人力资源成本管理
4 人力资源成本管理案例分析
2 人力资源成本管理体系设计
1 人力资源成本管理
目录
3 人力资源成本控制的措施
人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为
指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为
目的，在生产经营过程中，界定人力资源成本构成，
建立人力资源成本指标体系，制定人力资源成本标
准，确定人力资源成本控制目标，建立人力资源成
本管理体系和制度，规范人力资源成本统计、分析
评价方法，健全人力资源成本预警制度的一系列管
理活动。
1 人力资源成本管理
人力资源成本管理的概念
人力资源成本管理的特性
(1) 层次性 是指国家、地区、行业、企业人力资源
成本管理的幅度、职责、任务各不相同；
(2) 通用性 是指各级人力资源成本管理的方法基本
相似；
(3) 相对性 是指国家、地区、行业或企业人力资源
成本综合水平的比较。
1 人力资源成本管理
人力资源成本
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织
目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、
使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出
的各项费用的总和。
人力资源成本范围包括：职工工资总额、社会
保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保
护费用、职工住房费用和其他人力资源成本费用等
七大项。人力资源成本可以分为：获得成本、开
发成本、使用成本、保障成本、离职成本。
1 人力资源成本管理
人力资源成本
1 人力资源成本管理
人力资
源成本
保障成本
离职成本
使用成本
开发成本
获得成本
人力资源的获得成本具体包括:
(1) 招募成本，是为吸引和确定企业所需人力资源
而发生的费用,包括对企业内外的广告宣传费用。
( 2) 选择成本，是企业为选择合格的职工而发生的
费用。
( 3) 录用成本，是企业为取得已确定聘任职工的合
法使用权而产生的费用。
( 4) 安置成本，是企业将被录用的职工安排在确定
工作岗位上的各种费用。
1 人力资源成本管理
人力资源的开发成本具体包括:
(1) 上岗前教育成本，是企业对上岗前的新职工在
思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本
方面进行教育所发生的费用。
(2) 岗位培训成本，是企业为使职工达到岗位要求
对其进行培训而发生的费用。
(3) 脱产培训成本，是企业根据生产加工作的需要，
允许职工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一
年以上) 的培训而发生的成本,其目的是为企业培养
高层次的管理人员或专门的技术人员。
1 人力资源成本管理
人力资源的使用成本具体包括:
(1) 维持成本，是保证人力资源维持其劳动力生产
和再生产所需的费用。
(2) 奖励成本，是为激励企业职工，使人力资源发
挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付
的奖金。
(3) 调剂成本，是调剂职工的工作与生活节奏，使
其消除疲劳而发挥更大的作用，满足职工必要的需
求，稳定职工队伍,并吸引外部人员进入企业工作而
发生的费用。
1 人力资源成本管理
人力资源的保障成本具体包括:
1 人力资源成本管理
保障
成本
健康事故保障成本失业保障成本
退休养老保障成本
劳动事故保障成本
人力资源的保障成本具体包括:
( 1) 健康事故保障成本，是企业承担的职工因工作以外的原
因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。
( 2) 劳动事故保障成本，是企业承担的职工因工伤事故应给
予的经济补偿费用。
(3) 退休养老保障成本，是社会、企业及职工个人承担的保
证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其
它费用。
(4) 失业保障成本,是企业对有工作能力但因客观原因造成暂
时失去工作的职工给于的补偿费用。
1 人力资源成本管理
人力资源的离职成本具体包括:
(1) 离职补偿成本，是企业辞退职工或职工自动辞
职时，企业所应补给职工的费用。
(2) 离职前低效成本，是职工即将离开企业而造成
的工作或生产低效率损失费用。
(3) 空职成本，是职工离职后职位空缺的损失费用。
1 人力资源成本管理
人力资源成本管理的原则
（1）科学管理原则：即在人力资源成本管理的过程中，遵
循事物发展的规律，尤其是经济活动规律及市场规律，采用
科学的管理方法，尽量减少主观因素的影响。
（2）人本管理原则：体现“以人为本”的管理理念，成本
管理过程中不能违背人力资源管理的规律。
（3）成本效益性原则：“成本效益性”是衡量所有的成本
支出是否具有意义的标准，成本管理中的一切管理活动要以
此为原则，制订考核控制等指标时，也要满足这一原则。
（4）全面管理原则：成本管理要贯穿人力资源管理的全过
程、涉及人力资源管理的各个方面。
（5）例外管理原则：对一些特殊情况要采取特殊的办法。
人力资源成本管理的内容
企业人力资源成本管理的主要内容是在正确核
算人力资源成本的基础上对其进行预测和决策、预
算和控制，并对人力资源价值进行计量，对成本进
行效益性分析。
1 人力资源成本管理
人力资源成本核算
（1）人力资源成本核算的内涵
人力资源成本核算是“人力资源成本会计”研
究的重点之一，包括人力资源成本会计的有关理论
