战略执行力
将组织战略转化为经营成果的管理实践
年 终 汇 报 . 年 度 总 结 . 年 中 总 结
目录
简介
Book�Introduction
01 思维导图
Mind�Map
02 内容解析
Content�Analysis
03
CONT ENT S
简介
�Introduction
三分战略，七分执行。无论组织决策有多好、思路如何
清晰，如果不能付诸实践，不执行到位，一切都会成为
纸上谈兵。战略的正确性最终要靠企业强大的执行力来
加以体现。
本书从战略与执行、共启愿景、组织与权责、从战略到
计划、流程化运作、协同作战、督导与改进、绩效牵引
奋斗、激活人才这九个方面系统阐述了塑造组织战略执
行力的内在奥秘与方法。本书可作为企业中高层管理人
员的参考用书，帮助管理人员打造企业、部门和个人的
超强战略执行力。
内容简介
简介
战略执行力
第�1�章��战略与执行
战略的内涵与作用
战略落地的困境
从战略规划到战略解码
构建组织执行力
第�2�章��共启愿景
共同的愿景和使命
领导力是根本
价值观是基础
价值观与行为准则
用文化保障执行力
第�3�章��组织与权责
面向客户随时调整阵形
简化不必要的管理层级
按流程来确定责权利
提高组织的敏捷性
构建战略管理支撑系统
第�4�章��从战略到计划
战略解码的方法与工具
设计组织�KPI�的集合
将战略解码到各个部门�
组织绩效分解到个人
重点工作项目化管理
工作任务的计划实施
第�5�章��流程化运作
聚焦业务规划流程体系
实现端到端的流程贯通
规范化的流程管理
强化流程执行力
流程检查与不断优化�
第�6�章��协同作战
连接个人与团队的成功
将责任层层分解到位
建立高效协同机制
实现有效沟通与协调
注重团队成员的共同成长
营造良好的团队氛围
第�7�章��督导与改进
识别任务关键控制点
动态监督战略执行过程
完善汇报与反馈机制
战略评估与优化改进
第�8�章��绩效牵引奋斗
围绕客户开展价值创造活动
评价以责任结果为导向
绩效过程沟通与辅导
价值分配上要拉开差距
精神激励与物质激励并重
第�9�章��激活人才
人力资本助推战略实现
贯彻人才选拔制
明确人才任用理念�
围绕业务培养人才能力
建立人才流动的保障机制
第1章战略与执行
战略的认知误区
战略是企业经营之魂。企业要根据自身实际情况制定适应未
来发展的战略，更重要的是要确保战略落地和执行。因此，
企业在制定明确的战略目标后，就必须专注于如何将其落实
转化为实际的行动并确保其实现。
战略是实现企业目标的工具，它可
以用来指导一个组织如何向前迈进。
因此，战略并非简单的业绩目标，
而是包括一系列连贯性的分析、理
念、方针、论证和行动。
战略等于目标
真正的战略应以竞争性定位为核心，
对企业经营活动进行取舍，以获得
独特的优势。战略应该解决的是如
何更好地配置资源以帮助企业实现
竞争目标的问题。战略的着眼点在
外部，而运营效益的着眼点在内部。
战略等于运营效益
我们要知道，战略应该有一个核心
理念，而关键任务只是这个核心理
念的实现策略。
战略等于关键任务
Work�overview
不同管理学家对“战略”一词的定义
企业战略最重要的是目标的决策、相应的路线和
资源配置
美国著名管理学家钱德勒提出
企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营
性质，进而通过区分目前的产品和市场与未来
的产品和市场来把握企业的方向，恰当地指导
企业的内部管理。
美国著名战略学家安索夫指出
哈佛商学院教授安德鲁斯认为
战略是通过一种模式把企业的目的、方针、政
策和经营活动有机地结合起来的做法
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特对战略的定义是“以竞争定位为核
心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配”。
哈佛商学院迈克尔·波特提出
战略管理专家理查德·鲁梅尔特指出，好战
略应该有一个基本的逻辑结构，包括三个
要素：
01
调查分析
调查分析是战略的先
导，是各种后续行动
赖以开展的前提
02
指导方针
指导方针就像路标一
样指明前进的方向，
但没有给出具体的路
线。
03
连贯性活动
连贯性活动是为了落
实指导方针而采取的
资源配置及行动。
字节跳动的发展历程
字节跳动成立于2012年，如今全球员工已经突破5万人，并入选“2019福布斯中国最具创新力企业榜”。它的发展历程
可以分为三个阶段，每个阶段都有特定的战略。
·把握AI推荐算法红利
·渠道预装收割流量
咨询阶段
·差异化定位打通细分市场
·抖音“去快手化”+强运营
短视频阶段
·技术出海，提供统一的产品体验
·内容本土化深度运营
全球化阶段
战略落地的困境
常见的三大困境
战略定位不准确
战略分解不到位
缺乏有效的执行
战略十分重要，几乎所有企业
家都承认这一点，但是很多企
业在战略落地中总会遇到各种
各样的问题。
为什么有些企业家陷入战略定位不准确的困
境中呢？原因可能包括以下几种：
回避取舍
企业一定要有所为，有所不为。但是很多企业家
认为做取舍是一种软弱的表现，觉得只要努力就
可以做好所有的事情。因此，对于企业该做什么，
不该做什么，没有清晰的定位。
盲目追求创新
当下社会都在强调创新，一些领导者盲目跟风，
不断地改变战略方向，却没有考虑清楚企业的实
际情况是什么，造成企业战略缺失。
聚焦短期增长
当企业陷入暂时的经营困境时，更容易被短期利
益所吸引，从而忽视长远的发展，导致战略定位
模糊不清，难以指导企业的发展。
战略落地的困境-战略分解不到位的三种类型
3
2
未将战略目标转化为年度经营目标
在 制 定 年 度 经 营 目 标 时 ， 需 要 明 确 和 承 接 战 略 规 划
的 执 行 要 求 ， 确 保 年 度 目 标 不 偏 离 战 略 目 标 。
1
未围绕经营目标制订计划和预算
经 营 目 标 必 须 向 下 分 解 ， 并 且 保 持 目 标 分 解 的 纵 向
一 致 性 和 横 向 协 调 性 。
计划和预算与绩效考核脱节
将 经 营 目 标 落 实 到 个 人 绩 效 考 核 中 ， 通 过 绩 效 目 标
的 完 成 ， 层 层 支 撑 企 业 战 略 目 标 的 实 现 。
战略规划、经营目标、计划预算、绩效
考核四者之间的关系
战略规划 经营目标
计划预算绩效考核
成果支撑
输入
输入
落地手段
调整
依据
实现
保障输入
战略落地的困境-缺乏有效的执行系统
领导力
市场洞察
业务设计战略意图
创新焦点
氛围与文化
正式组织关键任务
人才管理
战略制定 战略执行
价值观
市场结果
差距
·业绩
·机会
任正非认为企业失败并不完全是战略的问题，还有执行力的问题。而要
确保强大的执行力，关键就在于组织、人才和文化。业务领先模型
（BLM）指出，组织、人才和文化是战略执行的重要保障
人才是战略执行的人力资源保障
在影响企业运营和发展的所有因素中，人才可以说是
最重要的因素。一个优秀的企业必然离不开才华横溢
的精英人才，人才就是企业核心竞争力。吸引并留住
人才，培养并优化人才，让各类人才在各自的岗位上
发挥才能，这样的团队才能够创造出一流的工作效果
和执行力。
文化是打造团队执行力的源头
积极的文化对打造团队执行力具有重大价值。它使人
们能够借助组织自己的表达方法进行迅速的交流，它
也使人们能够“正确行事”，另外，它还降低了人们
的“重复劳动”。
组织是战略落地与执行的保障
这里的组织并不是指狭义的组织架构，而是指广义的
组织系统。一个完整的组织系统包括组织架构、业务
流程、运营管控、制度体系等。战略的本质不是企业
做了多完美的计划，而是计划落实到了什么样的层级，
谁来干，考核指标是什么。回答了这三个问题才是真
正的战略落地。
从战略规划到战略解码-做好市场洞察，把握机会点
马云强调：“战略的第一要素是明白谁是你的客户，第二要素是明确你能为他们创造什么价值，第三要素是明白如何传
递价值。”也就是说，企业进行战略规划需要完成市场洞察、竞争优势塑造和业务设计等工作。
没有前瞻性的市场洞察，企业就没有真正的战略。只有做好市场洞察，才能在起点就保证战略成功的可能性。“五看”
模型是企业进行市场洞察常用的模型之一。所谓“五看”是指看行业趋势、看市场和客户、看竞争、看自己和看机会。
市场洞察 主要思考点
看“行业”
���•�宏观环境、技术与服务、人口统计数据、法律与政治变化与危机？
���•�你所处市场规模和未来增长预期如何？产业链上下游变化与危机？
看“客户”
���•�你服务于哪些客户？它们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？
���•�为什么客户选择你的产品与服务？
看“竞争”
���•�竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？竞争对手有哪几类？谁是主要竞争对手？
���•�他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？
看“自己”
���•�我们的优势是什么？我们的劣势是什么？
���•�我们还有哪些隐藏的、未被利用的资源？
看“机会”
���•�未来在客户领域我们有哪些新的投资机会？
���•�现有与未来投资机会的业务属性是什么？
���SPAN图（市场吸引力/公司竞争地位）将业务分为明星、金牛、问题、瘦狗四类
由
远
及
近
五看-看市场和客户
看市场和客户就是以客户为中心，分析客户当前的需求与变化，发现战略机会点。看市场和客户主要从客户行为和客户
系统经济学两个方面来分析：
包括对客户采购行为、客户交易行为和客户购买倾向的变化进
行分析。通过对客户行为进行分析，可以让企业决定选择哪个
市场作为产品与服务的切入点
分析客户行为
客户和需求是在不断变化的。从客户系统经济学角度看未来影
响企业的五个主要的问题是什么。对于2B行业，要看大客户、
价值客户，看客户未来的发展和需求；对于2C行业，要看客户
喜好的变化。
基于客户系统经济学去看客户和需求
客户 客户1 客户2 客户3 ···
客户需求 消费量** 消费量** 消费量**
