（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国房地产咨询行业
创造与驱动市场战略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国房地产咨询行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国房地产咨询行业市场深度调研....................................................13
第一节 房地产咨询概述 ......................................................................................................................13
第二节 我国房地产咨询行业发展概况 ..............................................................................................13
一、在房地产产业中的作用日益显现 ........................................................................................13
二、代理销售比例呈逐渐增加趋势 ............................................................................................14
三、发展模式日趋多元化 ............................................................................................................14
四、受到资本市场的支持 ............................................................................................................14
五、市场竞争力度进一步提高 ....................................................................................................14
第三节 2018-2019 年中国房地产咨询行业发展情况分析................................................................15
一、我国房地产咨询业现状 ........................................................................................................15
二、房地产咨询企业 TOP10 销售额市场占有率.......................................................................15
三、2018 年我国房地产咨询企业 TOP10 排名..........................................................................16
四、房地产咨询行业也进入巨大变革时期 ................................................................................17
第四节 我国房地产咨询业发展中存在的问题与对策 ......................................................................18
一、我国房地产咨询业发展中存在的问题 ................................................................................18
（一）社会咨询意识落后，客户群体尚未形成 ........................................................................18
（二）规模小、专业化不足 ........................................................................................................18
（三）系统化、正规化不够 ........................................................................................................18
（四）咨询数据库的建设缺乏、官方信息披露渠道不畅 ........................................................19
三、房地产咨询业的发展对策 ....................................................................................................19
（一）培育和健全市场 ................................................................................................................19
（二）立足优势领域，实现专业化服务 ....................................................................................19
（三）培养和造就大批咨询人才 ................................................................................................19
第五节 2019-2025 年我国房地产咨询行业发展前景及趋势预测....................................................20
一、房地产咨询行业发展前景 ....................................................................................................20
二、房地产咨询行业发展趋势分析 ............................................................................................20
三、房地产咨询企业转型策略分析 ............................................................................................22
第六节 房地产咨询业务扩展战略及发展趋势探析 ..........................................................................25
一、房地产咨询业务中存在的不足 ............................................................................................26
（一）缺少系统化、规范化的房地产咨询市场 ........................................................................26
（二）缺乏完善的咨询信息库 ....................................................................................................26
二、房地产咨询业务扩展战略的措施 ........................................................................................26
（一）建立健全房地产咨询业务的共享机制 ............................................................................27
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（二）提高房地产咨询业务的市场规范性，增强业务的市场开发能力 ................................27
三、房地产咨询业务的发展趋势 ................................................................................................27
四、结语 ........................................................................................................................................27
第七节 房地产前期咨询顾问领域现状及可进入性分析 ..................................................................28
一、行业整体性的成熟 ................................................................................................................28
二、行业竞争的加剧 ....................................................................................................................29
三、服务的延伸和丰富 ................................................................................................................29
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................31
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................31
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................31
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................32
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................33
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................33
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................34
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................36
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................37
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................38
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................39
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................40
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................40
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................40
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................41
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................41
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................41
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................41
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................42
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................42
（一）实现途径 ............................................................................................................................42
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................43
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................43
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................43
（二）价值创新 ............................................................................................................................43
（三）组织变革 ............................................................................................................................44
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................44
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................44
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................45
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................45