基础研究和有关人力资源成本项目的划分和确认、
帐户体系的建立、人力资源成本报表体系的设计等
实务研究。人力资源成本核算是人力资源成本管理
的基础，这一过程为后续的管理提供最基本的成本
信息。
1 人力资源成本管理
人力资源成本核算
（2）人力资源成本核算假设
对人力资源成本进行核算，反映的是人力资产
这一企业特殊资产的各种成本，除应接受传统会计
的会计主体、持续经营、会计期间和货币计量假设
外，从人力资源成本的特殊性考虑，它还具有以下
独特的假设: ①人力资源是核算主体所拥有的最有
价值资源 ②人力资源为核算主体服务的期限相对稳
定 ③人力资源成本具有可计量性 ④信息重要性假
设。
1 人力资源成本管理
人力资源成本核算
（3）人力资源成本核算的计量方法
现在人力资源管理成本的计量方法有许多，主
要是
历史成本法、
重置成本法、
机会成本法等。
1 人力资源成本管理
人力资源成本核算的计量方法
历史成本法 是人力资源成本核算中最基本的计量方
法。该方法仅将企业在招聘、培训、组织和开发人才等过程
中的一切人力资源方面的费用开支均列为对人力资产的投资，
作为人力资源的成本。这种方法的优点是数据根据原始凭证
记录，具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力
资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。
其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力
资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而
致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时与实
际产生偏差。
人力资源成本核算的计量方法
重置成本法 是重新取得相当于现有人力资源所要发生
的支出或价值牺牲，包括原有员工的离职费用和招聘员工并
使之达到岗位要求的培训费用。由于重置成本反映在现有条
件下重新取得某项人力资源的支出和费用，相对于历史成本
而言，更有助于管理决策。这种方法的局限性是：不容易确
定，事实上很难找到两个素质以及能力完全相同的人，所以
重置成本是一个近似值；主观性较强，人力资源的重置成本
要根据当时的市场状况进行估算，尤其是在当前人力资源市
场不够健全的情况下，这种估算工作量较大，价值取向的不
同直接影响人力资源重置成本的数额。
人力资源成本核算的计量方法
机会成本法 是指企业职工脱产学习期间不能为企业
进行生产经营活动所带来的经济损失和遣散人员在离职前因
工作业绩下降和离职后该职位空缺而给企业造成的经济损失
等。机会成本不是实际的支出，而是企业可能要为所做出的
人力资源决策承担的牺牲。如果将机会成本作为企业人力资
源损益而计入当期损益，显然也是不恰当的，也会造成会计
信息的失真。机会成本法提供的信息也可以作为企业管理者
做出人力资源决策时的参考。该方法使用面太窄，主要适用
于企业高级管理人才和科技人才的管理，一般员工不适用。
人力资源成本预算
人力资源成本预算是以货币形式，确定企业在
计划期内为取得、开发和使用人力资源而发生的招
聘、录用、教育、培训、工资、福利、管理等方面
的费用预算。人力资源的成本预算，预算可以分为
长期、中期和当期(年度)预算。资源的稀缺性是预
算的根本原因。人力资源成本预算最直接的目标是
控制人力资源成本。
1 人力资源成本管理
人力资源成本控制
（1）人力资源成本控制的内涵
人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成
本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管
理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是
以最低的成本达到预定的效果。
1 人力资源成本管理
（2）影响人力资源成本控制的因素
①获得成本因素 获得成本因素主要有招聘需
求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，
以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、
录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位
的市场价格等为不可控成本。
②开发成本因素 开发成本因素主要是因培训
耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培
训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，
其控制重点是提高开发成本的使用效率。
（2）影响人力资源成本控制的因素
③使用成本因素 使用成本因素包括维持成本、奖励
成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中
最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。
薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历
构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因
素构成，属可控成本。
④离职成本因素 主要指高级技术人员、管理人员等
核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年