A企业
竞争对手1
竞争对手2
···
总计 100% 100% 100% 100%
应对策略
考虑因素
五看-看竞争
筛选出那些在经营地域和经营范围上有较大冲突的企业。如果没有冲突或者只有轻微冲突，则可以忽略掉。
着重分析对手在研发、技术标准、产品质量等方面的实力，同样保留中、高威胁
程度的对手
侧重于分析对手的组织结构、执行力、企业文化等方面的发展状况。
分析其组织结构是为了洞察对方的发展力度和动态，分析其执行力
是为了掌握对方的工作态度和竞争能力，分析其企业文化是为了了
解其竞争心理。
第一阶段
第二阶段 对已筛选出的企业，根据它们主要产品的威胁进行二次筛选，保留那些中、高威胁程度的对手
第三阶段
第四阶段
着重分析对手的财务状况。通过财务状况可以了解到该企
业的资金实力，能为竞争提供多大的动力。
第五阶段
分析企业的供应链。供应链是许多企业都至关重要
的一个部分，关系到企业的生死。每个企业的技术、
服务、规模都是不同的，差距也比较大，但在这方
面，每个企业都有自己独特的发展道路。
第六阶段
第七阶段 着重比较企业的管理理念，往往先进的管理理念能
够创造更多的价值，在竞争中也会处于优势地位。
在辨别和分析潜在的竞争对手时，
可以分七个阶段来进行
01
02
企业的经营状况分析
主要是分析企业产品与服务的销售计划完成率、销售增长率、利润率、市场占
有率、市场覆盖率等。
企业核心竞争力分析
与竞争对手相比，企业在哪些环节有很强的竞争优势（如研发、生产、销售、
品牌等）？在这些竞争优势中，哪些是确保企业业务领先的关键？
五看-看自己
五看-看机会
共识包括两个层面：一是核心经营团队的共识；
二是高层管理团队和中层管理团队的共识。华
为通过不同层次的战略务虚研讨会，让各层面
达成共识。
第一，达成共识
战略控制点可能是品牌、专利组合、客户关系
等。华为终端的战略控制点就是技术与品牌。
第三，持续构建战略控制点
战略要落地，一定要有一个很好的管理体系来
支撑。例如，做产品的要转变为做解决方案，
组织业务流程可能会发生很大的变化，这就需
要有好的管理体系来支撑。
第二，构建强大的管理体系
华为是如何准确抓住大大小小的战略机会点的呢？
建立即将涌现增长动力的
业务 创造有生命力的未来业务守卫和拓展核心业务
第二层面的业务是已经经
历了经营概念和经营模式
探索的业务，基本确立了
盈利模式，具有高成长性，
并且已经产生了收入或利
润，在不久的将来会像第
一层面的业务一样带来稳
定的盈利。
第三层面的业务是处于探
索阶段的未来业务，它们
应当不仅是企业领导人的
想法，还应该是可以实质
性运作或投资的小型项目，
这些项目在将来有可能发
展成第二层面业务，甚至
成为第一层面业务。
第一层面的业务是企业当
前的核心业务，这一业务
为企业带来大部分的营业
收入、利润和现金流。因
此，对于核心业务，企业
关注的是利润、投入资本
回报率（ROIC）、生产效
率等指标。
管理业务组合，塑造竞争优势
麦肯锡公司通过对全球不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究后，提出了企业业务构成的三个层面：第一层面是守卫和拓展
核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务。麦肯锡公司强调：企业要保持高速增
长，就必须协调好这三个层面的业务关系。
价 值 主 张 就 是 与 竞 争 对 手 相 比 ， 企 业 能 够 为 目 标 客 户 提 供 什
么 独 特 的 价 值 。 简 言 之 ， 价 值 主 张 就 是 客 户 发 自 内 心 想 要 的
东 西 。
客户选择01
价值主张02
客户选择即定位目标客户。企业设计的产品是为了满足哪类客户
需求的？这类客户在所处行业的位置是怎么样的？客户市场很大，
企业不可能满足每个客户的需求。因此，企业需要确定选择客户
的标准和优先级，以及在该细分市场中，客户的特定需求是什么，
在此基础上有针对性地去做产品设计和定位。
战略规划的落脚点是业务设计
战略制定的落脚点是业务设计，即企业实现战略目标
的方式。业务设计包含六个战略要素：客户选择、价
值主张、价值获取、业务范围、战略控制与风险管理。
客户价值主张分类 客户价值主张内容 客户类战略目标设定
客户价值主张
产品属性
形象
关系
1.产品性能
2.产品质量
3.其他增值属性
1.品牌知晓
2.品牌美誉
1.客情关系
2.售后服务
3.订单交付
新产品上市评价
产品调查评价
客户满意度（产品）
品牌知晓度
品牌美誉度
客户满意度（服务）
客诉次数
客诉关闭率
订单交期
订单满足率
3 . �价值获取
5 . �战略控制
4 . �业务范围
6 . �风险管理
价 值 获 取 是 指 企 业 如 何 通 过
满 足 客 户 需 求 来 获 取 价 值 ，
即 企 业 的 盈 利 模 式 是 什 么 ，
是 靠 销 售 传 统 的 产 品 ， 还 是
靠 “ 产 品 + 服 务 ” ， 或 是 靠
知 识 产 权 。
业 务 设 计 的 第 四 个 部 分 就 是
选 择 业 务 范 围 。 对 企 业 而 言 ，
在 产 业 链 上 做 什 么 与 不 做 什
么 是 非 常 关 键 的 。 哪 些 业 务
是 可 以 自 己 做 的 ， 哪 些 必 须
通 过 合 作 来 完 成 ， 这 些 都 需
要 做 出 清 晰 的 选 择 。
战 略 控 制 就 是 面 向 未 来 找 到
整 个 产 业 链 和 产 业 链 发 展 演
变 趋 势 中 那 些 最 为 关 键 的 价
值 点 ， 即 竞 争 壁 垒 。 企 业 必
须 建 立 起 自 己 的 竞 争 堡 垒 和
“ 护 城 河 ” ， 避 免 竞 争 对 手
对 企 业 的 冲 击 ， 保 护 自 己 的
地 盘 不 会 被 竞 争 对 手 侵 蚀 掉 。
战 略 规 划 就 是 面 向 未 来 进 行
提 前 布 局 ， 因 此 它 存 在 很 大
的 不 确 定 性 ， 企 业 需 要 进 行
风 险 研 究 ， 梳 理 可 能 的 风 险
点 ， 评 估 这 些 风 险 因 素 的 影
响 程 度 ， 提 前 制 定 好 应 对 策
略 。
战略规划的落脚点是业务设计
在完成上述六个步骤后，可以输出一张业务设计表
业务设计六要素
当前的业
务设计
期望的业务
设计
备注（可能
遇到的挑战）
客户选择（企业
的目标客户是谁）
价值主张（独特
的价值是什么）
价值获取（盈利
模式是什么）
业务范围（经营
活动的角色与范
围）
战略控制（让竞
争对手难以攻克
的竞争堡垒是什
么）
风险管理（存在
哪些潜在风险，
如何管理）
将战略解码成行动与责任
华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，创新出华为战略
解码工具——BEM（业务执行力模型）
战略导出CSF&KPI
战略方向的运
营定义
战略KPI
关键成功要素
（战略举措）
CSF构成要素
组织KPI
重点工作运营
年度重点工作
及目标
管理者PBC
战略解码并执行闭环
华为各级组织将公司战略依次分层解读
第一步：华为的战略解码团队（包括人力资源部门、战略规划团队以
及各个业务部门相关的人员）会由总的战略导出达成该战略所需的关
键成功要素（CSF）和战略衡量指标，并选择战略衡量指标落入KPI
，从而牵引KPI对齐战略。其中，关键成功要素是指，为达成公司愿
景和战略目标，需要组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素。
一般来说，关键成功要素是指一些特性、准则或能力，如果能够适当
且持续地维持和管理，就能对公司在特定产业中竞争成功产生显著影
响。
第二步：对齐关键成功要素，导出年度业务关键措施和目标（CTQ-
Y），并进一步分解形成CTQ-Y树。
第三步：基于CTQ-Y树，按照工作相关性原则识别、组合，从而形成
各部门的年度重点工作。
第四步：对重点工作所包含的关键措施，识别并导出重点工作子项目。
第五步：将重点工作责任到人，并且纳入绩效考核体系，形成个人绩
效承诺（PBC）。
战略执行力的框架模型
愿景引领 领导力�价值观�文化与氛围
计划管理
设计组织KPI
战略逐层解码
项目任务计划
效果保障 权责体系�流程管理�人才
团队协同
绩效约束 督导改进
过程管理
计划管理
从战略到计划确保战略执行的方向统一。战略制
定后，需要经过分解、逐层解码，让每个员工理
解，并且去执行。
过程管理
仅依靠员工个人的突出能力难以实现组织的成功，
只有团队成员协同作战，互相补台，拧成一股绳，
才能确保组织战略得到有效执行
愿景引领
愿景和使命保障战略执行的目标正确。只有员工
理解并认同企业愿景，才能齐心协力，共同为愿
景而奋斗，而在这个过程中，领导力、价值观、
文化与氛围发挥着重要的作用。
提升战略执行力是一项系统工程，它不仅受个人
行为的影响，还与企业管理的各个方面有关系。
效果保障
构建敏捷组织和权责体系，保障企业对市场和客
户需求快速响应，提升战略执行力
德鲁克在《组织生存力》一书中，提出了一个
简单却又深刻的问题：我们的使命是什么？它
所拷问的是一个组织存在的理由——为了什么
而存在，而不是将以怎样的方式存在。使命能
激发人们的热情，组织也将因其担负的使命而
被人们所记住。
使命
企业愿景是组织在未来所能达到的一种状态的
蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。企业在
描述愿景时，需要回答清楚三个问题：①企业
的经营领域是什么，即哪些业务属于企业的业
务范围，哪些不是？②企业在行业中处于什么
地位？③企业与利益相关者（外部客户、合作
伙伴、内部员工、股东等）的关系如何？
愿景
企业制定经营目标的方法
第2章�共启愿景 共同的愿景和使命
一是营收增长率法，下一年度营收目标=上年度营收目标×（1+营收增
长率），其中营收增长率取企业近三年的平均销售增长率；二是自下而
上的目标制定法，各部门（分子公司）根据历史经营目标实现数据，预
测下一年度经营目标数值，再采用逐级汇总的方式推算出企业总体经营
目标。
