公司，草创时受惠于创新而获高
度成功的特定创业产品或服务，也就是说，受惠于一个“伟大的构想”，然而，我们也发现．即使是通用电
气和福特，也使伟大构想的迷思略受打击，在通用电气的例子里，爱迪生的伟大构想最后证明不如西屋的构
想伟大。爱迪生推动直流电系统，西屋推动远比直流电优越的交流电系统，后来交流电系统在美国市场取得
最后胜利。福特汽车公司的例子恰好和流行的神话相反。亨利·福特并不是想出 T 型车后才决定根据这个构
想创立公司的，而是因为他已经有了一家公司作为事业发展的基础，才能够充分利用 T型车理念的优势。他
在 19O3 年创立福特汽车公司为的是利用他在汽车发动机方面的天分--这是他多年来设立的第三家公司--并
且推出 5种车型（A、B、C、F和 K型车），后来才在 19O8年 10月推出了闻名世界的 T型车。事实上，从 19OO
到 19O8 年之间，在美国共成立了 5O2 家汽车制造公司，福特只是其中一家，当时生产汽车根本不是什么新
观念。和高瞻远瞩公司恰好相反的是，我们发现，11 家对照公司的创业基础远比高瞻远瞩公司更接近伟大
构想的模式，这 11家公司是美利坚百货、宝来、高露洁、健伍、麦道、诺顿、辉瑞制药、雷诺、德州仪器、
西屋和先力时。
换句话说，我们在研究中发现，高瞻远瞩公司远不如对照公司那样靠“伟大的构想”开创事业生涯。此
外，我们也发现，比较而言，无论最初的创业观念是什么，高瞻远瞩公司在草创时期，不可能像对照公司那
样旗开得胜。在 18对配对比较的例子中，只有二家高瞻远瞩公司初期事业比对照公司成功，有 1O家对照公
司初期比高瞻远瞩公司成功，有 5对案例不分上下简而言之，我们发现，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公
司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于免子。
我们在附录 2中列出了所有高瞻远瞩公司和对照公司较为详细的创业基础。（虽然放在附录里，我们希
望你还是浏览一下。把它放在后面是不希望打断本书的行文。）
如果你是个有前途的企业家，有意创立和构建一家高瞻远瞩公司，但是因为没有“伟大的构想”还没有
采取行动，我们鼓励你卸下伟大构想这个迷思的负担。的确，证据显示，在创立公司之前，或许最好不要沉
迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你
最终极的创造。
＞＞公司才是终极的创造
在战略管理和创业精神的课程里，商学院教导学生，创业重要的是先靠好的构想和发展完善的产品／市场战
略，然后在“机会之窗”关闭前穿越过去。但是，建立高瞻远瞩公司的人士常常都不是用这种方式行动或思
考，在一个又一个的案例里，他们以行动勇猛地反驳商学院教导的理论。
因此，在研究计划之初，我们在解释公司为何成功时，就必须放弃伟大构想或高明策略的说法，而另寻新的
原因；必须用不同的眼光审视过去的世界；必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司
的桥梁。
换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。
要迅速了解造钟和报时之间的差异，可以比较早期的通用电气和西屋。乔治·威斯汀豪斯在产品方面是个高
瞻远瞩的人才和多才多艺的发明家。除了两屋公司外，他还创立了 59 家公司。此外，他也有洞察未来的神
通，预见出世界会采用比较优秀的交流电系统，不会采用爱迪生的直流电系统，后来事实果然如此。但是，
拿西屋和通用电气的第一任总裁查尔斯·科芬相比，科芬没有发明任何产品，但是他提倡一个具有重大意义
的创新，就是成立通用电气实验室，这个实验室号称“美国第一个工业研究实验室”。乔治·威斯汀豪斯好
比报时，科芬却是造钟；西屋最大的创造是交流电系统，科芬最大的创造是通用电气公司。
幸运之神偏爱持之以恒的人。这是简单的真理，是想成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有
恒心的人，信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭。但是他们坚持什么呢？答案是：公司。你应该随时
准备取消、修正或改进一种构想（通用电气放弃自己最初的直流电系统，改为交流电系统），但是，绝对不
要放弃公司。如果你把公司的成功和某个成功的构想划上等号--很多企业人士都这样做--那么，如果那个构
想失败了，你很可能会放弃公司；如果那个构想恰好成功，你很可能对它产生一种情感上的牵绊，并且在公
司应该大力前进、追求其他目标时，还沉溺在那个构想中。但是，如果你把公司--而不是把实施一个特定的
构想、或把适时利用一个市场机会--当成终极的创造，那么你会坚持下去，不管构想是好是坏，你都会超越
任何特定的构想，向成为持久不坠的伟大制度的目标迈进。
例如，惠普在创立之初，因经历连串失败和勉强算是成功的产品学会了谦虚。可是休利特和帕卡德继续摸索、
坚持、尝试和实验，一直到后来才想出如何构建一家具有创新能力、足以表达他们的核心价值、并赢得能够
持续创造优异产品美名的公司。他们出身工程师，本来可以追求成为工程师的目标，但他们没有这样做，而
是迅速地从设计产品转型为设计组织、创造一个有利于产生伟大产品的环境。早在 5O 年代中期，休利特在
一次内部演说中就展现出造钟的观点，他说：
我们的工程人员一直相当稳定，这是靠设计、不是靠机遇得到的。工程师是有创造力的人，所以，我们
在雇用一位工程师之前，先保证能够让他在稳定而安全的气氛下工作。我们也要保证每一位工程师在公司里
有长期发展的机会，有适当的项目可做。还有一件事，就是我们要确保公司有适当的监督，使我们的工程师
过得快乐，发挥最大的生产力……设计工程（程序）是我们最重要的产品之-……我们要推出你们从来没有见
过的最佳工程计划。假使你们认为我们到目前为止已经做得很好，那就再等个两三年吧，等我们推动实验室
所有的新人开始生产，所有的监督人员发挥功能，到那时候你们会看到一些真正的进步！
帕卡德在 1964年的一次演讲中也表达了造钟的倾向：
“问题在于，你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境？……我相信你们必须多费心思在组织结
构上，以便提供这种环境。”1973 年，有一位记者问帕卡德，在公司的成长中，哪些是他认为最重要的产
品决策。帕卡德的回答没有提及任何一个产品决策，他完全从组织决策方面来回答，如发展一个工程团队、
贯彻财务纪律的现金支付政策、分红计划、人事和管理政策、“惠普风范”的管理哲学等，这位记者在拟定
文章的题目时，也发挥巧思，取名为“惠普董事长用设计构建公司，靠机运制造计算器”。
休利特和帕卡德最终的创造品不是声音示波器，也不是袖珍型计算器，而是惠普公司和惠普风范。
同样，井深大最伟大的“产品”不是随身听或特丽珑电视机，而是索尼及它所代表的一切。沃尔特·迪斯尼
最伟大的创作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神
秘能力。沃尔顿最大的创造不是沃尔玛的理念，而是沃尔玛公司--是这个能够大规模执行零售业理念、执行
成效胜过世界上任何一家公司的组织。保罗·盖尔文的天才不在于他是杰出的工程师或发明家（他其实没有
受过正式的科技训练，是自学成才、曾经失败过两次的企业家），而在于他巧妙创造和塑造一家在工程方面
具有创新能力、现在叫做摩托罗拉公司的组织。威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔最大的贡献不是猪油肥皂、
灯油或蜡烛，因为这此东西最后都会过时，他们主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的
组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的“精神传统”。可以在一代又一代的宝洁人之间流传。
我们请你考虑要做这样的重大转变，要把公司本身当做最终的创造，如果你正致力于构建和管理一家公司，
这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间
思考组织设计；要求你少花时间像乔治·威斯汀豪斯那样思索，多花时间像科芬、帕卡德和盖尔文一样思考；
要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。
我们并未暗示高瞻远瞩公司不曾有过优越的产品或出众的构想。它们的确有过，就像我们在后文中的讨论一
样，它们大多把产品和服务看成可以对顾客的生活做出有用和重要贡献的东西。的确，这些公司并非只是以
“成为一家公司”为存在目的，它们存在的目的是要做有用的事情。但是，我们认为，最为高瞻远瞩的公司
能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为
伟大的组织。请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻
远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。
（在后面的章节中，我们会描述这些高瞻远瞩公司是如何做到这一点的。）
同样，所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰
飞烟火。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻
远瞩和活力，公司就不会衰败。
这一点引导我们面对第二个迷思
＞＞魁力型伟大领袖的迷思
我们请企业经理们和商学院学生思考高瞻远瞩公司成功的特殊因素或者根本原因时，很多人提到“伟人的领
袖”，他们举出乔治·默克、萨姆·沃尔顿、威廉·普洛科特、詹姆斯·甘布尔、威廉·波音、罗伯特·约翰逊、
保罗·盖尔文、威廉·休利特、戴夫·帕卡德、查尔斯·科芬、沃尔特·迪斯尼、威拉德·马利奥特、托马斯·华
森和约翰·诺斯特龙。他们认定这些 CEO 展现高水准的恒心毅力、克服重大的障碍、吸引忠心耿耿的人才加
入公司、影响众多人员致力达成目标，并且，在指引公司走过历史中的重大事件方面扮演了举足轻重的角色。
但是--这点很重要--对照公司里的对手也一样！查尔斯·辉瑞、吉尔曼兄弟（美利坚百货）、威廉·高露洁、
唐纳德·道格拉斯、威廉·布里斯妥（必治妥公司）、约翰·麦尔斯（必治妥公司）、先力时的尤金·麦克唐纳、
德州仪器的帕特·哈格蒂、乔治·威斯汀豪斯、哈利·科恩、霍华德·约翰逊、弗兰克·梅维尔都是这样，他们
也展现了极强的恒心毅力，也克服了重大的障碍，也吸引了忠心耿耿的人才加入公司，也影响众多人员致力
达到目标，在指引公司走过公司历史中的重大事件方面，也扮演举足轻重的角色。系统的分析显示，对照公
司和高瞻远瞩公司一样，在成长塑造期内大多拥有坚强的“领袖”。
简而言之，我们发现，没有证据支持伟大领袖在高瞻远瞩公司重要的成长塑造期间是重要因素的假说。因此，
随着我们研究的深入，我们必须拒斥伟大领袖的理论。这一理论根本不能适当阐释高瞻远瞩公司和对照公司
之间的差异。
不需要魅力
在我们描述高瞻远瞩公司和对照公司早期塑造者的重大差异之前（我们认为确实有重大差异），我们更乐意
和读者分享一个必然会出现的推论：要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。的确
如此，我们发现，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的 CEO，并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特
质。
想想威廉·麦克奈特吧，你知道他是什么人吗？在你心里，他是 2O世纪最伟大的企业领袖之一吗？你能描述
他的领导风格吗？你看过他的传记吗？如果你和大多数人一样，那么对麦克奈特一定知道得很少，甚至一无
所知。到 1993年为止，麦克奈特的名字还没有列入《财富》杂志“全美企业名人录”，很少文章提到过他，
他的名字也没有在介绍美国公司历史的《胡佛手册》里出现，惭愧地说，我们开始研究时，甚至没有听过他
的大名。可是麦克奈特却领导了 52年的公司（1914年一 1929年当总经理，1929年一 1949年当 CEO，1949
年一 1966 年当董事长），赢得了全世界企业人士的好评和崇敬。这家公司就是备受尊崇的明尼苏达矿业制
造公司，简称 3M公司。3M很有名，麦克奈特却默默无闻。我们怀疑这是他刻意如此。
麦克奈特从 19O7年开始在 3M工作，先是助理簿记员，后升为成本会计员、销售经理，再升为总经理。我们
找不到他拥有高度魅力型领袖风格的证据。在 3M自行出版的公司史中，提到麦克奈特将近 5O次，其中只有
一次谈到他的个性，还只是描述他是个“轻声细语、彬彬有礼的人”他的传记作者描述他“善听别人说
话”、“谦逊”、“质朴”、“略有点驼背”、“谦恭而语气温和”、“沉静、深思而严肃”。
在众多高瞻远瞩公司历史里重要的 CEO当中，麦克奈特不是惟一打破完美魅力型高瞻远瞩领袖模式的人。索
尼的井深大以谨慎、深思和内省闻名；休利特让我们想起一位友善、真实、平凡、脚踏实地的爱荷华州农夫；
普洛科特和甘布尔是严肃、拘谨、规矩、保守，甚至面无表情的人；比尔·艾伦是波音公司历史中最重要的
CEO，却是一位务实的律师，“和颜悦色，带着羞怯而不常见的微笑”；乔治·默克是“默克制药公司自制精
神的具体表现”。
我们和不少经理们合作过，他们看到有那么多书籍和文章讨论魅力型的企业领袖，觉得焦虑不安，都问一个
敏感的问题：“如果高知名度魅力型领袖根本不是我的风格，怎么办？”我们的回答是：设法发展这种风格
可能是浪费精力。原因之一是，心理学证据指出，人格特质透过遗传和环境因素在人生相当早的时候就定型
了，几乎没有证据显示，到你担任经理角色时．还能够大大地改变你的人格形态。另一个更重要的原因是，
我们的研究指出，不管怎么样，你都不需要这种风格。
倘若你是高知名度的魅力型领袖，很好。但如果你不是，那也不坏，因为你正好与构建 3M、宝洁、索尼、
波音、惠普和默克等公司的人一样，而他们是一群不错的人。
请不要误解我们的这一观点。我们不是说构建这些高瞻远瞩公司的人是差劲的领袖，只是指出，在构建高瞻
远瞩公司时，显然不需要高知名度的魅力型风格。（事实上，我们怀疑，高度魅力型风格可能有点不利于构
建高瞻远瞩公司，但是有关风格的资料太散乱、没有说服力，不能做出有力的证明。）我们也指出--这一点
是本节的基本论点--两种公司在成长塑造阶段，都有足够坚强的领袖，所以，不管是魅力型或其他类型的伟
大领袖，都不能解释高瞻远瞩公司的发展轨迹何以优于对照公司。
我们并不否认，在高瞻远瞩公司历史上的重要阶段中，有优秀的人物在领导组织，情形经常如此。此外，我
们认为，一家公司如果持续由一连串平庸的人领导，这家公司也不可能保持极为高瞻远瞩的状态。事实上，
我们发现，在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面，高瞻远瞩公司做得比对照公司好。因此，它们
在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。不过，就像伟大的产品一样，高瞻远
瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
想想大名鼎鼎的杰克·韦尔奇吧！他是 80 年代末和 90 年代初期通用电气的 CEO，我们不否认韦尔奇在重振
通用电气，在为 CEO办公室引进蓬勃的活力、动机和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。但是，强调
韦尔奇的领导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在通用电气内部成长的，他是通用电气的产物，就像
通用电气是韦尔奇的产物一样。不管怎样，通用电气这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇
当领袖，通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还继续欣欣向荣许久。毕竟，韦尔奇
不是通用电气历史中第一位绝佳的 CEO，很可能也不是最后一位。韦尔奇的角色并非不重要，但在通用电气
整个历史中，韦尔奇的角色只是其中一小部分。选择韦尔奇根植于一个优异的企业架构--这个架构的起源可
以追溯到科芬。科芬和乔治·威斯汀豪斯相反，采取建筑师的方式构建通用电气公司。（我们在第 8 章会更
详细地讨论韦尔奇和通用电气公司。）
＞＞建筑师方式：造钟师的运作
就像利芬和乔治·威斯汀豪斯的对照一样，我们在研究中，确实发现两家公司的早期塑造者大有差异，但是，
这些差异比“伟大领袖”和“非伟大领袖”更微妙。我们相信，关键差异是取向的差异。证据显示，不管个
人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。
事实上，随着研究的深入，我们越来越觉得“领袖”这个称谓不妥，开始采用“建筑师”或“造种师”的称
谓。（第二个关键差异和他们制造的时钟形态有关一这是后面章节的主题。）下面所提到的对照则进一步悦
明了我们所说的建筑师或造钟师方式的意义。
花旗银行与大通银行
詹姆斯·史蒂曼从 1891 年一 19O9 年担任花旗银行的总裁，19O9 年一 1918 年担任董事长。他为了追求建立
一家伟大的全国性银行的目标，致力于发展组织，把这家基础薄弱的地方性公司转型成“完全现代化的公司”；
他监督花旗银行开设新分行，制定分成多个事业处的分权式结构，组织一个强而有力的董事会，董事都是大
公司的 CEO，并设立管理培训和招募人才的计划（比大通银行早 3O年）。《花旗银行史--1812年一 1970年》
描述了史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能够欣欣向荣的机构。
史蒂曼意在使花旗国民银行（花旗银行的前身）在他去世后仍然保持既有的地位（全美最强、最大的银
行）。为了确保这一点，他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织的人。他自己愿意下
台，让他们经营这家银行。
史蒂曼在写给母亲的一封信里谈到他决定下台，转而担任董事长，以便实现公司在他离开后更容易成长的心
愿。
过去两年来，我一直准备接任顾问的位置，并且拒绝重新被选为公司正式的领袖。我知道这是明智的做法，
这样不但能让我卸下细琐工作的责任，也可以让我的同事有成名的机会，并为未来创造比既有成就更大的无
穷可能性奠定基础。
史蒂曼在大通银行的对手阿尔伯特·卫京却根本没有放权。卫京从 1911 年一 1929 年担任大通银行总裁，是
个果决、毫无幽默感而野心勃勃的人，他最关心的似乎是自己的功名。他在另外 5O 家公司担任董事，用至
为强悍、集权的手法经营大通银行，以致《商业周刊》写道：“大通银行就是卫京，卫京就是大通银行。”
沃尔玛与美利坚百货
毫无疑问，萨姆·沃尔顿具有魅力型领袖光芒耀眼的人格特质。我们不能不想到，他为了实践激励员工突破 8
％利润率时许下的诺言，穿着草裙，戴着花环，在一群跳呼拉舞的队伍陪伴下，抖动着身体在华尔街跳舞的
情形，或是想到他跳上商场柜台，领着几百位高声尖叫的员工进行一场狂热的沃尔玛啦啦队表演。不错，沃
尔顿拥有独一无二的有力人格。但是，另外几千位不曾建立沃尔玛的人也同样具有这种人格。
的确如此，沃尔顿和美利坚百货领袖的关键差异，不在于他比较具有魅力，内在于他更像造钟师，更像建筑
师。沃尔倾 2O 岁出头时，人格形态就大定型了，他把一生大部分的时间都无休止地花在努力建立和发展沃
尔玛的组织调整能力上，而不是努力发展自己的领袖性格。这一点在沃尔顿自己眼里也是如此，他在《美国
制造》一书里写道：
当时包括我们自己的一些经理在内，没有人了解我们从创立时起就极力设法成为最优秀的业者，成为最专业
的经理人。毫无疑，我有推动事业的人格……但是，在这种人格下，我总是有业者的心灵，是想把事情做好、
然后做得更好、然后尽力做到最好的人……我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完
美的零售组织。
沃尔顿珍视变革、试验和不断的完善，但是他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制，刺激变革和
进步。沃尔顿运用一种叫做“店中店”的观念，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，就好像这个部门
是经理自己的企业一样。对于有助于节省成本、提出加强服务的构想可供其他商店仿效的同仁，他实行现金
奖励和公开褒扬的制度。他以“量产项目竞赛”鼓励同仁进行创造性的尝试。他召开商品会议，讨论应该选
来用在整个连锁体系里的试验性做法。他还制定星期六早晨的会议制度，在这种会议上，主角经常是一位尝
试创新、而且确实有良好效果的员工；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直
接的奖励。同事想出的点子和构想都刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔玛甚至斥资设置卫星通讯系统，“好
把所有细节尽快传布到全公司各处。”1985年，股票分析师爱德华兹描述沃尔玛这座滴答作响的时钟说：
员工在鼓励变革的环境里工作。无论哪一位卖场的同事提出和商品销售或节省成本的有关建议，这些建议
都会迅速地传播出去。设想 75O多家商店和 8万多名员工（都有可能提出建议），都仿效建议中的做法，这
样会导致多大的销售增加、成本降低和生产力提高。
沃尔顿致力创造一个能够自行进化和变革的组织，美利坚百货的领袖却从上而下规定所有的改变，并且在一
本书里，详细、精确地规定卖场经理应该做的事情。没有留下任何主动的空间，沃尔顿培养了一位能干的继
承人（大卫·格拉斯），好在他死后接管公司。吉尔曼兄弟却没有准备好这样的人，最终把公司留给和他们
不同理念的外人。沃尔顿把他时钟制造的取向传承给继承人，美利坚百货后来的 CEO则鲁莽行事，推动带来
惨剧的购并，盲目、执迷不悟地追求纯粹以成长为目的的成长，一次就吞下洁尔（Zayre）公司 388家店面，
格拉斯在描述沃尔玛未来成功发展的关键要素时说：“沃尔玛的同仁会找到一条路。”又说：“我们的人都
努力不懈，”同一时期美利坚百货的 CEO却说：“真正的方略和惟一的问题是市场占有率。”
1990年，《财富》杂志有一篇文章谈到美利坚白货，用惋惜的口吻写道：“共同创办人赫伯特·吉尔曼亲眼
看到自己的创造被摧毁。”沃尔顿在比较快乐的情况下去世，他的创造屹然无损，而且相信公司可以在他身
后长久兴旺下去，一天比一天更强大。他知道他很可能活不到公元 2000年，可是他在 1992年与世长辞前不
久，替公司定下发展到公元 2000年的大胆目标，展现他对公司失去他之后可以有何等成就的高度信心。
摩托罗拉与先力时
摩托罗拉创办人保罗·盖尔文最大的梦想，是构建一个永续经营的伟大公司。盖尔文确实构建起了历史上最
成功的一家科技公司。他没有工程背景，但是他礼聘最优秀的工程师；他鼓励异议、讨论和歧见，并且给所
有的个人“大致上可以独力运作的余地”。他策定要挑战的目标，赋予员工沉重的责任，以便刺激组织和同
仁成长和学习，而且经常是借助失败和错误学习。盖尔文传记的作者扼要指出：“他不是发明家，而是以人
为蓝图的建筑师。”盖尔文的儿子罗伯特·盖尔文说：“家父督促我们拥抱……群众--向所有人伸出双手--
争取他们的领导才能，不错，是争取他们创造性的领导才能……很早以前，他就坚持管理上的传承，奇怪的
是他不怕自己会长眠，他关心的是公司（强调我们的公司）。”
先力时的创办人恰恰相反。“指挥官”小尤金·麦克唐纳没有传承的计划，因此他 1958年辞逝后，公司高层
人才出现一个真空。麦克唐纳是个具有惊人魅力的领袖，主要是靠着强大无比的人格力量推动公司前进。他