老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平
感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
人力资源成本控制
（3）人力资源成本控制的一般模式。
要对人力资源成本加以有效控制，就必
须采取有效措施，降低人员的流动率，设计
合理的人员工资报酬，搞好人员招聘和培训，
以节省成本支出。具体办法，一是要确立人
力资源的成本控制观念。二是建立人力资源
成本预算制度。三是防止人才高聘低用。
人力资源成本效益分析
人力资源成本效益分析是对人力资源成本或人力资源投
资进行效益分析，包括历史的成本效益分析和未来的投资效
益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数
据和人力资源价值的有关数据进行比较分析，考察其效益。
未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资
项目通过静态或动态的分析方法，结合未来的收益考察投资
的可行性，是人力资源成本决策的主要依据。
人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资
方案的现金流出量，确定资本成本的一般水平。然后，确定
投资方案的收入现值，最后通过收入现值和所需投资支出的
比较，来评价投资收益。
2 人力资源成本管理体系设计
人力资源成本指标体系是全面、客观、真实地
反映人力资源成本水平及与相关经济指标关联程度
的一系列指标名称、定义和计算、分析方法的总称。
建立人力资源成本指标体系目的是便于人力资
源成本的统计、分析，加强人力资源成本管理，提
高企业经济效益。常用的人力资源成本分析指标有
四类：人力资源成本总量指标、人力资源成本结构
指标、人力资源成本比率型指标和其他补充性指标。
人力资源成本的指标体系
人力资源成本总量指标
人力资源成本总量指标反映的是企业人力资源成本的总
量水平。由于不同企业职工人数不同，因此常用人均人力资
源成本来反映企业人力资源成本水平的高低。该指标可以显
示本企业职工平均收入的高低，分析企业州人力资源成本的
结构差异，作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号，
从而为调整人力资源成本使用方向和提高使用效率提供参照。
企业要提高职工的劳动积极性、吸引高素质的劳动者到
企业来，就需要建立人均人力资源成本指标，以便企业对人
力资源成本水平进行更全面的分析和控制，有利于企业的生
存和发展。
人力资源成本总量指标
人力资源成本总量指标计算公式为：
人均人力资源成本=企业一定时期内人力资源成
本总额／同期同口径企业全部用工平均人数.
人均人力资源成本仅能反映某一时点的人力资
源成本水平，为了反映其增长变动情况，还要让其
纵向环比计算人均人力资源成本指数。
人均人力资源成本指数=(本期人均人力资源成
本／上期入均人力资源成本一I)×100％
人力资源成本结构指标
人力资源成本结构指标是指人力资源成本各组
成项目占人力资源成本总额的比例，它可反映人力
资源成本投入构成的情况与合理性，可说明各组成
部分在人力资源成本中的结构比例关系的变化。企
业应根据指标的变动，分析其中具体的结构性变动
原因，并采取措施加以调整。其中，工资占人力资
源成本的比重是结构指标中的主要项目，它表示百
元人力资源成本的工资含量。其计算公式为：
人力资源成本工资率=工资总额／人力资
源成本总额 X100％
人力资源成本比率型指标
人力资源成本分析比率型指标是进行企
业人力资源成本分析控制常用的指标，是一
组能够将人力资源成本与经济效益联系起来
的相对数，通常采用人力资源成本利润率、
人事费用率、劳动分配率、人力资源成本占
总成本的比重来反映。
人力资源成本比率型指标
(1) 人力资源成本利润率
人力资源成本利润率=一定时期内企业利润总额
／同期企业人力资源成本总额×100％
对企业主管部门来讲，人力资源成本利润率的
变动趋势，基本可以说明企业经营状况坏境的变动
趋势。如果人力资源成本利润率下降就应分析其原
因，如果由于产品卖不出去，就应尽快进行产品结
构调整；如果是因为原材料涨价或人力资源成本过
快增长，就应采取措施努力降低物耗成本或人力资
源成本。
人力资源成本比率型指标
(2) 人事费用率和劳动分配率
①人事费用率
人事费用率= 一定时期内人力资源成本总额／同期销售收入总额
人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人力资源成
本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产
与分配的关系、人力资源成本要素的投入产出关系，它的倒数表明每投
入一个单位的人力资源成本能够实现多少销售收入。
②劳动分配率
劳动分配率= 一定时期内人力资源成本总额／同期增加值总额
劳动分配率指标表示在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于
支付人力资源成本，它反映分配关系和人力资源成本要素的投入产出关
系。同一企业在不同年度劳动分配率的比较，在同一行业不同企业之间
劳动分配率的比较，说明人力资源成本相对水平的高低。
人力资源成本比率型指标
(3) 总成本人力资源成本含量
总成本人力资源成本含量= 一定时期内人力资源
成本总额／同期成本费用总额
人力资源成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动
的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动
愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。在同行业企业
中，它表示企业的竞争潜力，人力资源成本含量低的企业竞
争潜力大，反之，则竞争潜力小。
因此，该指标可以用于衡量企业有机构成高低和确定人
工费用定额。但由于各行业要素密集程度不同，有资本密集
型、技术密集型、劳动密集型之分，所以，不同行业人力资
源成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。
其他补充性指标
(1)人力资源成本社会负担率
指企业单位人力资源成本中社会负担费
用所占的比重。它是反映企业办社会费用负
担程度的结构性指标，可用于不同企业社会
负担的比较和区别。其计算公式为：
人力资源成本社会负担率= 一定时期内
社会性服务费用总额／同期人力资源成本总
额
其他补充性指标
(2)人力资源成本系数
人力资源成本系数是人力资源成本有关指标按相应权重
加权计算的结果，是人力资源成本水平的综合标志，可作为
不同企业、行业或地区的社会人力资源成本比较的主要参考
指标。其计算公式为：
人力资源成本系数=(人力资源成本指数X相应权
重)+(人事费用率x相应权重)+(劳动分配率×相应权
重)+(总成本人力资源成本含量X相应权重)+(人力
资源成本社会负担率×相应权重)
相应权重应依据各指标的性质和作用确定，相应权重之
和等于1，不同行业、企业人力资源成本系数的权重必须相
同才具可比性。
人力资源成本核算体系的设计
（1）获得成本的核算
核算获得成本时，应该按工作顺序先后，来计
算招聘，选拔，录用安置中发生的费用。取得成本
=招聘成本+选拔成本+录用成本+安置成本
其中：①招聘成本=直接劳务费(招聘人员的工
资+福利费)+直接业务费(洽谈费+差旅费+代理费+
广告费+宣传品费+办公费)+间接管理费(行政管理
费+场地和设使费)+预付费用(用于为企业吸引未来
员工的费用)
人力资源成本的计量
②选拔成本=面谈费用(面谈总时间×选拔者工资
率×候选人数)+汇总申请资料费用【(印发每份申请
表资料费+每人资料汇总费)×候选人数】+考试费
(材料费+场地费+评卷费)+测试评审费(测试所需时
间×测试者的工资率×测试次数)+体检费(体检单价x
体检人数)
③录取成本=录用手续费+调节补偿费+搬迁费+
旅途补助
④安置成本=各种行政管理费+必要安置费用(安
家费+科研启动费)+安置人员的时间损失成本
人力资源成本的计量
人力资源成本核算体系的设计
（2）开发成本的核算
核算开发成本时，则应该按照企业对员工的培训类别进行计量。
开发成本=岗前培训成本+岗位培训成本+脱产培训成本
其中：①岗前培训成本=教育者及受教育者的工资及离职损失费+教
育管理荧≯教育设施折旧费。 ②岗位培训成本=受训和培训人员的误工
工资+受训人员受训期间岗位代理人员因业务不熟、工作效率低下带来的
损失。 ③脱产培训则根据国家机关培训、外单位代培和本单位培训三种
情况进行计量 由国家机关培训的成本=受训人员的工资+学费+住宿费
+差旅费+教材费。 由外单位代培的成本=受训人员的工资+培训费+场地
设施使用费+专家授课费。 本单位自行培训的成本=师资开发费+教育场
地设备费用+培训及受训人员工资。
人力资源成本的计量
人力资源成本核算体系的设计
（3）使用成本的核算
核算使用成本时，可根据其投入属性，分为维
持成本、奖励成本和调剂成本进行核算。
使用成本=维持成本+奖励成本+调剂成本
其中：①维持成本=全员工资+津贴+福利费+年
终奖及分红 ②奖励成本=超产奖+革新奖+建议奖+
其他表彰奖励支出 ③调剂成本=职工疗养费+文体
活动费+定期休假费+节假日开支+企业环境建设费
用
人力资源成本的计量
人力资源成本核算体系的设计
（4）保障成本的核算
保障成本核算应强调严格按照国家的政策法规来执行，
具体的核算方法如下：
保障成本=劳动事故成本+健康成本+退休养老成本+
失业保障成本
其中：①劳动事故保障成本=Σ职工劳动事故人员工资等
级×事故补贴率。 ②健康保障成本=Σ职工病假人员工资等级
×病假补贴率。 ③退休养老保障成本=Σ退休养老人员工资等
级×养老补贴率。 ④失业保障成本=Σ失业人员工资等级×失
业救济率
人力资源成本的计量
人力资源成本核算体系的设计
（5）离职成本的核算
离职成本=离职补偿成本+离职前低效成本+空职
成本
其具体计算方法是：①离职补偿成本=按政策规定付给
离职者的工资和补偿费。 ②离职前低效成本=正常时间平均
业绩一离职前一段时间平均业绩。③空职成本则是一种间接
性成本，由于某职位的空缺可能会使某工作或任务的完成受
到不利影响，从而会造成企业的损失，主要包括：由于某职
位空缺而造成的该职位的业绩的减少，以及由空职涉及其他
工作而引起相关方而的业绩的减少。故其计算方法，要从企
业的实际出发评价而定。
人力资源成本的计量
人力资源成本核算的账户处理
进行人力资源成本核算，应设置相应的会计科
目“人力资产”，人力资产记录人力资源的原始取
得价格和价值增减变动情况，按期对人力资源进行
摊销（类似“固定资产”科目）。
下设反方向科目“累计摊销”；拟设立备抵账
户“人力资源流动准备”；所谓人力资源流动准备
是指考虑到当今企业中人力资源流动频繁的情况，
拟设立“人力资源流动准备”这一备抵账户，根据
本企业经验或参照同行相似者情况按期计提备抵，
实际发生人员流动时再注销确认损失。
人力资源成本核算的账户处理
操作如下：
（1）计提时
借：生产成本（管理费用）等
贷：人力资源流动准备
（2）发生流动时
借：人力资源流动准备
贷：人力资产
人力资源成本核算的账户处理
“人力资源成本”下设四个二级科目：取得成本、
开发成本、离职成本和使用成本；
（1）工资等常规成本作当期费用化处理。分录
如下：
借：人力资源成本──使用成本──某人
贷：应付工资──某人
应付保险费──某人