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................45
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................46
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................46
四、结论 ........................................................................................................................................47
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ..........................................................................48
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ..........................................................................48
一、科学性 ....................................................................................................................................48
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二、实践性 ....................................................................................................................................48
三、前瞻性 ....................................................................................................................................48
四、创新性 ....................................................................................................................................48
五、全面性 ....................................................................................................................................49
六、动态性 ....................................................................................................................................49
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ..........................................................................49
一、国家产业政策 ........................................................................................................................49
二、行业发展规律 ........................................................................................................................49
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................50
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................50
第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ..............................................................................................50
一、影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................50
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ........................................................................51
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ....................................................................52
第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................54
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ..........................................................54
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ............................................................................54
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ....................................................................54
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..................................................................55
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................55
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ........................................................................56
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ................................................................57
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ......................................................................................57
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................58
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................58
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................59
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................59
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................59
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................60
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ......................................................................................60
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................60
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................61
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................61
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................62
五、科学制定创造与驱动市场战略 ............................................................................................62
六、降低风险 ................................................................................................................................62
第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ..................................................................................63
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ....................................................................63
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ............................................................................63
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ............................................................................64
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ....................................................................65
五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ........................................................................66
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ............................................................66
第六章 2019-2025 年中国房地产咨询企业创造与驱动市场战略探讨与建议........................................68
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第一节 2019-2025 年中国房地产咨询企业应迎合消费者去创造需求............................................68
第二节 2019-2025 年中国房地产咨询企业创造需求市场战略........................................................70
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ....................................................................70
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ....................................................................70
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ............................................................................70
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ................................................................................70
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ....................................................71
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ....................................................................................71
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ........................................................................71
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ............................................................................................71
九、调整销售结构，创新经营模式 ............................................................................................72