被人描述为“先力时暴烈、顽固的指导人”，拥有“对自己的判断力高度肯定而衍生的惊人自信”。除了最
亲密的朋友之外，他希望所有的人都称呼他“指挥官”。他是个睿智的推行家和试验家，推动实施了很多自
己的发明和构想，他具有坚持不屈的态度，这种态度几乎使先力时错过电视机这个产品。先力时出版的公司
历史里写道：
麦克唐纳的风格光芒耀眼，这种风格反映在公司特有的广告方法上，再加上他的创造发明天才和感受公众口
味变化的能力，3O多年来，在大众的眼里，麦克唐纳就是先力时公司。
麦克唐纳死后两年半，《财富》杂志评论说：“先力时靠着已故创办人的决心和想像力仍然继续在成长和赚
钱，但是先力时的未来如何，现在要看公司的能力和新动力如何，是否能应对麦克唐纳从来没有预想到的状
况。”一位竞争对手评论说：“随着时间流逝，先力时会越来越怀念麦克唐纳。”
盖尔文和麦克唐纳的去世相隔一年半，摩托罗拉成功地驶进盖尔文梦想不到的海域，先力时却停滞不前，
到 1993年为止，先力时从来没有恢复麦克唐纳在世时的精力和创新光芒。
迪斯尼与哥伦比亚电影
提起迪斯尼公司，你想到了什么？能想出与迪斯尼有关的一个或一组清楚的形象吗？再想想哥伦比亚电影公
司，你又想到了什么？能够指出明确、清楚的形象吗？如果你和大多数人一样，你可以想出迪斯尼代表的形
象，但是要指出和哥伦比亚电影有关的形象，就会有难度。
沃尔特·迪斯尼在构建迪斯尼方面，明显地为公司注入了他个人惊人的想像力和才能。他亲自启发迪斯尼很
多最佳创作的灵感，包括《白雪公主》（世界第一部完整的长篇动画电影）、米老鼠的角色、米老鼠俱乐部、
迪斯尼乐园。从任何角度来看，他都是一位卓绝的报时者，不过，即使是这样，和在哥伦比亚电影公司的对
手哈利·科恩相比，迪斯尼却更像是一位造钟师。
科恩“刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪
响。在所有大电影公司里，哥伦比亚电影有最高的电影作品推出率，主要是靠科恩的方法。”一位观察科恩
1958年葬礼的人评论说，参加葬礼的 1300人“不是来道别，而是来确定他真的去世了。”我们找不到科恩
关心员工的证据，也没有发现任何证据显示他采取行动，为哥伦比亚电影公司发展长期的能力或明确的公司
形象。
证据显示，科恩最关心的是成为电影大亨，在好莱坞发挥庞大的个人力量（他是好莱坞同时得到总裁和制片
人头衔的第一人）。对于在他身后可能存续的哥伦比亚电影公司的特质和形象，他很少关心，甚至毫不在意，
科恩以个人的目的推动哥伦比亚电影前进了很多年，但是，这种自我中心的理念在创办人死后便不可能再指
导和激励公司。科恩去世后，哥伦比亚电影公司立刻陷入散漫无章的状态，在 1973 年被依法强行收回，之
后卖给了可口可乐公司。
另一方面，沃尔特·迪斯尼在死前最后一天还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪
斯尼世界。他本人终究会死亡，但是迪斯尼公司使大家快乐、为儿童带来欢乐、创造欢笑和泪水的能力永远
不会死亡。迫斯尼一生当中，比哥伦比亚电影公司的科恩付出了更多的心血，发展自己的公司和公司的能力。
2O年代末期，他付给创作人员的报酬比自己领的薪水还高；3O年代初期，他为所有动画人员设立了艺术班，
在现场设置一个小动物园，提供活生生的动物，协助他们改善画动物的能力；他还发明了新的动画小组程序
（例如故事板），而且在最先进的动画科技上继续投资。3O 年代末期，他慷慨地设置卡通产业第一项奖金
制度，以便吸引和奖励优秀的人才。5O年代时，他制定“你创造快乐”的员工培训计划，并且在 6O年代成
立迪斯尼大学，指引、培训和教导迪斯尼的员工。哈利·科恩却从来没有采取这一类的步骤。
毫无疑问，迪斯尼不像我们研究的其他建筑师那样，把时钟制造得那么好，而且迪斯尼的电影公司在他逝世
后，将近 15 年停滞不前，因为迪斯尼公司的人一直在问自己：“沃尔特会怎么做？”但是事实俱在，迪斯
尼和科恩不同，他创造出一个远远超越自我的机构，创造出一个在他逝世后数十年，仍然能够在迪斯尼乐园
里为孩子们散播“迪斯尼魔术”的机构。在同一个时间里，哥伦比亚电影公司已经不再是一个独立的实体，
迪斯尼则发动了一场悲壮（而且最后终于成功）的奋斗，成功地防止了一次敌意购并。虽然对迪斯尼的经理
们和家族而言，要是兼并者成功的话，他们可以轻易地靠手中的股份净赚千百万美元的利润，但是因为他们
的公司是迪斯尼公司，所以必须以独立的实体留存下来。约翰·泰勒在他《攻击魔术王国》一书里生动地记
述了这场收购迪斯尼公司的意图。他在序言里写道：
接受（收购）是不可思议的事情，迪斯尼公司并非只是随便的一家公司……不必为了合理化而出卖资产，好
为股东追求最高的利润。迪斯尼也不仅仅是另一个品牌名称而已……经理人把公司看成是为世界各地儿童塑
造想像力生活的力量，公司已经深深融入美国文化中。
的确如此，公司的使命--他们相信公司的确有一个重要的使命，这个使命和替股东赚钱一样重要，那就是歌
颂美国的价值观。
迪斯尼公司在 8O 年代和 9O 年代继续生存，重振沃尔特·迪斯尼以前建立的传统。相形之下，科恩的公司根
本没有什么可以拯救和重振的东西，没有人觉得哥伦比亚电影公司应该以独立实体保存下来。要是把公司卖
掉可以为股东赚更多的钱，那就这么办吧！
＞＞CE0、经理人和创业家重要讯息
在构建高瞻远瞩公司时，你可以采取的最重要步骤之一不是行动，而是改变你的观念。在随后的章节里，可
以发现很多创造行动导向的东西。要想好好利用这些发现，最重要的是要有正确的心态结构，这点正是本章
的重点。我们认为，转变思想的重要性不亚于牛顿革命、达尔文革命和美国立国思想。
在牛顿革命之前，人类解释世事时，主要是归结为上帝做出的决定。小孩摔断手是上帝的旨意，农作物欠收
也是上帝的旨意。人类认为有个万能的上帝使每一件事情发生。到 17 世纪，大家开始说：“不对，不是这
样的！上帝只是创造了一个具有若干原则的宇宙，人类要做的是想出这些原则如何运作，上帝并没有做所有
的决定，只是安排好能够自行运作的程序和原则。”从那时起，人类开始寻找整个系统的根本动力与原则，
这就是牛顿革命的内涵。
同样，达尔文革命使人类对生物物种和白然史的想法发生了激烈的转变。这种思想转变产生了丰硕的成果，
和我们在高瞻远瞩公司里所见到的成果相同。在达尔文革命之前，人类假设上帝创造了每一种物种，在自然
界里各自担任一个特定的角色。北极熊长成白色的．是因为上帝把它们创造成了那个样子；猫儿喵喵叫，是
因为上帝把它们创造成那样；知更鸟胸部的羽毛是红色的，是因为上帝把它们创造成那样。人类极需假设一
定有谁或有什么东西把世间的事情全部安排妥当，以便解释身边的一切--一定是有什么东西说：“我们需要
胸部有红色羽毛的知更鸟，以便契合生态系统。”但是，如果生物学家的说法正确，世间事就不是这样的。
我们不再直接想到知更鸟一定有红色胸部羽毛（报时）的结论，而是认定世界上有一种进化的基本过程（遗
传密码、DNA、遗传变异和突变、物竞天择），最后产生了胸部羽毛是红色、在生态系统中看来极为契合的
知更鸟。自然世界犹如一座滴答作响的神奇时钟，它所具有的美感和功能，起源于其基本程序和复杂机能的
成功运作。
同样，请你把高瞻远瞩公司的成功因素看成--至少部分看成--来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而
非主要起源于一个伟大的构想，或来自若干高瞻远瞩的人--这些人无人不知，宛如上帝，做出伟大的决策，
拥有惊人的魅力，且以崇高的权威领导组织。如果你在构建和管理一家公司，我们请你少从高明前瞻的产品
观点来思考，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的
特质。
的确如此，我们请你考虑在思想上做个转变。这种转变可以与 18 世纪时美国所需要的转变相媲美，在 17
和 18 世纪的政治思潮出现激烈的革命前，欧洲国家强盛与否，主要靠国王（或女王）的素质。如果有一位
明君，就会有个好的王国，如果国王是英明伟大的领袖，他的王国可能随之强盛。
让他们比较一下明君心态和美国建国时所采取的方法。在 1787 年的立宪会议上，最重要的问题不是“谁应
该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？”绝非如此！美国的建国先贤
们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们
希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针
和机制。以便创造我们梦想的国家？”
托马斯·杰斐逊、詹姆斯·麦迪逊和约翰·亚当斯并不是具有高度魅力的“舍我其谁”型领袖，绝非如此。他
们是眼光远大的组织型人才。他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵循的宪法，他们致力于建立国家，
他们抛弃明君的模式，采取了建筑师的方法。他们是造钟的人！
但是，请注意：在美国这个例子里，制造出来的时钟不是冰冷、机械的牛顿式或达尔文式的时钟，而是以人
类的理想和价值观为基础的时钟，是根据人类需要和渴望而制造的时钟，是一座有“精神”的时钟。
这点引出我们发现的第二个要点：要制造一种特定形态的时钟，而不是随意制造一种时钟，虽然在不同的高
瞻远瞩公司里，时钟的形状、大小、机能、造型、年龄和促成时钟滴答作响的其他因素各不相同，但是我们
相信，它们都拥有一组根本的特质。我们在后面的章节中会说明这些特质，现在要记住的要点是，一量你的
心态从报时转变为造钟，就可以学到构建高瞻远瞩公司所需的大部分事情。你不必坐待好运到来，就会得到
一个伟大的构想；你也不必接受错误的观念，认为除非公司出现高瞻远瞩的魅力型领袖，否则不能成为高瞻
远瞩公司。个中没有神秘的因素或深不可测的魔术，的确如此，一旦你学到基本要素，你和身边所有的人就
可以开始努力工作，使公司成为一家高瞻远瞩公司。
太极生两仪
在本书以下部分，我们会持续运用中国二元哲学里的阴阳太极图。我们特意选择这个象征符号代表高瞻远瞩
公司的一个关键要素。这些公司不用我们所谓的“非此即被”来框限自己--那是一种不能轻易接受矛盾的理
性观点，认定两种表面冲突的力量或理念不能同时并存。非此即彼的二分法使大家相信事情非黑即白，因而
有下述种种说法：
·变革和稳定不能并存。
·保守和勇猛不能并存。
·低成本和高品质不能并存。
·创新的自主性和一贯性及严格控制不能并存。
·为未来投资和短期优异表现不能并存。
·靠高秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索不能并存。
·为股东创造财富和为人类行善不能并存。
·理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）不能并存。
高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层
面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白。
在我们阐述后面八章丰富的细节时．你会像我们在做研究时一样，遇到一系列的矛盾、一系列在高瞻远瞩公
司里显而易见的冲突状况，例如，你会看到下表所呈现的情况：
一方面另一方面
利润之外的目的务实地追求利润
相当固定的核心价值勇猛的变革行动
以核心为基础的保守主义大胆、果断、冒险行动
清楚的远景和方向感机会主义式的摸索与实验
胆大包天的目标渐进式的演变和进步
选择坚持核心价值的经理人选择能诱导变革的经理人
理念的控制拥有运作的自主性
极为严谨的文化（几乎像教派）具有变革、行动与适应的能力
为长期投资要求短期业绩
达观、高瞻远瞩、面向未来优异地执行实际日常营运
根据核心理念安排的组织拥有适应环境的组织
此处我们不只是谈论平衡。“平衡”意味着中庸路线、彼此各半。高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平
衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求
高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，
而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说，高度高瞻远瞩公司不希望把阴和阳混合成灰色，成为既非至阴、又
非至阳、不清不楚的圆圈，而是同时和随时以阴阳区分目标。
不合理吗？大概是吧。罕见吗？不错。困难吗？绝对。可是正如斯科特·菲茨杰拉德点明的：“第一流人才
的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这正是高瞻远瞩公司做到的事情。
3利润之上的追求
“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不
改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更
基本的原因而存在。”
惠普前任 CEO约翰·杨
1992年
“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”
《内部管理方针》默克公司 1989年印行
“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”
福特公司前任 CEO唐·皮特森
1994年
默克公司创立 100周年纪念时出版了一本书，名叫《价值观与梦想：默克百年》。你注意到什么了吗？书名
根本没有提到默克做的是什么事。默克可以把书名定为《从化学品到制药公司：默克百年财务成就》，但是
它没有这样做，反而去强调自己在 10O 年历史里一直是由理想指引和激励的公司。1935 年（在价值观宣言
流行之前几十年），乔治·默克二世就阐述了这些理想。他说：“在（我们）这一行工作的人真正受到了促
进医学进步、服务于之的理想的激励。”到 1991年--过了 56年、整整三代领导人之后--默克的 CEO罗伊·魏
吉罗用同样的语气说道：“最重要的是要记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”
有这些理想做背景，我们看到默克决定开发和捐赠美迪善这种药给第三世界国家对付“河盲症”（医学上称
之为“盘尾丝虫病盲症”）就不会觉得惊异了。第三世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫
在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。一百万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人
都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报
（即使有的话），却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买这种药品，分
发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工
作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
问默克为什么决定推动美迪善计划，魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的
士气--这些科学家服务的公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。魏吉罗进一步指出：
我 15 年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，
消灭了侵蚀日本社会的肺结核。
我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，绝非偶然。
（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。
＞＞务实的理想主义
是默克的理想--自 2O 年代以来一直明确阐释的公司自我形象--促成了关于美迪善的决定呢，还是默克做这
个决定另有实用的理由，例如，追求良好的长期业务或良好的公共关系？我们的答案是二者都对。在这个决
定中，默克的理想主义扮演了重要的角色，而且证据显示，默克一定会进行这个计划，不管是否能够替公司
的业务创造长期好处。但证据同样显示，默克的行动是假设这种善意行动“多多少少……会有报偿的。”这
是典型的兼容并蓄胜过非此即彼的例证。默克公司在创立以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本
身的实际利益。乔治·默克二世在 1950年解释了这个矛盾：
我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始
终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记
得越清楚，利润就越大。
事实上，默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义。我们的研究显示，高瞻远瞩
公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。
这种理念在很长的时间里一直相当固定。我们在本章中会用高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业的事实，
描述、证明和说明这个重要却矛盾着的因素。
你或许会认为：“像默克这样的公司，当然很容易声明和追求感召人心的理想--默克制造的药品确实能够治
病救人，减轻大家的痛苦。”这样说很对，我们也同意。但是，和对照公司辉瑞制药相比，辉瑞和默克同属
一种产业，同样制造治病救人、减轻大家痛苦的药品，我们却发现默克公司长久以来更注重以理念来驱策自
我。
默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞……非正式历
史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，80 年代末期之前，我们找不到有
类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。
乔治·默克二世对利润采取一种矛盾的看法（“药品旨在救人……利润会随之而来”）。和默克二世同一时
代的辉瑞制药总裁约翰·麦基恩却表现出一种比较偏颇的观点，他说：“在人道之外，我们的目标是从所作
的一切事情当中得到利润。”根据《福布斯》杂志一篇文章的说法，麦基恩相信“闲置资金是一种不事生产
的罪恶资产。”默克保留资金，投资在新药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，在 4年里
买下了 14 家公司，多元地投资在农产品、妇女化妆品、剃须产品和颜料色素等领域，为什么？为了赚更多
的钱，而不顾业务的类别。麦基恩说：“我宁可从 1O亿美元的销售额中赚取 5％，也不愿意从 3亿美元（处
方药）中赚取 10％。”在此，我们无意辩论策略问题（靠购并进行多元化投资与靠研发推动专业和创新），
但是，证据显示，辉瑞制药在这段期间里表现出比默克更纯粹务实、追求利润的倾向。
当然，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在 1925 年，默克二世从父亲手中接过公司时，就已经
拥有了极为成功的业务，财务后盾颇为雄厚，因此，似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的
公司才能奢谈崇高的理想吧？不对。我们发现，高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有
一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。再看下面的两个例子：索尼创业期间和 1983 年福
特转危为安时的情况。
井深大于 1945 年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京市区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的
楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠 7 位员工和 1600 美元的个人储蓄开始创业。他第一优先的事情应
该是什么？在残破的废墟中，他最先应该做什么？创造周转用的现金？想从事什么业务？推出产品，还是服
务顾客？
井深大的确致力于这些工作（请回想第 2章里失败的电饭煲、味噌汤和粗糙的电热毯），不过，他也做了别
的事情--除了勉强应付日常的生存问题之外，他也做出企业家罕见的事情，替自己新创的公司确定了一种理
念。1946年 5月 7日，离他迁到东京不到 10个月，而且远未赚到多余的周转金之时，他就替公司制定一份
公开“说明书”，其中包括下述文字（实际文件相当长，以下只是摘译）：
如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……
那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。
公司目标
·构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。
·动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
·把先进科技应用在公众生活中。
管理方针
·我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
·我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。
·我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
停下来想想：你知道有多少新创企业把这种理想主义的情操放进创业文件里？有多少公司的创办人还在拼命
设法赚取足够的现金以支持下去时，就想到这么宏大的价值观和目的感？多少公司在创立之初对应该制造什
么产品还说不太清楚的时候，就构想宣示清楚的理念？（这里打个岔，如果你处在发展公司的初期阶段，而
且决定在事业有成之前暂缓声明公司的理念，或许你可以停下来考虑索尼的例子。我们发现，井深大在公司
历史中这么早就提出的理念，在引导公司的前进上扮演了重要的角色。）
尼克·李昂斯 1967 年在《索尼之梦》一书里指出，这份说明书里具体表现的理想“过去 3O 年来一直是索尼
的指导力童，即使在索尼以极为少见的惊人速度成长时，也只有少许的修正。”井深大写下这份说明书 40
年后，索尼 CEO盛田昭夫用简洁优美的声明重新阐述公司的理念，称之为“索尼的先驱精神”：
索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者……索尼拥有尊
敬和鼓励个人能力的原则……总是设法引导出一个人最好的东西。这是索尼公司的活力。
本研究中索尼的对照公司健伍则相反。我们试图直接向健伍索取一切能够描述公司哲学、价值观、梦想和理
想的文件，健伍回答说没有这种文件，只送来最近几年标准的年报。我们尝试取得外人就这个主题所写的作
品，却什么也没有找到。或许健伍像索尼一样，拥有持续一贯、始终奉行。可以追溯到公司创立时的理念，
但是，我们却找不到任何有关的证据。关于索尼的理念，我们从公司内部和外部都能够毫无困难地找到很多
书籍、文章和文件，至于健伍，我们几乎找不到任何类似的出版物。
此外，大量的证据证明，索尼的理念直接转化为实物的特性和做法，例如，高度个人主义的文化、（比其他