应付福利费──某人
借：生产成本（管理费用）等
贷：人力资源成本──使用成本
人力资源成本核算的账户处理
（2）对于年底双薪等与企业当期实际经济效益关联不紧密的支出，
则应视各企业实际情况而定。
①如果企业的业绩较好且营运稳定，在年初即有较大把握估计年底
双薪的数额，则应在该年度的各会计期间事先预提。分录如下：
计提时： 借：人力资源成本──使用成本──某人
贷：应付年底双薪
发放时： 借：应付年底双薪
贷：银行存款（现金）
②反之，则平时不预提，若年底效益好可发放此类现金，则直接进
入费用。分录如下： 借：人力资源成本──使用成本──某人
贷：银行存款（现金）
人力资源成本核算的账户处理
（3）各会计期末将应分担的取得、发生作成本
费用化处理。分录如下：
借：生产成本（管理费用）等
贷：人力资源成本──取得成本 ──开发成本
人力资源成本核算的账户处理
（4）由离职而引起的成本费用直接进入当期损益。分录
如下：
借：生产成本（管理费用）等
贷：人力资源成本──离职成本
“人力资源收入”是指用以记录人力资源创造的经济收
入。
期末将“人力资源成本”贷方累计摊销额转入该科目
借方。贷方余额表示人力资源盈利；借方余额为亏损。分录
如下：
借：人力资源收入
贷：人力资源摊销
3 人力资源成本控制的措施
（1）增强人力资源成本控制意识
首先，要树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对
人力资源成本管理重要性的科学认识，明确人力资源同样需
要成本核算。其次，要对人力资源成本有正确的认识，人力
资源成本存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简单的
少花钱、多办事的问题，需要用高水平的管理，来获得最佳
的经济效益。再次，要有人力资源成本控制意识，坚持合理
引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握
不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才
的主要标准，在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才使
用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。
人力资源成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
(2) 制定科学的人力资源规划
根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资
源规划。首先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段
人力资源的规划和需求预测，有效控制取得成本。其次，完
善职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合与渗
透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效控制替
代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内
容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能
适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。
人力资源成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
(3) 合理调整组织结构
目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间
层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。
要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的
岗位，规定每个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗
位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高
工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各
个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进
行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才干，
培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通
过机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，提高
劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
人力资源成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
(4) 加强薪酬管理
一是制定与企业战略相匹配薪酬管理制度，使其利于促
进企业的可持续发展，并正确处理内部公平和外部竞争的关
系，实现对员工的有效管理，调动员工的工作热情，促进其
关注企业的生存和发展。二是薪酬制度要利于培育和增强企
业的核心能力，在设计薪酬制度时以整体战略和核心价值观