第三节 房地产咨询企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ..............................................72
一、产品创新的市场拉动战略 ....................................................................................................72
二、产品创新的技术驱动战略 ....................................................................................................73
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ........................................................................74
第四节 房地产咨询企业实施品牌驱动市场战略 ..............................................................................76
一、建立品牌识别系统 ................................................................................................................77
二、推行激进式创新 ....................................................................................................................77
三、确立品牌价值观 ....................................................................................................................77
四、以品牌导向实现企业变革 ....................................................................................................78
第五节 “驱动市场”型营销策略 ......................................................................................................78
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ..................................................................................78
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ..........................................................................................79
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ......................................................................................80
第七章 2019-2025 年中国房地产咨询企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨 ..................84
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ......................................84
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................84
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................84
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................84
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................85
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................85
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................85
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................85
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................86
五、积极促进房地产咨询企业的集约化建设 ............................................................................86
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................86
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................86
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................87
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................87
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................87
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................87
四、创新经营模式 ........................................................................................................................88
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................88
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................89
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七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................89
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................89
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................90
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................90
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................91
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................91
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................91
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................92
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................92
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................92
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................93
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................94
第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................94
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................94
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................96
三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................96
四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................97
第七节 客户服务层面 ..........................................................................................................................98
一、服务将成为核心 ....................................................................................................................98
二、以顾客满意为核心 ................................................................................................................98
三、提高企业服务水平 ................................................................................................................98
四、与用户建立战略合作关系 ....................................................................................................99
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ..........................................................................................99
第八节 企业管理层面 ..........................................................................................................................99
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................99
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................100
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................100
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................101
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................101
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................101
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................102
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................102
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................102
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................103
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................103
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................103
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................104
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................104
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................105
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................105
一、确立驱动市场战略人才队伍建设目标 ..............................................................................106
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................106
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................107
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................107
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第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................107