日本公司）倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研发产品的做法，“我们的计划是用新产品引导市
场，而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是……把一种产品做得尽量完美……并
依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。”从这种意识形态推动的实际做法里，制定出一系
列产销没有明确需要的产品决策，包括 1950年在日本推出的第一部磁带录音机、1955年推出第一部晶体管
收音机、1957年推出第一部袖珍型收音机，1964年推出第一部家用录像机，以及 1979年推出索尼随身听。
索尼当然希望有成功的产品，索尼不想当走向破产的先驱。然而，“索尼先驱精神”却起源于公司创立之初，
早在公司成为有获利能力的企业之前，而且将近半个世纪以来，这种精神基本不变，仍然是公司的指导力量。
不错，索尼制造过粗糙的电热毯和味尝汤，以求生存（务实主义），但是也始终梦想和致力于做出先驱性的
贡献（理想主义）。
现在看看处在另一个端点的公司，一家处于转型期的老巨人。8O 年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的
攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。请你设身处地替福特高级管理层想想，身为公司领导层，看着
公司在 3年里净亏损 33亿美元（占公司净值的 43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？
福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血，好稍事喘息。但是，他们也
做了另一件事--面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。
研究福特 80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说：“目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。
讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。”（我们找不到任何证据证明，面临相同产业
困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在 1983 年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。）
从这个过程里产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前 CEO唐·皮特森就此评论说：
大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其
次，利润第三）。
如果你熟悉福特的历史，很可能会怀疑这一次序。别误会我们的意思，纵观福特的整个历史，在劳资关系和
产品品质方面，我们并不把福特当做模范。福特在 3O年代和劳工有过血腥而残酷的争执，7O年代的平妥车
型有过爆炸事故，这显然使福特的纪录留下了污点。不过，我们找到了证据，证明福特管理层思考“人员、
产品、利润的先后次序”重新唤起了亨利·福特拥护的意识形态，这件事可以追溯到公司早年。8O年代使福
特反败为胜的管理层不是在创造全新的理想，却有一部分是替长久以来已经沉睡的理想注入生机。亨利·福
特曾经在 1916年描述过公司早年的“人员、产品和利润”之间的关系：
我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小
额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更
多的人就业，得到不错的工资这是我一生的两个目标。
这是理想主义的呓语吗？这是安抚大众的虚假声明吗？或许是吧。但是请记住，福特用大家买得起的 T型车
（国民车），改变了美国人的生活方式，主要是靠 1908 年到 1916 年间把汽车的价格降低了 58％。当时福
特的订单超过生产能力，本来可以提高车价的，福特先生却不断地降低价格，即使遭到一位股东提出诉讼，
反对他这种做法时，仍然如此；而且，在同一期间，他大胆采用工人日工资 5美元的制度，大约是业界标准
薪资的两倍，使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚：
《华尔街日报》谴责亨利·福特“即使不是犯罪，也是犯了经济上的重大错误”，说这种错误很快“会回过
头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会”。这家报纸宣称，福特天真地希望改善社会，“把精神原则
注入不属于他们的地方”，说这是一种极为可恶的罪行，而且业界领袖群起谴责“这件工业社会历来最愚蠢
的尝试”。
有意思的是，亨利·福特推动“这件工业社会历来最愚蠢的尝试”，显然部分是受高度理想上义的哲学家爱
默生的影响，特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响，但是，福特不受“非此即彼”的限制，推动这种
做法，也是完全体认到工人一天赚 5美元，加上较低的车价，会导致 T型车销售量大增是实用主义吗？是理
想主义吗？两者都是。
我们还是不希望在理念方面把福特描绘成与默克和索尼相同等级的公司，在这方面，福特的历史纪录起伏不
定的程度要大多了。但是，和通用汽车相比，福特受理念指引的程度高得多。事实上，通用汽车代表了一个
有意思的个案。显示仅仅有造钟的导向还不够。通用汽车的总设计师阿尔弗雷德·斯隆有明显而强烈的造钟
导向，但是斯隆制造的时钟没有灵魂。他造出的是冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务
实取向的时钟。彼得·德鲁克细心研究过通用汽车和斯隆，然后写出巨作《公司的理念》。他在书里简要地
说明了这种情形：
通用汽车公司这个机构的失败--的确是失败--大部分是一种可以称为“科技官僚”的态度造成的……斯隆的
著作《我在通用汽车的岁月》是最好的例子……这本书的焦点完全放在政策、业务决策和结构上……或许这
是有史以来最无私无我的回忆录--而这点显然是故意的，斯隆的书……只知道一个方面，就是管理一家企业，
使这家企业能够有效率地生产、提供就业机会、创造市场和销售额，并且产生利润。企业融入社区、企业是
生活而不是维持生计的手段、企业是好邻居、企业是力量的中心--这些东西在斯隆的世界里完全没有。
德鲁克在他的大作《管理：任务、责任和实务》里补充说：“通用汽车始终沉迷在斯隆的遗泽里，而且从斯
隆的观点来看，通用汽车的成功令人敬佩，但是也失败得很惨。”
＞＞核心理念：探索利润神话
默克、索尼和福特各自就一个常见的模式提供了不同的切面，这个模式就是：有一个核心理念，是高瞻远瞩
公司历史发展中的首要因素。就像伟大的国家、教会、学校或任何持久不坠机构的基本理想一样，高瞻远瞩
公司的核心理念是一组基本的准则，像基石一样稳固地埋在土地里，表明“这就是我们的真面貌；这就是我
们的主张；这就是我们追求的东西。”就像具体表现在美国独立宣言里的指导方针（“我们认定这些真理是
不言自明的……”），也像 87 年后在葛底斯堡演说里回响的指导方针（“一个以自由立国的国家，衷心拥
护人类生而平等的主张”），对一家机构而言，核心理念是至为根本的东西，很少改变。
在若干案例中，如索尼，核心理念起源于创业时的根基；在某些案例中，如默克，核心理念来自第二代领导
层；在别的案例中，如福特汽车公司，核心理念沉睡多年，到了后来才再度绽放光芒。但是，几乎在所有的
案例里，我们都找到了证据，证明核心理念不仅仅形诸文字，也是重要的塑造力量。我们很快会更详细地探
讨核心理念的细节，以及组成核心理念的两个部分--核心价值和目标，但是，我们首先要转而探究另一个最
有趣的发现。
和商学院的教条相反的是，我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现“尽量扩大股东的财富”或“尽
量扩大利润”是主要的动力或首要目标。它们通常追求一组目标，赚钱只是其中一种，而且不见得是首要目
标。的确，对很多高瞻远瞩公司来说，业务一向不只是一种经济活动，不光是赚钱的方法而已。在大多数高
瞻远瞩公司的整个历史中、我们发现一种超越经济因素的核心理念，而且，重要的是，它们拥有核心理念的
程度远远超过我们研究的对照公司。
详细的配对分析显示，在 18对公司中，有 17家高瞻远瞩公司主要为理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱
动。（见附录 3的表 ）我们发现，这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。
我们当然不是说，高瞻远瞩公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。不错，它们追求利润，可是它们也同样
地追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切，但是，高瞻远瞩公司是在能够获利的情况
下追求目标的--它们同时达成两种目标。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利
润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
以下是一些重要的例证，显示在我们的研究中，遍及各行业的高瞻远瞩公司，在程度上远比对照公司更能拥
抱“兼容并蓄的融合法”，也就是同时拥抱理念和利润。
惠普与德州仪器
假设你是戴维·帕卡德，时间是 1960年 3月 8日，你的公司三年前首次把股票上市，电子革命已经把你的公
司推上爆炸性成长的轨道。你一直和快速成长所带来的问题和挑战奋斗，但是，你特别关心的是惠普公司能
否发展出自行培养精明能干经理人才的能力（你相信，内部晋升制度是你的公司动能十足的关键因素）。因
此，你创设培养惠普管理层的方案，认为这个方案是组织长期健全的基石，而且你正要对一群负责这个方案
的惠普人发表谈话。你希望在他们的心田里铭刻下一种重要的信息，让他们在设计各种方案，以便培训一代
又一代的惠普经理人时作为指导方针。你谈话的主题是什么？你希望这些训练人员牢记什么样的信息？
帕卡德简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话。他说：
我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的
只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真
正原因。在探讨时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，
是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情--对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素……你
随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分
来自能在其他方面做出成就的意愿，例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。
所以，我们把这一点记在心里，来探讨惠普公司存在的原因……我们存在的真正原因，是我们要提供一些独
一无二（能作出贡献）的东西。
和帕卡德共过事的人描述他的管理风格是一种实际、脚踏实地、“卷起衣袖开始工作”的态度。他在大学时
主修工程，不是要当哲学教授，但是，我们看到帕卡德深思我们称之为“公司存在主义”的理念，从哲学而
非经济的角度思考他的公司“存在的理由”。根据帕卡德的说法，“利润不是管理层正确的目的和目标--仅
是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”
帕卡德明白地接受利润及非利润目的之间的紧张关系，完美地示范了“兼容并蓄的融合法”。他一方面清清
楚楚表明，经营惠普应该“首先强调对社会做出贡献”，而且“我们的主要目标是设计、开发和制造最完美
的电子（设备），以求促进科学发展和人类福祉。”另一方面，他同样清楚地表明，利润使惠普得以追求这
些比较广泛的目的，“如果不能接受（利润）这个最重要的目标之一的话，任何人，无论是现在或是将来，
在这家公司的管理队伍里都没有一席之地。”
此外，他把这一观点制度化，传承给约翰·杨（1976年一 1992年担任惠普的 CEO）。杨接受我们访问时，说
了下面一段话：
尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础--是衡量我们贡献大
小的指标，也是自力支持公司成长的手段--但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否
要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正
的顾客提供真正的满意，我们就会获利。
我们在比较德州仪器和惠普时，审视了 4O 多份历史文献和个案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了
赚钱以外的目的而存在，这种声明可能存在，但是我们没有找到任何证据。事实上，德州仪器在界定自己时
似乎完全以规模、增长率和获利能力为准绳--与帕卡德所说的“企业存在的理由”几乎毫无关系。德州仪器
总裁哈格蒂 1949 年替公司制定了他的“格言”说：“我们是优秀的小公司。现在，我们必须成为优秀的大
公司。”这种专注于规模和成长，几乎不注重“理由”的执迷态度，在德州仪器的成长历史里一直持续不变。
例如，我们注意到，和惠普不同，德州仪器所有推动公司前进的目标都纯粹以财务上的成长为导向。
德州仪器的首要企业目标
销售额达到 2亿美元（1949年制定）。
销售额达到 1O亿美元（1961年制定）。
销售额达到 3O亿美元（1966年制定）。
销售额达到 10O亿美元（1973年制定）。
销售额达到 150亿美元（198O年制定）。
公正地说，我们在很多高瞻远瞩公司，特别是沃尔玛，也发现同样的财务目标。但是，德州仪器和大多数高
瞻远瞩公司不同，而且绝对和惠普不同，它似乎把财务上的销售额目标作为惟一的动力，对于个中“理
由”，似乎远不如其他公司那么强调。对德州仪器来说，越大就是越好，即使产品品质低劣，对科技毫无贡
献，也不在乎。但是，对惠普来说，惟有在能够“做出贡献的架构下”，越大才会越好。例如，德州仪器公
司在 70年代生产便宜的袖珍型计算器以及 10美元一只的一次性数字手表，显然是“大就是好”的策略；惠
普面对同样的市场机会，却明确不追求便宜的低档产品，因为这些产品不能在科技上做出贡献。
强生与必治妥
强生公司像惠普公司一样，明白地宣扬理想重于利润，然后在这些理想的架构下，强调利润的重要件。1886
年罗伯特·约翰逊创立强生公司时就以“减轻病痛”为理想目标，到 1908年，他把这个目标扩大成一种企业
哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。强生早期的研究经理弗雷德·吉尔默在 20世纪初期解释了
这种哲学如何界定研究部门的角色。他说：
这个部门不是靠任何狭隘的商业精神推动……不是为了发放股利或完全为了强生公司的利益工作，而是以协
助医疗技术的进步为归宿。
1935年，小罗伯特·约翰逊在他称之为“启发性自利”的哲学中，再度声明这些精神：“服务顾客是第一位
的……服务员工和管理层其次……服务股东最后。”后来（1943 年），他把服务社区加在名单里（仍然放
在服务股东之前），并且把强生的理念归纳在《我们的信念》里，印在老式的羊皮
纸上，采用和美国独立宣言相同的文字体例。他写道：“我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报
偿。”虽然强生从 1943 年以来定期检讨和略微改动这些信念的文字，但是从这个信念写就以来直到现在，
根本理念始终不变，始终阐述从顾客到股东的责任层次，并且明白地强调“公平”的报酬率，而不是强调“最
大”的报酬率。
我们的信念
我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。
我们的产品必须始终维持最高的品质。
我们必须不断致力于降低这些产品的成本。
我们的订单必须迅速而精确地完成。
我们的经销商必须赚取公平的利润。
我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁--对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责。
他们在工作上必须有安全感。
工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作状况整洁有序。
员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。
监督人员和部门主管必须合格，心态必须公平。
够格的人必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。
我们的第三个责任是对我们的管理层负责。
我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。
必须是具备常识、能为他人着想的人。
我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。
我们必须做个好公民--支持正义和慈善事业，而且依法纳税。
我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。
我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。
我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。
企业必须赚取相当利润。
必须保障储备金，必须进行研究，开发有冒险精神的项目，支付犯错的代价。
必须为逆境预作准备，支付税款，购买新机器，建筑新厂房，推出新产品，开发新的销售计划。
我们必须实验新的构想。
我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。
我们决心在慈悲的上帝的协助下，尽我们最大的力量完成这些义务。
这是小罗伯特·约翰逊 1943年写就的第一份关于信念的文字。
8O 年代初期，CEO 吉姆·伯克估计，他当 CEO 期间 4O%的时间用来和公司上下沟通这一信念。他说明这个信
念和利润之间的互动关系：
我们的管理层在日常业务上全以利润为导向。这是在业务上就事论事的一部分。但是，在我们这一行和其他
行业，大家通常这样想：
“我们最好这样做，因为如果不这样做，后果就会在短期报表上表现出来。”而这份文件（强生公司的信念）
使他们可以说：“等一下，我不必这样做。”管理层告诉过我，他们……希望我在这一套原则下做事，所以，
我不必随俗起舞。
我们发现，在接受理念指引方面，必治妥远远不如强生公司。强生早在 40 年代之初就把公司的信念正式刊
印，而且回溯到 20世纪初就对公司的信念有明确的意识，我们发现，在 1987年必治妥发布《必治妥誓言》
前（看来有抄袭改写强生信念之嫌），找不到任何证据显示必治妥有与强生信念类似的东西。我们也找不到
任何证据显示这份誓言发布后在必治妥公司里上下贯彻，成为指导性文件，强生员工明确谈到公司信念和重
大决定之间的关系一我们在必治妥员工身上找不到同样的情形。
哈佛商学院曾经用个案研究，探讨强生如何把信念化为行动，如何落实在组织结构。内部计划程序、福利制
度、策略性业务决策以及危机时的有形指导方针里。例如，强生在 1982 年遭遇“泰诺”危机时就用这套信
念作为应对基础，当时在芝加哥地区有 7人死亡，显示有人--不是公司员工--动过泰诺药瓶，在药里掺了氰
化物，虽然只在芝加哥地区发生死亡事件，强生公司却立刻从整个美国市场收回所有泰诺胶囊，估计花了一
亿美元的费用，并且发动 250O 人参与沟通行动，警告大众并处理这个问题。《华盛顿邮报》报导这个危机
时写道：“强生公司成功地向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。”
泰诺危机发生后没有多少天，必治妥面临一个几乎相同的问题，该公司的“爱西特灵”药片在丹佛地区被人
动了手脚。必治妥不像强生从整个美国市场收回所有的药品，只是收回在科罗拉多州出售的药品，而且没有
发动警告公众的行动。自称是“深思熟虑、讲究细节的经理人”的必治妥的董事长理查德·盖尔布，很快在
邓白氏公司的《商业月刊》里强调爱西特灵事件“对必治妥的盈余几乎毫无影响”。强生有一套成文的理念
指导公司应对危机（无论好坏），而必治妥却缺少同样的指导方针。
波音与麦道
在波音公司的整个历史中，比起麦道公司，它制定重大决策更深地依据其自视甚高的理想化观点，同时也依
据其策略性的务实主义。波音的特殊之处，是拥有冒着巨大风险豪赌、制造更大和更先进飞机的长久历史。
这些豪赌都得到了回报，使波音成为高度获利的公司（比麦道获利更高），这些决定的确是务实的决策，但
是，证据显示，波音从根本上讲并非只追求利润--无论是长期的或其他利润；波音一向都是追求成为航空先
驱--追求制造大型、快速、先进、性能更好的飞机，追求开拓航空科技的新领域，追求冒险、挑战、成就和
贡献，追求正确的道路。如果没有利润，波音显然不能追求这些目的，但是利润不是一切事情的“理由”，
就像恰克·伊格不是完全为了金钱做试飞员一样，1945 年至 1968 年任波音 CEO 的艾伦曾经谈到波音的工作
目的：
波音公司总是面向明天。要达成这一点，惟有依靠生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作所为的
人……（我有幸）和一大群知识丰富、热心奉献、吃饭、呼吸和睡觉都念念不忘航空事业的人成为同事……
人类的目标应该是有机会达成更大的成就，做出更大的服务；人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和
有重大建设性任务而带来的满足。
以波音决定制造波音 747喷气式客机为例。不错，波音的确有经济上的动机，但是也有非经济上的动机。波
音制造 747的原因是兼顾自我形象和追求利润，因为波音公司相信自己应该站在空运时代的最前列。为什么
要制造 747？“因为我们是波音公司！”波音董事克劳福德·格林沃特问一位高级经理，倡议建造 747 所预
测的投资回报率如何，这位经理告诉他，他们做过一些研究，但是记不得结果了。罗伯特·瑟林在《传奇与
传承》这本书里写道：“格林沃特把头理在桌上，喃喃说道：“天啊，这些家伙甚至不知道这件事的投资回
报率。”’
摩托罗拉与先力时
摩托罗拉公司创办人盖尔文把利润看成是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。不错，他不断地督
促手下的工程师降低成本，同时改善品质，以便为公司提供获利基础。他同样认为，企业人士需要赚取利润，
以便从自己的努力中得到满足，但是，他从来没有让利润变成公司至高无上的首要目标--他还认为任何公司
都不应该如此。在 3O 年代的大萧条期间，摩托罗拉还是一家挣扎求生存的新公司，同业习惯的做法是向经
销商提供虚假的财务情况，宣讲夸大产品的好处。盖尔文承受到采取同样做法的压力。他的应对方式是不加
理会。“告诉他们真相，”他说，“第一是因为这是应该做的正确事情，第二是因为他们反正都会发现真