一般来说，我们通常会采用上述两种方式相结合的方式来核算企业经营
目标。企业自上而下采用营收增长率法，确定企业经营目标，各部门
（分子公司）根据历史情况完成经营目标预测与分析，再结合对市场政
策环境、企业战略侧重、资源投入、组织变化、产品投入等的要素分析，
各部门（分子公司）进行目标比拼，重新梳理并制定企业最终的经营目
标，然后下达给各部门（分子公司）。
关注整体目标与个体目标的关联性
德鲁克指出，管理者应关注整体目标与个体目标的关联性，应将企业的目的和任务转化为企业总目标，再细化分解为方
向一致的分目标，并以此来指导每个人的工作。
可以借助下面这些问题考虑整体目标与个体目标的关联性：
你处于整体目标的哪一个环节
？
该环节的目标是什么？ 你所处的环节是如何为企业创造价值的？
01 02 03 04
你个人在这个过程中起到什么作用
？
05 06 07 08 09
你的同事又起到什么作用？ 你的上游环节和下游环节
分别从事什么业务
企业依照什么样的标准来
评估你所在环节的业绩情况
你如何知道自己的工
作是否得以顺利完成
你正采取什么措施来改善
你所在环节的业绩情况
领导力特质
内在驱动力
有较高的成就愿望，进取心强，对自己所从
事的工作坚持不懈，并且有较大的主动性。
领导愿望
有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担
责任
诚实与正直
通过真诚无欺和言行一致与下属建立互相信
赖的关系
自信
表现出高度的自信以让下属相信自己的目标
和决策的正确性
智慧
具备足够的智慧来收集、整理和理解大量信
息，并且能够确立目标、解决问题和做出正
确决策
工作相关性
对有关企业、行业等方面的知识十分熟悉，
这些知识能够帮助他们做出正确的决策。
领导力是根本 领导力特质理论
价值观是基础
战略 制度
共同
价值
观
技能 风格
结构
人员
麦肯锡7S模型指出，企业在发展过程中必须全面
地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、
制度（System）、风格（Style）、人员
（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、
共同价值观（SharedValue），其中价值观是影
响企业成功的关键因素
企业核心价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式
的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业提倡什么、反对什么、赞
赏什么、批判什么的基本原则。它的形成来源于两个方面：企业家的个人信
念、组织成员的共同经验。
组 织 成 员 的 共 同 经 验 能 够 促 使 组 织 形 成 共 同 的 精 神
理 念 。 例 如 ， 组 织 成 员 通 过 团 队 合 作 、 相 互 帮 助 从
而 顺 利 完 成 项 目 工 作 ， 长 此 以 往 ， 组 织 内 就 会 形 成
“ 团 队 合 作 ” 的 价 值 取 向 。
组 织 成 员 的 共
同 经 验
在 企 业 初 创 阶 段 ， 企 业 的 一 切 价 值 判 断 、 选 择 都 取
决 于 企 业 创 始 人 ， 他 的 价 值 取 向 会 直 接 转 化 为 企 业
的 价 值 取 向 。 因 此 ， 企 业 创 始 人 对 价 值 观 的 形 成 有
非 常 重 要 的 作 用 。
企 业 家 的 个 人
信 念
以客户为中心是华为核心价值观之一，华为人的很多行为准则都体现了这一
要求，其中首问负责制就是典型。首问负责制是指任何客户咨询华为任何一
个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。
将价值观解读为具体的行为标准
在将价值观行为化的实践中，我们可以借鉴华为
的做法，基于企业核心价值观，在行为层面审视
企业有没有明确的提倡和反对的行为，画定行为
高压线，让员工明白企业提倡什么，反对什么。
将价值观纳入绩效考核体系
阿里巴巴并不单单把价值观当作一个口号，而是作为所有员工的行为准则。
围绕着这一准则，阿里巴巴还会对员工进行考核，员工每年的年终奖、晋
升都与价值观考核结果挂钩，实现价值观考核“虚事实做”。
画定行为红线，明确游戏规则
价值观与行为准则
企业的价值观要外化为员工的行为规范，将规章制度最终落实到行动上，让员工做到知行合一。
实现组织目标所需的各项业务工作及比例和关系。
如企业围绕研发、生产、营销、售后等职能进行
分工。
职能结构
管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结
构）。如企业自上而下可分为董事长、总经理、
副总经理、部长、主管、员工等层级。
层次结构
各管理部门的构成（横向结构）。主要从组织总
体形态，各部门一、二级结构进行分析。
部门结构
各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互
关系。如企业高层管理者与中低层管理者之间的
责权分配等。
职权结构
第3章�组织与权责 面向客户随时调整阵形
组织结构的四个维度
组织结构要匹配企业战略
组织结构是助力企业实现战略目标的手段，因此组织结构必须与企业战略相匹配。
变革案例：通过调研发现，某公司在组织权责体系方
面存在的问题包括：一是组织设计方面，组织架构缺
少对业务开展的支撑；二是部门职能方面，部分部门
职能定位不明确；三是部门协同方面，部门间的协同
机制不畅；四是岗位职责方面，岗位设置缺乏合理性。
因此，组织权责体系变革需要做好两个方面的工作：
一是从组织架构上拉通各个业务部门；二是明确界定
各部门、各岗位的权责。
在设计组织权责体系的解决方案时，遵循了“梳理业
务地图—优化组织架构—划分组织权责”的设计思路
技术
方法
传统的组织设计方法 传统的组织设计方法
实施
思路
梳理业务地图 优化组织架构
明确公司业务
的发展方向，
确定组织体系
的构建目标
与高层充分沟
通，明确组织
架构优化方向，
确定新的组织
架构
划分组织权责
明确部门功能
和权责，完善
岗位配置，划
分岗位职责
实现
目标 组织职责清晰����部门间实现无缝链接���内部沟通成本降低
简化不必要的管理层级-组织层级设计的影响因素
组织层级是指组织内从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的管理层次，即组织内按照隶属关系划分的
等级的数量。
管理幅度
管 理 幅 度 是 指 一 个 管 理 者 能 够 直 接 管 理 的 人 数 。 当 组 织 规 模
一 定 时 ， 组 织 层 级 和 管 理 幅 度 之 间 存 在 着 反 比 例 的 关 系 。 管
理 幅 度 越 大 ， 组 织 层 级 越 少 ； 管 理 幅 度 越 小 ， 组 织 层 级 越 多 。
组织规模
一 般 情 况 下 ， 1 0 0 0 人 左 右 的 企 业 ， 大 概 有 4 个 层 级 就 可 以
了 ， 而 对 于 1 0 � 0 0 0 人 左 右 的 企 业 ， 则 可 能 就 会 有 7 ～ 8 级 。
集权程度
企 业 集 权 程 度 受 领 导 者 风 格 的 影 响 ， 越 是 事 无 巨 细 的 领 导 者 ，
就 越 喜 欢 集 权 ， 与 之 对 应 的 管 理 幅 度 就 会 相 对 宽 泛 ， 组 织 层
级 也 会 较 少 。 反 之 ， 组 织 层 级 就 会 偏 多 。
简化不必要的管理层级
减少管理层次
增加管理跨度
压缩决策点
提升组织运行效率
过多的管理层级对企业而言有百害而
无一利。撤销管理层次并扩大管理宽
度，企业领导者才可实事求是地做出
促进企业发展的正确决策，员工也能
更快、更好地执行决策。
“ 更 简 单 、 更 及 时 、 更 准 确 ” 包 含 了 几 个
方 面 的 意 思 ： 第 一 ， 变 革 的 目 的 是 简 化 决
策 流 程 ， 而 不 是 越 来 越 复 杂 。 组 织 在 发 展
过 程 中 ， 难 免 会 对 某 些 方 面 的 管 控 越 来 越
多 ， 这 是 不 利 于 公 司 长 远 发 展 的 。 因 此 ，
要 压 缩 决 策 点 ， 使 业 务 工 作 开 展 变 得 更 简
单 。 第 二 ， 通 过 变 革 提 升 一 线 作 战 平 台 的
能 力 ， 从 而 提 高 决 策 的 效 率 ， 为 组 织 效 益
增 长 做 出 贡 献 。 第 三 ， 要 优 化 决 策 过 程 ，
下 放 管 理 权 力 ， 让 一 线 员 工 准 确 地 呼 唤 炮
火 ， 实 现 炮 火 的 有 效 利 用 。
按流程来确定责权利-构建对事负责的流程责任制
成功企业的生命活动总是基于对事负责，而不是对人负责的。对事负责要求企业要有规范化的流程，如果没有规范化的流
程，企业势必会依靠对人负责来维系运作。只有在规范化流程的保障下，企业才能客观地执行对事负责。
如何才能让员工对事负责呢？可以根据企业业务流程来确定部门责任及岗位责任：
开始 A B ······ 结束
企业
运作
流程
关键
价值
活动
321 4 ``````
关键
价值
活动
人力资源部
1
······
研发部
1
······
1
······
······
岗位
责任
人资部经理
1
······
人资部主管
1
······
1
······
······
首先，梳理企业全业务流程，确定业务流程各阶
段的关键价值活动。
其次，将关键价值活动分配到各个部门，确定各
关键价值活动的责任部门和协作部门。将与每个
部门有关的关键价值活动进行汇总与提炼，确定
各个部门的责任；
最后，根据各部门关键价值活动，输出各部门重
点工作清单，再对单个部门的关键价值活动一一
进行梳理，并将其分配到各个岗位。将与每个岗
位有关的关键价值活动进行汇总与提炼，确定各
个岗位的职责。
按流程来确定责权利-将流程责任转化为绩效考核指标
在流程责任的划分和明确过程中，有必要梳理出企业的流程管理组织架构，即明确在各流程上，谁应该对相应的流程负责
分管高层
管理者
总部
流程管理
