直线经理的人力资源管理
某某管理咨询公司
重要的思考
人力资源管理的核心命题：
找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台
如何让人努力工作
—— 有效的激励平台
人为什么重要？
人为什么没有工作积极性？
几个值得思考的问题：
企业需要什么样的人？
什么东西会激励员工努力工作？
为什么要保证员工的利益？
薪酬是如何决定员工的行为的？
为什么员工总是感到不满意？
如何来评估一个职位？
如何设计工作的业务流程？
一、职位设计及评估
职位设置：是按照组织职能、具体任务和职责要求，对组织中的具体岗位进行设计。
职位设计的基本任务要求：
1、组织职位应有明确的任务和职责；
2、组织职位应该有合理的广度和深度；
3、组织职位应该有特定的规范。
职位设计的方法：
1、职位的分类设计：依据职位的工作性质、繁简难易程度、责任轻重及承担者所需要的条件等。
2、职位广度扩大设计：若干职位的合并、轮换制。
3、职位深度拓展设计：工作的自主性和责任性的深化。
4、职位的工作团体设计：依据工作团体而不是个人来设计职位。
职位设计的原则：
1、目标至上，职能领先；
2、权责对等；
3、分工与协作原则；
4、精简与效率原则；
5、执行与监督分离原则；
6、因事设职与因人设职相结合；
7、管理幅度原则；
8、统一指挥原则。
职位评估
职位评估：从智能、解决问题、应负的责任这三个要素评价一个职位
智能————解决问题————应负责任
（投入） （ 过程） （产出）
技术知识 思考环境 采取行动的自由
管理范围 影响的范围
人际关系技巧 思考的挑战 影响的性质
职位等级标准评估要素
应付责任
素质
知识技能
关键成功因素
举例：对领导管理岗位评估的标准
应付责任
1．领导和指导企业目标和过程的工作，确保政策、程序到位
2．预算
3．高层决策提出指导
4．调动、培养员工
5．确保公司政策和程序整体一致
素质
1．社会责任感
2．诚实正直
3．影响力
4．主动性
5．成就感
6．人际理解力
知识和技能
1．相关学科硕士学位
2．五年以上相关经验
3．至少3年领导经验
关键成功因素
1．资源的决定、分配、控制
2．提供满意的服务
3．推进过程的改进
4．管理员工
二、绩 效 考 核
.
一、员工激励是直线经理的主要职责
实现公司远景
目标的可能性
当期收益取
得的现实性
个人职业发
展的客观性
激励
1、什么因素激励员工
实现公司远景目标的可能性
企业的发展目标是什么？
企业的目标在期望的时限内是否可以实现？
是谁在决定公司的战略与发展？
经营者 —— 做正确的事
是那些人在完成公司的发展？
管理者 —— 正确的做事
企业的社会声望
个人职业发展的客观性
企业的目标和个人的目标是什么关系？
是否具备个人的目标期望和实现的条件？
组织中是谁决定我的前途？
达到个人期望目标的可能性有多大？
个人的延期收益是什么？
2、利益共享才是激励
组织内部 组织外部
利
益
企业
经营者
员工
客户
经销商
供应商
3、激励员工的体现要素：满意度
动机
行为
成绩
奖励
(外在、内在)
对奖励知觉
的公平性
满意度
工作满意度是工作动机
最显著的结果
工作满意度问题是回答员工需要什么
员工需要的企业可以满足
员工需要的企业不可以（或不能）满足
员工需要的不是企业所需要的
企业不关心员工是否需要，只关心企业
的需要
企业和员工的需要是共同的
工作满意度的影响因素
个人因素
个人利益是否得到保护
实现的期望
自尊
自身价值
工作因素
工作质量
工作压力
工作环境
工作条件
4、激励是现实管理的技巧
能力
激励
机会
绩效
5、激励性薪酬计划的优点
激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，为培育重要员工和获得企业利益提供激励；
激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；
激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；
当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作；
激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的一种方式
关键：
员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的动态平衡
5、员工流失的原因
不是因为利益 —— 为什么
维持员工队伍稳定的基础是什么？
人员流失原因分析
是否进行离职面谈？
是否进行态度调查？
应该考虑以下几个方面的问题：
（1）薪酬
薪酬是否缺乏竞争力?是否公平?