相。”盖尔文的反应再度展现本研究中许多高瞻远瞩公司的二元性质--务实的理想主义。但它们不完全是理
想主义，也不完全是务实主义。它们兼容并蓄。
摩托罗拉之类的高瞻远瞩公司，不认为必须在遵循价值观和务实之间做出抉择；它们认为，寻找务实的解决
方法，同时遵循核心价值行事是一种挑战。
此外，盖尔文把这种矛盾的观点制度化，使之成为摩托罗拉世代的指导方针。到 1991 年，罗伯特·盖尔文
（保罗·盖尔文的儿子和继承人）写了一系列的文章给员工，谈论“我们的立场和存在的意义”。他在 31篇
文章里探讨了创造力、更新能力、顾客的彻底满意程度、品质、伦理、创新和类似主题的重要性，却没有一
次提到尽量提高利润，也没有暗示这是公司根本的目的或是一切所作所为的“根本原因”。摩托罗拉的正式
宣言和上述精神一致，记载在一份内部出版物中，叫做《我们的立场：目的、原则及伦理宣言》。这份宣言
把利润和更广大的目的结合为一体，追求适当的利润（不是最大的利润）处于配角而非主角地位：
摩托罗拉的目标是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会；以赚取企业成长所
需的行之有效的利润，并为我们的员工和股东提供机会，以求达成合理的个人目标。
相形之下，在先力时，“指挥官”麦克唐纳没有为公司留下一种长盛不衰的理念。在麦克唐纳当家的时代，
公司的主要目的似乎是创办人的玩具和舞台。在麦克唐纳去世后，公司几乎没有任何指引或激励方向，陷入
停滞不前的状况，降格到典型的纯粹追求利润的地步。我们检视有关摩托罗拉和先力时的文章时，注意到谈
论摩托罗拉的文章不断强调公司“无形的”层面：不拘一格、平等主义、科技上的进取精神、乐观主义、永
远前进等等；然而，谈论麦克唐纳死后先力时情况的文章则更强调财务状况、市场占有率以及其他纯属财务
方面的事项。我们在先力时没有发现和摩托罗拉“我们的立场”相似的文件。事实上，我们发现，1958 年
麦克唐纳去世后，先力时除了追求提高市场占有率和最高的利润外，没有任何重要的理念。
马利奥特与霍华德·约翰逊公司
与摩托罗拉和惠普两家一样，马利奥特公司明白地接受了务实理想主义的矛盾。有人问老威拉德·马利奥特，
他创办马利奥特公司，是要赚 1OO万美元还是要建立一个帝国，他回答说：
不，根本不是。我心里只是有三个一贯的构想，三者同等重要：第一是对我们的客人提供友善的服务；第二
是以合理的价格提供高品质的食物；第三是尽我所能日夜努力工作，赚取利润……我希望收获成长带来的报
酬，包括给更多的员工工作机会，有钱照顾我的家庭，并且对好的宗旨有所贡献……服务业是有很高回报的
行业，对社会有很大的贡献。为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇……让离家在
外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎，是很重要的事。
像前面提到的例子一样，马利奥特把这个观点制度化，以便在他去世后仍然能够流传久远。他创设复杂的甄
选员工和灌输理念的程序，以强化员工是第一流人才、顾客是贵宾的理念；创立管理发展计划，以确保经过
马利奥特理念训练的管理人才源源不绝。他细心培养儿子兼继承人小威拉德·马利奥特，不但教导他经营公
司的实际业务，也教导他传承公司的价值观。1991 年一篇文章评论说：“在庄严的气氛下，马利奥特公司
的经理们遵循了威拉德 1964 年在儿子成为执行副总裁时写给他的‘管理指导方针’。”我们发现了那封长
信的复本，注意到那些方针和 20年后他儿子主张的方针非常相似。
小马利奥特遵循他父亲数十年前为公司奠定的指导原则，表示驱动公司的主要因素“不是金钱”。而是把工
作真正做得很好而产生的自豪和成就感。他指出，只要尽力照顾员工，提供体现顾客价值的服务（对待他们
像贵宾一样），“诱人的”（不是“最大的”）股东报酬就会自然地随之而来。
马利奥特父子言论对照
1964年老威拉德·马利奥特 1984年小威拉德·马利奥特
人是最重要的--他们的发展、忠我们从事和人有关的事业……要教
诚度、兴趣、团队精神……（他们的）导、协助和关心他们，给他们以公平的
发展是你首要的任务……要看到人的待遇，使他们设法发展这些特质，成为
长处，教他们技术，协助他们成功。赢家。
要授权并且担负起成败的责任，努力工作，但是要有乐趣，做事和
如果……一个员工很明显地不能胜任完成任务是乐事，个中关键是要保持这
他的职务，你应该替他另外导找一个种状态。
适合的工作，否则就开除他，别犹豫！
管理体的时间……使工作时的每
分钟都顺利运行……保持幽默感，使
业务成为你和其他人的兴趣。
虽然证据显示，老霍华德·约翰逊也有一种理念（强调一贯性和品质），我们却没有找到任何证据显示他把
这种理念传承给他的儿子（兼继承人），或是以其他方式把他的理想铭刻在公司里，成为一套长盛不衰的原
则。从第一代到第二代，没有任何传授理念的纪录，也不像马利奥特那样刻意挑选理念式的人才和灌输理念
程序的纪录。到 7O年代中期，小霍华德·约翰逊采用一种偏激的、纯粹以财务为重点（追求成长和投资回报
率）的方针积极经营霍华德·约翰逊公司，丝毫或根本不强调顾客或员工。根据三篇不同的文章（两篇出自
《商业周刊》，一篇出自《福布斯》杂志）的报导，霍华德·约翰逊公司用昂贵但质量一般的食物、差劲的
住宿设备和缓慢、冷漠的服务压榨困在高速公路上的旅客，最后小约翰逊以 18 倍本益比的高价把公司卖给
了一位英国投资者。
菲利普·莫里斯与雷诺烟草
和雷诺烟草比较，我们在菲利普·莫里斯发现的证据显示，这家公司在一套理念的架构下规范地工作，而不
只是尽量扩大股东的财富。菲利普·莫里斯公司副董事长罗斯·米希塞在 1979年说过：
我喜爱香烟。香烟是使人生真正值得继续下去的东西之-……香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素（层
面）。人性因素总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了某种角色。
是理念还是自欺的错觉？或者只是优异的公共关系？我们不可能分辨清楚。但是我们在菲利·莫里斯公
司，发现一种团队精神和共同目的的意识，而我们在雷诺烟草过去 3O 年的历史中根本找不到这种东西。菲
利普·莫里斯的经理们对他们的香烟所表现的热情，远远超过雷诺烟草的经理们；菲利普·莫里斯的经理们在
他们维护香烟的意识上表现出极为强烈的反抗精神，雷诺烟草的人士大约在 1960 年以后，除了把香烟当做
一种赚钱的工具外，似乎就不再关心他们的产品了，根据雷诺烟草董事长在 1971 年的谈话，如果公司不能
再卖出香烟，替股东多赚些钱，那也没什么关系。他和本希塞不同，对香烟没有一种意识上的忠诚。
菲利普·莫里斯的经理们恰好相反，几乎以理直气壮的道德含义来界定为香烟奋斗的战争。他们据此声明：
我们有权吸烟；这是自由选择的问题。别拿走我们的香烟，别压制我！我们在查阅有关菲利普·莫里斯的文
章时，注意到该公司很多经理的相片，都是摆出叛逆不羁的姿势一一手里拿
着香烟--看着照相机，神情传达出“要我放下这根香烟，想都不要想！”的意思。《财富》杂志有一篇文章
指出：
一种近乎顽抗的吸烟文化渗透了经理们所在的楼层，这里的居民从口袋里拿出那种往后一推就开的香烟
盒……点上火……然后把香烟盒抛到桌上，让大家都看得到。
实际上，他们就好像把自己看成孤独、勇猛而独立的牛仔，好似描绘在无所不在的万宝路广告牌上的牛仔。
一位菲利普·莫里斯前员工描述说，在公司工作好比加入了“吸烟教派”，她还告诉我们，说公司强迫她和
同事把一盒盒的香烟和薪水一起带回家。菲利普·莫里斯一位董事告诉我们（手指还把玩着一盒过滤嘴香烟
的烟盒）：“我真的喜欢担任菲利普·莫里斯的董事。它的确是一家好公司。我的意思是它确实是一家伟大
的公司，担任董事就像身为某种真正特别、真正自傲的东西的一部分。”《福布斯》杂志 1971 年有一篇文
章在谈到菲利普·莫里斯董事长约瑟夫·卡尔曼时写到：
很多人厌恶卡尔曼，因为他以侵略性的方式为吸烟辩护。他没有为香烟道歉，反而指出“吸烟有益”精神健
康。
请别误解我们的意思，我们不认为菲利普·莫里斯所做的事是为人类谋福利的工作。菲利普·莫里斯的理念，
主要和个人的选择自由、首创精神、努力工作、机会根据能力而来、争取胜利和不断改进有关--完全是因求
好心切，而把业务做得特别好。而且不断的进步，以便赢得尊严、骄傲、迈克尔·迈尔思在 1931年成为菲利
普·莫里斯的 CEO。《财富》杂志曾经描述他“沉迷业务成痴……务实、无情、专注……冷血”，是一个“生
活中每一分钟都想到业务的人”。迈尔思说过：“我看不出（香烟）事业在道德上有什么不对的地方……我
看不出销售大家不需要的产品有什么不对的地方。”这不是特别“软性”或“合乎人道精神”的价值观，而
且香烟毕竟不能治疗河盲症。但是--这点或许让你惊讶（的确让我们讶异）--我们发现，菲利普·莫里斯和
默克一样，拥有和强烈的核心理念有关的团队精神。不错，菲利普·莫里斯的理念和默克的差异极大，但是，
在理念指引公司这一点上两家公司都远远超过它们的对照公司。在这个重要层面上，过去 4O年来，菲利普·莫
里斯和默克的相通之处比它和雷诺烟草还多，默克和菲利普·莫里斯相通之处也比它和辉瑞制药多。
＞＞有“正确的”理念吗
就产品对大家的影响而言，默克和菲利普·莫里斯是处在两个极端的两家公司。两家公司都是高瞻远瞩公司，
由强而有力但差异极大的理念指引。这一事实引发出若干有趣的问题：有没有一种“正确的”核心理念，可
以造就出高瞻远瞩公司？意识形态的内涵很重要吗？在各家高瞻远瞩公司的核心理念中，有没有任何共通的
要素或普遍的形态？
我们在研究高瞻远瞩公司的核心理念时发现，虽然有一些要点出现在不少高瞻远瞩公司里（例如贡献、团结、
尊重员工、服务顾客、走在创造或领导的前列、对社区的责任），却没有任何一点普遍而一贯地出现在所有
公司里。
·有些公司，像强生和沃尔玛，把顾客当做公司理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽车却并非如此。
·有些公司，像惠普和马利奥特，把关心员工当做公司理念的核心，其他公司，如诺世全和迪斯尼却并非如
此。
·有些公司，像福特汽车和迪斯尼，把产品或服务当做公司核心理念的重点，其他公司，如 IBM 和花旗银行
却并非如此。
·有些公司，像索尼和波音，把大胆的冒险当做公司理念的核心，其他公司，如惠普和诺世全却并非如此。
·有些公司，像摩托罗拉和 3M，把创新当做公司理念的核心，其他公司，如宝洁和美国运通却并非如此。
总之，我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和
公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。换句话说，不管你喜不喜欢或同不同意菲利普·莫里斯
的理念，都没有什么差别--一除非你是替菲利普·莫里斯工作。外人是否同意默克的理念、或马利奥特、或
摩托罗拉、或迪斯尼、或惠普的理念，也没有什么关系。我们的结论是，关键问题不在于公司是否有“正确
的”核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。
表 高瞻远瞩公司的核心理念
公司核心理念
3M头·创新“你不得扼杀一个新产品的创意”
·绝对正直
·尊重个人的首创精神及个人成长
·宽容诚实的错误
·产品质量及可靠性
·“我们的真正业务是解决问题”
美国运通·英雄式的顾客服务
·世界性的服务可靠性
·鼓励个人的首创精神
波音·领导航空工业；永为先驱
·应付重大挑战与风险
·产品安全与品质
·正直与合乎伦理的业务
·“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”
花旗银行·扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义
·遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高
·自主与企业精神（通过分权）
·实力主义
·积极进取与自信
福特汽车·人员是我们的力量源泉
·产品是“我们努力的终端成果”（我们以汽车为业）
·利润是必要的手段与衡量我们成就的指标
·以诚实及正直为基础
（注：这是 80年代福特公司《使命、价值观和指导方针》文
件中的秩序，在福特公司历史不同的阶段，秩序有所不同。）
通用电气·以科技及创新改善生活品质
·在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平
衡（没有清楚的等级之分）
·个人责任及机会
·诚实与正直
惠普·给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出
贡献）
·尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会
·对我们所在的社区奉献与负责
·提供顾客负担得起的高品质产品
·利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段
IBM·给予每个员工充分的考虑
·花很多时间使顾客满意
·坚持到底把事情做好，所作所为追求完善
强生·公司存在的目的是要“减轻病痛”
·我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第
三，股东第四”（参见本章前面所刊公司信念）
·根据能力给予个人机会与报酬
·分权=创造力=生产力
马利奥特·友善的服务与绝高的价值（顾客是贵客）；“让离家在外的
人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”
·人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来
·努力工作，但保持工作乐趣
·不断自我提高
·克服逆境，建立格调
默克·我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必
须以达成这个目标的成就来衡量。
·诚实与正直
·企业社会责任
·以科学为基础，力求创新，不事模仿
·在公司的所有层面明确追求完美
·追求利润，但利润须采自有益人群的工作
摩丘罗拉·公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产
品和服务，光荣地服务于社会”
·不断进行自我革新
·发掘“我们内部潜藏的创造力”
·不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度
·以尊严对待持每一位员工，视之为个体
·在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理
诺世全言·服务顾客最优先
·努力工作，追求生产效率
·不断改进，永不满意
·追求完美名声，成为特殊事物的一部分
菲利普·莫里斯·捍卫个人自由选择（吸烟、购买想买的东西）的权利
·争取胜利追求至善与击败别人
·鼓励个人首创精神
·根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级
为根据
·努力工作，不断自我提高
宝洁·产品完美
·不断自我提高
·诚实与公平
·尊重与关心个人
索尼·体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐
·提升日本文化与国家地位
·做先驱不追随别人，但是要做不可能的事情
·尊重、鼓励每个人的能力和创造力
沃尔玛·“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的
价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要
·力争上游，对抗凡俗之见
·和员工成为伙伴
·热情、热心、认真工作
·精简经营
·永远追求更高的目标
迪斯尼·不容有犬儒主义式的嘲笑态度
·狂热地注意一贯性与细节
·以创造力、梦想与想像力不断追求进步
·狂热地控制与保存迫斯尼的“魔力”形象
·“带给千百万人快乐”并且歌颂、培育、传播“健全的美
国价值观”
注：上表代表本研究里每一家高瞻远瞩公司历史中一贯的意识形态，这不是修改这些公司最近有关价值观、
使命、憧憬或声明的文件（如果有的话），我们绝对不是只依靠一个来源而是在很多代的 CEO中寻找历史的
一贯性。
言还是行
我们怎么能确定高瞻远瞩公司的核心理念不只是好听的口头禅？不是没有约束力的言词？不只是用来安抚、
玩弄或误导的言词？我们有两个解答。
首先，社会心理学的研究强调指出，人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行
为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远
超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。
其次--更重要的是--高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且
超越任何个别的领袖。我们在后面的章节会说明：
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义
般环绕这种理念的文化。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理
念。
当然，高瞻远瞩公司经常会发现，要维持和实践自己的理念并非易事，通用电气 CEO韦尔奇描述过，在实用
主义和理想主义的紧张之间生存，也就是在他称为“数字和价值观”的冲突之间行事，的确困难重重。
谈到数字和价值观，我们并没有最后的答案--至少我自己没有。完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断
前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人，也很好办。
问题出在不认同价值观却有绩效的人……我们设法说服他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。
事实上，我们发现，高瞻远瞩公司本身并非总是自己理念的典范。例如，通用电气在 50年代和 6O年代，就
有一些违反伦理和法律的罪行，包括 1955年和几家电力公司共谋，涉嫌参与一件投标舞弊案。宝洁在 1991
年借助阴险的手段，取得辛辛那提的电话记录，以便追查（大概想惩罚）泄露消息给《华尔街日报》的公司
雇员，从而明显违反公司津津乐道的“尊重个人”的价值观。即便是拥有著名信念的强生，也有几次必须奋
力维护公司的理念，继续作为塑造力量的纪录。1979 年，也就是罗伯特·约翰逊写下这份信念 36 年后，强
生公司为了这份信念，自行展开一次全面探索和思考的过程。当时担任 CEO的伯克说：
我的前辈热情地相信这份信念，但是（1979年时的）经理并非一致遵循……所以，我召集了大约 20位重要
的经理，质问他们说：“这是我们的信念。如果我们不再遵循它，就把它从墙上扯下来……我们要么继续遵
循，要么就把它丢掉。”到会议结束时，这些经理对这份信念的了解和热心都大为增加。然后（我们）在全
世界各地，和一拨一拨的经理们开会，强调这份信念的存续。
高瞻远瞩公司并非一贯都是完美无缺的。但是，就像强生重新确认其信念，通用电气在绩效和价值观之间挣
扎一样，高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念，并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。而且--
这又是关键要点--他们这样做的情形，远比本研究中的对照公司多很多。
＞＞CEO、经理人与创业家指南
建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。我们根据高瞻远瞩公司的范例，拟定一个核心
理念的定义，定义由两部分组成。和我们合作的公司发现，这个定义在它们制订自己的理念时，是很有用的
指导。
核心理念=核心价值+目的
核心价值=组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；
也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
核心价值
核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场，IBM 前 CEO 小托马斯·华
森曾经谈到核心价值（他称之为信念）。他在 1963年写的小册子《企业及其信念》说：
我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少伟大精力和才能，在帮这些人找
到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共
同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。
我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我
相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如
果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。
在大部分的案例中，核心价值可以升华为锐利而单纯的信念，提供实质指引。看看沃尔顿如何说明沃尔玛的
第一个价值：“（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不
需要你。”看看詹姆斯·甘布尔如何简洁陈述宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值：“如果不能制造足
斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。”看看惠普前 CEO杨如何说明惠普风范的简单
性质：“惠普风范的根本意义是尊重和关心个人；是说：‘己所欲施于人’。其实全部的意义尽在于此。”
核心价值可以用不同的方法陈述，但始终是简单、清楚、直接而有力的。
高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于 3到 6个之间。事实上，我们发现，没有一家高瞻远瞩公司的核
心价值超过 6个，而且大多数公司都少于 6个。我们的确应该期望如此，因为只有少数价值是真正的核心价
值，是至为根本、深植在公司内部的，变动或妥协的机会极为稀少。
对于你在自己的组织里宣示核心价值，这点是很重要的启示，如果你列出的价值超过五六个，可能抓不住真
正的核心价值；如果你已经有一份公司价值宣言，或是正要新创一份宣言，你可能会自问：“这些价值当中，
哪些是我们决心勉力遵循的？不管外在环境怎么变化、即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受
到惩罚，我们依然如此。”这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。
有一点很重要，就是我们极力鼓励你不要照搬高瞻远瞩公司（见表 3．l）的核心价值，做为你组织的核心
价值。核心理念并非来自模仿其他公司的价值观--即使模仿高瞻远瞩公司的价值观也不行。核心理念并非来
自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、
最通俗或最能获刊一一制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值
观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