部门
部门流程
专员
业务流程
责任人
部门1 部门2 部门3
A业务流程责任人
B业务流程责任人
C业务流程责任人
在流程管理的组织中，主要会涉及四类责任人，分别是分管高层
管理者、流程管理部门、业务流程责任人、部门流程专员。
分管流程管理的高层管理者，负责对流程体系的建设方向、规划
等给予重点指导，从而保证战略目标落实到流程体系中。
流程管理部门负责制定流程制度与规划、推动并监督流程运作、
维护流程管理框架等工作。同时各业务流程也要有相应的责任人，
主要对业务流程绩效负责，与横向业务流程相对应的要设置部门
流程专员，在业务流程和流程管理部门、职能部门间起到桥梁作
用，推动职能部门的分段流程运作。
贯彻流程责任制就是出了问题就要真正地问责，不担负责任就要
进行处罚，形成流程威慑感。流程有漏洞，产生制度性的效率低
下或腐败问题，就一定要问责分管流程的高层管理者、流程管理
部门；不担负流程控制点责任的，或者只求形式上遵从、明哲保
身，不主动推动流程效率和效益持续提升的，就一定要问责各业
务流程责任人、各部门流程专员。
按流程来确定责权利-高层管理者推动流程责任制应提供的支持
实施流程责任制，不是简单地为了不出事，而是要防
止事事拖延、推诿，层层审批、反复审批。在流程管
理组织和对应的责任明确后，要确保各流程层级的责
任人发挥作用，还需要组织中管理层和执行层共同努
力，而高层管理者提供的支持对推动流程责任的落实
十分重要。
对企业而言，在面对人工成本增加时，最为积极有效
的应对方式就是在业务导向下主动提升人均产出，提
升人力资源在流程中的价值创造能力。唯有如此，才
能让流程责任得以更好落实，并且为高绩效的输出提
供执行上的保证。
带动各层级、部门落实流程责任
发挥整个协调能力，合理配
置资源
利用决策压力推动责
任落实
责任落实
资源支持
决策支持
合理授权，保障流程责任的履行
为了规避胡乱授权的行为，我们应该遵循以下四大授权原则，用以保障各级流程责任人履行自己的职责。要想让企业流
程真正发挥作用，就要构建对事负责的流程责任制，给流程责任人赋权，让各级流程责任人承担相应的责任，让流程中
的每个环节畅通起来，激发组织活力，提高组织执行效率。
所谓“适当”包含三层含义：
一是授权大小适宜。二是契
合员工承受能力。也就是说，
对被授权者所授的工作量不
可超过其能力、精力、体力
所能承受的限度。三是视任
务轻重、业务性质授权
适当授权
这种可控性体现在两个方面
一，管理者握有主动性、灵
活性，可灵活掌握授权的范
围、时间等；二，授权后管
理者能够根据实际需要随时
调整授权，收放自如，大小
适宜。授权而不彻底放权，
要对权利加以监督和干涉
授权可控
是指管理者明确地将权与责
同时授予员工。凡是属于个
体职权范围外的事、涉及组
织的全局性问题（如集中指
挥权、组织目标确定、经济
预算审批等），管理者不要
轻易授权。
带责授权
动态考量是指针对环境条件、
目标责任及时间的差异，管
理者授予员工不同的权利。
动态考量
提高组织的敏捷性
企业中与客户打交道的通常是
一线人员，面对客户的需求，
一线人员需要给出具体的服务。
如果一线人员没有决策权，就
得一层层往上申报，等高层决
策下来后，可能其他企业已经
抢走项目了。在适当的时候，
企业要懂得将权利下放，让这
些离客户最近的一线人员来指
挥，因为他们是最懂客户的
一线组织精兵化和后方平台化缺一
不可。华为组织架构演变至今，发
展成了“一个集中、一个专业、一
个分散”的运作模式.一个集中是指
公司层面拥有一个高度集中的战略
决策平台，公司的常务董事会议、
EMT（经营管理团队）、人力资源
委员会、财经管理委员会这一层管
公司的整个战略方向、资源分配，
这个是高度集中的。
华为要向军队学习矩阵式管理究
其原因是矩阵式管理模式存在以
下优势：当公司业务需要面对更
加复杂的内外市场经济环境、更
加多变的客户需求与产业趋势时，
矩阵式运作能保障一线队伍紧随
环境变化而产生适应性变化，始
终保持高效的作战能力，进而抓
住市场战略机会，打造领先优势，
赢得市场的强势地位。
一线组织精兵化，
呼唤炮火
后方平台化，提供
火力支援
坚持矩阵式管理，
保持作战能力
华为矩阵式组织运作的特点
决策链短，可以快速做出反应，应对竞争环境的不确定性
在面对复杂、动态的外部环境时，采用矩阵式运作，能使公司更快感知环境因素的变化，快速做
出反应，对运营管理中出现的问题及时进行解决，从而降低环境不确定性对华为造成的威胁。
华为的矩阵式组织是有弹性的，能有效辅助业务发展
一旦公司在发展中出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在矩阵式组织上增加一
系列明确的负责部门。一旦出现新机遇，这些部门就迅速出击抓住机遇，用不着整个公司都行动。
可以更好地满足客户的差异化需求
华为横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场部门的组织和管理，及时捕捉到当地市
场信息，快速响应客户需求，使客户需求得到满足。
可以促进产品的差异化演进
华为的组织是面向客户群设计的，可以根据不同客户需求研发设计新的产品，推进产品多元化发
展，矩阵式的组织结构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。
构建战略管理支撑系统 构建管理体系大平台
阿里巴巴的管理平台拥有三个层面，如图
业务支
持平台 会员平台 商家平台 内容平台 ······
技术支
持平台 中间件技术
运算规则、
搜索引擎等
阿里云
操作和硬件
基础设施
职能支
持平台 人力资源 法务 财务 ······
随着企业规模的不断扩大，企业业务
也在不断增加。为了适应不同业务的
发展，企业需要构建相应的管理大平
台，如核心业务支持平台、技术支持
平台、职能支持平台，为企业战略的
实现提供长期保障。
构建战略管理支撑系统 打造交付与服务平台
为了更好地服务客户，华为大力推行铁三角组织，如图
合作伙伴2
合作伙伴3
合作伙伴4
总部
地区部
代表处
专业化
后台
授权
支持
解决方
案专家
交付专
家
解决方
案专家
项目
经理
合作伙伴n
合作伙伴1
2B客
户
最终
用户
2C客户
铁三角组织由客户经理（AR）、解决方案专家
（SR）和交付专家（FR）组成，直接面向客户，
同时承担同一个目标，只是侧重点不一样。其
中，客户经理是项目运作、整体规划、客户平
台建设、整体客户满意度、经营指标达成、市
场竞争应对的第一责任人。解决方案专家负责
项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案
角度帮助客户实现商业成功，对客户群解决方
案的业务目标负责。交付专家是项目整体交付
与服务的第一责任人。围绕着“铁三角”的核
心管理团队，客户关系、产品与解决方案、交
付与服务等部门在一旁提供协同支持。
铁三角组织帮助华为快速响应客户需求，为客
户提供及时的、全方位的交付服务，从而赢得
客户的信任与认可，创造出更多的价值。
第4章从战略到计划 战略解码的方法与工具
战略解码的价值和意义体现在三个方面：
（1）实现“上下打通”。战略解码的过程可以让
企业高层听到更多真实的声音。在战略还没有正式
实施之前，这些信息能够帮助决策者及时调整和修
订最初的设想，同时也能让决策者了解员工的顾虑
和难处。中基层通过参与战略解码的过程，能够更
清晰地了解战略决策及其背后的理由，同时共同思
考战略落地的行动计划，促进中基层对决策结果的
认同。
（2）促进绩效管理。战略解码的结果是形成员工
绩效承诺的主要依据。通过战略解码，组织不再单
纯地从上至下为员工设定绩效指标，而是通过双向
沟通确保工作目标的一致性。
（3）分享集体智慧。战略解码需要多方参与，这
不仅是一个分任务、分指标的过程，更是大家进行
思想碰撞、学习和交流的好机会，可以促进组织形
成良好的氛围。
战略
战术
企业高层
“为了什么”
及“如何去做
目标
策略
目标
策略
目标
策略
部门管理者
“为了什么”
及“如何去做
”
基层员工
“为了什么”
及“如何去做
”
目标
策略
目标
策略
目标
策略
目标
策略
目标
策略
目标
策略
第4章从战略到计划 战略解码的基本原则
企业可以将战略自上而下地垂直分解，层层解码，从企业到产品线，再到部门，再到岗位，找到关键的成功因素和重点任
务，并且将它们落实到相关组织（部门或岗位）的KPI中，甚至主管的PBC（个人绩效承诺），以确保战略规划落实着地。
企
业
愿
景
与
战
略
企业愿景与战略
企
业
战
略
澄
清
客户关注 客户的KPI
质量好的产品 质量的KPI
好的服务 服务的KPI
低的运营成本 成本的KPI
和谐的商业环境 商业环境的KPI
确定战略 战略澄清 组织目标与工作重点
财务
愿景与
战略
客户
学习与
成长
内部流
程
*部门*年度优先重
点工作
衡量标准
**** ****
组织目标分解
指标
团队/组织
*团队
*部
门
PKI
客户满
意度
* *
销售收
入
* *
市场目
标
* *
*年度
优先
重点
工作
产品故
障率
* *
* * *
PBC
一、组织绩效目
标
*
二、个人绩效目
标
*
三、能力提升计
划
战略解码需要遵循的原则
（1）垂直一致性。所谓垂直一致性是指上下目标要一致，以企
业战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解目标，从企业到
各部门再到各个岗位，保证目标的纵向承接一致性，而且下面的目
标要大于上面的目标，这样企业的目标才能够实现。
（2）水平一致性。企业价值链上的各个环节都是互相关联的，
战略解码需要以企业端到端流程为基础，建立起各部门间的连带责
任和协作关系，保证水平一致性。设计组织KPI时要围绕企业总的
战略目标来分解和贯彻，各部门一定不能孤立地去建立KPI。每个
部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都要有一定的关系。只有在
战略目标引导下分解管理与服务目标，才会起到“力出一孔”的作
用。
（3）均衡性和导向性。企业每年都有管理重点，都有优先发