第十二节 小结 ....................................................................................................................................108
第八章 构建房地产咨询企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..............109
第一节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................109
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................109
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................109
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................110
第二节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................110
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................110
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................111
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................111
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................111
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................111
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................111
第三节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................112
一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................112
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................112
三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................113
第四节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................114
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................115
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................115
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................115
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................116
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................117
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................117
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................117
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................117
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................118
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................118
六、小结 ......................................................................................................................................118
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................119
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本房地产咨询行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国房地产咨询业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
房地产咨询行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
其中包括：
房地产咨询行业市场调研
企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国房地产咨询企业创造与驱动市场战略探讨与建议
企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨
构建房地产咨询企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为房地产咨询行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来驱
动市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对房地产咨询行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
驱动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供
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有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本房地产咨询行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对房地产
咨询行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国房地产咨询行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 房地产咨询概述
《中华人民共和国城市房地产管理法》第 56条规定：“房地产中介服务机构包括房地产咨询
机构、房地产价格评估机构、房地产经纪机构等。”从这个规定来看，我国房地产咨询是房地产中
介服务的一种，是为房地产经济活动的当事人提供法律法规、政策、信息、技术等方面服务并收取
佣金的一种有偿的中介活动。现实中的具体业务可分为信息咨询业务和投资决策咨询业务两大类。
信息咨询业务即以各种方式为有需要的人士提供房地产市场信息，是房地产咨询业务中最为广泛和
普及的一种。投资决策咨询业务是诸如接受当事人委托进行房地产市场的调查研究、房地产开发项
目可行性研究、房地产开发项目策划及房地产市场营销策划等。这类服务对从业人员的素质有较高
的要求，是高水平的咨询服务。
第二节 我国房地产咨询行业发展概况
我国房地产咨询行业目前主要围绕房地产的策划代理业务，具体包括市场定位与产品设计定
位，市场推广策划，项目销售策划（项目销售阶段）。
一、在房地产产业中的作用日益显现
房地产营销代理行业作为现代服务业的一个重要分支在房地产行业中的作用已经日益显现。从
近几年房地产营销代理业的发展轨迹可以看出，在房地产市场快速发展阶段，需求大于供给，市场
处于卖方市场，开发商基本忽视代理企业服务的专业度和对产品的价值增值效应。
但是，随着房地产市场的成熟，卖方市场逐步向买方市场转化，买方在市场中逐步显示出较大
的话语权，推动了行业的专业化分工。房地产开发商为保持其核心竞争优势，逐渐专注于主业，把
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产业链上的一部分业务外包出去。
二、代理销售比例呈逐渐增加趋势
从主流房地产开发企业自销和代理销售比例也能够充分反映出营销代理企业的发展现状，如万
科、恒大、鲁能一直保持着较高的代理比例。不过，有些规模较大的开发企业，因其发展之初就创
立了自己的销售队伍，并在市场磨练中不断成长，所以这些企业一直以来延续了楼盘自销为主的经
营模式，如绿地集团、招商地产、龙湖地产、中海发展、万通地产。但是这些奇特的代理比例也呈
现缓慢增加的趋势，对营销代理企业专业化服务水平的认可度逐步提高。
三、发展模式日趋多元化
中国房地产开发企业在发展初期往往采取全职能、整个产业链渗透的经营模式，自行开发、自
主设计、自行销售、自营管理。不过，行业分工的深化是市场经济不断发展成熟的必然结果，我国
房地产市场经过二十余年的长足发展，营销代理业在产业链中的分工中越来越细化，由销售环节向
上端拓展到调研、设计、企划等环节，形成了目前所谓的全程代理概念，向下端则拓展到物业管
理、存量房交易等环节。有些规模较大、实力雄厚的企业随着各个部门职能的不断扩展，部门独立
出去成立了子公司或者分公司，从而形成集团公司。
四、受到资本市场的支持
2004年以来，以合富辉煌、富阳、易居中国为代表的优秀代理企业迅速扩张并先后登陆资本
市场，这些企业在资本市场获得融资之后便开始了规模化扩张之路。
以易居中国为例，在资本的支持下迅速实现在全国范围内 40多个城市的战略布局，并以营销
代理为核心实现产业链的纵向和横向渗透延伸，企业代理服务的专业度和市场认可度大幅提高。这
些企业成功上市之后的持续快速成长，充分证明了资本市场对营销代理企业的巨大促进作用。 受
中国对房地产调控等一系列因素使得品牌代理企业减缓了上市步伐。不过，在资本市场大发展的今
天，以"轻资产"为主要特征的营销代理企业正逐渐受到资本市场的青睐。代理企业要能够始终保持
清晰的认识，在充分利用资本促发展的同时及时调整发展的节奏，强化和重整企业的核心竞争能
力。
五、市场竞争力度进一步提高
由于我国营销代理行业进入门槛比较低，在房地产业快速发展的过程中，大大小小的代理公司
如雨后春笋般生长在市场的各个地方。随着房地产市场日渐低迷，开发商对代理企业的专业水平要
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求越来越高，导致众多企业为了争夺业务，不惜采取各种竞争手段，其中不乏恶性竞争，房地产代
理行业的竞争日趋白热化。
2017年，三家 5000亿销售规模房企悄然诞生，房地产行业集中度进一步提升，中小房企的生
存空间越来越狭窄；在房地产长效机制的指挥棒下，房地产企业都在探索转型之道，运营能力成为
决胜未来的核心竞争力。在变革时期，优秀的策划代理企业审时度势，创新谋变。它们加码技术促
进服务升级，深度融合"互联网 "巩固核心竞争力；聚焦存量市场蓝海，资产运营业务初见成效，
并且以更加开放共享的姿态整合多方资源塑造新的行业生态。
第三节 2018-2019 年中国房地产咨询行业发展情况分析
一、我国房地产咨询业现状
目前，中国房地产咨询业还处于萌芽状态。在许多地方，尽管存在大量房地产咨询活动，但通
常是依附于其他业务的，还不是一个独立而纯粹的服务门类。如房地产经纪代理业务过程中，应顾
客的要求为其提供有关的市场信息或为其解释有关的法规政策。由于这类服务没有明确的收费标
准，或被一些公司设为免费的服务项目，因此普遍未受到应有的重视。
目前，提供房地产咨询业务的机构主要有以下几种。一种是“半官方机构”。上海有一些机
构，比如上海房产经济学会以及社科院和大学的房地产研究中心，一直致力于房地产研究，在学术
上颇有造诣，经常承接一些纵向课题，为政府管理部门提供决策咨询。他们为企业做咨询。具有信
息获取以及与官方关系的优势。但由于咨询只是其附属业务，没有统一的收费标准，因此从市场经
济的角度看，还不能归入“咨询业”的范畴。
第二种是国内房地产咨询企业。这类企业的公司名称为房地产咨询和策划的非常多，似乎其咨
询业务十分红火，但他们从事的业务和房地产中介代理企业相差无几：都不做咨询而做开发商楼盘
的中介代理，或兼做房产广告。
第三种主要是我国香港、台湾地区及新加坡等海外地区的企业。他们在中国内地开展的房地产
咨询业务也很弱，主要是向进入上海的香港、台湾等地的企业提供咨询。而且这些机构的收费标准
相对较高，只能为市场上少数高端客户提供服务，并不能满足广大中小投资者的咨询需求。
二、房地产咨询企业 TOP10 销售额市场占有率
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房地产咨询是指为从事房地产活动的当事人提供法律、法规、政策、信息、技术等方面的经营
活动。
房地产咨询服务主要是指针对房地产二级市场而言的房地产中介服务，其业务范围包括开发商
获取土地使用权，进行开发建设，将建成的房地产转让给使用者的全过程的策划咨询和销售代理服
务。目前行业平均佣金水准在 1%到 %之间。
2012-2017年，房地产咨询销售额 TOP10的市场占有率整体而言有所增长，近几年仅 2016年
出现负增长，2017年实现回升，2017年的市场占有率为 %，相较于 2016年上升了 个百
分点。这主要是由于一方面部分房地产咨询企业已经形成规模化，其高度的专业水平和丰富的客户
资源在市场较为低迷的背景下更受开发企业青睐；另一方面，房地产咨询企业紧跟市场动向，创新
营销模式，尤其是加强移动互联网应用，多渠道、全方位解决不同客户多种需求，有效提升了蓄客
量和转化率水平。据前瞻预计，2018年，房地产咨询企业 TOP10销售额市场占有率有望进一步上
升至 %。
三、2018 年我国房地产咨询企业 TOP10 排名
在房地产市场向存量房转变和市场竞争不断加剧的背景下，市场需求多元化和综合化对策划代
理企业专业能力的要求不断提高，综合实力 TOP10企业围绕主业延伸服务链创新业务模式，积极推
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进行业变革。
在变革时期，优秀的策划代理企业审时度势，创新谋变。它们加码技术促进服务升级，深度融
合“互联网+”巩固核心竞争力；聚焦存量市场蓝海，资产运营业务初见成效，并且以更加开放共
享的姿态整合多方资源塑造新的行业生态。在市场激烈的竞争中，各个城市都出现了一些发展较好
的策划代理企业，这些企业有全国性的，也有区域性的。根据行业协会统计，2018年，房地产咨
询企业排名第一的是深圳世联行地产顾问有限公司。
2018年我国房地产咨询企业 TOP10排名
排名 企业名称
1 深圳世联行地产顾问有限公司
2 合富辉煌集团控股有限公司
3 同策房产咨询股份有限公司
4 保利地产投资顾问有限公司
5 新联康（中国）有限公司
6 新景祥股份有限公司