重要的是，要了解核心观念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。美国开国先贤们灌输自由平等的
核心理念，不是同为环境要求他们这样做。他们也不预期美国会因为环境的变化而放弃这些基本的理想，他
们当时料想自由平等是跨越时空、不受环境左右的理想（他们认定这些是不辨自明的真理）--是未来世世代
代始终要致力追求、又可以提供指引和激励的理想。这种情形在高瞻远瞩公司里也一样。
在高瞻远瞩公司里，核价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市
场情势的变化而改变。
小罗伯特·约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种结合信念和利润的理论，也不是因为他在哪里读到一本
书，而是因为公司体现了他内心深深拥护、希望保存的信念。默克深深相信药物是用来济世救人的，他希望
每一个默克人共同拥有这个信念。小华森描述说，IBM的核心价值“深深铭刻在他父亲的骨子里”，就他父
亲而言，这些价值是生命的准则--要不惜一切代价保存，要向别的人推荐，要在一个人的事 k业生涯里一心
奉行。
帕卡德和休利待并没有预先“规划”惠普风范或惠普的“经营理由”，他们只是深信企业应该以某种方式构
建，并且采取实际的步骤宣示和传播这些信念，以便保存并作为行动根据，而且他们使这些信念不受平庸而
流行的管理思潮所左右。我们在查看惠普的档案时看到帕卡德所做的下述声明：
（1949 年）我参加一次企业领袖的会议，在会议上表示管理层除了替股东赚钱之外，还有另一种责任，我
说我们……对员工的责任是承认他们作为人的尊严，以及确保他们应该分享由于自己努力而获得的成就。我
还指出，我们对顾客、对整个社会也有责任。会议上没有人同意我的观点，这让我觉得讶异和震惊。他们相
当礼貌地表示不同意。态度相当明显，他们坚决相信我不是他们的一分子，管理一家重要的公司显然不够资
格。
休利特、帕卡德、默克、约翰逊和华森并非呆坐着问：“什么企业价值最能累积我们的财富？”或是问：“什
么哲学印在光滑的纸上看起来会很棒？”或：“什么信念会取悦金融圈？”他们绝非如此！他们宣示内心的
想法，宣示存在于他们肺腑里、铭刻在骨子里的信念。对他们来说，这样和呼吸一样自然，重点不在于他们
相信什么信念，而在于他们对信念的信仰有多深（在于他们的组织多么持续一贯地相信这种信念）。此处要
再度强调的是，关键的字眼是“真”--没有人工调料，没有糖精，完全百分之百纯度的真。
目的
目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的，是靠着询问帕卡德在
本章前面所提的问题（“我首先想探讨一家公司存在的理由，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多
人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深
入地去发现我们存在的真正原因”）。
目的不必独一无二。两家公司非常可能拥有很相似的目的，就像两家公司非常可能都坚信正直之类的价值一
样。目的的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。例如，很多公司可能和惠普公司一样，以利用电
子器材促成科学进步、增进人类的福祉、对社会作出贡献为目的。问题是他们是否像惠普一样深信这一点，
并且始终遵循不渝？目的和核心价值一样，关键在于真实，不在于与众不同。
目的如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来长年指导和激
励组织--说不定可以长达一世纪以上。罗伊·魏吉罗在谈到默克的目的，描述其长盛不衰的角色时，瞻望到
一百年以后。他说：
想像我们全都突然间被送到了 2091 年，由于无法预测的发展，（我们的策略和方法）大部分都改变了，但
是不管我们公司发生什么变化，我们会发现一件事情、一件最要紧的事情……就是默克人的精神依然如故。
一个世纪之后，我相信我们仍然会感觉到同样的团队精神……我最相信这一点，因为默克公司献身对抗疾病、
解除痛苦和协助大家，是一种正义的事业--一种可以激励大家憧憬、从事的伟大事业。这是不受时间限制的
事业，会领导默克人在未来一百年里，创造更大的成就。
确实如此，高瞻远瞩公司会持续不断地追求其目的，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不
会完全达成或完成目的，沃特·迪斯尼下面的谈话深得目的之精义：“只要世界上还有想像力存在，迪斯尼
乐园就永远不会完工。”
无论波音怎样做，永远不会超出航空科技的尽头，世界永远需要像试飞员伊格这样志在凌云的企业精英。惠
普公司绝不可能到某一天可以说：“已经没有我们可以贡献的地方了。”通用电气利用科技和创新改善生活
品质的重大责任，永远没有完成的时候。
马利奥特可以不断演变，从艾德熊啤酒小店，变成连锁食品店、空中厨房、旅馆，21 世纪还可能发展出谁
也不知道的事业，但是绝对不会超出“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”的根本任务。
摩托罗拉可以不断演变，从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家用电视机，再到半
导体、集成电路、移动通信，再到卫星系统。21 世纪还可能发展出谁也不知道的事业，可是绝对不会超出
追求“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”的根本目的。
迪斯尼可以不断演变，从廉价的卡通变成整部的动画电影，到米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影，再
到欧洲迪斯尼乐园，21 世纪还可能发展出谁也人知道的事业，却永远不可能超出“带给千百万人快乐”的
核心工作。
索尼可以不断演变，从制造电饭堡和粗糙的电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，到特丽珑彩电、录像机、
随身听，再到机器人系统，21 世纪还对能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超越应用科技创新，为
人类带来“说不尽的快乐和福祉，以及提升（日本）文化”的核心目的。
简单地说，高瞻远瞩公司可以而且经常演变，进入今人惊喜的新事业，却仍然受核心目的指引。
这点有很大的意义，就是如果你替自己的组织思考目的，我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定
的说明（我们存在的目的是替某些顾客制造某些产品）。例如，对迪斯尼来说、“我们存在，是为了替小核
制作卡通”，这必然是个差劲的目的宣言，既不引人入胜，也没有足可延续百年的弹性；但是，“用我们的
想像力，带给千百万人快乐”，就是让人动容的日的，且容易延续百年。重要的步骤是为组织的生存寻找深
层的根本的原因。要达到这个目的，一个有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，
出售资产，获取利润？”然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。
我们要清楚地表明：我们在所有高瞻远瞩公司中都没有发现明白而正式的目的宣言，我们发现，目的有时候
是用暗示或非正式的方式声明的。但是，因为目的和核心价值（18 家高瞻远瞩公司的核心价值都很明确）
的作用和特点的差别很大，而目因为本研究里的 13 家公司在公司历史的某一个阶段都有和目的类似的宣言
（有的是正式而明白的，有的是非正式而隐含的），因此，定出公司的目的，使之成为核心理念一个明白、
特定的部分，的确大有用处。我们发现，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目换而受益。我
们鼓励你也这样做。
对非 CEO的建议
虽然我们从整个公司的角度写了这一章，我们发现，相同的构想可以适用于各级经理，绝对没有理由说你不
能替自己的科、处、部制定核心理念。如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念，你的部门的理念自然会受
那种理念限制--特别是会受核心价值限制，但是，你仍然可以拥有合乎本身旨趣的理念，而且肯定可以替自
己的下层组织制定一个目的，例如，它存在的目的是什么？如果它不再存在，会有什么损失？
如果你的公司没有整体的理念，你仍然可以在你这级组织制定一种理念，而且你会有更大的自由度。不该因
为整个公司没有明确的理念，就表示你的部门不应拥有一种理念！此外，你可以因为在自己的层级制定理念
成为模范，而扮演关键的角色，进而敦促公司制定出理念。人们见过一些公司的下级团体因为在内部起到模
范作用，对整个公司形成了很大的压力。
对新创企业和中小企业经理的建议
并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念。有几家公司的确有，例如，罗伯特·约翰逊从孕育
强生时对公司的目的就拥有了一种意识（减轻病痛）。索尼的井深大在 1946 年撰写公司的说明书时，也和
约翰逊一样。但是，其他公司，像惠普和摩托罗拉，在稳步走过草创期之前，并没有写下公司的理念，他们
经常是在创办之后 10 年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向
前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。所以，如果你因为还处在推动公司前进的门槛上，还没有
制定一种核心理念，也没有什么不好。但是，这件事办得越早越好，事实上，如果你抽空着看本书，我们鼓
励你现在就抽出时间制定你的理念。
4保存核心，刺激进步
保罗·盖尔又敦促我们继续前进，为动而动……他敦促我们不断自我革新……变化很重要，但是，纯粹的变
化会受到限制。不错，自我革新是变化，是要求“用不同的方式做事”，是愿意更动和重做，但是也要珍惜
已经证明的基本原则。
摩托罗拉前 CEO罗特伯·盖尔文
1991年
“原则的一贯性给我们以方向……自从公司在 1837 年创立以来，（某些原则）已经成为宝洁的特质。宝洁
虽然是以进步和成长为导向，但重要的是，员工要了解公司而不只是关心成果，还要关心成果是怎么获得
的。”
宝洁前总裁艾德·哈尼斯
1971年
前一章说明核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩
公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也
会抛弃它。就像沃尔顿所说的：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。
想要成功，你必须站在变化的前面。”同样的，小华森在他的小册子
《企业及其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：
一个企业组织如果要应付世事不断娈化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业在向前进时，必须准备改变
本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
我们相信，IBM在 8O年代末期和 9O牛代初期开始丧失了高瞻远瞩公司的地位，原因之一是忘记了华森敏锐
的警告。我们在 IBM的白衬衫、蓝西装、特定的政策、特定的程序、组织阶层、大型计算机--或者就事论事，
在所有的计算机上，都看不到 IBM“三项基本信念”的影子。蓝西装和白衬衫不是核心价值，大型计算机不
是核心价值，特定的政策、程序和做法也不是核心价值。除了本身的核心价值之外，IBM应该更勇猛地改变
一切，但实际并非如此。IBM固守策略和营运性做法、固守核心
价值的文化表象太久了。
我们发现，许多公司因为把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入闭境。把核心理念和非核心的做法
混为一谈时，公司可能在非核心的事物上--追求适应和前进时应该改变的事物--固守太久。我们因此得到一
个重要的观点：高瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。
例如：
·在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有
员工则是可以改变的非核心做法。
·沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼招呼顾客是可以改变的非核
心做法。
·波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久个变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改
变的非核心部分。
·3M的核心理念中，“尊重个人的首创精神”是恒久不变的部分；“15％的规定”（科技人员可以把 15％的
时间花在自选的研究计划上）是可以改变的非核心做法。
·诺世全的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量
库存管理是可以改变的做法。
·默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的那分；致力研究特定的疾病是可以
改变的策略。
最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之
后，文化标准必须改变，策略必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改
变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是
核心理念。
我们由此得出本书的中心观念，亦即“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。本章简略
介绍这个根本观念，说明一种作为后盾的组织架构，为后文十多个详细的故事和特定例子提供背景。
＞＞追求进步的驱动力
在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化
和进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的
冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，不是认定“在不断变化的世界里，进步是健康的”，或
“健全的组织应该改变和改善”或“我们应该拥有目标”，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱
来的原动力。
就是这种驱动力，使沃尔顿在他宝贵生命的最后几天里，花时间与来医院病房里看他的当地商店经理讨论当
周的销售数字。马利奥特也有同样的驱动力，他的座右铭是“不断地保持建设性，做有建设性的事情，一直
死而后已……让每天都过得有价值，直到尽头。”
就是这种驱动力，促使花旗集团在规模仍然很小时就定下目标，要成为遍布世界的金融机构，当时这个目标
即使不算是愚勇，也算可笑。就是这种驱动力，使迪斯尼辟建迪斯尼乐园，在根本没有市场资料预示这么疯
狂的梦想有没有需求时，就拿公司名声作赌注。就是这种驱动力，驱使福特把前途下注在“使汽车大众化”
的人胆目标上，从而在世界上留下不可磨灭的影响。
就是这种驱动力，促使摩托罗拉遵循“为动而动”的座右铭，驱动公司从制造电池消除器和汽车收音机，到
生产电视机、微处理器、移动通讯设备和环绕地球的卫星，并且追求令人望之生畏的“六希格玛”品质标准
（每 1OO 万只有 件次品）。罗伯特·盖尔文用“自我革新”这个词来描述摩托罗拉内部追求进步的驱动
力：
自我革新是公司向前冲刺的力量，实际上，家父自从 1928 年创立公司，生产 B 型电池消除器时，就开始寻
找替代的产品，因为可以预见消除器在 1930 年就会过时。在自我革新方面，他从来没有停顿过，我们也没
有停顿过……自我革新这种理想不易捉摸，可以使创造性构想扩散……只有受过这种理想熏陶，而且毫不吝
惜地奉献、致力追求全新构想所含有的风险和希望的人，才能茁壮成长。
就是这种追求进步的驱动力，促使 3M 不断实验和解决其他公司根本还没有看出来的问题，因而创造防水砂
纸、思高牌胶带、“如意贴”便条之类极为流行的产品。这种驱动力促使宝洁在 19世纪 8O年代开风气之先，
采取了员工分红入股的方案，很久之后．这种措施才成为流行的事情。这种驱动力促使索尼早在 5O 年代在
其他公司还没有行动之前，就证明晶体管产品有商业化的可能。这种驱动力使波音几次从事商业史上最大胆
的豪赌，包括在市场需求极不确定时就决定制造波音 747喷气式客
机。其实早在波音公司创业初期，威廉·波音就明白宣示过这种驱动力。他说：
谁都不应该用“做不到”这一说法排斥新颖的创意。我们的工作是持续不断地研究和实验，一旦实验室研究
的成果可行，就应用到生产上。我们不能错过飞行和飞行设备新的进展。
的确如此，追求进步的驱动力对现状永远不会满足，即使现状运作得很顺利也是如此。在任何状况下，
高瞻远瞩公司追求进步的驱动力都不会满足，即使公司已经获致惊人成就也一样。就像亨利·福特所说的：
“我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。”
内部的驱动力
就像核心理念一样，追求进步的驱动力是一种内部动力，不待外在世界提醒“该是改变的时候了”，或“该
是改进的时候了’”，或“该是发明一些新事物的时候了”。绝非如此，就像伟大艺术家或多产的发明家内
心的动力一样，追求进步的驱动力就在那里，向外和向前推进，你不必等待外在环境的要求才去创造迫斯尼
乐园、建造波音 747 客机、追求六位西格玛的超高品质、发明 3M“如意贴”便条、在 19 世纪 80 年代制定
员工分红入股办法，或是在临终前会见一位商店经理。这种事情是发自内心。追求进步的迫切欲望。在高瞻
远瞩公司里，更进一步做得更好、创造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定
高瞻远瞩公司靠着追求进步的驱动力，展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大
胆的目标、做出努敢敢果断的行动，有时候勇敢反抗业界的凡俗之见或策略性的谨慎。高瞻远瞩公司从没想
过白己不能打败命运，完成伟大的使命，成为真正杰出的公司。另一方面，在外在世界还没有要求改变和改
善前，自我批评就会促成公司自我诱导出改变和改善。因此，一家高瞻远瞩公司会成为本身最严厉的批评者。
也因此，迫求进步的驱动力会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
有人恭维诺世全的客户服务大有成就时，布鲁斯·诺斯特龙则回答说：“我们不想谈论我们的服务，我们不
像大家口碑所说的那么好。名声是很脆弱的事情，你必须日日夜夜、时时刻刻这样做。”请你注意其中所蕴
含的自我约束的严厉规律。惠普一位营销经理谈到绝不让手下以既有的成就自满时，请你注意他所描述的内
部动力：
我们以自己的成功为荣，也欢欣庆祝。但是，想出未来怎么做得更好，才真正令人意气风发。看看自己可以
做到多好，是一种永无止境的过程，没有一条终点线可以让我们说：“我们已经到达了。”我从不希望我们
对自己的成就满意，因为这是堕落的开始。
＞＞保存核心与刺激进步
看看下表，注意核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动：
核心理念追求进步的驱动力
l提供一贯和稳定性促成持续不断的变化（新方向、新方法、新策略等）
2在地下打好相当稳固的基桩鞭策持久不停的运动（追求目标、改善、梦想等新的形态）
3限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容）扩增公司可能方式的数目和类别
4具有明确的内容（这是我们的核心理念，任何进步都好）可以不需具体内容（只要符合我们的理念，就不
会背离）
5设计一种核心理念，本质上是一种保守行动表明追求进步的驱动力，可以带来重大、激烈和革命性的变化
核心和进步间的互动是本研究中最重要的发现之一。高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神，不寻求核心和进步
之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。的确如此，核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳
八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此互相协助、补足和强化。
·核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么
是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
·追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化
无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。
虽然核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人，但极为高瞻远瞩公司都能把个人的核心理
念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只是以普遍的理想或文化存在。极为高瞻远瞩公司不只是环
绕着核心和进步，拥有一些模糊的意愿或激越的热忱而已；极为高瞻远瞩公司确实拥有这些东西，但是也拥
有具体有形的机能，以便保存核心理念,刺激进步。
迪斯尼并非让自己的核心理念随机起伏，而是创设迪斯尼大学，要求每一个员工参加“迪斯尼传统”研讨会。
惠普不只是谈论惠普风范，也制定家教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评估
和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的员工，几乎不可能成为高级经理人。马利奥特不只是
谈论公司的核心价值，也制定严格筛选员工的机制、教导程序和复杂的顾客反馈循环。诺世全不是空谈完美
的顾客服务，而是创造一种以服务为宗旨、并用有形的奖惩制度--服务顾客表现优异的“诺世全人”成为待
遇优厚的英雄，对待顾客恶劣的人会立刻被公司赶走。摩托罗拉不只是宣扬品质，也坚决追求惊人的六希格
玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖。通用电气不只是在 2O 世纪初宣布持续不断推动科技创新的重要
性，还创设世界最早的工业研发实验室。波音不只是梦想成为航空业的领导先驱，也义无反顾地推动波音 747
之类的大胆计划。实际上，如果这个计划失败，可能使公司走上倒闭之路。宝洁不只认为自我规定的进步是
好主意，还制定一种结构，使公司不同的产品线之间激烈竞争，因此用制度化的内部竞争做为强力刺激进步
的机制。3M在鼓励个人主动和创新方面不只是给予口头奖励而已，公司还采用分权制度，容许研究人员有 15%
的时间进行他们喜爱爱的任何计划。公司还创设一个内部的创业投资基金，制定一条规则，规定每个部门年
销售额的 25％应该来自最近 5年推出的产品。
有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部，你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或
