黄绿之争
柯达
富士
黄色汽艇
绿色富士
照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告做宣传。
20
世纪
80
年代后期这种奇特的汽艇之战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色的柯达。
柯达始终热心于奥林匹克运动会。只要是美国或欧洲举行奥运会，柯达的黄色汽艇抬头可见。富士也不甘示弱。但当柯达黄色的汽艇飞到日本富士总部的上空时，富士的领导层深深地感到竞争的威胁。
富士绿色盒装的胶卷
柯达从
1965
年到
2000
年的股票走势
确定柯达市场领导者与富士市场挑战者的地位；明了柯达的主要产品及弱势领域。
1892
年，伊士曼把公司更名为“伊士曼
·
柯达”公司。
1895
年，柯达公司以卖价
5
美元的口袋式照相机投放市场，轰动了全世界
——
照相技术“面向大众化”之梦，终于变成了现实。
1930
年，柯达占世界摄影器材市场
75%
的份额，利润占这一市场的
90%
。
1964
年，立即自动相机上市，当年销售
750
万架，创下了照相机销量的世界最高纪录。
1966
年，柯达海外销售额达
21
．
5
亿美元，在
《
财富
》
杂志中排名第
34
位，纯利居第
10
位，当时位于感光界第
2
的爱克发销量仅及它的
l/6
。
20
世纪
80
年代
针对柯达的
弱势领域
，以富士为首的有创造精神的日本公司导入和改进了
35mm
的照相机、摄像机和只用一小时就可完成的快速冲洗胶卷工作室，向柯达发起攻击。
——
侧翼
攻击
侧翼进攻
集中优势力量攻击对手的弱点。
细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场
——
正面进攻
削价的前提是通过创新研究开发降低成本。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击。
：“富士”在美国胶卷市场以比“柯达”低
10%
的价格供应高质量的彩色胶卷；“富士”正准备进入高速胶卷市场；“富士”胶卷的销售额以每年
20%
的速度增长。
柯达反击
柯达向富士学习，进行一系列的产品改进，采用“照搬术”，如法炮制富士的彩色胶卷，推出
VR-G
系列胶卷，而凭着广告和促销费用上的绝对优势，其广告和促销费用一度是“富士”的
20
倍。通过这样的战略，“柯达”成功地捍卫了它在美国市场上的地位，
20
世纪
90
年代初其市场占有率稳定在
80%
左右，成功捍卫了它在美国市场
的
地
位
。
——
阵地防御
在现有阵地周围建立防线，一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但不可唯一。
柯达在日本市场的经营规模
——
入
对方的虎穴一搏
——
反攻防御
反攻防御，当市场领导者遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队。
柯达在日本买下了
10%
的
35mm
微型相机的生产商，并与三菱化工建立合资企业，生产“威宅”磁盘。同时，柯达还针对富士的“大成像室”推出了柯达“小成像室”。此外，它还向在日本光像实验室市场上占主导地位的富
±
发起了猛烈的进攻。
当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是攻入日本市场。
经过柯达保护市场占有率的防御战略后
通过此番黄绿之争，柯达获得了巨大的销售机会与利润，更得到了新的照相技术和日本的制造工艺。通过柯达与富士之战可以看到柯达公司对市场竞争者入侵是十分敏感的，对竞争对手在市场中的举动非常关注，并以实际行动快速地回击对方，不给对方以喘息之机。因为行动的快速，营销方法针对性强，判断的准确性，反应及时，面对富士强大的竞争者没有失去市场，给对方造成压力和威胁。市场竞争时刻存在，市场领先者必将面临无数的竞争者无情的挑战，因此必须保持高度的警惕并采取适当的战略，否则很可能丧失市场地位甚至被淘汰。
(2)
富士进入美国市场的过程是很艰难的。作为市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻战略。对于富士挑战柯达这个对象风险很大，然而其吸引力也很大。挑战者需仔细调研领先者的弱点和失误，市场有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方，把这些作为进攻的目标，明确目标抓住市场机会，夺取市场。