7 北京伟业联合房地产顾问有限公司
8 北京金网络联行地产顾问有限公司
9 上海华燕房盟网络科技股份有限公司
10 上海金丰易居房地产顾问有限公司
资料来源：互联网
四、房地产咨询行业也进入巨大变革时期
伴随着我国经济以及房地产行业进入新常态，房地产咨询行业也进入巨大变革时期。一方面随
着新房市场销售量的下降，新媒体、新渠道的变革和创新，房地产开发商自销比例增加，策划代理
行业的市场空间不断被挤压；另一方面，大型策划代理企业利用规模优势，进一步抢占市场份额，
行业内兼并购大趋势持续强化；新进入者采用新技术、新模式对传统策划代理营销模式带来的冲击
也逐渐扩大，市场加速分化和变革已经如箭在弦。
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第四节 我国房地产咨询业发展中存在的问题与对策
一、我国房地产咨询业发展中存在的问题
（一）社会咨询意识落后，客户群体尚未形成
社会咨询意识落后主要表现在以下几方面：咨询有用意识；咨询先行意识；咨询有偿意识；咨
询产业意识；咨询产业的现代经营理念。由于咨询业的产品、获利环节、品质控制和产权结构与传
统工业不同，社会咨询意识的走向就十分关键。
对我国房地产行业来说，专业咨询服务的相对滞后很大程度上受客户群错误观念的影响。相当
多的开发商和投资置业者并不看中投资决策咨询，或是抱着“求人不如求己”的思想。为什么房地
产投资咨询公司不单纯做咨询业务，比如楼盘策划等?因为收不到开发商的咨询费，开发商没有咨
询有偿意识。在上海，咨询收费往往通过房屋代理费和广告差价实现。结果是只能借策划、咨询之
名，行代理、广告宣传之实，通过代理、广告费迂回收取部分咨询费用。
（二）规模小、专业化不足
在我国，除一些从事营销策划和销售代理业务的咨询机构已形成一定规模以外，提供咨询服务
的机构多数规模较小；而且这些房地产咨询机构多为混合型机构，以中介为主，提供房地产经纪、
评估，兼营房地产咨询业务。在这种混合型的经营模式下，无论是信息咨询还是投资决策咨询服务
都很难达到专业服务高水准的要求。虽然这类公司因其具有较大的灵活性、贴近国情，在一定时期
内，能够在低端市场占有一定的市场份额，但随着行业市场化进程的加快，受自身素质的限制，这
些小机构将很难满足客户不断提高的咨询服务需求，面临优胜劣汰的命运。
（三）系统化、正规化不够
从房地产消费市场的需求变化上看，需求差异化逐渐形成并呈扩大之势。现实需求差异化的存
在使得供需双方都对高水平的市场调研、信息服务、项目咨询、营销策划、销售代理、置业顾问等
业务产生了更多的需求，迫切要求房地产中介行业要以专业化的服务、正规化的经营来填补市场空
白。而事实上，在房地产咨询领域，经验和“策划大师”干扰过多。他们侃侃而谈成功经验，虽很
有质量，但这些并不等同于咨询。咨询的基础是对咨询内容的十分专业而系统的研究。因此，那种
由自身局部经验引发联想的东西，即使富有智慧，仍然无法取代咨询。
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（四）咨询数据库的建设缺乏、官方信息披露渠道不畅
无论是信息咨询、投资咨询，还是论证报告形式的咨询，都需要以数据库为依据。同时，任何
一个咨询机构都不可能拥有自身开展业务所需要的所有信息，而需要与其他机构实现资源共享。中
国数据库建设明显存在以下不足：大型数据库少、缺乏数据库的发展意识和使用意识、数据库结构
失衡等。
目前，在一些地方，一些公众应该有资格查询、咨询企业必需的房屋交易信息等，但很难通过
正常渠道及时获得。
三、房地产咨询业的发展对策
从以上分析，可以看出我国房地产咨询业发展中存在的主要问题是：宏观上，国家管理滞后，
数据库建设落后且数据披露不畅；整个社会咨询意识不强，各种机制并不规范，房地产咨询市场远
没到成熟的地步，缺乏公平竞争。微观上，房地产咨询机构信息基础设备落后，咨询机构自身缺乏
竞争力，无法提高优质服务；针对这些问题，借鉴国外发达国家咨询业迅速发展的经验，并结合我
国国情，现阶段我国房地产咨询业要抓好以下几个方面工作：
（一）培育和健全市场
通过各种方法、方式增强国民咨询意识，树立“咨询有用”、“咨询先行”、“咨询有偿”的意
识。国家可以通过各种优厚政策刺激企业的咨询意识，对企业用于咨询费用的贷款予以支持，对咨
询费用可纳入成本，无须交纳所得税。同时，加强政府自身改革，严格遵守政府公务公开原则，进
行信息披露，加强房地产信息库的建设。
（二）立足优势领域，实现专业化服务
咨询企业必须认真分析市场需求情况，选定与自己企业资源和优势相适应的咨询领域，以及自
己服务的客户群体，不能太过庞杂。只要将自己优势领域的咨询服务做到较高水平，即可获得好的
口碑。
（三）培养和造就大批咨询人才
房地产咨询企业是知识型企业，人力资源是其最重要的资源，其竞争力来源于知识型的员工。
只有加强人员培训，加强人力资本运营，才能提高咨询公司的整体竞争力。
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同时，要建立专门的咨询人员审定、监督、考核机构，实行咨询人员资格审查、考核和登记制
度，保证咨询队伍的高素质。
第五节 2019-2025 年我国房地产咨询行业发展前景及趋势预测
一、房地产咨询行业发展前景
房地产咨询服务主要是指针对房地产二级市场而言的房地产中介服务，其业务范围包括开发商
获取土地使用权，进行开发建设，将建成的房地产转让给使用者的全过程的策划咨询和销售代理服
务。目前行业平均佣金水准在 1%到 %之间。
房地产营销代理行业作为现代服务业的一个重要分支，在房地产行业中的作用已经日益显现。
从近几年房地产营销代理业的发展轨迹可以看出，在房地产市场快速发展阶段，需求大于供给，市
场处于卖方市场，开发商基本忽视代理企业服务的专业度和对产品的价值增值效应。
但是，随着房地产市场的成熟，卖方市场逐步向买方市场转化，买方在市场中逐步显示出较大
的话语权，推动了行业的专业化分工。房地产开发商为保持其核心竞争优势，逐渐专注于主业，把
产业链上的一部分业务外包出去。
二、房地产咨询行业发展趋势分析
从目前情况看，策划代理行业发展趋势表现在以下几个方面：
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在房地产市场向存量房转变和市场竞争不断加剧的背景下，市场需求多元化和综合化对策划代
理企业专业能力的要求不断提高，综合实力 TOP10企业围绕主业延伸服务链创新业务模式，积极推
进行业变革。
综合实力 TOP10企业围绕主业，加大力度拓展延伸服务领域，收入规模全面提升。经过几年的
发展，综合实力 TOP10企业在金融服务、资产管理、经纪服务、物业服务等领域积极拓展，尤其金
融服务和电商方向的拓展最为集中，多元业务逐步进入收获期。如部分策划代理企业启动“3+N”
发展战略，以地产为核心，形成了新房营销、地产互联、资产管理、创新投资四大业务板块，凭借
移动互联网与综合金融能力创新驱动，专注于锻造流通领域、移动互联、资产运营的房地产综合服
务平台。世联行利用 1000多个案场线下资源建立大数据精确选房和估价系统，打造中国版 Zillow
营销平台；借力搜房网平台，为各类客户提供金融服务，打造 P2P金融平台；入股 Q房网，拓宽经
纪服务平台入口。
考虑到房地产交易的大额性、复杂性和较长的决策周期，在“互联网+”时代，强大的线下服
务能力仍然并将一直是促成交易的重要支撑。策划代理企业在不惜重金打造线上平台的同时，不应
忽略线下服务能力的巩固和强化，否则线上平台将成为无本之末。
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三、房地产咨询企业转型策略分析
伴随着我国经济以及房地产行业进入新常态，房地产咨询行业也进入巨大变革时期。一方面随
着新房市场销售量的下降，新媒体、新渠道的变革和创新，房地产开发商自销比例增加，策划代理
行业的市场空间不断被挤压；另一方面，大型策划代理企业利用规模优势，进一步抢占市场份额，
行业内兼并购大趋势持续强化；新进入者采用新技术、新模式对传统策划代理营销模式带来的冲击
也逐渐扩大，市场加速分化和变革已经如箭在弦。
1、多方合作开放共享，打开行业新生态
随着我国房地产服务转型的不断深化，策划代理企业以交易和运营为核心的服务链条不断延
伸，单个企业的资源和能力有限，需要更丰富、多元的资源整合才能满足市场需求，我国房地产服
务迎来开放、合作、分享的新时代。
与同行合作，形成营销合力完善交易服务链条。近年来，二手房中介逐渐成为新房交易的重要
渠道之一，与策划代理企业的代理业务形成竞争关系，为了形成综合化、一体化的营销服务链条，
策划代理企业向中介公司开放合作和共享资源。2017年 10月，世联行宣布开启对中介行业开放平
台、共享品牌及资源优势、共赢互联网+的时代。2018年 9月，合富辉煌与保利地产的重组合作成
功落地，合富辉煌、合富置业、保利投顾和保利爱家等均并入经资产重组后的合富中国，统一运营
发展。
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与资产方合作，加快存量运营业务扩张速度的同时，与交易服务形成良性互动。作为轻资产公
司，策划代理企业多通过租赁、托管等方式来开展存量运营业务，房源的获取成为规模扩张的关键
因素，策划代理企业纷纷加强与房企等资产方的合作；同时，房企持有不少存量物业需要盘活，拥
有资产运营能力的策划代理企业在交易业务合作上更容易获得青睐。同策集团旗下长租公寓平台舒
格资管已与雅居乐等知名开发商企业达成了合作，养老业务平台慧享福与保利地产等多个知名开发
商有运营项目合作落地。
近年来，易居中国引入了 26个房企或房企高管作为股东。其中恒大持股 15%，也是单一最大
客户，过去三年易居中国于恒大产生的收入分别占总收入的 %、%、%。截至 2018年
6月 30日止 6个月，自和公司股东有关的 26家开发商产生的一手房代理服务收入约 亿元，
占一手房代理服务业务收入的 %。2018年 9月，合富辉煌与保利实现深度合作，保利地产承
诺，合作重组完成后，由保利地产实际控制的物业发展项目方面，保利顾问集团或合富中国将享有
优先权利获委聘为房地产咨询。
跨界合作，通过资源共享和优势互补推动企业发展和行业进步。2017年，世联行与 58同城达
成战略合作，主要聚焦于房地产交易服务、长租公寓服务、房地产数据服务、二手房交易配套及金
融服务、商办类资产运营服务五个方面；同时旗下红璞公寓武汉、厦门、成都、福州、东莞、天津
六大地区公司与中国建设银行各地分行相继签订了战略合作协议，共建住房租赁服务平台，为社会
提供更智能的租赁服务。
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中长期来看，多元业务综合平台服务能力将成为策划代理企业核心竞争力的关键。新技术、新
模式的出现极大改变了策划代理行业的发展逻辑，促使房地产相关业务边界和内涵不断突破和延
展，并形成了以整合资源与简化交易为标志的变革潮流。伴随着城市化管理、服务的专业化要求越
来越高，大型策划代理企业借助互联网革命的契机，融合多元业务打造综合服务平台，包括从土地
获取环节到居民入住关键环节的价值黏合点，全方位满足各类客户的需求。
2、差异化与专业化，聚焦细分市场铸造竞争力
结合国际房地产发展经验来看，未来我国房地产市场必然转向以二手房、资管、金融以及社区
服务为主，策划代理业务将处于不断收缩趋势。与大型策划代理企业走综合服务道路不同，中小策
划代理企业则应加快差异化和专业化转型步伐，结合自身优势尽快形成独特核心竞争力。
中小策划代理企业应结合自身优势，提升相关优质业务的竞争力水平，加快业务优化和转型。
中小策划代理企业应尽快培育高潜力优质业务，剥离高风险高增长但资源整合难度较大的业务，清
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算投入周期长、竞争力差、增长率较低的业务。例如，高策地产重新将业务分为顾问咨询、代理经
纪、渠道整合营销和商业地产四大板块，通过增强顾问专业性，发力营销整合，发掘资管业务潜力
等举措，打造专业化核心竞争力。
房地产相关领域内产品与服务的细分将是一个重要的发展趋势，策划代理企业可以聚焦更具复
杂性和专业性的细分市场，从而形成业内专业化竞争力。从产品细分市场来看，高端别墅、综合商
业、产业地产等产品或将成为策划代理企业重点进入领域；从服务细分市场来看，资管、物管、金
融、经纪等均具有较高的发展潜力。例如，北京亚豪致力于为房企提供定制化的高端营销解决方
案，厦门蓝火置业将专业化服务水平作为战略目标。思源经纪推出“房通网”，以全民经纪人模
式，降低行业佣金，赢得二手房经纪业务快速发展。
第六节 房地产咨询业务扩展战略及发展趋势探析
摘要：随着市场经济的发展，我国房地产行业发展步伐加快，市场日趋成熟，特别是 2008年
金融危机以后的近十年来，房地产行业愈加活跃，越来越多的资金投入到房地产行业中，对房地产
咨询的需求越来越多样化与专业化。但是，我国房地产行业咨询业务的发展却不够成熟，相对的滞
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后，在一定程度上限制了房地产行业的服务水平提升。本文从房地产咨询业务入手，简要分析了当
前国内房地产咨询业务中存在的不足，对房地产咨询业务的扩展战略提出有关的解决措施，并进一
步阐述了房地产咨询的发展趋势。
关键词：房地产，咨询业务，拓展战略，问题，措施，发展趋势
在房地产中介行业中，房地产咨询是其重要的一个组成部分，也是在房地产行业中，起步最
早、发展最快的一个分支。当前，我国房地产市场愈加繁荣与活跃，房价高涨，在国家有关政策的
调控下，对房地产企业提出更高的要求，也加大了房地产咨询企业之间的竞争，业务涵盖的范围更
加广泛，对咨询业务的专业化程度要求更高。对房地产咨询企业而言，在激烈的市场竞争中，要获
得生存与发展，就需要提升企业信息化程度，提高内部的管理与控制能力，从而来提升自身的竞争
力显得极其重要。
一、房地产咨询业务中存在的不足
（一）缺少系统化、规范化的房地产咨询市场
当前，在房地产市场上，需求有了很大的变化，需求的差异化越来越明显，在一定程度上影响
房地产企业业务的正常开展。房地产市场上的供需双方，就需要转变自身的理念，加强对房地产市
场情况的调研、项目的咨询，寻求更多的信息服务，房地产企业的咨询业务、营销策略、置业顾问
等业务也有了更高的需求。这就需要房地产咨询行业能够不断提升自身的专业素养，提高咨询业务
水平。但是，从实际中来看，我国房地产咨询业务的发展缺少专业化、规范化的市场，还存在着很
大的空白。
（二）缺乏完善的咨询信息库
随着计算机技术的进步，有关的信息技术也需要广泛的应用在房地产咨询业务中。对咨询业务
来说，信息咨询、投资咨询、论证报告形成咨询都需要以数据库为基础，来提高对数据的分析整合
能力。与此同时，对房地产咨询业务来说，工作的开展都需要依托于行业内的信息，能全面的掌握
市场信息，才有助于提升咨询业务的服务水平与工作效率。从这一角度来看，房地产企业就需要与
其他企业之间形成信息的共享。但是，我国国内的房地产咨询机构由于缺乏正确的数据库发展与使
用意识，无法真正做到信息的共享。
二、房地产咨询业务扩展战略的措施
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（一）建立健全房地产咨询业务的共享机制
房地产咨询业务与市场、社会的发展是紧密联系在一起的，相关的咨询决策就需要以高质量、
完整、真实可靠的信息为重要依据，来真正提高咨询决策的科学性。构建房地产咨询行业的信息共
享机制，有助于优化与整合房地产咨询行业内的各项信息资源，是房地产咨询业务扩展与提升自身
服务水平的重要路径之一。构建房地产咨询业务的信息共享机制，要根据中国现有的实际情况出
发，将全国各个地区的房源信息、有关的房地产投资决策的咨询案例等收集到房地产咨询的数据库
系统当中，借助于现代的信息技术，提高对房地产信息的收集与整合能力，真正实现房地产企业之
间的信息共享，有效的降低房地产企业中交易的信息搜寻成本，加大成交的可能性，推动房地产行
业的发展更加规范。
（二）提高房地产咨询业务的市场规范性，增强业务的市场开发能力