是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的
驱动力有形的表征。
有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩
公司，还是永远空想而己。
我们发现，有些组织通常都有伟大的意图和鼓舞人心的梦想，但是，它们没有采取关键的行动，把意图转化
为有形的办法。更糟的是，它们经常容忍违反崇高志趣的组织特质、战略和战术，因而产生混淆和嘲笑的态
度。在滴答作响的时钟里，器械和机制不会彼此摩擦，而是同步运作、彼此配合，以便保存核心和刺激进步。
构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计--在一切事物上
--都寻求配合。
＞＞CEO、经理 W和创业家明灯
我们和实际工作的经理人合作时，发现把我们研究所得的所有关键构想整理出来，成为一个整体结构，可以
让他们在诊断和设计自己的组织时，当作观念上的指引。
我们的结构有两个层次，如图 所示。结构的上层包括前面章节讨论过的要素，即有造钟导向（见第 2
章）、阴阳的象征（第 2章“插曲”部分）、核心理念（见第 3章）和追求进步的驱动力（见本章前面的讨
论）。你可以把上层想成一组无形的指导方针，是成为高瞻远瞩公司的必要条件，但是，不管这些无形的因
素有多重要，都不足以造就出高瞻远瞩公司。要成为高瞻远瞩公司，必须把这些无形的东西转化成为整个结
构中的第二层，这一点是大多数公司不及格的地方。
图 观念结构
如果你从事构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有
形机制。这是造钟的根本要义。
的确如此，如果要我们把 6年的研究项目萃取精华，形成一个关键的观念，使之最能表达有关构建高瞻远瞩
公司所需的信息，我们就会画这个太极图。
在后面几章里，我们会说明保存核心和刺激进步的特殊方法，这两点就是高瞻远瞩公司和对照公司不同的地
方，最后一章将探讨配合的问题。这些章节可以分为以下 5类：
·胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划，并投
入诸多努力的情形。（刺激进步）
·像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公
司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）
·多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有
确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）
·自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升
到高层。（保存核心）
·永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激
进步）
我们会提供例证、轶事和系统的证据，支持和说明上述每一种方法。在你阅读以下各章时，我们鼓励你用我
们的整体结构，作为诊断你自己的组织的指导：
·组织的观点是否已从报时改为造钟？
·组织是否排斥非此即波的二分法，采用兼容并蓄的融合法？
·组织是否有一个核心理念--赚钱之外的核心价值和目的？
·组织是否有追求进步的驱动力--在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进
的冲动？
·组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他
做法以保存核心和刺激进步？
·组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进
步？
看完后面 6章后，你心里应该记得一长串实际、有用、特别的东西，让你用在自己的组织里，使公司变得更
高瞻远瞩。不论你是 CEO、经理、员工还是企业家，你都可以实施这些构想。
5胆大包天的目标
“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的
可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。”
西奥多·罗斯福
1899年
“我们极力工作（以求实现我们的目标），因为我们没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。”
索尼创始人井深大
1991年
“我做过的事情当中，最重要的是协调替我们工作的人才，为他们指点一些目标。”
迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼
1954年
假设你是 1952 年波音管理层的一员，你的工程师有个构想，要制造一种较大的民航机，你公司在民航机市
场几乎无足轻重，过去涉足民航机市场的尝试始终是失败。你公司过去主要是替军人制造飞机（B-17 空中
堡垒轰炸机、B－29 超级堡垒轰炸机、B－52 喷气式轰炸机），你公司五分之四的业务来自一位顾客：美国
空军。此外，你的销售人员报告说，美国和欧洲的航空公司表示，对波音制造的民航机没有什么兴趣，航空
公司有一种反波音的偏见，“他们就会制造优异的轰炸机，如此而已”。没有一家飞机制造公司证明民用喷
气式飞机有市场，竞争对手道格拉斯飞机公司相信螺旋桨飞机会继续主宰民航机市场。你公司对第二次世界
大战结束后，把员工从 5l000 人裁减到 75OO 人的痛苦经验记忆犹新，而且你估计为了这个重大的新计划，
为了开发这种喷气式客机的原型，大约要耗费过去 5年平均年度税后纯利的 3倍，大致是你公司整个净值的
四分之一。（幸运的是，你相信你也可以把这种喷气式飞机卖给军方，作为空军的空中加油机，但是，你仍
然需要拿你公司 1500万美元的资金作赌注，来开发原型机。）
你该怎么办？
如果你是波音公司管理层的一员，你会对抗不利的形势，制定致力于成为民航机市场领导厂商的大胆目标，
你制造了这种喷气式客机，把它叫做波音 7O7，就此把世界带进了喷气式时代。
相形之下，道格拉斯飞机公司（后来成为麦道公司，在我们的研究中，是波音的对照公司）却做出明确的决
定：固守活塞螺旋桨，对于民航喷气式客机采取俟机而动的慎重做法，道格拉斯等啊等，看到波音飞机从自
己眼前飞过去，夺取了民航机市场的主控权。甚至迟至 1957 年--照《商业周刊》的说法，这一年“航空公
司都争先恐后，急着淘汰螺旋桨飞机了”--道格拉斯仍然没有喷气式客机可以出售，到 1958 年，道格拉斯
终于推出 DC－8型喷气式客机，但是，此后就再也没有赶上波音。
你可能会想：“波音或许只是幸运吧？事后来看，波音的确精明，不过，当初也可能容易走错。”说得好，
我们也想同意这个说法。但有一件事我们不同意，因为波音投身大胆而艰巨的挑战，有着长远而一贯的历史。
我们回头看看，早在 3O 年代，波音就有过这种大胆献身的行为。当时波音定出成为军用飞机市场主力厂商
的目标，把公司的前途赌在 P－26军用机上，接着又把公司的命运赌在 B-17空中堡垒轰炸机上。
这种行为模式在 5O年代并未结束，波音把前途系在波音 7O7之上，到 60年代初期开发波音 727时，波音把
一家潜在客户（东方航空公司）的要求化为对旗下工程师清楚、精确--而且几近不可能--的挑战：建造一种
喷气式客机，可在纽约拉瓜迪亚机场 4－22 号跑道（长仅 4，86O 英尺，比当时既有喷气式客机所需要的跑
道短多了）上降落，要能从纽约直飞迈阿密不必落地，而且宽度又够放一排六个座位，还要能够载客 131人，
又要符合波音坚固耐用的高标准。波音的工程师获得重大突破，制造出了波音 727飞机，主要原因是--别无
选择。
相形之下，道格拉斯却反应缓慢，一直到波音 727问世两年后才推出 DC－9型喷气式客机，使道格拉斯在民
航机市场上再度落入波音之后，而且当时波音已经开发出另一种良好的短程客机--波音 737。从理论上来说，
道格拉斯应和波音一样快速回应东方航空公司的挑战，但是，道格拉斯没有这样做。（此处谈一个闲话，波
音对 727 型客机市场规模的原始估计是 300 架，最后卖出 1800 多架。波音 727 型飞机已成为航空业广为应
用的短程客机。）
1965 年，波音做了企业史上最大胆的行动之一，决定进行波音 747 巨天霸喷气式客机计划。但这个决定几
乎毁了波音公司。在做最后决策的董事会会议上，一位董事说：“要是（747）计划不成功，我们总是可以
抽腿。”
波音董事长艾伦强硬地回答说：“抽腿？如果波音说我们要制造这种飞机，我们就会造出来，即使是耗尽整
个公司的资源也要造出来！”
的确如此，就像推动 P－26、B－17、波音 707、727 一样，波音义无反顾地投身制造 747--在财务、心理和
宣传方面都全力投入，在 747开发期间，一位参观波音的人说：“呃，艾伦先生，（波音）在那架飞机上寄
托了许多希望，如果第一架飞机在起飞时坠毁，你该怎么办？”艾伦停顿了好一阵子才回答说：“我宁可谈
一些愉快的事情--譬如核战争。”
对手麦道像制造 DC－8和 DC－9一样，迟迟不投身制造巨无霜客机的计划，再度陷入另一回合苦苦追赶波音
的困境，麦道的对抗机种 DC-10在市场上的地位迄今没有赶上 747客机。
＞＞刺激进步的强大机能
高瞻远瞩公司如何应用大胆的目标作为特别有力的机制以刺激进步？波音就是典范。我们把这种任务叫做胆
大包天的日标。胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一强力机制，而且并非所有高瞻远瞩公司都
大量应用这种方法（有些公司，像 3M和惠普，基本上喜欢依靠其他机制来刺激进步，后面我们会讨论到）。
但是，在我们研究的总共 36 家、配成 18 对的公司中，我们发现，在 14 家高瞻远瞩公司里，应用这种机制
的证据比较多，相对照的 14家公司应用这种机制的证据则较少。有 3组配对公司（3M与诺顿、强生与必治
妥、诺世全与梅维尔）在运用胆大包天的目标方面分辨不出差异，只有一对（惠普与德州仪器）对照公司应
用胆大包天目标的证据比高瞻远瞩公司多。
所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。后者就像攀登高峰一样。想想美国
在 6O年代的登月任务，肯尼迪总统和他的顾问本来可以走进会议室里，拟出“我们要加强我国的太空计划”
或其他类似的空洞声明。在 1961年时，最乐观的科学评估认为，登月任务成功的机会只有 50％，事实上，
大多数专家更为悲观。但是，肯尼迫总统在 1961 年 5 月 2O 日声明：“我国要致力在未来 1O 年内实现送人
登陆月球，并且安全返回地球的任务”美国国会同意他的声明，立刻拨出
549亿美元，而且同意在以后 5年里拨出数十亿美元的经费。就成功的机会来说，这种大胆的目标在当时的
确是荒谬无比，但也是使美国摆脱 50年代及艾森豪威尔时代造成的虚弱而奋勇向前的一种强大机制。
明确、动人的目标
像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这
种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道；人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。
胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所
有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
登月任务不需要一个专门委员会花费时间，咬文嚼字，把目标化成繁琐不堪、毫无意义、教人无法记得的“任
务声明”，根本不必如此。目标本身--要攀登的高峰--易于了解，本身就太动人心魄，所以可以用数百种不
同的方式轻易地让每一个人了解。一支探险队出发去攀登珠穆朗玛峰时，不需要 3页复杂的“任务声明”来
解释珠穆朗玛峰是什么。想想你们的组织里是不是流传冗长的声明，却不能激发明确动人的大胆目标，不能
像登月任务、攀登珠穆朗玛峰或本章所说胆大包天的企业目标一样？我们看过的大多数公司的声明当中，有
些虽然有助于保存核心，却几乎完全不能激发勇猛向前的行动。如果你刺激进步，我们鼓励你超越传统的公
司声明，考虑胆大包大目标的强大机制。
想想通用电气一类公司面临的挑战。CEO韦尔奇宣称，公司的第一步--在所有其他步骤之前--“是用普遍而
清楚的名词界定公司的命运，公司需要一个至关重要、伟大而易懂的讯息。”像什么呢？通用拿出了下面的
讯息：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活
力。”通用上上下下的员工都了解，而且记得这个胆大包大的目标。现在拿通用公司明确动人的胆大包天目
标同西屋难以了解、不易记住的“远景宣言”做比较。西屋的宣言是在 1989年制订的。
通用电气西屋电气
在我们服务的每一个市场中，要全面品质市场领袖
成为数一数二的公司，并目改革科技驱动全球化
公司，拥有小企业一般的速度和重点成长多元化
活力。
这里，问题不是通用拥有“正确的”目标，而西屋的目标是“错误的”。问题是通用的目标像登月任务一样
清楚动人，较能刺激进步。一家公司是否拥有正确的胆大包天的目标？这个胆大包天的目标是否能使大家走
向正确的方向？二者并非完全不相关，第一个问题没有抓住根本要点，要抓住胆大包天目标的基本重点，最
好是问下面这些问题：“这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？
他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？（请注意：这不
仅表示出高瞻远瞩公司追求任何胆大包天的目标，同样重要的问题是：“这种目标符合我们的核心理念
吗？”本章后文会详细探讨这一点。）
以菲利普·莫里斯和雷诺烟草为例，1961 年时雷诺规模最大，拥有最大的市场占有率（几乎达到 35%），在
香烟行业里拥有最高的获利能力；另一方面，菲利普·莫里斯排行业界第六，市场占有率不到 10%。但是，
菲利普·莫里斯有两点可以追求，雷诺则没有。第一点一定不能忽略，就是菲利普·莫里斯刚把一种鲜为人知、
叫做“万宝路牌”的女性香烟重新定位，变成用牛仔做形象象征在一般市场销售，这一步后来证明是惊人的
成功之举；第二点，菲利普·莫里斯有一个努力目标。
菲利普·莫里斯虽遥遥落后，却制定了一个大胆的目标，要成为香烟行业里的通用汽车，在 6O年代，成为“业
界的通用汽车”，意思就是要成为世界性的首要厂商。当时菲利普·莫里斯投身在这个目标上，从第六大公
司进到第五，再从第五进到第四，持续前进，一直到把长期盘踞冠军宝座的雷诺烟草赶下台为止。在这段期
间里，雷诺展现的是守旧、老大和臃肿的气息，除了替股东赚取丰厚的投资回报之外，没有其他明确的野心
可以激励员工。
菲利普·莫里斯当然比雷诺容易表现，从后面赶上来推倒业界巨擘，像大卫对抗巨人一样，远比光是保持第
一更能激励人心。和巨人作战的确惊险刺激，打败巨人更是让人兴奋莫名。事实上，6O 年代有 5 家香烟公
司落在雷诺后面，只有菲利普·莫里斯一家野心勃勃，订下从后面打倒巨人、成为业界通用汽车的目标，并
且实现了。有时候我们们用菲利普·莫里斯的状况（经过掩饰，以免泄露底细），给受过良好战略规划训练
的 MBA学生处理，几乎没有一个学生认为这家公司应该追求这种大目标；有一位学生说：“‘他们没有适当
的战略性资产和能力，他们应该坚守在自己占优势的市场区间。”菲利普·莫里斯当然可能做错，变成早已
被人忘却的公司，我们也应该不会在这本书学写它。但同样肯定的是，如果菲利普·莫里斯懦弱地固守它的
优势，不向巨人挑战，我们在这本书里也不会写到它。
胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追
求进步的动力会说：无论如何，我们相信可以做到。”此处我们要再次指出，这些不只是目标，而是胆大包
天的目标。
另一个例子是亨利·福特这位企业家。他在 19O7年 43岁时用“我们要让汽车大众化”这一胆大包天的目标，
刺激他的公司奋力向前。福特宣称：
（建造）一种供大多数人使用的汽车……这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会
因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一个人都会买得起一部
车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽生会被当成理所当然的东西。
福特定下这个胆大包天的目标时，美国有 3O 多家汽车公司正在激烈竞争，以便在新兴的汽车市场里分一杯
羹，福特只是其中一家。在这个混乱的新兴行业里，没有一家已经建立稳固、明确的主导地位，福特只占有
15%的市场。这个荒诞不经的野心激励了整个福特公司的设计部门，他们以狂热的步调，海大晚上工作到十
点或十一点。设计部门的成员查尔斯·索伦森说：“有一次，福特先生和我工作了大约 42个小时，停都没停
过。”
在这期间，通用汽车（本研究中福特的对照公司）看着自己的市场占有率从 2O％掉到 10％，福特则升为汽
车工业的最大厂商。
具有讽刺意义的是，福特达到汽车大众化的胆大包天目标后，没有再定出胆大包天的新目标，变成自满自适，
看着通用定出同样大胆、要击败福特公司的目标。我们在此应该强调，胆大包天的目标只有在达成之前能够
协助一个组织，福特患了所谓的“我们完成了”的病症。这是一种自满不振的毛病。一家公司实现一个胆大
包天的目标，却没有设定新的胆大包大的目标，就可能出现这种毛病。（打个岔，如果你的组织有一个胆大
包天的目标，或许你希望在完成现有的目标前想一想下一个目标是什么；如果你发现自己的组织陷在轻微不
适的状态，或许你可以自问：你们是否曾经有过一个胆大包天的目标--不管是明示的还是暗示的--你们已经
达成目标，却没有用新的目标来取代。）
我们再看看另一家年轻小公司胆大包天目标的例子。50年代末期，东京通讯工业公司（一家相当小的公司，
在日本以外无人知晓）决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名索尼公司。这家公司的往来银行反对这一
构想，说：“你们公司成立后，花了 10 年时间才使东京通讯工业的名号在这个行业里广为人知，经过这么
久之后，你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？”索尼的盛田昭夫只回答说，这样能够使公司
扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来。
你或许会认为，这种行动不是什么惊人之举，毕竟，大多数中小型企业最后都要往海外市场发展，把公司名
称从东京通讯工业改成索尼公司不是什么大不了的改变，但是，你仔细看看盛田昭夫为了这个动作所提出来
的原因，因为其中蕴藏着一个胆大包天的重大目标：
虽然我们的公司还很，而且我们认为日本是一个相当大、有潜力、有活力的市场……可是对我们来说，情况
已经很明显，如果我们不把眼光放在国外营销上，我们绝对不会茁壮地成长为井深大和我梦想的那种公司。
我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。
在 5O 年代，“日本制造”代表“廉价、低劣、品质差”。我们细读过有关索尼的资料后，断定索尼不但希
望公司事业有成，还希望改变日本消费产品品质低劣的形象，成为最广为人知的公司。以一个员工不到一千
人，根本没有海外知名度可言的公司来说，其志不小。
这不是索尼历史中第一个胆大包天的目标，例如，在 1952 年，索尼派出有限的工程人员，追求一个似乎不
可能实现的目标，要制造一种“袖珍型”收音机，可以放在衬衫口袋里，并且因此可以普及世界各地。我们
身处 90年代，把迷你化视为理所当然，但在 50年代初期，收音机是用真空管做的，要制造这么小的收音机，
需要长期艰辛的尝试和重大的创新。世界上还没有一家公司成功地把晶体管技术应用在收音机这种消费产品
上面。
“不管会面临什么困难，我们都要研制出晶体管收音机，”井深大宣称，“我相信我们可以制造出收音机用
的晶体管。”
井深大把这个大胆的构想告诉一位外面的顾问时，这位顾问回答说：“晶体管收音机？你有没有搞错？即使
是在美国，晶体管也只是用在不是以赚钱为目的的国防用途上。就算你们做得出应用晶体管的消费产品，谁
买得起元件这么昂贵的收音机？”
“大家都这么想，”井深大回答说：“都说晶体管在商业上行不通……这点使这件事更有意义。”事实上，
索尼的工程师对于以索尼这么小的公司，要做外人认为愚不可及、甚至可能认为不可能做到的事情，都沉迷
于这种梦想之中。结果，索尼制造出袖珍型收音机，实现了梦想，创造了一种普及全世界的产品。（索尼一
位科学家因为在晶体管的发展上有所突破，最后获得了诺贝尔奖。）
沃尔玛公司同样有设定胆大包天目标的形态，而且是从 1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。
当时他的第一个目标是“在 5年内，使我纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店。”要实
现这个目标，这家店的销售额必须成长 3 倍以上，从年销售额 72000 美元，增长到 25 万美元、这家店达到
了目标，成为阿肯色州和附近 5个州获利能力最高的商店。
沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过 1O年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的
目标是：在 4 年内成为年销售额 10 亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。但是，沃尔顿并不以此为满足，
他继续替公司定出大胆的新目标。以 1990年为例，他定出一个新的目标：在公元 2000年前，使公司拥有的
商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加 60％。我们在一篇文章里谈到这个例子后，收到以公司为傲
的沃尔玛董事罗伯特·康恩写来的下面这封信：
你说得很正确，沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元 2000 年前把商店的数目增加一倍，并且把每平方尺的
销售金额提高 60％。
更重要的一点--也是大家没有注意到的--是他确实定出 1250亿美元的明确目标！
目前世界最大的零售商年销售额已经达到 300亿美元，在 1991年元月结束的一年里，沃尔玛的销售额达到 32
亿美元，并且成为美国和世界最大的零售商。全世界惟一达到年销售额 1250亿美元的公司是通用汽车。
我从 1980 年起担任沃尔玛的董事，我对沃尔顿所定的目标一定会实现有着充分信心。要是有人认为他在
1977年所订的目标胆大包天，现在的目标一定会吓死他们。
管理顾问兼沃尔玛董事
罗伯特·康恩谨启
1992年 1月 10日
这才是真正的胆大包天的目标！
献身与风险
不只是有一个目标会刺激进步，献身实现目标的程度也可以刺激进步。的确如此，如果实现目标不要求高度
献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标。例如，制造波音 747飞机是一个很好的目标，甚至可能是
大胆的目标，但是，‘制造这种飞机，即使耗尽整个公司的力量也在所不惜！“这一献身精神使这个目标变
成彻底而胆大包天的目标。事实上，在 70 年代之初，这种“大鸟”的销售比预期缓慢时，波音受到沉重打
击，从 1969 年到 1971 年的三年期间，波音总共裁掉 86OOO 名员工，大约占所有员工的 6O％。在这段艰苦