为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和
相互关系，从技术层面上有效地设计各项分配制度。三是确
定合理的薪酬结构，构建规范有效的约束和激励机制；引入
报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能；关注非经济性薪
酬对员工的激励作用，重视物质报酬之外的精神薪资，切实
把人力资源作为企业第一资源，向管理要效益。
人力资源成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（5）强化预算管理，控制总体费用
企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企
业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，
福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。
并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，
坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。
人力资源成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
控制获得成本可从三方面着手：
（1）提高招聘质量，降低错选成本。企业对重要关
键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科
学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效
性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置
的经济性。
人力资源获得成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（2）选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外
招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工
的积极性。
（3）创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎
头费用或停止和猎头的合作，参加免费的人才招聘会，利用
网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方
式降低广告费用。
人力资源获得成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（1）加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分
级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。
（2）坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人
相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训
组织费用，减少不必要的开支。
（3）促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技
能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。
人力资源开发成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（4）立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训
资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案
例讨论分析为主。通过更加经济的方式开展培训活动以降低
培训费用。
（5）对培训效果进行科学地评估
培训是提升企业人力资源价值的重要手段，对培训的投
入决不能少。但对培训的投入必须建在科学的基础之上，要
充分调动员工学习地积极性，对培训的盲目投入是对企业资
源最大的浪费，也会大大增加人力资源管理成本。
人力资源开发成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（1）加强工时管理，降低无效成本。推行“满负荷工作
法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无
关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加
班费的发生。
（2）制定适合企业的薪酬战略，对核心人才采取市场领
先战略，对普通管理层采取市场跟随战略，对一般性员工采
取成本导向战略。
（3）策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性
岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合
资源降低用工成本。
人力资源使用成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（4）优化操作流程采用先进技术
优化作业与操作流程，加强自动化设备,以及广泛采用
计算机技术，首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的
分析，每个作业流程必须进行最佳化设计，或时时优化。比