从国外优秀的房地产咨询业务的经验中，可以发现，要推动我国房地产咨询业务的扩展，需要
在结合我国国情的基础上，形成系统化的房地产咨询市场，完善市场的各项规章制度，加强监管，
提高咨询业务开展的规范性。另一方面，还需要积极的拓展房地产咨询业务的能力。在开发流程服
务的基础上，提高创新力，拓展资产使用阶段的咨询服务，提升其业务能力。除此之外，在激烈的
市场竞争中，企业还可以提供个性化的服务，提升咨询业务的延伸力，促进咨询业务服务水平的提
高。
三、房地产咨询业务的发展趋势
房地产咨询业务在房地产行业中具有较大的发展潜力，从短期趋势来看，房地产咨询业务还留
有很大的市场空白，需要引起有关房地产企业的重视，根据市场的需求，提高对市场信息的收集与
整合能力，来填补有关的业务空白，形成自身的竞争力。从长期发展趋势来看，我国房地产咨询业
务的发展需要形成系统化的咨询市场，成为房地产综合服务商，努力的扩展房地产咨询业务，整合
内外的各项资源，提升咨询业务的开发能力，提高市场掌控力。随着市场与社会的发展，房地产咨
询业务还需要朝着提升服务力的目标前进，优化一站式的业务服务，健全个性化的业务服务体系，
提升企业自身的市场竞争力，从而来迎合房地产咨询市场上的需求。
四、结语
在我国经济发展过程中，房地产行业是重要的支柱产业，也是我国经济发展的一项命脉，为我
国经济发展增添了很多的活力。当前，房地产咨询业务市场上的需求大，对房地产咨询机构提出了
更高的要求，需要引起有关人员的重视，能够形成系统化、规范化的房地产咨询机构，实现房地产
咨询机构之间的信息共享，从而提高咨询业务的服务水平。
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第七节 房地产前期咨询顾问领域现状及可进入性分析
房地产前期策划顾问行业是房地产行业发展的伴生物，其发展、壮大、兴盛乃至目前的萎缩都
与房地产宏观环境息息相关。行业发展到今天，已经形成了相对成熟的市场规模、作业方式和技术
手段，以万科为代表的“开发商品类管理”模式和以世联行为代表的代理公司“前期顾问+后期实
施”模式将行业推向了前所未有的高度，但随着房地产行业近年来发展步伐放缓，前期咨询顾问领
域也出现了前所未有的困难局面。以下笔者将从策划顾问项目的合作模式切入分析行业进入难点，
从行业“新常态”分析合作难点，全面地梳理前期咨询顾问领域的行业现状。
一是战略合作模式。通常适用于大的品牌开发商，很多品牌开发商有自己长期合作的单位或者
要求必须是当地知名的专业化咨询顾问单位，如恒大地产在华南会选择合富辉煌做主要合作方，在
华东会选择易居做主要合作方。这类合作模式和费用都相对固化，但此类合作模式就基本排除了中
小型的非品牌咨询顾问单位。
二是完全竞标模式。国企往往会要求采取招投标模式选择咨询顾问单位，但由于咨询领域没有
硬性的资质要求和评选标准，定标过程中可人为操作的空间较大，完全依靠技术中标的几率相对较
小。此外，一些开发商常常利用此模式套取咨询顾问单位的方案，因此很多咨询顾问单位在无一定
把握下不愿意通过此种模式承接项目。
三是定向协议模式。开发商定向选定几家咨询顾问单位甚至针对某一家咨询顾问单位进行重点
洽谈，以西安为例，开发商通常在一些重大前期咨询顾问项目上邀请世联行和易居克尔瑞两家进行
简单的比选确定。而绝大多数咨询顾问单位都愿意以此种方式承接项目，开发商和意向的顾问单位
谈定合作基本条件即可进入合同及服务环节。
无论以上哪种模式，实际操作中也都有大量的关系营销，非品牌的小型咨询顾问单位要拿到咨
询顾问服务项目都颇为艰难。
不仅承接策划顾问项目较难，随着房地产行业的步伐放缓，咨询顾问领域出现的“新常态”也
使得与开发商的合作更加艰难，具体的行业“新常态”表现在以下几个方面。
一、行业整体性的成熟
行业经过近 20年的发展，已经沉淀了大量经典的策划顾问思路和规划建筑产品，行业的高度
成熟使得开发商无论是开发质量还是开发速度都上了全新的台阶，住宅类品牌开发商如万科已形成
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自有成熟的产品品类体系，从拿地到销售周期甚至可以控制到 6个月左右。商业类品牌开发商如万
达更是形成了从定位、销售、招商纵向一体化的项目营销体系，从拿地到开业的开发周期为 20-24
个月。产业园区类品牌开发商如华夏幸福基业已形成前期规划、基础设施建设、土地整理、商品房
开发、工业厂房开发、园区招商引资以及企业入园后的物业管理等全周期的成熟开发模式。这类品
牌开发商在土地获取后经过土地价值的研判即可从自身产品品类库筛选适合地块的定位、产品及开
发模式。而非品牌类的开发商在容积率、日照等的规划限制下、贴近市场主流需求（高周转的刚需
刚改类产品）的自身战略驱动下、客户对高性价比产品的理性化追求下，前期咨询顾问项目的颠覆
性创新已无太大可能，只能追求贴近市场和客户需求的微创新。因此，在行业日益成熟的大前提
下，咨询顾问机构和单纯的策划报告自身的技术价值相比之前已大打折扣。
二、行业竞争的加剧
与传统房产评估和土地评估业务服务对象不同的是，房地产前期顾问项目合作对象绝大部分不
是政府或金融机构，而是开发商。即使是之前以政府主导为主的产业园区项目现在也有越来越多的
开发商介入，甚至是外资开发商的介入，如新加坡的腾飞和裕朗。相比于政府机构，与开发商的合
作难度和付款难度都相对较大。近几年房地产市场的发展呈现出竞争日益剧烈和行业集中度不断提
升两个新趋势，竞争加剧导致开发商在各个环节压缩成本，而行业集中度提高使得开发商的议价能
力不断增强。更为严峻的是，中小型开发商生存状况相对之前更加艰难，而这部分开发商恰恰是策
划顾问领域的主要客户来源。中小型开发商通常要求代理公司或招商公司做免费的增值服务，而大
的品牌开发商即使聘用了外部机构做策划顾问服务，也会以压低费用、延迟付款、工程或货物抵款
等形式提升自身利润和现金流安全，这就造成了策划咨询市场整体性的萎缩。为适应新的市场变
化，咨询顾问单位纷纷进行转型，最具代表性的是行业巨头世联行向资产服务、金融服务领域转
型，易居向社区 O2O、互联网金融及理财转型。
三、服务的延伸和丰富
经历了粗放的发展阶段，房地产市场逐步迎来了精细化，多样化时代。产品和服务越来越精细
化，简单的“住宅+底商”模式越来越少，而多业态组合、多建筑形式、多类型产品的项目成为常
态，近几年还涌现出了全新的地产类型如产业地产、文化地产、养老地产、海外地产等模式，仅以
集中商业中的奥特莱斯为例，就衍生出联营、自营、租赁、托管等多种开发模式。项目类型和开发
模式的日益复杂化导致开发商越来越不满足于单纯的前期策划方案、简单的定性化分析和建议。开
发商需要的是能帮助他们项目落地并实实在在解决难题的合作单位，特别是一些较为复杂的综合性
项目。因此，越来越多的开发商需要能够提供一体化解决方案的综合服务机构，比如商业项目最好
能一体化招商销售、写字楼项目有大客户资源做定向开发、住宅项目可完成销售执行甚至能给客户
提供过桥资金、效果付费的带客。而品牌化的咨询顾问机构通常能够提供前期的融资、咨询顾问、
产品研发，中期的招商销售、推广、过桥资金、效果付费服务，后期的资产管理和物业服务，这就
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使得行业分化加剧，小型的、业务能力单一、没有相关资源的咨询顾问单位有逐步边缘化的趋势。
总的来说，房地产前期咨询顾问领域市场规模出现了整体性萎缩和日益加剧的严酷竞争，行业
新军进入最佳窗口期业已过去。笔者建议无特殊资源的单位审慎进入此市场。专业门类齐全、实力
较强的单位或可将房地产咨询顾问定位为辅助性质的综合化服务，探索纵向一体化的一揽子服务模
式（从可研、拆迁政策、评估到策划咨询、工程造价），或者给开发商以增值服务形式提供简单初
步的策划服务模式。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐
的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身
就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口
可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
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商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
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无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
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从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
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第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
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杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
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区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
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3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
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由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
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一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
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（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
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企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
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（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
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行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
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驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
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制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
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实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
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第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业创造与驱动市场战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业创造与驱动市场战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响驱动市场战略的主要因素
一、影响驱动市场战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业创造与驱动市场战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素
对于驱动市场战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于驱动市场战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业创造与驱动市场战
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点
科学的制定公司驱动市场战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司驱动市场战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司驱动市场战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司驱动市场战略
公司驱动市场战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响驱动市场战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司驱动市场战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作
企业创造与驱动市场战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定创造与驱动市场战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
对于企业创造与驱动市场战略的规划，其相关的针对人员需要对公司驱动市场战略规划的主要
内容有正确的认识。一般来说公司驱动市场战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业创造与驱动市场战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的驱动市场战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业创造与驱动市场战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为驱动市场战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做驱动市场战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定创造与驱动市场战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点
企业对于驱动市场战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项