的岁月里，有人在西雅图 5号州际公路附近立了一个广告牌，上面写着：“谁最后离开西雅图，请把灯关掉
好吗？”
我们都知道，波音 747 变成航空业首屈一指的巨无霸客机，但是，从 6O 年代末期的观点来看，这个决定比
现在困难多了。波音甘冒风险，采取这种大胆行动，才是重点。就像波音的例子所显示的，风险并非毫无痛
苦，但留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。
我们在迪斯尼里也发现了同样的模式。迪斯尼在公司整个历史中，也靠着大胆--而且经常是冒险--献身于惊
人的计划来刺激公司进步。沃尔特·迪斯尼在 1934年决定做一件电影业前所未有的事情：创造一部动画电影
长片。迪斯尼在创作白雪公主这部片子上投入了公司的大部分资源，不顾把这件事称做“迪斯尼蠢行”的大
多数电影从业人士的冷嘲热讽。毕竟，有谁愿意看卡通电影长片呢？在经过 2O 年出品了一连串动画电影长
片，包括《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿班比》之后，迪斯尼又做出另一个冒险的决定，要做另一件
“迪士尼古怪的构想”，建造一个非常新颖的娱乐园区，即后来闻名于世的迪斯尼乐园。到 6O 年代，迪斯
尼公司根据迪斯尼临终时的愿望，再次在佛罗里达州建设更新更大的迪斯尼乐园。沃尔特·迪斯尼的哥哥罗
伊负责完成这一重大决策。根据迈克尔·艾斯纳的说法：
他几乎把生命奉献在实现他弟弟兴建佛罗里达州迪斯尼乐园的梦想上。他放弃应有的宝贵退休岁月，把迪斯
尼注重的品质灌注到整个乐园的里里外外，直到整个计划完成，在开幕日亲自剪彩。他在完成这件大事后两
个月去世。
相形之下，哥伦比亚电影很少做什么大胆、高瞻远瞩或冒险的事情。哥伦比亚在三四十年代制作次级电影，
在五六十年代制作一些好电影，但是，显然无意献身为未来的大业打算。迪斯尼大力推动佛罗里达州迪斯尼
乐园时，经营哥伦比亚的人自认为自己“最重要的是--而且始终是……一群投资人，而不是经营者。”8O
年代初期，哥伦比亚电影终于被人购并，迪斯尼则在打败一场敌意购并之后，勇猛地重振声势并追求更大胆
的新目标--日本迪斯尼乐园和欧洲迪斯尼乐园。
IBM和迪斯尼一样，也是在公司发展的重大关键时刻以献身胆大包天目标的决心，大力超过了竞争者宝来。
我们特别要指出，IBM在 6O年代初期用胆大包天的目标重新塑造了电脑工业。为了达成胆大包天的目标，IBM
甘冒公司存亡的风险，进行了一个不是大获全胜，就是一败涂地的冒险：投资开发一种叫做 36O系列的大型
电脑。当时这是民间部门前所未有的最大商业技资计划，需要的财力比美国花在制造第一颗原子弹的曼哈顿
计划还多。《财富》杂志把 36O系列大型电脑称作“IBM5O亿美元豪赌……可能是近代史上最冒险的商业判
断。”在推出 36O系列期间，IBM制造了将近 6亿美元仍在生产过程的库存，几乎需要紧急贷款来支付员工
薪水。
尤有甚者，360 系列会使 IBM 既有的产品几乎全部过时。IBM 公布 360 系列大型电脑后，IBM 既有产品的需
求完全枯竭。IBM发现自己投身在一个不能回头、飞越深谷的长期跃进上，如果 36O系列大型电脑失败，绝
对不会有什么好下场。《财富》杂志写道：“这件事大概可以比做通用汽车决定废弃所有现有的厂牌和车型，
换成提供一系列彻底重新设计、燃油效率惊人的新型车，以满足从最高到最低的整个需求。”小华森写道：
我们没有多少犯错误的空间。这是我做过的最大、最冒险的决策，我为这件事苦恼了很多个星期，但是，在
我内心深处，我相信 IBM没有什么事情做不到。
具有讽刺意味的是，宝来（在本研究里 IBM的对照公司）在电脑科技方面拥有领先 IBM的优势，但是，在必
须大胆献身电脑的时刻来临时，却采取了保守的对策，选择专注在比较旧式的计算机上。就像道格拉斯和波
音的对照一样，宝来看着 IBM 取得市场的控制权。宝来当时的总裁雷·麦克唐纳在描述宝来这段历史时解释
说：“1964年到 1966年，我们的主要精力放在提高获利能力上，电脑研发计划受到限制，因为我们需要立
刻改善获利状况。”
就像前章讨论的核心理念一样，我们又一次看到，公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时，极度高瞻
远瞩的行为才会出现。IBM一定要成为第一，之所以推动 360系列大型电脑，不光是为了赚钱，而是因为他
们是 IBM。当然，IBM并不是一直都是这样的。
回溯 1924 年时，计算制表记录公司只不过是一百多家相当平凡、想要施展身手的中型公司中的一家。三年
前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才熬过 1921年的经济衰退。公司主要是卖打卡钟和磅秤，只有 52
位业务代表能够完成销售任务。但是，老华森不希望看到公司继续平凡下去，他希望公司提高眼界，要比单
调无趣的计算制表记录公司更上一层楼--远远超越这家公司。他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位
的伟大公司。所以，他改了公司的名称。我们今天认为“国际商用机器公司”的名字没有什么特别，但是回
到 1924年，这个名字看来就近乎荒谬可笑。照小华森的说法是这样的：
家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，从此以后，计算制表记录公司改称比较响亮的国际商用机器公司。
我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的
公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。
改名字不是什么特别大不了的事情，但是早在 1924 年，就自称是国际商用机器公司，而且真心希望如此，
的的确确胆大包天（宝来在 1953 年前一直叫做宝来加法机器公司，我们感觉，员工展望未来时，宝来这个
名称的影响一定不会比得上国际商用机器公司。）
即使是高度保守的宝洁，每隔一段时间也会运用一下胆大包天的目标。以 1919年为例，宝洁制定一个目标，
希望彻底改革分销制度，绕过批发商，直接接触零售商，以便提供员工稳定的就业（批发商订购大量产品，
然后就像蛇大吃一顿要消化一样，会躺着几个月不动，因而迫使宝洁随着需求的起伏，陷入忽而雇人、忽而
裁员的变化〕。奥斯卡·席士格在《宝洁展望明天》一书里描述了公司内部就这一目标所发生的辩论：
“我们必须把账户的数目从两万家增加到 4O 万家，”会计人员抱怨说，“你们知道这样对我们的会计成本
有什么影响吗？”
“我们必须在全国各地开设几百个仓库，”经销部门指出，“我们必须雇用全美国各地的货运公司来送货给
这些零售商店。”
“批发商的宝洁产品生意被剥夺后会不会愤恨之至，开始拒绝销货给任何直接和宝洁打交道的商店？”有些
经理问道，“这样会毁了我们的。”
“宝洁怎么可能建立一支规模庞大，能够拜访全美国每一家小杂货商店的销售人员队伍呢？”销售部门的人
问道，“这个销售部门的人数一定得比美国陆军的人数还多。”
宝洁当时的总裁杜普利深信宝洁有能力克服这些困难。他认为，为了稳定的就业，值得冒这个险（他这么有
信心，原因之一是在新英格兰直接接触零售商的实验成功）。宝洁径自推动这一构想，也想出让这种制度运
作的方法。到 1923年，宝洁已经达到了目标。报纸上有一篇文章宣布说：
1923年 8月 1日，宝洁公司宣布一个声明，超出劳工界和工业界日常关注的事情，就是向公司分布在美国
3O 个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。这种划时代的宣布表示，在美国工业里，首次有一家
美国最大的公司保证数千名员工全年可以稳定就业，而不论业务是否出现季节性的衰退。
杜普利在描述这种决心时解释说：
我们喜爱尝试不实际和不可能的事情，好证明事情不但可行，而且可能实现--最重要的是这种事情必须正
确……你会做你认为正确的事情；如果事情运作顺利，你会放手行动；如果事情大大成功，你就典当家产，
全力以赴。
相形之下，高露洁在整个历史中，在推出新颖、大胆、创新计划方面所显示的首创精神就远比宝洁少多了。
就以直接同零售商交易这件事来说，高露洁发现自己一再落在宝洁之后，陷在追随领袖的被动模式里。（我
们会在后面的章节里，更深入地探讨宝洁和高露洁之间的差异。）
笑傲因素
我们的一位研究助理发现，高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲、信心十足与傲慢的自信，我们把这种情形叫
做“笑傲”因素，在神话的词汇里，或许可以把这种情形当成好比嘲弄诸神。
要制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性的信心。决心献身研制波音 707或 747是不合理性的；IBM
研制 36O系列大型电脑谈不上慎重；身为一家制造肉摊磅秤的中型厂商，自称是国际商用机器公司，也称不
上谦逊；创设迪斯尼乐园不是谨慎的行为；宣称“我们要让汽车大众化”也不谦虚；对菲利普·莫里斯这家
香烟工业里的弱小厂商而言，和雷诺烟草对抗几乎是愚不可及；一家小公司宣称要以改变日本产品在世界上
品质低劣形象的目标为己任，几乎可以说是荒谬绝伦。
这其中隐藏着高瞻远瞩公司背后令人发狂的矛盾。
胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，
只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
我们拿爬山做比方。想像你看着一位攀岩者没有使用绳索攀登陡峭的悬崖，如果他摔下来，一定会死掉。
对于不知情的旁观者来说，攀岩者看来即使不是愚不可及，也算是大胆而冒险。但是，假设攀岩者攀爬的是
他显然做得到。完全属他能力可及的岩壁，从攀岩者的观点来看，只要有适当的训练和专注精神，他就可以
毫无疑问地攀上岩壁。对他来说，攀岩并非太冒险。他知道掉下去会死掉的想法只会更刺激他，他对自己的
能力有信心。高瞻远瞩公司制定胆大包天的目标时，很像这位攀岩者。
＞＞目标，而非领袖
我们希望强调，此处发生作用的主要机制不是魅力型的领导。让我们回到登月任务的例子。我们不能否认肯
尼迪总统有着魅力型的领导风格，我们也不否认他在这方面功不可没，因为他认真地提出了这个有想像力的
大胆目标，要在 6O 年代结束前把人送上月球，再安全返回到地球来。但是，在刺激进步方面，肯尼迪的领
导风格不是主要的因素。肯尼迪在 1963 年遇刺身亡，不再能够敦促、推动、鼓舞和“带领”美国人登陆月
球。在他死后，登月任务是否变得比较不能振奋人心呢？是否嘎
然而止呢？月球是否不再为美国提供推动全国的奋斗力呢？当然不是！登月任务一旦提出，任务本身之美就
在于有能力刺激进步，而不管是谁当总统。登陆月球时尼克松总统在位，难道就不如肯尼迪在位那么令人激
奋吗？绝非如此，目标本身已成为推动和激励的机制。
我们回头再看看沃尔玛董事康恩的信。他在 1992年 1月 10日写这封信时，沃尔顿正在和骨癌搏斗，寿命只
剩最后几个月，到这一年的 4月 5日便溘然长逝。但是，就在沃尔顿的健康急速恶化时，康恩却表示“对沃
尔玛会达到目标”具有十足的信心。在我们写下这些话时，沃尔玛是否能在公元 Z000 年时成为年销售额
125O 亿美元的公司，仍是未定之数，但是，即使沃尔顿魁力型的领导风格已经不在，这个目标仍然存在，
像磁铁一样牵引着公司向前进。沃尔顿定下这么胆大包天的目标，留下刺激公司进步的强大机制，显示目标
已超越领袖的魅力。
目标也超越了波音的领袖。在促成波音投身研制 747喷气式客机方面，艾伦的确担任了关键的角色，但是，
目标本身变成了推动大力前进的刺激力，而不是艾伦在刺激进步。事实上，艾伦的继承人威尔逊在 1968 年
成为波音公司总裁时，747还在开发阶段。这只大鸟初期销售缓慢，以致公司必须为生存而奋斗，但还不是
几乎致命的艰巨任务。艾伦退休之后，波音并没有停顿下来或是消极不振，公司并没有面临生死存亡的困境，
当然更没有让民航史上最令人惊异的商用客机就此寿终正寝。请注意：波音在艾伦担任总裁之前很久，就用
这种机制刺激进步（如制造 P－26、B－17 轰炸机和其他飞机）；在艾伦退休之后很久，仍然如此（如研制
完成 747喷气式客机，接着又研发 757和 767喷气式客机）。至今为止，波音在六代领袖领导期间，反复投
身胆大包天的目标始终是重要的机能，是这座时钟能够滴答作响的功能的一部分。
相形之下，麦道比波音进步少，大部分原因可以追溯到詹姆斯·麦克唐纳的个人领导风格。《商业周刊》1978
年在一篇题为《管理风格决定策略》的文章中详细描述了“麦先生”的风格，说他“极为保守，小心衡量每
一种风险……绝不产生一种没有经过彻底讨论的策略。”在波音，奋勇献身于大胆惊人的计划成为这个机构
的特征，而不管是哪一位领袖在领导公司。这里，我们再度在波音看到了造钟取向，在麦道则看到了报时取
向（更何况，就事论事，报时还报得并不很准）。
索尼也把胆大包天的目标当做制度化的习惯，当成了生活方式。尼克·李昂斯在他写的《索尼之梦》一书里
探究了索尼管理程序的内部运作，他说：“目标。我（在索尼）一再听到这个词。”7O 年代中期担任索尼
研究部门主管的菊池博士对李昂斯说：
虽然外界普遍传言，索尼研究经费占总销售额的比率远远超过其他公司，其实根本不是这样。我们和其他日
本公司努力的差别不在于科技的高下、不在于工程师的素质，甚至不在于研发经费金额的高低（约占销售额
的 5％）。主要的差别在于……我们建立了以任务为导向的研究和适当的目标。很多其他的公司给研究人员
完全的自由，我们并不这样做。我们寻找一个目标，一个非常真实和明确的目标，然后建立必要的专门小组，
把事情做好。井深大教导过我们：一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃，这一点普遍深入到索尼所有的
研发工作里。
后英明领袖期停顿
企业在精力充沛的领袖（通常是创办人）离开后，常常面临如何维持动力的困境。我们在本研究中的很多对
照公司里发现了这种“后英明领袖期停顿”现象，包括博厄之后的宝来、洛克菲勒之后的大通曼哈顿银行、
科恩之后的哥伦比亚电影、老约翰逊之后的霍华德·约翰逊、梅维尔之后的梅维尔公司、哈格蒂之后的德州
仪器、乔治·威斯汀豪斯之后的西屋公司和麦克唐纳之后的先力时。在高瞻远瞩公司里，我们倒没有看到这
么多，18 家公司中只有两家有这种情形，就是沃尔特·迪斯尼之后的迪斯尼公司和老亨利·福特之后的福特
汽车。高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠
的刺激（如果你是即将退休的 CEO，我们鼓励你慎重地对待这个教训。你公司有没有一个大家可以献身的胆
大包天目标，可以在你离开很久后仍然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久之后的未来继
续制订大胆的新目标？
例如，我们在审视花旗银行时就注意到，花旗银行虽经历了多代的领袖仍继续用胆大包天的目标推动公司前
进。在 19世纪 9O年代，花旗银行当时还叫做城市银行，是一家毫不起眼的区域性银行，只有一位总裁、一
位出纳和若干员工，但是，总裁史蒂曼制订了近乎荒谬绝伦（但的确能够振奋人心）的目标，要“成为伟大
的全国性银行”，1891年一位金融记者写道：
（他）梦想有一家伟大的全国性银行，而且认为城市银行可以变成这样的银行，他也努力这样做。这件事占
据了他整个心灵，也鼓舞他的行动。他经营自己的银行不是为了股利，而是为了一个理想……为了让这家银
行在国内和国际金融界出人头地，这就是史蒂曼的梦想。
我们的确不能亲自向史蒂曼本人查问这个胆大包天目标的观念起源何处，但是，这个目标本身得到了生命，
在很久以后的未来世代里，继续推动花旗银行前进。继承史蒂曼担任总裁的弗兰克·范德黎在 1915 年写道
（这时离史蒂曼的“梦想”已相隔四分之一世纪，离史蒂曼退休搬到巴黎也有 6年了）：
我非常有信心，知道我们可以成为有史以来最强大、最有用、最具影响力的世界性金融机构。这的确是大胆
的目标，对一家一年前只有“8位副总裁、10位中级职员、不到 5O0位职员……全聚在华尔街一个地点上班”
的银行来说，尤其如此。接着，到下一代，查尔斯·米契尔在 1922年对员工发出同样向前奋进的豪语：“我
们正走在大展鸿图的路上。花旗国民银行的前途从来没有像现在这么光明过……我们现在已经准备好，要全
速向前冲。”为了追求 19世纪 8O年代结束前开始梦想的伟大抱负，花旗银行全力冲刺，从 1914年总资产
亿美元，成长到 1929年时的 26亿美元，平均年增长率超过 35％。
到 3O 年代，花旗银行和大多数银行一样挣扎求存，但是，第二次世界大战后花旗银行飞跃前进--历经另 5
代的领袖--活力更高，朝着史蒂曼和范德黎的抱负前进，要成为“有史以来最具影响力的金融机构”。
1959－1967 年担任总裁的乔治·穆尔说的话和半世纪前的前辈的语气非常相像。他说：在 1960 年……
“我们决定”要致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。
请注意这么多世代以来的一贯性。不错，每一代都有一位 CEO；不错，花旗银行原始的梦想可以追溯到最初
的建筑大师。但是，目标本身超越了这位建筑大师，而且追求胆大包天目标的倾向深深铭刻在这个机构里，
成为一种形态。
本研究中花旗银行的对照公司大通银行也有同样的野心，而且，事实上两家银行互相视对方为激烈竞争的对
手，在整个 2O世纪里，花旗银行和大通银行不分轩轾，并辔驰驱。在 6O年代，两家银行互争年底资产总值
冠军的荣衔，而且从 1954 年至 1969 年，两家银行几乎不分高下，事实上，一直到 1968 年，花旗银行才明
显领先大通银行，最后规模达到大通银行的两倍。我们承认，花旗银行在 8O年代末期和 9O年代初期曾经步
履蹒跚，但是大通银行也一样，另外还有很多同病相怜的银行，因为很多银行在 8O 年代都经历过艰苦的岁
月。
即使有这些相同之处，花旗银行和大通银行在支持本身远大目标的豪气和策略上却有着重大的差别。这种差
别或许可以解释它们在 1968 年以后为什么会走上不同的道路。大卫·洛克菲勒在 196O 年成为大通银行的总
裁，打败花旗银行的目标像是洛克菲勒本人的目标，而不像是大通银行的目标。
花旗银行的 CEO和大通银行的不同，他们主要是利用组织上（造钟）的策略来促使花旗银行实现目标一史蒂
曼注重管理上的传承和组织结构，范德黎说过：“我所能看到的限制就是管理层的素质。”因此，他把大部
分的精力放在组织设计和创设管理发展计划上。乔治·穆尔最注重的事情大体上是以发掘、培训和提升人才
为基础的程序，便“花旗银行成为一家机构”。他写道：“没有这些程序所培养的天才，我们的目标便没有
一个能够实现。”相形之下，大通银行主要是注重市场和产品策略，这像报时而非造钟的策略。
像波音和花旗银行一样，摩托罗拉在运用胆大包天的目标作为构建经历多代仍然滴答作响的时钟方面堪称典
范。摩托罗拉的创办人保罗·盖尔文常常运用胆大包天的目标，激励手下的工程师完成看似不可能的事情。
以 4O 年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，盖尔文替电视机事业部定下一个极富挑战性的目标，要在第
一年以 美元的单价卖出 I0万台电视机，还要有利润。
当时，他手下的一位经理宣称：“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力。”另一个人抱怨说：“我们
永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第 3或第 4大厂商，而我们在家用收音机方面，最好的
成绩也不过是第 7或第 8。”一位负责生产的工程师说：“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到 2O0
美元以下。”
但是，盖尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的
报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
摩托罗拉确实在一年里晋升为电视机行业的第 4大制造商，但更重要的是，盖尔文灌输了～种制度化追求进
步的驱动力，产生了能够在公司里重复制定胆大包天目标的运作形态。他在培养儿子接任 CEO的工作上，不
断强调“保持公司前进的重要性”，也继续强调往任何方向大力前进胜过坐以待毙。他建议大家，随时都要
有些想追求的东西。
盖尔文在 1959年去世。几十年后，他的公司仍然运用胆大包天的目标，包括成为先进电子工业主力的目标、
实现极高品质表现的目标。赢得鲍尔德里奇国家品质奖的目标等等。盖尔文的儿子兼继承人罗伯特·盖尔文
用“自我革新”这个词语表达不断转型的理想，并经常借助投身于大胆计划的决心实现这种理想。后来他把
“偶尔我们必须进行一种赌博，做一些无法明证、但知道大致可行的重大事情”的命令，传承给下一代的公
司领导人。
同样的这家小公司，创业时替西尔斯修理收音机电池消除器，接着制造粗糙的汽车收音机，并利用大胆的目
标鼓勇前进，一而再、再而三地重复创新，远远超越公司创办人的生命；同样的这家小公司，已经远远脱离
收音机和电视机，同样的这家公司，最后创造了 M68000 微处理器，被苹果电脑公司选用，作为苹果电脑的
大脑；而且在我们撰写这一部分时，同样的这家公司又继续向前，推动公司有史以来数额最大、最胆大包天
的目标：铱计划，这是 34 亿美元的商业豪赌，要和其他公司合作投资，创造一个世界性的卫星通讯系统，
使地球上任何两个点都能用电话通话［编者注：铱星计划最后以失败而告终。］
先力时像摩托罗拉一样，早年也有过一些胆大包天的目标．包括决心使调频收音机成为普及的实际商品，初
期决心成为电视机行业的主要厂商，在有线电视方面有巨额投资等等，但是--这一点是关键--先力时不像摩
托罗拉，在 1958年创办人去世后，没有展现出制定胆大包天目标的组织倾向，到 7O年代初期，“固有的谨
慎小心”成为先力时的办事风格。1974年其财务官如此描述说：
很难解释我们为什么会做出不做某些事情的决定，这一点背后有若干原因--包括固有的谨慎小心。例如，我
们总是忙着做很多工作（应付我们现有的市场），我们总是倾向于固守似乎有最大报酬、而且我们知道自己
最擅长的事情……我们并不觉得我们在……那些（新）市场里能够与人一争高低，除非我们愿意牺牲一部分
利润，然而我们不愿意这样做。我们基本上是一家美国式公司，而且可能继续维持这个样子。
先力时 CEO 约翰·聂文谈到公司在进入新科技像以前进入固态电子类的领域时动作缓慢时，也表达出同样的
看法：“我认为你必须说先力时在市场上推出创新产品方面一直比若干竞争者谨慎……我们现在格外努力地
要在市场上推出（固态电子产品），但是，我怀疑是否会有成果。”
先力时的指挥官麦克唐纳不像摩托罗拉的保罗·盖尔文，没有在身后留给公司用胆大包天目标继续创新的能
力。麦克唐纳是伟大的领袖，但是他很久以前就去世了；而另一方面，保罗·盖尔文去世 35年后，他的公司
仍然继续存在，继续生气勃发。盖尔文建构了一座时钟。
＞＞CEO、经理人和创业家借鉴
虽然我们主要是从企业的角度写这一章，其实胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次里，宝洁不同
产品系列的经理人，经常替自己主管的品牌定立胆大包天的目标；诺世全系统地在公司上下--从区域、卖场
到部门和每个业务代表，定立不同的胆大包天的目标；3M 产品能够克服所有的不利因素、怀疑和否定，证
明他们的奇怪发明能够在市场上大受欢迎，欣欣向荣。一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标，不必
自己限定一次只能有一个胆大包天的目标。以索尼和波音为例，它们经常同时在公司的不同阶层里追求多个
胆大包天的目标。
胆大包天的目标特别适合于创业家和小公司。回想一下沃尔顿的情形，他最初的目标是要在 5年内使他的第