如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的
作业手则。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。
（5）关注员工精神状况，降低低效成本。
员工的思想是最容易受到影响引起波动而造成产品质量
下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪
费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员
工凝聚力的文化活动至关重要。
人力资源使用成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（6）合法操作，降低因劳动纠纷而产生的赔偿成本
随着人员素质的提高，劳动者越来越多的了解相关政策
法律，企业不能再报有侥幸心理，应合理规避可能发生的劳
动纠纷，应严格按照法规来制定严格的企业规章制度，普及
至每一位员工，做到透明化管理。
（7）采取作业外包的形式 。
其实所有的作业外包或人才租赁等方式，都可以说是虚
拟制造的派生。定牌制造，是目前产业链上站据优势的企业
选择的手段，把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行，
从而有效控制人工成本。目前在国内，也有这样的企业基于
各种因素，产生这样的协作生产方式。
人力资源使用成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（1）创造良好的工作环境
改善工作环境，尤其对棉纺织厂、化工企业尤其重要。
企业投入资金治理员工的工作环境，员工就不容易生病，这
是企业持续发展的策略。企业可以投入一定的资金用来改善
工作环境，给员工提供一个舒适、整洁的工作空间，提高员
工的舒适度和满意度，减轻和消除因工作条件恶劣给员工带
来的压力；另一方面，领导者可以通过提供完善的员工保障
制度和职业生涯规划等，增强员工的归属感、安全感和较为
稳定的就业心理，从而减轻其压力。员工压力减轻，就可以
缓解由压力所导致的员工低效率、低产出、士气低落、意志
消沉等，提高员工的工作效率和工作质量，这样来看就能降
低组织的人力资源保障成本，提高企业的经济效益。
人力资源保障成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（2）建立健全员工保障体系
从长远来看，建立健全员工保障体系，可以帮助员工降
低生活和工作中可能遇到的风险，保障员工的基本生活，增
强他们的安全感，员工就会投入更多的精力去工作，为企业
带来更大的效益。并且，万一员工遇到什么意外事故或者离
职、退休等，企业有一套良好的保障体系来处理，可以节省
时间，加快办事效率，保障企业高效、健康地发展。
人力资源保障成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（1）关注员工忠诚度，降低离职成本。为避免企业核心
人才的跳槽到竞争对手那里，在考虑企业成本上的基础上，
采用适宜的经济激励，同时，要特别关注核心人才，关键岗
位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来的人力资源
成本。
（2）以情感机制留住人才，给员工带来有家的感觉，使
其忠诚于企业，以企业的目标为自己的最高目标，并自愿主
动地把自身的发展和企业的发展结合起来。
（3）以福利机制留住人才，根据不同层次人力资源的
需求，以激起员工的最大热情为限，并做到对内具有公平性，
对外具有竞争力。
人力资源离职成本的控制措施
3 人力资源成本控制的措施
（4）合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取裁员
的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是
否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合
法操作，减少违约成本。
（5）善待流失的人才
从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对
人才“招一养一育一留”的最后一环，也是最重要的一环，
留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流
失人才管理在整个离职人才管理中处于主要位置。
人力资源离职成本的控制措施
人力资源成本控制的具体措施
用人策略 薪资变革 工资表单 定期清算
守法
减负
优化
招聘不爱冲突
的员工
选择最合适
的合同方式
使用派遣外
包优化用工
视员工出勤
计算薪资
执行停工停
产与降薪
调整薪酬结
构与合同
制定规章制
度确保公示
完善岗位职
责考核标准
完善合同协
议防范风险
依法缴纳社
保
企业所得税法
应用
政策成本操作
人力资源成本控制的具体措施
劳动合同 规章制度 制度修缮 成本优化
薪资支付
约定支付
离职支付
加班工资
值班工资
试用期的工资
劳动合同工资
主动离职
违纪辞退
女工三期
假期工资
社会保险
销售人员提成
计件人员工资
考核奖励工资
不胜任解除
客观情况解除
经济性裁员
医疗期工资
工伤期工资
年终奖支付
法定终止
特殊工时
停工停产
特殊福利待遇
培训费的控制
保密竞业禁止
违法解除
4 人力资源成本管理的案例一
某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统
的流程，经常会发生这样的怪事：生产部设备出了
故障，由操作工写报告......