企业对于驱动市场战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业创造与驱动市场战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的驱动市场战略体系。企业创造与驱动市场战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国房地产咨询企业创造与驱动市场战略
探讨与建议
第一节 2019-2025 年中国房地产咨询企业应迎合消费者去创造需求
“现代营销之父”菲利普•科特勒：“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场”。一份对国
内 200多家专业公司的调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有 %的公司首选“有
效的营销策略”。营销策略就是销售方法，简单地说是执行力，深层次的说是创意力。有效的营销
策略的稀缺证明我们市场上肯定出了问题。
那么，真正的营销策略是什么呢？营销人都知道，就是消费者的需求。能洞察这个看似清楚又
难以搞懂其中三昧的“需求”，可并不是一件容易的事。在这方面与外企一比，我们国内公司的差
距就出来了，例如目前，在市场上大多数的公司产品都只掌握了市场话语权，对产品并没有过高的
议价权。
其实，需求是一直是存在的，它一直处于动态发展中，不断满足消费者日益增长的物质和文化
的需要。每个国家，每个地区甚至每个城市的消费者心理都是不一样的，跨国公司之所以成功，不
在于它的产品多么的好和精巧，是在于它的营销策略体系的成熟，深刻理解中国的消费文化，贴合
中国的消费者心理，适者生存，而一些试图改变中国消费者自主消费意识的公司不可能在中国站稳
脚跟。例如兵败中国的意大利乳业巨头帕玛拉特是这方面最典型的例子。帕玛拉特在中国的前 5
年，平均每年换一个总经理，每个总经理带来一套打法和一套人马，也必然带来一次地震。最终帕
玛拉特黯然离开中国。
从需求层面上说，主动迎合需求和引导需求（被需求）是两种营销策略，可以理解为顺势和造
势两个市场切入点，尽管是闻道有先后，术业有专攻，其根本目的是一致的，都是以个性化的创新
塑造特色消费需求。世界上大多数公司是以迎合需求为主要营销策略，如日清食品公司果敢挑战美
国人的饮食习惯和就餐需求。他以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了
“众口难调”的产销瓶颈，而且轻而易举地打入美国快餐食品市场，开出一片新天地。
需求不仅是迎合消费者，更要融合消费者。在中国，肯德基从一开始就努力开发更适合中国消
费者口味的产品。在国内肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。为更迎合中
国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，
还推出中国式油条。肯德基对于本土化内涵的深透了解，如桶装销售，装出了个中国的全家福，装
进了中国的多层次消费群体。中国人喜欢一家子的感受，在一家子的欢乐之中，肯德基悄然融入了
大家的生活。
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“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。麦当劳一直是品牌文化的“输
入者”，它总在有意无意中创造性的引导消费者的消费心理，将目标集聚到了家庭母子消费群体上
和 35岁以下的年轻消费群体，如麦当劳的 24小时服务，麦乐送，如麦当劳的时尚餐厅，独立的咖
啡休闲区，由专人专柜销售咖啡系列产品，店铺色彩的咖啡色、浅黄；店内不再仅仅是活动转椅，
皮质卡座出现。在麦当劳工作的咖啡师们穿上了黑色的围裙和制服，这和他们在传统区工作的同事
服装不同，他们胸前还配有写着各自英文名的银色铭牌。
沃尔玛有一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。对中国消费者来说，低价永远是
诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了
然；在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。又如最直观的改
变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，
针对零售卖场的主力消费者：女性；第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品；
往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果；最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些
非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，它最终还是回归到
消费需求上。
如果说迎合消费者需求是大多数企业都可以去操作的营销策略的话，创造需求的难度要大得
多，当前的市场竞争格局，%的公司想得到的“有效的营销策略”应当是创造需求，但对于
“创造需求”而言，并不是每个公司都能适应，例如品牌的本土化就是一个伪命题，品牌是具有它
本身的核心文化理念，与民族、国家、创始人或其公司战略定位息息相关，如何才能做到与本土化
的对接？不少跨国公司进入中国市场想试图改变本土消费者的消费需求，就是想凭借强大的经营基
础改变市场的游戏规则，以切入市场到创造市场，这不仅仅只是需要勇气和胆识，“欲速则不达”，
“先水不至”孰对孰错，还有待论证。
但总要走出关键的第一步。美国西南航空公司为了安抚不断投拆航空服务的顾客，专门设立了
一个“首席道歉官”。马来西亚最大的汽车公司普罗顿公司成功研制出穆斯林专用汽车,这在世界上
是首次,汽车上配置有能反映向麦加圣地方的罗盘和专放《古兰经》和穆斯林专用头巾等物的空
间。
未来的市场是需求市场，不管是迎合需求还是创造需求，其核心都是客户，企业的营销策略就
是要不断创造新需求，以需求引导客户新体验，不断让那些会愿意一直买你的产品或使用你的服务
的客户得到满意才是最终目的。
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第二节 2019-2025 年中国房地产咨询企业创造需求市场战略
在互联网经济对线下打压的今天，房地产咨询企业仅凭销售、送货、服务显然不够。还需要围
绕用户需求，进行经营模式的调整和改变，做足用户的体验。但是，客户的需求是“众口难调”
的，不同收入群体的消费者、不同年龄层的消费者、不同教育程度的消费者、甚至是不同性格的消
费者的消费习惯和需求都是不同的。在这种情况下，房地产咨询企业就要做敢于改变的勇者，踏出
“从满足需求到创造需求”的关键几步。
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场
顾客满意对企业来讲至关重要。良好的产品或服务，最大限度地使顾客满意，成为企业在激烈
竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意，他们才可能持续购买，成为忠诚顾客，
企业才能永远生存，财源滚滚。所以，顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段，是企业取得长期
成功的必要条件。可以说，没有什么其他的方法能像让顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、
起决定作用的优势。
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场
企业与顾客的关系不仅仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系，感情沟通关
系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目
的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉
度，为企业争取顾客、开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与顾客的良好
关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施顾客关系营销策略。
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场
促销策略是一种促进商品销售的谋略和方法。有各种不同形式，如按照顾客在购买活动中心理
状态的变化，适时展示商品以刺激顾客的购买欲望，或启迪诱导以激发顾客的购买兴趣，或强化商
品的综合印象以促进顾客的购买行为。
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户
未来企业的竞争一定是多品类的综合较量，而不是单一品类的博弈。因为实体店发展到一定阶
段，一定是进行经营品类的扩张和充实。就是为了吸引更多的人流量。把人气做的“活起来”，没
有人流就相当于没有销售。每个门店有信息，掌握的细分程度决定了管理的深度。对于门店的经
营，大数据的收集和分析非常重要。企业可运用大数据的思维和方法进行顾客管理、精准营销，为
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顾客提供个性化体验，并通过商品的销售信息进行关联、分类等分析，为商品的销售管理提供决策
和支持。
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验
众所周知，电商在消费上是三无的，即无体验、无场景、无保障。消费者的感觉和感受是电商
无法做到的。抓住了这三点，就能把实体店的优势无限放大。只有与用户的互动性、交流性增加，
把用户的购物感受和购物体验愉悦性提升，在顾客的购物过程注入更多愉快的成分，把买产品变为
一场氛围享受，这是传统企业需要深挖的。不要单纯与网上拼比价格，因为成本的差异，实体店的
服务是附加值，把附加值不断增值，让顾客感觉到实体店超值的性价比，这才是重要的。
六、主题营销，充分发挥购物的便利性
为消费者提供激情和活力的消费氛围，为用户创造出一站式和场景化消费体验的同时，这种营
销方法还引发了用户的持续交互。这是线上消费不能实现的。在实体店里不只是大家全心参与、全
身投入，还获得了在市场、商家和消费者群体间的“一呼百应，互通互联”，实现了消费全面引
爆。
为市场和消费者提供活动一步到位、购物一站齐全、服务一次满意等体验。这种促销资源聚焦
化、活动力度最大化、用户需求互动化等整合优势是电商永远无法实现的。
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致
对于顾客的服务需求来说，售后就是简单的四个字“快速”、“有效”。但是，这种服务是被动
的不是主动的，而物流配送、安装售后的送、装、修的一套完整的体系，却正是企业打通用户体验
“最后一公里”的关键。当然，仅仅做好这一套体系，远远还不够具有竞争力。服务就是细节，通
过每一处细节，去传递、表达。。
八、整合厂家资源，扩大销售规模
其实，很多企业目前都过分关注企业自身和友商的发展，与厂方特别是厂方领导沟通不够密
切，对厂方的发展规划了解不深刻，错失了一些扩大经营规模的机会。因此，加强与各厂家的业务
沟通，要加大整合厂家的资源力度，为深入合作打下基础。
采购部门包括采购总监应定期与各厂家办事处召开业务沟通会，及时了解厂方的经营规划、商
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品信息，推广方案，积极配合完成各办事处在商品销售和市场推广方面的工作计划。采购总监也应
经常拜访厂家老总以及产品经理，及时了解市场动向以及厂家对企业的工作要求。
在扩大销售规模上，企业可采取的措施：一是抓紧抓好各个节点的大型促销活动，同时积极配
合各厂家做好专项促销活动以及联合促销活动，深挖市场潜力；二是走出去，充分挖掘潜在需求。
九、调整销售结构，创新经营模式
强化零售终端建设，增强顾客体验。可成立了各个品类的粉丝群，将粉丝经济作为扩大销售的
重要途径，利用微信公众号定期举办商品知识培训、课堂等，粉丝且粘性强，转化率高。做好粉丝
扩容和顾客培训工作。
伴随着移动互联网、物联网、大数据、云计算等技术的快速发展，智能终端商品快速迭代。企
业不断调整销售布局和销售结构调整，及时在资源整合、销售结构调整、库存管理、顾客体验等方
面调整的进行调整，适应了市场发展需求。
第三节 房地产咨询企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略
在企业产品创新中，有两种战略形式可供企业选择：即产品创新的市场拉动战略和产品创新的
技术驱动战略。这两种战略形式的出发点看似绝然不同，实际上企业完全可以采取一定的方法把二
者有机的结合起来，使企业开发出的新产品更具市场竞争力。
一、产品创新的市场拉动战略
产品创新市场拉动战略认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开
发产品，即产品创新活动应完全以当前市场上的顾客需求为准绳，设计和开发当前顾客实际需要的
产品。为达到此目的，企业新产品开发部门应通过市场调查和研究深刻认识和了解顾客的当前需
求，并在此基础上运用技术创新来设计和开发出新产品来满足顾客的当前需求。理想的产品创新市
场拉动战略会产生一个已经准备前来购买的顾客群，剩下的事情就是如何使顾客方便地买到该产
品。
产品创新市场拉动战略的逻辑是“需求中心论”。“需求中心论”来源于上个世纪五六十年代主
流经济学的凯恩斯定律（keynes law of market）。与上世纪初著名的萨伊定律（say’s law of
market）供给自己创造了自己的需求完全相反，该定律认为需求会自动创造自己的供给。就企业的
产品创新战略来说，“需求中心论”内涵在于：产品创新的关键是顾客的需求分析，如果新产品完
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全是按当前顾客的需求设计和开发，新产品投入市场后就会自动创造出一种属于自己的顾客群。简
而言之，按照“需求中心论”的思想，企业产品创新的市场拉动战略的逻辑就是“市场变，我也
变，我变随着市场变”。
大多数学者发现，企业产品创新的市场拉动战略与企业业绩之间存在正相关关系。Narver and
Slater(1990)以一家美国公司的 113个战略事业单位为样本，采用 MKTOR量表来度量企业产品创新
的市场拉动性，证实产品创新的市场拉动性与资本回报率之间呈现正相关；Jaworski and Kohli
（1993）则以美国的 102家公司的 222个战略业务单位为样本，采用 MARKOR量表来度量产品创新
的市场拉动性，其结果也是市场拉动性与整体绩效之间成正相关关系。此后，Deshpande(1993)、
Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等学者分别以美
国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：企业产品创新的市场拉动性与企业绩效
之间存在正相关。
在研究产品创新的市场拉动性与企业绩效的直接关系的同时，许多学者就市场拉动性与企业绩
效之间是否存在中介变量的问题也进行了广泛的探讨。多数学者认为：产品创新的市场拉动性可以
促进企业增强创新努力，加快产品创新速度，提高顾客满意度，提升企业的效能，进而影响到企业
的业绩。在市场拉动性与企业业绩关系的逻辑链条中关键核心是创新。Han、Kim and
Srivastava(1998)和 Baker and Sinkula(1999)更是通过实证研究证实了市场拉动性—产品创新—
企业绩效这一连锁关系的存在。
二、产品创新的技术驱动战略
产品创新技术驱动战略认为：企业不能只是一味地去迎合当前市场上顾客的需求。在很多情况
下，顾客是缺乏远见的，对自己未来需要什么产品，顾客本人也是不太清楚。即使顾客认识到未来