一家廉价卖场成为阿肯色州最成功的商店；回想一下索尼早年要“制造袖珍型收音机”的目标，或者是回想
一下老华森，他的目标是要把他只有一栋办公楼的小公司变成国际商用机器公司。的确如此，大多数创业家
都有一个与生俱来的胆大包天目标：对大多数新创企业而言，光是从无到有、到达生存不再是问题的地步，
就是一个胆大包天的重大目标。
我们已经探讨过与胆大包天的目标有关的多数要点。以下一些你或许可以铭记在心，在替自己的组织考虑胆
大包天的目标时可以拿来参考：
·胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是
一种目标--像爬山或登陆月球一样--而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包大的目
标。
·胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但
是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运--就像 IBM的 36O系列大型计算机和波音的 7O7客
机一样。
·胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激
进步--就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。
·胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合
症里，就像 2O 年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺
激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。
·最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
保在核心与刺激进步
光靠胆大包天的目标造就不出高瞻远瞩公司。的确，光靠进步--不管用什么机制来刺激进步--也造就不出高
瞻远瞩公司。一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保存自己的核心。
例如，波音 747是风险特别高的冒险项目，但是，在冒险的过程中，波音公司没有忘记公司的核心价值：珍
视产品安全，应用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分析。不管金融压力有多大，迪斯尼在制作《白
雪公主》、兴建迪斯尼乐园和佛罗里达州迪斯尼世界时，仍然保存极为注重细微末节的核心价值。默克在保
存发挥想像力的核心价值的同时，主要是靠着突破性的创新来追求高人一等，而不是靠着制造追随他人生产
的药品。通用的韦尔奇明白表示，在追求数一数二的地位时，牺牲正直是绝对不能接受的。花旗银行在追求
扩张业务成为“有史以来最具影响力的世界性金融机构”时，继续强化本身对精英主义和内部企业精神的信
念。摩托罗拉在追求自己选择的胆大包天的挑战时，从来没有放弃个人尊严和尊重个人的基本信念。
此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反
映公司自我定位的胆大包天目标。请注意下表所列核心理念和胆大包天目标之间的关系：
需要保存的核心刺激进步的胆大包天目标
领导航空工业；愿为先驱；波音全力一搏，研制 B－17轰炸机、707
冒险。和 747客机。
在我们所从事的所有领域追 IBM投身研制 360系列大型计算机的 50
求卓越；花很多时间使顾客亿美元豪赌；迎合我们的顾客即将
满意。出现的需求。
我们从事的是汽车工业，尤福特促使汽车大众化。
其是为普通人生产汽车。
发掘“我们内部潜藏的创造摩托罗拉发明一种方法，以 美元单价
力”；自我追求自我革新；不卖出 10万台电视机；获得 6个西格
改进；提供优异的产品，玛的品质；赢得鲍尔德里奇国家品质
光荣地服务社会奖；推动铱星计划。
争取胜利－－追求至善与击菲利普·莫里斯杀死巨人，成为香烟工业领袖，无
败别人；保卫个人自由选择惧社会反对吸烟的压力。
权利。提升日本文化与国家地位。索尼改变日本产品品质低劣的世界形象。
愿为先驱，做不可能的事情。创造袖珍型晶体管收音机。
“带给千百万人快乐”；狂热迪斯尼建造迪斯尼乐园－－而且根据我们的
地注意细微末节；创造力形象、不根据业界标准建造。
梦想、想像为。
保护和改善人命；药品意在默克成为杰出的世界性药业制造商，以
治病救人，不在将文求利；大量的研发和能够治疗疾病的新产
想像力和创新。品达成目标。
对福特而言，在 19O9年要彻底改革铁路事业，绝对是一个胆大包天的目标，但是，福特并不经营铁路事业，
而是经营汽车制造业。对索尼来说，在 1950 年创造有史以来最便宜的收音机，不管品质或创新，绝对是一
个胆大包天的目标，却不符合索尼自认是创新先驱的形象，也不符合自愿担任重要角色，以求提升日本的世
界地位的形象。对菲利普·莫里斯而言，60年代美国卫生局长（说吸烟有害健康）的报告发布后，改在其他
事业投资，完全放弃香烟工业，一定是个胆大包天的目标，但是，这样做怎么能符合公司自我认定的形象？
又如何自认为是个具有反抗精神、卓然不群、自由思考、自由选择、特立独行的万宝路牛仔呢？绝对不会符
合的。
不错，任何能够激励贵公司员工的胆大包天目标都能刺激变化和行动，但是，这种肥大包大的目标应该也是
公司理念的有力声明。事实上，胆大包大的目标有助于强化保存核心理念的重要机制，就是强化教派仪节般
的公司文化，这是下一章的主题。为了反抗不利的因素，面对胆大包天的挑战--特别是植根于理念的挑战--
的确有助于大大促进员工的归属感，认同自己的集体是精英和更好的特别团体。
我们再回到高瞻远瞩公司的一个关键方面：核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动，这两样东西就像
中国哲学里的阴阳八卦，彼此补足和强化。的确，核心理念提供了一贯的基础，高瞻远瞩公司可据以推动可
与媲美的登月任务的企业目标，从而刺激进步；同样的，进步也可以强化核心理念，因为没有变化和进步，
公司最后会失去活力。此处要再次指出，这不是核心理念或进步的问题，甚至不是核心和进步之间绝佳的平
衡，而是两种有力的因素百般纠结，无法分开，彼此都全力促进机构的最高利益。通用电气的一个员工在讨
论到公司胆大包天的目标--“在我们服务的每一个市场里，成为数一数二的厂商，并且彻底改革公司，以便
拥有小企业的速度和活力”时，用下面的话生动地描述了核心和进步之间的强力互动：
“通用电气……我们为生活带来了好东西。”大多数人不会承认这一点，但是，通用电气的每一个人听到这
个响亮的句子时都会悚然而惊。这句简单、老调的话抓住了他们对公司的感觉……这句话代表工作和经济增
长，代表对顾客的品质和服务，对员工的福利和训练，对个人的挑战和满足。这句话意味着彻底的正直、诚
实和忠心不二。没有这种价值观和献身精神，韦尔奇就无法实施他的革新
6教派般的文化
“现在，我希望你们举起右手--并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，记住‘君子一言，驷马难追’－－跟着我
念：我庄严地承诺和声明，从今以后，每当有顾客走近我身边 3米时，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招
呼他。我敢向萨姆发誓。”
萨姆·沃尔顿
通过卫星电视对十多万名沃尔玛同仁的讲话
8O年代中期
“IBM确实善于激励员工；我在妻子安妮身上看到了这一点。（她〕可能被某些人的标准洗脑了，不过这是
好的洗脑。他们的确在员工心里灌输了忠心不二和努力工作的精神。”
IBM员工配偶的话
1985年
“好，你为什么想到诺世全公司工作？”口试官问。
“因为我的朋友罗拉告诉我，说这里是她工作过的最好的地方，”罗伯特回答说，“她滔滔不绝地谈论和最
优秀的人共事，成为精英中的精英，真是乐趣无穷。她几乎像是替你们传道的传教士。她骄傲地自称是诺世
全的员工。而且，她得到很好的报酬。她 8 年前从库房做起，现在升为商店经理。她才 29 岁而己。她告诉
我，大家在这里赚的钱，比其他商店的销售员多多了。她说在商场工作最优秀的店员，一年可以赚到 8万美
元以上。”
“对，你在这里工作，的确会比在其他百货公司赚更多钱。我们的销售人员赚的钱，通常是全美国零售业员
工平均薪资的两倍。很多人赚得更多。但是，当然不是每一个人都具有成为诺世全企业家庭成员所需要的真
正素质。”中试官解释说，“我们会精挑细选，很多人过不了关，你必须在每一个层次都证明自己够资格，
不然就得离开。”
“是，我听说有一半新进人员一年后就离开了。’”
“差不多是这样。不喜欢有压力，不喜欢勤奋工作，不相信我们的制度和价值观的人，都会离开的。但是，
如果你有驱动力、首创精神，还有最重要的是，有成效，有服务顾客的能力，你就会做得很好。问题的关键
是诺世全是否适合你，如果不适合，你很可能会痛恨这里，输得很惨，然后离开。”
“我有资格应征什么职位？”
“和其他新进人员一样．你要从最底层做起。在库房和商场工作。”
“可是我有学士学位，是学生会优秀会员，华盛顿大学的毕业生，其他公司会让我从见习经理开始干起
的。”
“在这里可不行。每一个人都得从底层工作做起。布鲁斯、吉姆、约翰三位先生--这三位升到董事长的诺氏
三兄弟--全都从卖场干起。布鲁斯先生喜欢提醒我们，说他和他的兄弟都是在鞋子部门，从坐在顾客前面的
小板凳上卖鞋子往上爬的。这是我们牢记在心的事实和象征性的职位，你在这里有很多作业上的白由，没有
人会指导你的每一个动作，你惟一的限制是自己的表现能力（当然，要在诺世全风范的限制范围内）。但是，
如果你不愿意尽一切方法让顾客满意，例如，亲自送一套西装到他的旅馆客房去、跪着试鞋子合不合顾客的
脚、在顾客故意捣蛋时强迫自己微笑，那么你就不属于这儿。没有人告诉你要成为顾客服务英雄，这只是一
种期望而已。”
顾客
销售及销售支援人员
部门经理
店经理、
商品制作商、采购人员
董事会
罗伯特接受了诺世全的工作。他对于加入一个特殊团体、对于他要工作的地方，都深感兴奋、收到个人化的
名片，而不是得到一块名牌，使他深感骄傲，公司发的资料把诺世全的“公司结构”画成倒金字塔形，使他
感觉自己越发地重要。
他也收到了一份诺世全公司的员工手册，手册只是一张 5乘 8寸的卡 F片。全部文字如下：
欢迎加入诺世全公司
我们很高兴你加入我们的公司，
我们的第一要务是提供
杰出的顾客服务
请你定出高标准的个人和事业目标，
我们对你达成目标的能力深具信心。
诺世全的规定
第一条规定：运用你良好的
判断力应付所有状况。
除此以外无其他规定
有任何问题，请勿迟疑，
随时问你的部门经理、
店经理或分区总经理。
开头几个月，罗伯特全心投入，成为很多员工自称的“诺家帮”的忠贞成员。他发现自己花很多时间在店里
工作。参加诺家帮的聚会，或是和诺家帮的其他成员交往，这些人成为他的支持团体。他听到数十个有关服
务顾客的英雄事迹：有一个诺家帮的人，替一位当天下午要开会的顾客烫新买的衬衫；一位诺家帮的人高兴
地帮助一个顾客，把在梅西百货买的东西做好礼品包装；有个诺家帮在冬天里，在顾客快买好东西时，帮顾
客先去热车；有个诺家帮的人，替一位年长的顾客亲手织一条围巾，因为这位顾客需要一条特定长度、不会
卷进轮椅轮轴的围巾；有一位诺家帮的人在最后一刻，把宴会服送到心急如焚的女主人手里；甚至有一个诺
家带的人，为了一组轮胎防滑链退钱给顾客，事实上，诺世全并不卖轮胎防滑链。诺世全的店员彼此会写便
条给别人，罗伯特也知道这种便条叫做“表扬信”，表扬信加上顾客的来信和员工写给顾客的道谢函，会决
定哪家店能得到当月最佳服务奖。
顾客来后至为重要。他的经理向他解释说：“顾客来信在这家公司里真的非常重要，你无论如何绝对不希望
收到一封不好的信，那样就是真正的罪过了。但是，道谢函会协助你成为‘顾客服务之星’，你以为学生会
优秀会员很了不得，但是，成为顾客服务之星，呀，那才真的是了不起。诺世至三兄弟之一会亲自和你握手，
你的照片会挂在墙上。你也会得到奖金和折扣，成为人上人，而且如果你赢得生产力竞赛，你会成为‘百胜
冠军’，公司会发给你特制的名片，给你 33％的商品折扣，只有绝对优秀的人才能成为百胜冠军的。”
“怎样才能成为百胜冠军呢？”罗伯特问道。
她解释说：“很简单，你定下很高的销售目标，然后超越目标就行了。”然后她问道：“对了，你今天的销
售目标是多少？”
大家谈来谈会，总是谈到销售目标、成效和成就。罗伯特注意到在员工办公室的墙上贴了不少“警语”，例
如，“列出每天必须做的事情！”“列出目标，定出先后次序！”或者“别让我失望！”“力争上游，做个
百胜冠军，追求高难度目标！”
他很快就知道计算每小时销售额是多么重要！他的经理解释说：“要是超过自定的每小时销售额目标，你可
以得到净销售额 10％的佣金，如果没有超过，你只能得到基本的每小时薪资，而且，如果你的每小时销售
额很高，就能在比较好的时段上班，有比较好的升迁机会，你可以在后面办公室电脑列印的报表上查对你的
每小时销售额。我们依据金额高低列出所有员工的每小时销售额。这样你就可以比较，确定自己是不是落后
了。你的每小时销售额也会印在你的薪水单上。”
罗伯特的第一次发薪日到了之后，员工聚集在后面办公室里一块布告板旁，上面列出员工每小时销售额的排
名，有几位落在纸上画的红线下面。罗伯特很快就知道，自己应该尽力避免落后。一天夜里，他做了一个恶
梦，梦见自己走进后面的办公室，看到自己的名字掉到最后一个，他惊醒过来，冒着冷汗。梦境记得清清楚
楚，于是他白天疯狂地工作，以免落在同事后面。
第一次发薪日之后不久，他注意到同一区的一位店员很早就下班了，“约翰哪里去了？”他问。
“今天提早下班……惩罚他对一位顾客生气。”比尔说。比尔和他一样是店员，最近刚在微笑竞赛里获胜，
所以照片能够挂在墙上。“这就像不让你吃晚餐就叫你回房间一样，他明天会回来上班，但是，他们会密切
注意他几个星期。”
比尔才 26 岁，已经在诺世全公司做了 5 年，已经是百胜冠军和顾客服务之星。他显然拥有能够在诺世全力
争上游的特有素质。他解释说：“大家在诺世全购物时，应该得到我们最好的服务，我对任何人、对每一个
人都挂着微笑。”比尔几乎只穿诺世全的衣服，而且除了赢得微笑竞赛外，前一年他还赢得了“谁最像诺世
全员工竞赛”。
有一天，店经理朗一位满意的顾客写来谈到比尔的信，同事鼓掌欢呼，比尔沉醉在大家赞美的茉耀中。
比尔喜爱诺世全的工作，总是迫不及待地指出：“我到哪里可以找到待遇这么好、又有这么多自主权的地方？
诺世全最先让我觉得白己真正属十与众不同的公司。不错，我的确很辛苦地工作，但是，我喜欢努力工作。
没有人告诉我该做什么，我觉得只要我有心奉献，我可以尽我所能地去做事。我觉得自己像是一个企业
家。”
比尔先前曾经和一百多位其他同事被公司从西海岸的诺世全商场调到东海岸新开张的商店。“我们不希望让
‘诺家帮’以外的人来开新店，即使要派人横贯美国大陆，也要派‘诺家帮’过去。”他解释道。他描述开
幕日热闹兴奋的情形说：“员工们都在拍手，顾客走进来，也拍着手，到处流露着活力和兴奋之情，这种气
氛令人感动，让你有一种‘我自己也是其中一部分’的感觉，让你觉得自己真正与众不同。”
对罗伯特来说，比尔是杰出的模范，比尔告诉罗伯特，说他参加公司举办的加强动力的研讨会，学会怎样写
鼓励自己向上的“肯定语”，并且一再对自己说：“我对于身为百胜冠军深感骄傲。”比尔的目标是成为店
经理，所以他经常朗诵肯定白己的话：“我乐于当诺世全的店经理……我乐于当诺世全的店经理……我乐于
当诺世全的店经理。”
比尔解释说，当话世全的店经理很辛苦、很吃力。他描述店经理必须在每季一次的会议上公开宣布自己的销
售目标。比尔说：“约翰先生有时候会穿着胸前印着大 N字的 T恤，在会议上鼓舞大家，接着有些人会说出
一个秘密委员会替每一家店所定的销售目标，我听说定的目标比秘密委员会计得低的经理会被人嘲笑，定得
比委员会高的人大家会欢呼。”
对罗伯特而言，比尔也是诺世全风范的指导员和消息来源。比尔警告罗伯特说：“你和外人谈话要很注意，
公司对自己的隐私很在意，喜欢严格控制流到外界的消息，这一点是从高层指示下来的。我们在公司里的所
做所为，与外人毫不相干。”
“对了，”一天晚上很晚了，他们合力做打烊的工作，比尔问道，“你知道今天有一位‘秘密买主’来过
吗？”
“一位什么？”
“一位秘密买主，就是公司员工假扮成顾客--当然是秘密的--来检查你的举止和服务。她今天走过你身边，
我想你做得很好，但是你要注意皱眉的习惯。你努力工作时，好像常常皱眉。一定要记住：要微笑，不要皱
眉。皱一下眉可能成为你档案里的一个污点。”
“第二条规定，”罗伯特心想，“别皱眉，要快乐。”
随后的 6个月里，罗伯特发现自己在诺世全愈来愈不舒服。早上 7点和诺家帮一起开会，喊着“我们是第一
流的！”喊着“我们要替诺世全把事情做好”时，他回想到《美国最适宜就业的 1O0家大公司》这本书里，
谈到诺世全时，开宗明义就说：“如果不喜欢在狂热的气氛里工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么
这个地方就不适合你。”他知道自己的表现不错，从来没有落到每小时销售额排名的下方，但是，他显然也
不很杰出，从来没有得到机会和诺世全三兄弟之一握手，没有成为百胜冠军或顾客服务之星，而且害怕会对
一位秘密买主皱眉，或是接到一封顾客不满的来函；而且最糟的是，有些人就是远比他更符合诺世全的标准，
那些人已经把他抛在后面了，他们拥有成为诺世全人的适当素质。他没有，他就是不合适。
罗伯特进入诺世全公司 11 个月后离开了。一年后，他在另一家店里当上部门经理，意气风发。“诺世全的
经验非常好，但是，那里不适合我。”他解释说：“我知道有些朋友在那里快乐得不得了，他们真的喜欢那
里，而且毫无疑问，诺世全确实是一家杰出的公司，不过，我和这里比较合得来。”
＞＞弃之如敝屣
我们开始这一研究项目时，猜想证据会显示高瞻远瞩公司是绝佳的工作地点，或者至少比对照公司更适于工
作。但是，我们发现，实情并非如此，至少并非对每一个人都如此。还记得比尔和罗拉多么适合在诺世全工
作，又有长足的发展吗？对他们来说，那里真正是一等的工作地点，可是请注意，罗伯特就是不能完全相信
那一套，对他来说，诺世全不是什么很好的工作地点。只有对于真心虔信、而且很适合诺世全风范的人，诺
世全才是绝佳的工作场所。
在我们研究的很多高瞻远瞩公司里，同样有这种情形。如果你不愿意热忱地接纳惠普风范，那你根本不适合
待在惠普公司里；如果你不能真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献，那你就不适合沃尔玛；如果你不能宝洁化，
那你就不属于宝洁；如果你不想加入狂热追求品质的队伍，即使你刚巧是在公司餐厅里工作，你也肯定不会
变成真正的摩托罗拉人；如果你对个人自行决定该买什么东西的权利（例如买香烟）有所质疑，你就不适合
在菲利普·莫里斯工作；如果马利奥特那种深受摩门教影响、生活简朴、热心献身于服务的气氛让你觉得不
舒服，那你最好远离马利奥特，要是你不能拥护“健康”“神奇”和“仙尘”（迪斯尼片头小精灵以仙女棒
点出的幻景），并且让自己变成“彻底的拥护者”，那你很可能会讨厌在迪斯尼工作。
我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契
合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。
我们发现，高瞻远瞩不是表示柔弱和无纪律，正好相反，因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到
的目标，都说得极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。
一次，我们研究小组开会时，一位研究助理说：“加入这些公司让我们想到参加组织极为严密的团体或社团。
如果你不适合，最好不要参加；如果你愿意真心相信并乐意为公司的目标贡献，你一定会很满意，很有成效
--很可能再快乐不过了，否则你很可能会苦苦挣扎，觉得无法立足，感觉差极了，最后终会离开，就像病毒
一样被排除。这是二选一的问题，不是留在里面，就是离开，似乎没有中间地带，几乎和教派一样。”
这个说法似乎很确实。所以，我们决定研究探讨一下教派的文献，看看高瞻远瞩公司的特质和教派相通的地
方，是否真的比对照公司多。我们发现，文献里对教派没有大家一致接受的定义（这个说法的确符合许多高
瞻远瞩公司的情形）；在教派和非教派的差别方面，我们也没有找到普遍被人接受的对照表，但是，我们发
现了一些共同的宗旨，特别是找到了教派四个特点，高瞻远瞩公司表现这些特点的情形，远比对照公司强烈：
·热烈拥护的理念（前面探讨核心理念的第 3章已经谈过）
·灌输信仰
·严密契合
·精英主义
看看诺世全和梅维尔这两家公司的对照情形。请注意诺世全公司的强力灌输过程。诺世全首先用面谈，接着
不断用诺家帮服务顾客的英雄事迹、墙上的警语、朗诵肯定自我的文字和欢呼等对员工灌输信仰，请注意诺
世全如何促使员工写下其他员工的英雄事迹，并且运用同事和顶头上司推行灌输程序（教派常见的做法是靠
着社交活动，指引和积极吸收新徒众）。请注意诺世全如何设法招募年轻人，从他们事业生涯的初期，就塑
造他们接受诺世全的风范，并且只提拔密切反映公司核心理念的员工。请注意诺世全如何实施严密的契合，
符合诺世全风范的员工得到很多正面的强化（新资、奖金、表扬），不符合公司风范的员工得到负面的加强
（“落后”、罚金、污点）。请注意诺世全如何在自己人和外人之间划出明确的界线、如何描述成为自己人
就变成了与众不同的精英--这又是教派常见的做法，的确，“诺家帮”这个名称就有教派的意味。我们在梅
维尔的历史里，找不到任
何证据显示梅维尔曾经刻意培养和维持这么明确的类似做法，或曾经持续运用过这种做法。
高瞻远瞩公司用一系列做法，围绕着核心理念，创造一种几乎像教派一样的环境。我们把这种情形叫做“教
派主义”。就这一点来说，诺世全代表了一个绝佳的例证。这些做法通常会在雇用前或在事业生涯之初大力
筛除不符合公司理念的人，也会灌输一种深厚的忠贞意识，影响留在公司里的人，让他们长期持续配合公司
的核心理念，并且奉行不渝。
请别误会我们说的这一点。我们不是说高瞻远瞩公司是一个教派，而是说他们比较像教派一样，实际上还不
成为教派。“教派主义”和“像教派一样”这两个说法可能引发一些负面的想像和含义，这两个说法比文化
的意义强烈，但只是说高瞻远瞩公司拥有自己的文化，不能说明什么新鲜或有趣的事情。所有的公司都有文
化！我们观察到有一些远比文化强烈的东西在起作用。“教派主义”和“像教派一样”只是描述性的说法，
没有轻蔑或惯常有的意味，意在抓住一些我们发现在高瞻远瞩公司里比较持续一贯、在对照公司里则不然的
做法。这些特性在保存核心理念方面扮演着重要的角色，分析高瞻远瞩公司和对照公司后，可以得到下列结
论：
·18 对公司里，证据显示有 11 家高瞻远瞩公司在整个历史中，比对照公司更强力地向员工灌输核心理念，
（我们发现，高瞻远瞩公司大都比较强调员工培训，不仅是在理念的引导方面如此，在技术和专业发展训练
上也是这样，这点会在后面的章节里探讨。）
·18 对公司里，证据显示有 13 家高瞻远瞩公司在整个历史中，表现出比对照公司更严格的选拔情形--员工
通常不是极为符合公司及其理念的要求，就是一点都不符合（不相信就滚蛋）。
·18对公司里，证据显示有 13家高瞻远瞩公司在整个历史中，比对照公司表现出程度更强烈的精英主义（一
种属于优秀团体、与众不同的意识）。
·总括三个层面（灌输信仰、严密契合、精英主义），18 对公司里，证据显示有 14 家高瞻远瞩公司在整个
历史中，比对照公司表现出更强烈的教派主义，仅有 4对没有明显的差异。
下面用 IBM、迪斯尼和宝洁三家公司的例子，说明这些特质在高瞻远瞩公司的发展上如何发挥了功能。
＞＞IBM走上伟大之路
IBM在 2O世纪上半叶声誉鹊起，全国知名。IBM前 CEO小华森谈到这段历程，描述 IBM的环境时，说是像“教
派一样的气氛”，这种气氛的起源可以追溯到 194年