展的业务。在解码的时候，需要考虑均衡性、导向性，例如今年重
点要发展哪个业务，要重点提升哪个能力，就要加大其指标权重。
（4）责任层层落实。建立KPI指标责任分解矩阵，落实部门对
上级目标的承接和责任，为个人绩效考核的确定提供依据。
垂直一
致性
战略解
码原则
责任层
层落实
水平一
致性
均衡性
和导向
性
战略解码工具——平衡计分卡
财务角度 新收入来源 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率
企业价值最大化
增长战略 生产力战略
客户角度
价格 质量 可用 选择 功能 服务 合作 品牌
产品/服务特性 关系 形象
内部角度
运营管理 客户管理 创新管理 规章和社会
供应
生产
分销
服务
风险管理
选择
获得
保留
发展
发现机会
研发流程
设计/开发
合作/共同投资
环境
安全和健康
雇佣
社区
学习成长 人力资本
信息资本
组织资本
文化 领导力 团队协调
战略解码工具——平衡计分卡
财 务 层 面
该层面描述了企业战略要实现的财务目标，其结果指标
是实现股东价值，提高投资回报率。对应的驱动战略和
指标包含两个方向：其一是通过改善成本结构和提高资
产利用率，实现提升生产率的战略；其二是通过实现客
户价值和增加收入，实现企业的增长战略。
内 部 运 营 层 面
内部运作描述企业如何联结客户价值主张，如何保障企
业具备长期的财务能力并获得短期财务成果，如何构建
专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、
培养、发展企业核心竞争力。内部运营是整个组织战略
实施的内驱核心动力，并承上启下，使组织和人才真正
创造价值，是企业最具个性的关键层面。
客 户 层 面
直接面向外部客户的部门要做好公司与客户之间
的桥梁。对于不直接面向外部客户的支撑部门，
则要根据流程的上下游关系或组织设置原则，将
内部客户作为自己的服务客户。这就要梳理清楚
流程和流程之间的交接关系。
学 习 与 成 长 层 面
描述了企业应如何围绕内部运营构建竞争者无法
复制的核心竞争能力。其与企业内部流程层面进
行密切配合，使无形资产与关键有形资产能够为
企业和客户提供最大的价值，这也是衡量战略准
备是否充分的最关键要素。
设计组织KPI的集合
战略解码的过程是从企业战略洞察，到战略分解到组织KPI体系，再到确定各个部门的KPI，最后到确定PBC。将战略解码
成组织KPI，需要三个步骤：一是确定战略方向及其运营定义；二是导出CSF（关键成功要素），制定战略地图；三是导出
战略关键绩效指标。
明确战略方向及其运营定义
战略方向 战略方向的运营定义
有效增长
·通过为客户提供创新和集成的解决方案,持续提升客户满意度,实现差异
化、精细化的格局管理;
·打造中、欧两个市场,亚非拉成熟市场做厚,浅开发市场快速增长;
·收入增速达到行业×倍,收入年增长×%,贡献利润率××%
卓越运营
·通过流程集成,加大对一线的授权及授权后的管理与监蓝督,完善管控模
式,促进组织间协同,优化区域组织结构,健全全球整合型组织,提升合同质
量,促进契约化交付,实现2017年SG&A(坏账率与交付成本率)达到××%;
·通过"赋"与"促动",创造一个能让员工相互协作、自主角解决问题的轻松
环境,激发员工勇于担责
引领行业
·通过打造管理操作系统,分几段投入,构筑未来控制点和领先优势;�
·优化与客户做生意的方式,将价值构筑在软件与服务上,把轨软件和服务
打造成核心竞争力;
·主动开展产业链管理,构建有效竞争及利益分配的商业生态环境,通过影
响频谱、国家宽带等产业政策,帮助运营商做大蛋糕
曲高和寡 高效战略
战略黑洞 人云亦云
战略澄清
战略澄清 战略
澄清
战略方向的共识度
战
略
方
向
的
正
确
性
高
低 高
设计组织KPI的集合
在明确战略方向后，接下来就是识别关键成功因素，制定战略地图。关键成功因素（Critical�Success�Factors，CSF）就
是为达成企业愿景和战略目标而需要组织重点管理，以确保竞争优势的差别化的核心要素。
识别CSF，制定战略地图
层面 内容
财务 企业价值增大 利润最大化 销售额增大 成本降低 资产利润率最大化
客户 市场份额提升 产品价值最大化 品牌形象提升 构建与客户/渠道商的亲密关系 品质提升
内部运营 提供符合客户需求的新产品
建立高品质、柔性的
市场机制
采购、效率提升 交期管理改善 SCM优化
学习与成长 人才培养 构建先进的企业文化 知识管理 构建技术壁垒 扩大IT基础
设计组织KPI的集合 识别CSF，制定战略地图
第二步：调整客户价值主张
客户价值主张主要有四种：第一种是总
成本最低，第二种是产品创新和领导，
第三种是提供全面客户解决方案，第四
种是系统锁定。
第四步：确定战略主题，找到关键的流程
确定企业短期、中期、长期要做什么。有四个
关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、
创新流程、社会流程。
第六步：形成执行战略所要求的行动方案
战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成
长四个层面之间的因果关系，有助于在企业内达成战
略共识。
第三步：规划价值提升的时间表
针对3年后弥补7亿元股东价值差距的目标，要
确定推进表：第一年提升多少，第二年、第三
年分别是多少，将提升的时间表确定下来。
第一步：确定股东/利益相关者的价值差距
例如，股东期望3年之后营业收入能达到10亿元，
但是企业只达到3亿元，距离股东的价值预期还
差7亿元，这个差距7亿元就是企业的总体目标。
战略地图的绘制步骤
第五步：确定和协调无形资产，
也就是提升战略准备度
分析企业现有无形资产的战略准备度，以及
其是否具备支撑关键流程的能力。如不具备，
找出办法来予以提升。企业无形资产分为三
类：人力资本、信息资本和组织资本。
设计组织KPI的集合 基于战略地图，导出战略KPI
战略KPI是指衡量战略是否达到的KPI指标，与普通的KPI有所区别（可选取部分战略KPI纳入考核）。战略KPI需要从战略相
关性、可测量性、可控性、可激发性四个方面评价和筛选，综合考虑平衡性
战略KPI的导出步骤：
（1）正确理解CSF，CSF很明确时可直接导出战略KPI。
（2）当CSF不明确时，第一步，分析构成CSF的流程后导出CSF构成要素（采用IPOOC方法）；
第二步，根据CSF构成要素导出备选指标；第三步，通过评价标准确定战略KPI
CSF导出 导出备选指标 筛选 平衡观点的检验
战略KPI
确定
指标数 �����������50+��������������������15-20�������12-15����10-12�����������������
应用KPI池
应用标杆/友商资料
基于选定评价标
准筛选备选指标
将已导出的指标用绩效的观点检验，以
确保战略的达成
IPOOC方法是指从输入（Input）、过程
（Process）、输出（Output）、结果
（Outcome）四个维度对CSF展开。其
中，输入一般指资源；过程指从战略的
角度看，影响CSF达成的关键活动过程是
什么；输出指从流程视角看流程的直接
输出，如产品或客户满意度；结果指从
内部视角看收益，如经济结果、客户感
受、品牌增值等。
用IPOOC方法导出CSF的构成要素本质
上是更细颗粒度的CSF，它一般有几个要
求：一是尽量采取动宾短语表达，如“
构筑商业解决方案专家能力知识体系”
；二是构成要素要具有方向性（如提升
××、缩短××、构建××等）；三是财务
维度CSF一般由结果导出构成要素，客户
维度CSF一般由输出、结果导出构成要素，
内部运营及学习与成长维度CSF一般要考
虑输入、过程、输出和结果四个方面导
出构成要素；四是CSF对应的构成要素数
量不能太多，要保证颗粒度（一个CSF的
构成要素以五个以内为宜，要从总经理
视角考虑）
将战略解码到各个部门
关键任务是指实现企业战略目标所需要的策略和行动，它主要包括业务增长举措和能力建设举措，涵盖的内容有客户关系
管理、营销管理、研发管理、交付管理、平台建设、能力建设等方面。
提炼组织年度业务关键任务
在提炼关键任务时，我们需要注意以下几点
第一点
第二点 第三点
关键任务要能够支持业务设计，特别是要支持
价值主张的实现。因为竞争来自独特性，来自
差异化，所以关键任务一定要支撑差异化的实
现，支撑业务设计的价值主张。
关键任务是年度的，但是也能够按照季
度来进行衡量。例如，华为成立消费者
BG之后，第一项任务就是建立满足消费
者BG需要的供应链和IT系统。为此要制
订具体的工作计划：第一年先做ERP系
统，第二年导入计划系统，第三年……
接着成立一个项目组建这套流程，每个
季度都有衡量指标。
关键任务要包含重要的流程设计。对华为
来说，过去运营商业务形成的管理体系，
要把它拷贝下来，能用的留下，不能用的
看看能不能修改一下使用，欠缺的管理体
系要嫁接上。
将战略解码到各个部门
在明确关键任务后，接着就要考虑关键任务之间的相互依赖关系。依赖关系是完成关键任务的必要条件。业务设计不仅需
要企业内部各个部门的协同合作，更需要产业链条上其他合作伙伴的协助。
通常在确定关键任务间依赖关系的时候，可以使用一个表格——责任矩阵
明确各关键任务间的依赖关系
★表示主导，〇表示参与，√表示支持。
分类 任务1 任务2 任务3 ···
人员1 ★ √ ○ √
人员2 ○ ★ √ ○
人员3 √ ○ ★ √
···
假如有9项关键任务，管理团队有7个人，每个人在每项任务中
填写自己的工作职责，是主导、参与还是支持。这就形成一个
责任矩阵，每项重点工作都有人去承接。责任矩阵是每年从企
业总部到一级部门、二级部门都要做的一项工作，这项工作叫
OT（组织建设）。OT一般要进行1～2天，第一天第一项议题
就是讨论团队的独特价值：本团队要为企业做什么贡献？讨论
支撑企业战略的重点工作，突出这些重点工作的责任举证。有
了这些责任举证，关键任务的内部相互依赖关系就有了。
除此之外，也有一些外部的关联关系，如每项关键任务依赖哪
些合作伙伴，包括供应商、渠道商和其他机构等。
将战略解码到各个部门