1. 调查薪酬水平(市场调查)
2. 职位评价
3. 绩效奖励(例:员工培训)
4. 绩效工资
5. 员工参与
（2）职位
组织提供的工作岗位是否具有发挥能力和发展的空间
1. 技能多样性 2. 任务重要性
3. 自我管理 4. 反馈
5. 学习与发展
（3）工作绩效
是否存在职责不清?绩效标准是否明确?
绩效反馈是否准确及时?绩效评价是否公平?
1. 设立难度较大但可以实现的绩效目标
2. 和员工协商一致达成绩效目标
3. 工作绩效的程序性反馈
4. 绩效评价技术
（4）员工培训
上岗引导是否有困难?
是否对员工提出不合理要求?
1. 能力和信心
2. 技能提高
3. 新技能和任务多样化
4. 恰当的上岗引导
（5）员工职业发展
员工的职业期望如何?员工流动性有多大?
1. 员工在组织内工作经验的增加
2. 评价中心
3. 内部提升
4. 对工作岗位的适度宣传
（6）责任
员工是否具有责任使命
1. 解释组织的使命、价值观和战略
2. 鼓励员工进行广泛的讨论
3. 所有员工进行面对面、开放、坦诚的沟通
4. 鼓励员工对工作系统提意见
5. 变革前进行广泛的讨论与咨询
（7）群体凝聚力
组织是否具备发展所必须的内聚力
1. 团队工作
2. 团队建设
（8）招募 甄选 提升
根据个人能力进行甄选和提升
（9）适度宣传工作岗位
切忌对新员工作出超过公司实际的承诺
6、员工的管理与开发
管理者的使命包括三个方面：
有效的完成对员工管理
适时的激励
帮助员工提高受雇能力 —— 开发问题
对员工管理承担的责任
职能 直线经理责任 人力资源经理责任
吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源
最低合格要求的资料，使各 化，招聘计划等。
单位人力计划与战略一致；
录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定
合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考
出最终录用决策。 背景了解，身体检查，
对介绍人进行检查。
保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关
面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇
尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。
对员工管理承担的责任
职能 直线经理责任 人力资源经理责任
发展 在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展，
师带徒活动，激励方法 与组织发展，职业规
应用，给下属的反馈。 化、咨询。
评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和
士气评价系统，人事
研究和审核。
调整 纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨
动。 询，其他相关方针管
理制定。
7、绩效管理循环
确定绩效
评价的目的
绩效
评价面谈
制定绩效
改进计划
绩效改进
指导
工作绩效
评价实施
设计
评价体系
建立
工作期望
绩效管理的三个层次
公司考核：
★企业共同愿景和目标
★建立目标与行动计划
★建立公司级的KPI
群体考核：
★设置群体规则
★工作团队的目标和任务
★团队KPI体系
★奖励计划与标准
个人考核：
★任职资格标准
★正确引导员工
★通过工作业绩标准对员工培训和辅导
★能力与贡献评价
★激励员工
★提供反馈与奖酬
绩效考核面谈的流程
1、 使被考核者感觉轻松
（宽松的气氛、自信的态度）
² 用导入的话题方式（新闻）
² 对于家庭与个人爱好的问题，本人若无意回答，应停止话题
² 其他健康、宗教话题应避免
2、让被考核者有接受指导的意愿
² 使被考核者明确面谈的目的和期望
² 告知面谈的重要性和意义
² 了解被考核者的问题点
3、谈论指导的内容（有效的谈话方式、问题的活用）
² 给予具体的考核项目
² 明示记录与评分结果，谈论结果的依据
² 明示对问题的指导方法
4、 让对方做出决定（确实的记录）
² 确认被考核者的意见
² 区别事实与意见
² 让被考核者明确所存在的问题及要确认事项
5、 考核结果的确认