的需求趋势，但市场需求由一种趋势到现实也是一个极其缓慢的过程。在这种情况下，企业必须要
发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引
导。换句话说，通过技术创新人为的生产出一种“需要”，主动地创造出一个市场。
产品创新技术驱动战略的逻辑是“技术推进论”。而“技术推进论”来源于凡纳瓦•布什
（Fanwala bush）的技术推进思想。凡纳瓦•布什认为：只要企业产品创新中所涉及到的特定技术
具备一定的实用价值和科技含量，以该技术为基础的创新产品一旦投放到市场中，便会在市场上产
生一定的商业价值。如果说企业产品创新的市场拉动战略是“市场变，我也变，我变随着市场变”
的话，那么，企业产品创新的技术驱动战略就是“市场不变我也变，我变引领着市场变。”
著名战略管理学家彼得•圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，产品创新的市
场拉动战略由于对当前顾客需求的强烈关注，企业往往被动地被顾客牵着鼻子走，从而不得不将精
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力放在当前的产品和当前的顾客上。营销学教授鲍森（Paulson 1996）也指出，产品创新的市场拉
动战略将直接导致企业的近视行为，许多管理上非常好的公司之所以在产品创新上落后，主要是因
为他们太听信于顾客，把大量精力集中在顾客想要的产品上。
上述观点也印证了格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss 1993）所做的一项实证研究：在快速多
变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现出负相关。他举例说：“宝洁
（P&G）公司目前的挑战源于它对当前顾客需求过于细腻的观察与研究，以致在产品创新上走的太
慢”。日本的索尼公司是产品创新的技术驱动战略的实践者，索尼的创始人盛田昭夫（Akio
morita）曾毫不掩饰地说：“我们不应只是满足市场，而应是积极创造市场。”索尼的典型口号是
“科技创造需求。”还有英特尔公司、惠普公司、IBM公司也是产品创新技术驱动战略的实践者。
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合
市场拉动战略与技术驱动战略并不是企业产品创新战略的绝对二分法。企业在产品创新上完全
可以采取一定的方式使这两种战略有机的结合起来，从而提高企业产品创新的效果。著名的营销学
家美国西北大学的菲利普•科特勒 2000年与库玛等人发表的《从市场驱动到驱动市场》一文中表达
了同样的含义：“企业产品创新应源于市场，但企业绝对不应成为市场的奴隶。”
本文认为，企业产品创新的方法就是试图使市场拉动战略和技术驱动战略得到有机融合。
（一） 进行前卫用户研究
前卫用户研究是美国麻省理工学院的教授埃里克•冯•希波尔（Eric Von Hippel 1998）首先开
发的一种新产品创新方法。前卫用户是具有以下特征的用户：他们提出强烈的需求，而且在不久的
将来这种需求就会在市场普遍出现；前卫用户不愿企业慢慢开发，他们经常要求企业提前开发新产
品；前卫用户不同于新产品的早期采用者即最初购买创新产品的人，前卫用户面对的是市场上不存
在的产品需求。例如飞利浦个人护理产品分公司为其剃须刀产品选择的“前卫用户”是：他必须对
任何剃须的不适感特别敏锐，比如他必须具有柔嫩的皮肤；它应该能代表后来相对满意的客户群
体；它应该对剃须刀具有专门的辨别能力，并擅长表述其感觉。
对于任何产品几乎总存在一些比其他人更早地感受到需求的个人，这种需求在几年后同用户最
紧密相关。同产品创新相关的大量需求信息存在于前卫用户中，而这种需求信息总是半隐半现。企
业产品创新部门通过和前卫用户密切接触，可以提早几年的时间就把握住顾客的这种需求。这提早
几年的时间完全可以给企业的新产品创新部门以充足的时间来进行该产品相关的技术研究与开发，
使企业的创新产品既符合技术发展的长期趋势，又可提高创新产品与市场需求的耦合程度。在通讯
领域中几项成功的前卫用户研究已经确证了前卫用户研究在企业产品创新中的有用性。
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（二） 实施产品概念测试
产品概念测试就是将企业初步设定好的一个产品概念或几个可以替代的产品概念展示在一群特
定的目标顾客面前，以便获得目标顾客对它的反映。在进行产品概念测试时，通常用文字来表达或
用图片来描述产品概念。按照摩尔（Moore 1993）的说法：企业的技术人员一般很难预测顾客对创
新产品的市场反应。产品概念测试就是解决这一问题的理想方法，该方法是从市场中抽出足量的参
入对象做样本对产品概念进行检测，以便及早发现一些在技术上看似不错的产品创意，能否在潜在
市场上取得商业成功。
一个完整的产品概念由三部分组成：顾客观点即顾客从自身的角度对新产品提出有关要求，比
如产品式样、产品包装、产品规格、产品颜色、产品价格等；利益点即说明新产品能为目标顾客提
供哪些具体的好处，比如便利性、节时性、安全性、耐用性、适用性等；支持点即解释企业怎样从
技术上解决顾客观点中所提出的相关问题，比如技术可行性、技术路径、技术参数等。通过这三个
方面的测试，企业就可以把产品创新的市场拉动和技术推动战略进行有机的结合，这样既保证了新
产品的技术先进性又保证了新产品的市场可接受性。
（三） 采用产品联合分析
产品联合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定创新的产品具有某些特征，并按此特
征对产品进行模拟，然后让顾客根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，在此基础上，采用数理
统计的方法对每一特征以及特征水平的重要程度做出量化评价。正如托尔和哈肯斯（Tull&Hawkins
1987）所说：“联合分析假定分析的产品是由一系列的基本特征所组成的；消费者的抉择过程是理
性地考虑这些特征而进行的。”通过联合分析产品创新人员不仅可以知道哪些属性增加了创新产品
的价值，而且还可以知道这些属性必须达到何种绩效。
产品联合分析通常由以下几部分组成：一是确定产品特征与特征水平，这些特征与特征水平必
须是显著影响顾客购买意向；二是产品模拟，联合分析将产品的所有特征与特征水平通盘考虑，并
采用正交设计的方法将这些特征与特征水平进行组合，生成一系列虚拟产品；三是受访者评价，通
过打分、排序等方法调查受访者对虚拟产品的喜好、购买的可能性；四是计算特征效用，从收集的
信息中分离出消费者对每一特征以及特征水平的偏好值，这些偏好值也就是此特征的“效用”；五
是市场预测，利用效用值来预测消费者将如何在不同产品中进行选择，从而决定产品创新的技术方
案。通过上述方法，企业产品创新的技术方案就完全建立在市场需求基础上。
（四） 利用质量功能展开图
质量功能展开图(Quality Functional Deployment -QFD)是由日本阿卡哑（Akao）创造的一种
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方法，它旨在将顾客对某种待开发产品的市场需求变换为待开发产品技术说明的过程。该方法促成
了目标顾客和产品创新人员之间的更好沟通，把“客户之声”有效的转化成“工程师语言”。“质量
功能分布图”从顾客需求的角度，如同透视镜一般了解顾客的偏好如何影响产品的特性，该方法能
有效防止企业仅因为某些技术似乎有效就予以开发产品的错误行为发生。
质量功能展开图的步骤如下：一是顾客需求展开，就是顾客用自己的话语来表达的产品所给予
的便利和好处。通过顾客需求展开，通常能确定 200-400种顾客需求。二是关键顾客需求确定，就
是对这 200-400个顾客需求排列成一个等级结构，得到首要的、第二位的、第三位的需求。首要的
需求也被称为是战略性需求，是用来构建整个产品战略方向的需求。三是技术要求展开，把上述顾
客关键需求转换成产品设计特色、关键部件特点、制造工序和生产要求。通过质量功能展开图企业
就可将市场的需求系统地转换到各功能部件和零件的技术质量上，使“顾客心声”完全融入到产品
设计之中，从而使产品创新的市场拉动战略和技术驱动战略有机的结合在一起。
第四节 房地产咨询企业实施品牌驱动市场战略
中国改革开放后成长起来的大批企业已过而立之年，如海尔、联想、万科、TCL等等。在初创
期，这些企业获得发展的一个共同之处是很好地实施了市场导向。比如，海尔灵敏地抓住市场需求
开发新产品，颇有名声的产品有针对国内农村市场“洗地瓜的洗衣机”，以及面向美国学生市场的
小冰箱等；联想则是坚持“贸工技”战略，先做市场销售，积累行业经验和资本，再发展制造，最
后走向自主研发。中国经济的蓬勃发展，为市场机会主义成为很多企业的制胜之道创造了有效条
件。
与改革开放初期相比，当前国内国际的环境发生了很大变化。企业面临的共同挑战是如何实现
长期成长，企业家们在应对之道方面取得的共识是要建立和打造品牌。我的观点是，以品牌实现企
业的长期成长，要采取“品牌驱动市场”的战略。
我们知道，市场导向（有时与顾客导向同义）是现代市场营销的核心概念，企业实施市场导向
是营销管理的基本范式。大量实证研究表明，市场导向能够为企业带来正向的绩效。但时至今日，
营销教科书并不提及品牌导向。如果说市场导向是满足顾客的需要和欲望，那么品牌导向则是有条
件地满足顾客的需要和欲望。所谓“有条件”，即是要遵循品牌的核心身份，强调组织使命、愿景
和价值观。如果无条件地对顾客的需要和欲望做出反应，那么品牌就可能变形，品牌管理和建立品
牌一致性就会遭遇困难，最终无法凭借品牌的强势地位获得长期成长。因此，“品牌驱动市场”的
战略内涵是，企业在市场导向的基础上增加品牌导向，把创建、发展和维护品牌识别（brand
identity）的组织过程与常规的营销战略结合起来，不断创造顾客需求，实现以品牌赢取长期竞争
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优势的目标。品牌导向与品牌驱动市场的战略，将改变经典营销范式。具体而言，需要做好如下四
大方面的工作。
一、建立品牌识别系统
品牌识别是指一个品牌永恒的精髓、本性和价值，它为品牌提供了方向、目标和存在的意义。
它是品牌战略家所渴望建立和维持的，即“品牌代表什么”。通俗地理解，就是品牌核心价值。因
此其重点在于品牌意义和内涵，而非外在形式。品牌识别是品牌战略愿景的核心内容，而且是品牌
的灵魂——品牌联想的驱动因素。品牌识别系统又可称为品牌平台（brand platform），包括品牌
精髓、核心识别和延伸识别等。2001年，李宁确定品牌价值主张“一切皆有可能”，饱受诟病，被
认为模仿阿迪达斯的“Nothing is impossible”。2010年，李宁启用“Make the change”（让改
变发生）进行品牌重塑，新标识抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，藉之诠释独特的运动价值
观，率先解决了中国公司中一直难以解决的“品牌之根”问题，值得本土企业借鉴。品牌核心价值
的确定需要以真实性为前提，以企业传统和资源为有力支撑。
二、推行激进式创新
“品牌驱动市场”战略要求企业不把注意力放在对现有市场份额的争夺上，而是创造新的市
场，或者重新定义品类，以使竞争对手处于淘汰状态。与渐进式创新所不同，激进式创新聚焦于开
发新产品，对资源进行创造性的获取和整合，允许存在更高的不确定性，在行动中不断改进计划。
因此，其营销战略的制定与其说是基于市场研究，还不如说是由愿景引领。这种创新在走向成功的
路上往往存在很多障碍，因此要求企业雇佣和选择认同组织价值观的员工，向他们清楚地传达企业
愿景，通过富有个人魅力的领导对他们产生影响力。例如，美体小铺（Body Shop）90%的特许加盟
商都是没有受过正规商业培训的妇女，但是根据个性测试、家庭访问、对环境和人类的态度而被正
确地选出。她们深受创始人安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）的观念激励，在人们的生活中制造
差异。
三、确立品牌价值观
品牌价值观不同于品牌价值，我们通常重视品牌价值而忽视品牌价值观。与具体的品牌价值不
同，品牌价值观是在抽象性的高层面上建立品牌的核心价值，它具有长期的稳定性、敏感的差异
性，以及灵活的适用性。它是品牌附加值的源泉。富有吸引力的品牌价值观可以对顾客和利益相关
者产生深刻的影响力，并且更有效地激发他们的行动。我认为，在品牌塑造上，品牌价值观将颠覆
传统的品牌个性范式，引领品牌管理走向更高的阶段。我们曾在美国对中国的海尔和联想两个全球
品牌进行定性访谈，发现美国人很容易把中国传统文化价值观与中国品牌内涵联系起来。这对中国
企业的品牌价值观建立具有启发性。与此同时，我们发现大多数走向全球的中国品牌并无明确的价
2019-2025 年中国房地产咨询行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78
值主张，品牌价值观无从谈起。这个问题需要引起企业家们的重视。
四、以品牌导向实现企业变革
在当前全球环境下，中国企业发展战略处于历史的转折点上，即从以生产制造为中心的低附加
值模式转型为以品牌经营为核心的高附加值模式。抓住机遇，实现变革，企业需要在市场导向的基
础上增加品牌导向，把市场导向与品牌导向有机地、动态地融合起来，建设品牌导向型的企业。所
谓品牌导向型企业，是在企业的文化、行为和绩效三个层面，建立起以品牌为核心的管理制度和管
理系统。例如，所有的业务决策都要评估它们对品牌产生的影响；企业的绝大多数员工都能理解并
践行品牌核心价值与品牌价值观；有关品牌的决策成为公司业务战略非常重要的方面，等等。中国
大批领先的优秀企业已具备了进入这一阶段的基本条件。
第五节 “驱动市场”型营销策略
文章简要介绍了“驱动市场”型营销观念产生的背景及必然性；分析了“驱动市场”型营销的
创新之处，比较了生产者导向的“驱动市场”型营销与顾客导向的“市场驱动”型营销理念的区
别；论述了“驱动市场”型营销的内涵及特点。
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景
在“驱动市场”出现以前，市场营销观念大致经历了五个不断发展的过程。从最初的以生产者
导向为核心的生产观念，经历了产品观念、推销观念和营销观念，逐步过渡到顾客观念，强调以顾
客需求为核心，即顾客导向的“市场驱动”型营销。长期以来，市场驱动的营销观念，突出以市场
需求引导企业的生产和营销活动，以需求作为企业营销工作的出发点和立足点，借助市场调研的方
式，确实可以让许多企业在对顾客需求的响应中获益，其可以从顾客那里获得建议，从而对现有的
产品和服务进行改进。
顾客导向的市场驱动型营销假设顾客很清楚地了解个人的需要，市场是完全理性的。事实上，
这种假设在很多时候是不能成立的。实际生活中，顾客在什么时候、什么状态下会产生某种需求，
需求的内涵与性质分别是什么等等，都具有很大的不确定性。尤其是在经济快速发展的当代，产品
更新换代的速度加快，顾客的消费水平和结构不断提高与完善，市场竞争主体增多，产品同质化严
重，竞争激烈程度加强等因素都导致对消费者需求把握难度的增加。若企业针对的目标顾客根本不
能清楚了解个人的真正需要，或错误理解个人的真正需要，或错误表达个人的真正需要，在此情况
下企业尽管能利用合适的市场研究方法，搜集到目标顾客个人需要的资料，但据此制订的产品和市
2019-2025 年中国房地产咨询行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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场开发的方案成效并不大。因此，若目标顾客未能了解个人真正所需，遵照顾客导向进行顾客需要
的市场调查，所得的资料只会误导企业，制定出缺乏针对性的市场营销策略。研究者在长期的经营
实践过程中发现，采取顾客导向的市场驱动型企业对顾客需要给予了足够的重视，并尽可能的确保
顾客满足感，这只能使企业平稳地生存，增长空间并不大。
国内学者韩兆