各部门也要根据自身职责及企业级的关键任务，明确本部门的重点工作，同时形成责任矩阵
制定部门业务规划和绩效目标
重点工作 上级部门 本部门 下属团队 时间计划 责任人 支持
1 A C/E R ** ** **
2 A/R C/E C/P ** ** **
3 R C/E C/P/R ** ** **
··· R/A/P� C/E C ** ** **
注：A=Approve（批准），C=Create（创建），E=Execute（执行），D=Delegate（授权），
D=Propose（建议），R=Review（评审），S=Support（支持）。
在从上到下的战略分解过程中，各部门
每年都要做本部门的改进计划，即未来
部门的管理能力要从哪些方面进行提升、
组织能力要如何进行改善、组织资源要
如何进行配备等，相应落实成一些具体
的管理改进措施，写进部门业务规划中。
在确定关键任务的各责任部门时，需要考虑以下几点：
一是部门在企业中的定位，即部门在企业中应如何发挥价值；二是部门的使命和愿景；三是部门的主要职责，部门的核心职责需要支持企业的目标。
将战略解码到各个部门
华为在对公司战略目标
进行解码时，确定各部
门的关键成功因素和重
点工作。其中，各部门
重点工作确定的基本原
则是：为达成部门目标，
确定部门或团队需要优
先考虑的事情，以及需
要团队共同完成的事情；
对需要考虑的事情开展
优先级排序；需要考虑
的事情最好不超过八个。
制定部门业务规划和绩效目标
长期股东价值
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
客户价值主张
价格 选择 功能
可用
性
用户
体验 服务
伙伴
关系 品牌
客户管理
选择
获得
保持
增长
挽留
市场/行销
市场管理
品牌管理
合同管理
合作管理
创新管理
机会识别
组合管理
设计/开发
发布上市
研发管理
项目管理
工程管理
支持及改进
运营管理
数据管理
风险管理
产品改进
问题管理
人力资本
信息资本
组织资本
要
素
读
取
重
要
性
排
序
K
P
I
重
点
组织绩效分解到个人
IBM的PBC与华为的
在某种程度上是契合
的，都是通过签订个
人绩效承诺书，让员
工通过努力保障结果
的获得，是员工达成
目标任务最好的动力
和精神来源。绩效承
诺强调责任结果导向，
聚焦短期，兼顾长期，
一贯到底，指令清晰，
时效性高，能促进组
织执行力的提升，有
效支撑组织持续发展。
华为PBC结构
一、业务目标
关键结果指标——个人承接KPI
1、经营指标（KPI指标）
2、市场目标
个人关键举措目标——共6-8项
1、个人年度业务目标（战略诉求、山头目标、高层客户管理等）
2、个人年度管理改进目标（交付流程改进、组织建设等）
二、人员管理目标（共3-4项）
根据各自负责部门的团队与人员管理挑战，设置目标
三、个人能力提升目标（共2-3项）
根据个人能力短板，设置个人能力提升指标（非职业发展计划）
第一，承诺必胜（win）
想要完成任务，就必须抱着必胜的决心，而必胜的决心
又来源于团队高效、默契的配合。
IBM的PBC表现在以下三个方面：
第二，承诺执行
（execute）
IBM员工时刻强调“执行、执行、执行”。完成项目除
了要有好的计划和目标，更为重要的是执行，执行贯穿
项目落实的全过程。
第三，承诺团队精神
（team）
IBM员工认为，只有发挥团队力量，共同合作才有可能
取得成功。通常IBM采用跨部门的沟通和协作，发挥公
司整体优势。
组织绩效分解到个人
在对员工的绩效考核上，企业可以根据业务目标和要求，制定分层的考核指标及绩效管理方式，即对于不同层级的员工，
在绩效考核上的侧重点各不相同，对于越高级的管理者，越要关注其是否考虑企业的长期发展；对于基层员工，则主要关
注其眼前任务的完成及其自我进步。具体说明如下：
高层管理者 中层员工
引导高层管理者关注中长远目标。因为高层
管理者作为核心团队成员，一定要有战略思
维，需要考虑企业的中长期发展目标。所以
可以在考核指标里着重加入中长期项目的考
核，包括对于大客户的突破等。
关注中层员工在本职岗位上短期绩效目标达
成的情况和行为规范，强调工作表现与要求
相一致，而且必须与部门的日常管理工作相
结合。
对基层员工采用绝对考核，以业绩考核为主，
按实际作业结果给予评价，例如工作用了多
少单板来调试，质量如何，有多少漏测，有
没有出大的事故等。
基层员工
分层绩效考核有利于牵引中高层管理者更多关注企业中长期目标，帮助中基层员工在日常工作中快速改进，实现个人成长，进而实现对公司
总体战略的有效支撑。
重点工作项目化管理
很多时候组织的重点工作并不能独立地分割到各个不同的业务单元，这时候就需要组建跨部门团队，用项目化组织开展工
作。通过跨部门协同作战，打破部门墙，促使不同部门间的员工沟通顺畅，从而顺利达成组织绩效目标。
沿着项目管理主流程，认真做好
交付项目基线建设，夯实项目
‘四算’（概算、预算、核算、
决算）的基础，提升项目预算管
理水平。这是以项目为中心的基
础，没有这个基础，项目经营就
是空中楼阁。
优 在 项 目 经 营 管 理 及 配 套 机 制 的 建 设 上 ， 主 要 做 好 四 个 方 面 的 工 作
明确项目型组织在整个管理体
系中的定位，优化项目型组织
的管理控制，包括项目型组织
的生成、任命、责任、授权、
考核及预算如何获取与执行等。
建立适应未来发展的项目资源管
理规则、流程及IT平台，提高资
源计划水平，做好资源上架，使
所有资源对项目都是可视的、透
明的。我们要参考业界实践，探
讨‘买和卖’机制在华为的可行
性和具体的落地方案。
在总结试点经验的基础上，进
一步推动项目利益分享，逐步
将利益分享推广到所有交付项
目，提高基层作战组织在项目
经营上的积极主动性。
重点工作项目化管理
管理任何一个项目，项目经理首先要弄清楚这个项目
的目标是什么，项目背后有哪些隐藏的需求，然后组
建一支项目团队，进行项目分工和制订计划等工作。
因此，应该先从项目分析做起，而项目分析的首要工
作就是弄清项目任务与需求是什么。项目策划/任务书
是用以清楚描述项目的工作范围、工作目标及其验收
标准的最好工具。通过制作项目策划/任务书，可以明
确项目目标与范围，找准项目团队工作的方向，确保
项目工作的有效性。
明确项目范围与目标
一、项目基本情况
项目名称 项目编号
制作人 审核人
项目经理 制作日期
二、项目描述
1、项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）
2、项目目标（包含质量目标、工期目标、费用目标和交付产品特征的描述）
三、项目里程碑计划（包含达到里程碑的时间和成果）
四、项目评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目
组成员等）
姓名 类别 部门 职务
重点工作项目化管理 选择合适的人组建项目团队
十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。只要他能够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将他纳入项目团队。
在组建项目团队时，华为通常会输出一张项目成员表，明确描述各项目成员的角色和职责
20世纪50年代，极力推行精益化管理的大野耐一制定了一项
规则：要将工作中发现的劣质产品放在所有人视线所及之处，
绝不可隐藏起来。当时，员工们普遍认为：出现劣质产品就等
于技术不过硬。于是，员工们为了避免处罚，习惯性地将劣质
品藏匿起来。故而，无论大野怎样强调“不要隐藏劣质产品”
，员工们都不会心甘情愿地执行。
企业没有建立起严格、完整的制度，管理就会混乱，发展也会
因此受到严重的影响。同样，项目团队如果没有一个被认同的
制度，项目工作也很难顺利开展，项目最终有可能失败。
所以，在项目工作开展之前，应该提前设计团队成员都认可并
共同遵守的“游戏规则”——制度。通过制定团队制度，统一
团队成员的行为规范，保证项目工作有序开展。
一、项目基本情况
项目名称 项目编号
制作人 审核人
项目经理 制作日期
二、项目组成员
成员姓名 项目角色 所在部门 职责
项目起止
日期
投入频度
及工作量
联系电话 主管经理
签字 日期
项目赞助人
项目经理
工作任务的计划实施 分解与细化关键任务
制订项目计划的首要任务是进行项目任务分解，在此阶段，华为项目经理通常需要进行WBS（工作分解结构）
一、项目基本情况
项目名称 项目编号
制作人 审核人
项目经理 制作日期
二、工作分解结构
分解代码 任务名称 包含活动 工时估算 人力资源 其他资源 费用估算 工期 项目成员1 项目成员2 ···
I AP R
R AP AS
······ AP I I
注：R——responsible，负责；AS——assist，辅助；I——informed，通知；AP——to�approve，审批
项目任务分解的依据是项目范围描述，通过项目范围描述，定义清楚哪些工作是包括在该项目内的，而哪些工作又是在该项目之外的。项目范围与
产品范围的区别在于：产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工
作。
在进行项目任务分解时，可以遵循“大事化小”原则：将项目的任务按照一定的逻辑逐渐进行分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目
任务分解要完全穷尽，各活动要相互独立。
工作任务的计划实施 制订工作进度计划
完成项目任务分解后，需要将相关活动按照一定的逻辑关系（如工作的客观规律、项目目标的要求、事情的轻重缓急、项目
本身的内在关系等）进行排序，弄清楚活动间的先后顺序和相互依赖关系。在活动排序完成后，还需要估算项目所需资源、
工期和成本。
项目所需资源、工期与成本估算
•�项目所需资源。项目所需资源类型包括人员、物资、技术
等，在估算项目所需资源时，要考虑：需要哪些资源？什么
时候需要？需要多少？获取所需资源要找谁批准？
•�项目工期。根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）