² 总结、确认已讨论的要点
² 对于今后的结果处理进行商谈
² 激励员工
面谈质量的指导目标：
质量好的面谈
质量不好的面谈
轻松的心情与气氛的制造
进入面谈时
立即得出结果，始终保持严肃紧张的气氛
被考核者
谁是主角
（考核者）上司
严谨的协调、合作
行动、态度（1）
说服、说教、表面形式
信赖、理解
行动、态度（2）
处于上下级关系，有抵触情绪
接近面谈关键点的同时，加强激励劝导的作用
问题的对应
不涉及面试的关键点，只追求评估的结果，
三、目 标 管 理
目标管理流程：
组织目标设置：
1、提出目标；
2、明确多元目标之间的关系，明确定主要目标与非主要目标的关系；
3、建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。
目标的应具备的三个主要特征：
1、可以计量；
2、可以规定其期限；
3、可以确定其责任者。
制定正确的目标应注意的事项：
1、目标要科学：符合经济规律，符合工作中的实际情况。
2、目标 要符合要求：可以度量，经过努力可以实现、有激励作用。
3、正确处理好多目标间的关系：目标的连续性、互为冲突的目标、互为促进的目标。
目标实现中的过程控制
过程控制的作用：
1、纠偏：按计划标准，针对出现的偏差采取纠正措施。
2、调适：由于内外环境的变化，需进行计划控制的相应调整。
制定过程控制的标准：
1、确定控制对象：选择对目标成果实现影响的主要因素（环境特点及其发展趋势、资源投入、活动过程）
2、选择关键控制点：影响整个工作运行过程的关键点、
易检测出偏差的环节、控制点的数量应足以较全面把握总体目标。
3、制定控制标准：统计计算法、经验估计法、工程方法
过程控制的手段：
人员配备控制、实施评价控制、正式组织结构控制、政策与法规控制、财务控制以及自适应控等
过程控制的原则：
1、控制应该同计划与组织相适应；
2、控制应该突出重点，强调例外；
3、控制应该具有灵活性、及时性和适度性；
4、控制应该具有客观性、精确性和具体性；
5、控制过程中应避免出现目标扭曲问题；
6、注重培训组织成员的自我控制能力。
五、面试方法与技巧
1．流程：
·自然开始、切入主题
·引导
·倾听
·记录
·介绍
·结束
2．工作经历：有无时间断线
确认工作经历：画出原来职位的组织、
工作联系图；本体工作的职责是什么；
对手情况；
3．引导：核实、澄清、鼓励、邀请、拒绝
问的原则：
针对性强、不做评价、多问开放性问题
问的方法：
什么任务、当时条件、采取的行动、取得
的结果、评价
倾听：
坐姿放松、自然、眼神接触、非语言表示兴趣
记录：
简要描述法、特征描述法、评价法
5 ．介绍公司：
清晰准确、保密、弹性
6． 结束：
清楚表示、表示感谢、说明下一步行动
7．假性行为的识别
· 含糊叙述
· 概念化叙述
· 主观意见
· 理论性陈述
· 跳跃陈述
· 不完整陈述
· 不切实际的陈述
8．需要警觉的人
·频繁跳槽（跳槽与经验的关系要看是否跳出圈子）
·工资过高的跳槽者
·穿着与收入不相符者
·拥有前后工作类似，但是不喜欢前者的
·被其他企业辞退
·现有工作，但表示能立刻上班的
9．需要警惕的人
·小天才：孩提时代聪明过度，大事做不了，小事
不愿做
·小皇帝：受宠有加，自我中心
·既往英雄：辉煌一时，留恋过去，心灰意冷
·受过打击：有过创伤，偏激、仇视、孤僻
·夸夸其谈者：抢话、话多，自以为是，难以合作
五、 员工职业发展
员工职业发展目的：
¨ 为企业的发展构建合理的人才梯队，保证企业人力资源的持续发展和稳定，为企业的可持续发展提供不竭的人力资源支持。
¨ 为员工提供符合自身发展的职业机会，给员工提供广阔的发展空间，并为员工职业生涯做出规划和指导。
¨ 运用培训手段去提升员工的职业技能，增强企业人力资源质量和数量，并调整企业人才的结构，最终达到企业和个人的共同发展。
员工职业发展规划的原则
¨ 个人职业生涯发展规划服从企业发展目标。
¨ 在促进企业发展的同时，要重视员工的个人兴趣、个人优势，给予员工职业发展的最大支持。
¨ 优先内部招聘，注重内部培养，给予员工发展机会和空间。
¨ 员工晋升与发展的实施过程的公正性、公平性
员工职业发展体系
1、员工生涯规划与企业发展的匹配，
2、员工的职业发展纵向规划，
3、员工的职业发展纵向规划，
4、培训支持体系。
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