4 人力资源成本管理的案例一
生产部设备出了故障，由操作人员直接发出命
令，中间各个环节的审批部门全部去掉，腾出人员，
提高设备生产能力和维护能力。再把生产设备一一
分配对应到某个具体的维修员身上，甲员工负责A
车间三台，乙员工负责B车间几台，就不需要去层
层申请报批了。
管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时
台数和维修的及时性便可以了，考核还能促使维修
员加强机器平常的保养，及对操作工人进行日常的
操作培训，使设备的完好性建立在经常性保养的基
础之上。
4 人力资源成本管理的案例一
4 人力资源成本管理的案例一
由于缩短了流程，大大减少了工作量，
维修主任就可以腾出更多的时间去管理高、
精、尖、贵的设备，去系统地思考问题，而
不再到处去当“救火队长”，头痛医头、脚
痛医脚了。
所以说流程优化的方法，是从系统的角
度来考虑人力成本的降低方法，减少间接成
本和无效的人力成本，是治本之策。
4 人力资源成本管理的案例二
4 人力资源成本管理的案例二
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传
奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色
州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司
已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大
的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个
国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，
员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客
2亿人次。
4 人力资源成本管理的案例二
我们不妨看一组数字： 2003 年华联超市
国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的
24% 左右。但是，华联超市的销售收入、净
利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 % 、
% 和 % 。 2003 年沃尔玛的毛利率
为 % ，比华联超市 % 的毛利率
高出 6 个百分点。 2003 年沃尔玛的净资产
是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长
速度仍然超过 12% 。
4 人力资源成本管理的案例二
这是为什么？
沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采
购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运
营和物流费用才是最大的一块。
中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是
“ 中国制造 ” 目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种
成本控制能力，更多地属于 “ 毛巾拧水 ”—— 摊开公司的
财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。某种意义上
看，这颇有些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入，效
果直接，称之为 “ 简单低成本 ” 毫不为过。而那种通过对
业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的
低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中
国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本
的分别。
4 人力资源成本管理的案例二
在人力密集型的企业里，往往因为员工太多，
反而忽略了人本身的重要性。但这恰恰是最不该忽
视的。早在 1987 年，《时代周刊》的报道中就谈
到，山姆 · 沃尔顿善待员工和削减成本的本领，使
得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最大的一股
力量。沃尔玛的 “ 三大基本信仰 ”—— 尊重个人、
服务顾客和追求卓越，把个人放在了首位。山姆 ·
沃尔顿的逻辑很简单，如果你想要店里的员工照顾
好顾客，你要先确保照顾好店里的员工。
4 人力资源成本管理的案例二
沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张
的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛
2004 年的年报中特地谈到， 2003 年沃尔玛加强了
海外分店管理人员的培训，为 2004 年扩张海外加
盟店计划储备人才。所以，即使 12 月 11 日 开始
取消对外资零售企业的限制，沃尔玛的分店也不会
一夜之间如雨后春笋般破土而出。
这种不惜成本对员工进行的培训，也是被认为
是灌输沃尔玛文化的重要途径。
4 人力资源成本管理的案例二
沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去
总部或以其他形式进行相关的培训。钟世丹 8 年前
加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员
工，现在她已经成为负责沃尔玛购物广场深圳区域
的营运总经理。徐飞 1999 年大学毕业进入沃尔玛
公司，仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经理，
后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年，最近刚刚
回国。目前沃尔玛在中国开了 39 家店铺，其中只
有一个店长是从外部招聘进来的，其余 38 个店长
都是自己培养出来的。
4 人力资源成本管理的案例二
现在，中国的很多企业已经看到了 IT 对
成本控制的优势，也有很多企业开始注重企
业文化的建设，在每天早晨组织员工列队升
国旗、做体操，标语口号贴得到处都是。但
是操作性很强、并且只触及流程的企业信息
化尚且在很多企业里步履维艰，企业文化的
建设就更不是让员工都趴在大街上做俯卧撑
那么简单了。
谢谢大家！