完成所有活动所需的工期。工期估算要以“谁来做”和“如
何做”为基础。
•�项目成本。项目费用的构成包括直接费用和间接费用。直
接费用有人工费、材料费、设备费、分包合同费等；间接费
用有企业管理费、施工管理费、预备费（基本预备费、涨价
预备费）等。
一、项目基本情况
项目名
称
项目编
号
制作人 审核人
项目经
理
制作日
期
二、项目进度
项目阶
段
工作任
务
第一周
··· 责任人
关键事
项
阶段一
阶段二
······
工作任务的计划实施 完善风险管控计划
什么是项目风险
从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的事件发生的不确定性。根据对项目成本或收入影响的范
围，可将项目风险分为项目级风险和模块级风险。项目级风险是指影响项目整体成本或收入的风险，包括环境风险、金融风
险、法律风险、网络规划设计风险。模块级风险是指影响项目某个模块的成本或收入的风险，包括项目管理风险、工程分包
风险、配套采购风险。
一、项目基本情况
项目名称 项目编号
制作人 审核人
项目经理 制作日期
二、项目风险管理
风险发生概率的判断准则：
高风险：＞60%发生风险的可能性
中风险：30%-60%发生风险的可能性
低风险：＜30%发生风险的可能性
序号 风险描述 发生概率 影响程度 风险等级 风险相应计划 责任人 开放/关闭
项目风险管理表遵循以下步骤完成：
（1）识别风险要素。回顾之前项目策划/任务书中所列的
假设和限制——每一项代表一个风险，同时考虑以往项目
中出现的问题。华为人在识别风险时始终会遵守三条原则：
①不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题；②不局限于
某一方面，全方位、多角度地看问题；③不拘泥于枝节问
题，要看事物的本质。
（2）评估风险等级。考虑风险发生的可能性，以及如果
发生风险对项目影响的大小，综合这两者结果对风险做出
综合评级。
（3）制订风险响应计划。根据风险类型和等级，采取规
避、转移、减轻、接受等风险响应计划，并且确定相应的
责任人。
第5章�流程化运作 聚焦业务规划流程体系
建设面向客户的流程化组织
在组织管理中，沿着流程授权、行权和监管的组织就
是流程化组织。将组织变成流程化组织，所有员工面
向流程，实际上就是面向客户。这样的架构能激发每
个个体的主观能动性。因为只有客户的需求不断地激
发个体，像脉冲一样“冲击”整个组织，组织才能真
正具有生命力，也能在不断满足客户需求的过程中得
到发展。企业要想提升战略执行力，就得重视管理，
建立流程化组织，摆脱对人为管控的依赖。
流程要完整地反映业务本质
企业的流程可以归纳为三大类：战略经营流程、业务流程和管理支
持流程。其中，战略经营流程是围绕企业主经营计划的管理流程，
业务流程是围绕企业主要价值增值部分的流程，而管理支持流程是
协助企业业务开展的辅助流程。
战略经营流程 战略主经营计划的生成与管理流程
业务流程
管理支持流程
人资资源管理流程
资金配置及基础设施管理流程
市场资源配置及管理流程
技术资源开发管理流程
采购
订货
流程
设计
开发
流程
生成
计划
流程
生成
制造
流程
市场
销售
流程
售后
服务
流程
利润
利润
围绕最大价值流设计流程分支
在围绕价值流构建组织内部流程体系时，要尽量在流程
层级上减少中间层，主干流程围绕业务和价值链统筹布
局，分支流程的设计应减少非增值环节，提高执行效率。
实现端到端的流程贯通 流程化管理的目的是提高效率
流程梳理的目的和意义
通过流程梳理深入分析业务流程的价值、产出，弄清楚分支流程的运作线路是否清晰合理，是否有明确具体的责任划分，即流程梳理强调对模糊
流程线索和职责清晰化、明确化。当然，要注意流程梳理要有实际的产出和效果，不能为了梳理而梳理。例如，对于运作线路已经十分清晰且简
单的流程，责任划分明确，流程运作也没有任何问题，这类流程就不需要再梳理了。在进行流程梳理时，首先要明确问题或梳理需求，其次根据
流程梳理需求组建梳理项目小组，随后制订项目计划，明确通过梳理要达到什么目标，得到什么产出，设定梳理过程中的关键节点和时间计划，
从而保证梳理质量。最后召开流程梳理项目启动会议，对具体的梳理工作进行说明。
隐性流程显性化 明确运行路线 界定流程接口 达成共识
固化仅凭经验、
习惯形成的流程
规范流程线路
使其清晰合理
明确岗位职责
部门间、岗位间、
活动间的接口要
清晰
流程相关人员深
刻理解流程，达
成共识
实现端到端的流程贯通 遵循端到端的流程设计思想
管理的目的是从端到端以最简单、最有效的方式，实现流程贯通。所谓的端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时
地满足客户需求端去。为促进端到端全流程贯通运作，保证每个环节高效产出，实现整体最优，需要对端到端流程进行
梳理。通过梳理促使分支流程的运行线路清晰化，明确各环节责任人，分析各层级流程的联动管理能够产生什么价值，
是否符合客户需求或下一道工序的需求等。流程梳理人员可以采用提问式思考的方法，具体问题如下：
业务部门各岗位之间需
要联动管理吗？为什么
需要？有什么价值？迫
切吗？为什么迫切？
需要把职能部门、业务部
门联动起来吗？当前的管
理水平是否达到了？时机
合适吗？有什么价值？迫
切吗？为什么迫切？
集团、分支机构的生产
需要联动吗？当前的管
理水平是否达到了？时
机正确吗？
需要把职能部门、业务部
门联动起来吗？当前的管
理水平是否达到了？时机
合适吗？有什么价值？迫
切吗？为什么迫切？
实现端到端的流程贯通 分析关键节点，设计完整流程
在流程梳理过程中，需要收集详细的流程信息，
以确保梳理工作的有效性。通过流程文件、工作
描述、工作记录、绩效分析报告、日常流程问题
记录、客户调查报告等收集业务流程运作的信息，
明确流程运作的现状，分析存在的问题和可改进
的活动，并制作成流程梳理分析表。通过具体的
信息收集和分析，一方面找到流程运作中的关键
控制点，另一方面为尚未成文的流程提供规划和
设计的思路和参考文件
流程客户
流程所有
者
流程目标：
1、
2、
······
岗位职责：
1、
2、
······
流程的上下端流程：
序号 时间点
活动名
称
具体工作描述/管
理原则/经验点/
工作质量要求/异
常问题处理
问题描述 相关文件
（制度/操作
手册/模板/
表格）
问题
原因分
析
重要度
1
2
······
备注：以上内容按照流程的先后顺序填写，并且将工作细化
实现端到端的流程贯通 分析关键节点，设计完整流程
流程关键控制点的梳理和分析过程
确定流程线索
画出流程图
界定流程客户
内部客户 外部客户
讨论确定流程目标
客户需求 企业经营需求
梳理流程关键控制点
质量 风险 成本 速度
权责利对
等
效益最大
化
明确岗位职责
明确各层级流程责
任人
先要界定流程的客户，对客户的识别不能仅关注前后端的客
户，而应站在全流程的视角确定流程的内部客户和外部客户
，并收集客户对流程运作情况的反馈意见。随后研讨并确定
流程最终要实现的目标，并从客户和企业的目标达成两个视
角进行梳理和分析。
目标确定后要将其分解为可量化的分段流程目标，并找出各
层级流程的关键控制点，在流程质量、成本、进度等方面精
确测量。根据各层级流程的关键控制点，任命合适的流程责
任人，明确岗位职责，在流程梳理工作结束后形成流程图。
这样，一方面为业务流程提供了简明的工作指导，另一方面
通过流程图的演绎可以进一步改进和优化业务流程。流程图
的呈现要尽量简洁明了，活动发生的逻辑应该按照先后顺序
进行布局，尤其要注意的是各个关键流程控制节点的分层标
准要一致，从而为流程参与者提供简单易理解的操作指示。
规范化的流程管理 将重复的流程标准化
岗位标准化工作指南中提供的指导性流程，汇集了企业过去经典流程的经验，因此，每次业务完成后对流程的回顾和反思环
节将会成为下一个流程及检查表设计的参考资料。可见，行动之后的反思（After�Action�Review，AAR）环节十分重要。
AAR名称 XX流程（活动或项目）的AAR
参与人员名单
模板填写人 填写时间
AAR记录
主要工作、活动 预期目标 实际完成情况
预期与实际的
差距原因分析
改进建议
结合检查和AAR的流程标准化形成路径
业务工
作流程
总结过
往经验
形成检
查表
AAR模板、优
化升级检查表
形成标
准
流程标
准化
优化升
级标准
在业务流程的运行过程中，要在阶段性流程或全项目流程结束后，
展开经验教训总结和案例分析，形成流程上各个具体岗位的标准化
工作指南和行动之后的反思模板。通过AAR模板不断优化完善岗位
标准化工作指南，逐步形成全业务流程的标准化操作，并在这一过
程中不断优化升级流程标准，提高流程运作的整体效率。
流程检查与不断优化 成立专业的流程审计团队
流程审计团队要在流程审计开展前，做好充分的准备。
首先，要成立审计工作小组，选定审计小组成员，无论
是组长还是团队成员都必须对业务流程本质有足够的理
解，并具备审计准备、现场审计、将审计结果形成文件
的工作能力；其次，要召开审计工作准备会议，拟定审
计日程表，安排具体的工作计划，明确各环节审计责任；
最后，需要与被审计流程环节协调审计日程安排，编制
审计检查表，进入具体的流程审计实施阶段。
流程审计具体的实施过程包括四个环节：
召开首次会议 现场审计
召开审计小组
检讨会议
召开审计末次
会议
流程检查与不断优化 构建流程异常预警机制
无论是流程审计的原因分析，还是全面系统地进行流程检查，最终的目的一定不是呈现过程，而是解决问题、排除流程环节
上的异常点。对于严重的问题需要启动专门的流程优化项目，但对有些临时性的、需要及时处理的流程问题，有必要建立起
能够迅速达成效果的流程异常排除机制。
跟踪并核实结果
使用临时措施来处理异
常现象，直到根本原因
能够被处理掉
实施纠正措施来处理根
本原因，以防止再发生
排除异常流程环节的具体步骤
解决方案有效吗？
如何确认？
纠正措施会防止问
题发生吗？
临时措施会遏制住
问题，直到形成程
序式解决措施吗？
在排除流程上的异常环节时，临时性解决措施通过长期的改进和应
用能够逐渐形成程序式的解决措施，应用到日常问题的处理过程中。
在临时性解决措施介入后，如果不能产生良好的解决效果，还需要
进一步实施纠正措施，更深层次地处理流程问题，以防止异常问题
再次发生。当一系列排除异常的措施实施后，还需要跟踪并核实结
果，保证排除异常问题的有效性。
流程检查与不断优化 利用ECRS法简化工作流程
ECRS法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重新排序（Rearrange）、简化（Simplify）
取消
Eliminate
重新排序
Rearrange
合并
Combine
简化
Simplify
取消流程中的冗余环节,是
优化工作程序的第一步。
有良好内部控制环境的,可
考虑"取消"某些不合理程
序,不会影响控制目标的实
现;反之则删除"冗余"环节
将所有任务环节按照
合理的逻辑重新排序,
或改变其他要素顺序
后,使各环节重新组合,
从而达到提高工作效
率的目的
将企业流程化零为
整,将两个或两个以
上的环节合在一起,
合并流程能叠加优
势,消除劣势
借助现代管理工具,例如IT,
简化比较复杂的流程合适
要想提高工作效率，越是复杂的事情，
就越需要尽可能用简单的方法完成。
将简化的工作方法应用与流程管理，
让流程中的各个环节由复杂变为简单，
任务完成所需要的时间就会大大减少。
将ECRS法应用于流程管理，相当于为
流程优化提供了一个清晰系统的改进
思路。
流程检查与不断优化 利用ECRS法简化工作流程
华为通过衡量流程上各个环节的任务工作安排是否合理，根据流程工作顺序梳理情况，进行优化和改进。通过引入ECRS法，
华为在衡量各环节安排合理度时，从“何人、何处、何时”三个问题入手，如果发现流程中有不合理的地方，就立即推倒重
来，确定各环节安排的最佳顺序，保证工作环节的有序性。
（1）何人。具体流程环节的执行者、责任人是谁？执行所需要
的技能是否娴熟？本流程环节是否是该员工擅长的？是否存在
岗位与员工能力不匹配的现象？
（2）何处。相邻两流程环节的执行地之间距离如何？工作交接
是否容易？调整流程顺序后，是否会减少交接时间？调整设备
仪器的位置后，是否有利于执行者更方便地操作，减少时间成
本？
（3）何时。从流程的起始环节到结束环节，各个环节之间的移
动、加工时间，以及由于设备和部件故障导致的延迟时间分别
是多久？两个环节之间的预设时间是否安排得过于紧凑，使员
工紧张、疲劳，或者过于宽松，难以在交付期前完成任务？
进行重新排序的方法
重
新
排
序
衡量各环节
的合理度
何人、何
事、何处
厘清流程逻
辑顺序
是否等待
是否有混乱
调整流程顺
序提高效率
第6章协同作战 建立高效协同机制
经过多年的沉淀和总结，麦肯锡形成了一套十分完善的跨部门工作技巧
明确个人和部门目标
要明确个人工作目标与对方部门目标是否冲突即可，
在没有利益冲突的前提下，跨部门的交流与合作是很
容易达成的
融入沟通文化
充分融入沟通活动之中，利用聚
餐、晚会、联谊等各种方式，把
握跨部门交流的机会。
永远不要嫌麻烦
跨部门工作是件具有一定挑战性
的事情，它的一个重要原则就是
永远不要怕麻烦
提高自身沟通技能
超凡的沟通技能，能够帮助员工在
跨越部门的沟通中，准确、省时地
获取有效信息。
时常轮换岗位
能够加强部门间员工的交流深度，
更能促进员工在业务上的全面性
第7章协同作战 识别任务关键控制点
厘清并明确每一个战略任务的关键控制点，是确保战略执行效果的至关重要的决定因素。在战略执行过程中，优秀的管理者
需要设计好关键控制点，做好工作安排，将下属的行为引导到对组织有利的方向上去。
在战略规划中，企业设定一个个关键控制点，使得管理者可以通过这些关键控制点准确把握计划进展状态，以控制整个目标
得以实现。那么，如何有效地设置这些关键控制点呢？判断树是判断关键控制点的有用工具，被许多大型企业频繁应用于战
略管理过程中。
对确认的时间长度是否有控制措施？ 该步骤是否专门用于解决时间拖延问题？
在这一步骤中时间是否会超过预期？ 接下来的步骤会帮助解除时间障碍吗？
关键控
制点
动态监督战略执行过程 战略执行过程要监控到位
华为战略管理执行与监控子流程明确了战略执行与监控的对象主要是管理IBP（集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI和管
理战略专题这四项内容。IBP、重点工作、KPI主要来源于公司发布的年度业务计划与预算，战略专题则来源于公司战略规划。
管理战略专题管理KPI管理重点工作管理IBP
是指对公司及各业务BG、
区域组织、职能部门等
业务开展和未来发展有
重要影响的一些重大战
略性问题进行专题研究
和管理，如新产业机会、
人才、竞争等问题。
是指管理和监控公
司的KPI执行情况。
是指统一管理和监控支撑
战略规划和年度经营计划
目标达成的关键性工作。
将公司本年度的各项业务计
划，如销售计划、人力资源
计划、财务预算计划等进行
集成，统一管理和监控。
优 化 设 计 业 务
动态监督战略执行过程 选择合适的战略监控方式
对战略执行过程的监控，具体可以通过定期审视（如月、季、年度审视）、半年刷新方案、推动落实、调整资源等方式实现。
月度监控
监控战略执行情况，确保按进度
执行行动计划
季度监控
审视行动计划的执行状态和
目标实现程度；根据情况决
定是否停止或继续目前的策
划和行动计划，决定是否需
要启动新的行动计划
年度监控
审查年度战略执行情况；进
行战略分析，调整战略目标，
并重新确定关键任务和行动
计划。
完善汇报与反馈机制 积极地为下属提供反馈信息
一个完整的沟通过程既包括倾听想法，也包括对想法做出反应或反馈。只有形成完整的沟通过程，才能真正发挥出沟通的作用
和效果。在团队管理中，管理者需要针对员工的想法做出及时反馈，一方面是帮助员工进一步了解工作目标，另一方面也是鼓
励员工多表达自己，进而充分调动员工的工作积极性。
提供反馈信息时的注意事项
在沟通过程中，管理者对沟通对象所表述的观念、想法和
要求要给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法，
即便是批评性的反馈，也比无动于衷要好。
管理者要通过多种多样的手段及时地收集和评价活动效果，
如观察交谈、现场提问、效果评价等，这样所得到的信息才
是全面的。然后要及时反馈信息，随时调整活动过程。
对存在的问题，虽不必马上实施惩罚性的措施，但也要有
针对性的解决手段。
管理者对员工的反馈要及时，反馈也是讲究时机的。有的
时候，一旦过了最佳时机，就算对其进行了反馈，也失去
了应有的效力。
01 02
03 04
战略评估与优化改进 阶段性复盘，不断调整和优化
战略复盘是战略闭环体系的最后一环。审视企业的预期与实际有哪些不同，找出其中的原因，再去制定解决的方法，从中获取
经验和教训，这就是战略复盘。
回想当初的目的或期
望的结果
总结经验规律，为下
一次做准备
将得到的结果与期望
的结果进行对照
分析事情成功或失败
的原因
1、回顾目标 2、评估结果
4、总结经验 3、分析原因
战略评估与优化改进 战略复盘的内容及要求
战略复盘是战略闭环体系的最后一环。审视企业的预期与实际有哪些不同，找出其中的原因，再去制定解决的方法，从中获取
经验和教训，这就是战略复盘。
战略复盘主要内容包括三个方面
• 分析评价战略目标的实现程度，
包括对战略规划中的营业收入、
利润等指标完成情况的分析
• 分析评价核心业务与成长业务的
完成情况
• 分析评价战略规划中对外部环境
的预测是否符合实际，并根据实
际情况做出调整建议。
检查战略目标的完成情况
对战略规划的执行情况进行全面检查与评价，从中发现问题与原因，并提出改进措施，为下一阶段的战略
规划提供参考。
规范复盘报告的内容
战略复盘报告应该包括战略目标回顾、战略目标完成情况、战略举措落实情况、经验总结、问题分析、未
来情况预测等
采用科学的评价方法
在进行战略复盘时须遵循的要求
在进行战略复盘时，要结合定量与定性的评价方法，对目标完成情况等做出综合评估，确保评价的科学性
第8章�绩效牵引奋斗 评价以责任结果为导向
绩效的本质
绩效不是过程、不是行为、
不是能力
·不是表扬信的多少
·不是苦劳、加班
·不是亮点、出彩、影响力
·不是过程指标
·不是能力、素质、态度
·不是历史绩效
······
不是
而是责任结果
·是直接的、间接的、有形的、
无形的、短期的、长期的产出
·是员工整体绩效贡献（岗位
责任、个人对团队目标的贡献）
·是表扬信本身所承载的绩效
事实
·是功劳、即贡献
·是责任结果
而是
绩效考核是在既定的战略目标下，运
用特定的指标和标准，采用科学的方
法对员工的工作行为及取得的工作业
绩进行评估，并运用评估结果对员工
将来的工作行为和工作业绩产生正面
引导的过程和方法。
绩效过程沟通与辅导 用绩效沟通促进员工成长
对于绩效辅导，华为要求各级主管做到：
第一，重视对员工进行指导，要求每半年进行三次以上的正
式面谈。
第二，为及时跟进，要求部门主管面谈时要有详细的记载，
并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要严格处罚。
第三，各级管理人员必须与员工保持沟通，每月与员工进行
一次以上的沟通辅导，了解员工的工作进展、需要的支持及
个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时的反馈
和指导，以避免可能出现的误解和拖延。
绩效辅导面谈记录
被考核者姓名 部门 岗位
考核者姓名 岗位 面谈时间
第一部分�绩效目标进展及所需支持（以下内容由被考核者填写）
目标 达成情况
困难点及差距原因分
析
第二部分�绩效辅导记录（以下内容由考核者填写）
本次辅导过程中发现的问题
本次辅导过程中解决的问题
后续需要提供的资源支持
对被考核者的改进建议
下次跟进时间
被考核者签字/日期： 直接上级签字/日期：
绩效过程沟通与辅导 用绩效沟通促进员工成长
在阿里巴巴，中基层管理者对员工进行绩效辅导时，奉行的是“十六字方针”：我做你看（主管示范给下属看，怎么去完成
工作任务）、我说你听（主管把自己完成工作任务的逻辑原理说给下属听）、你做我看（下属做给主管看，了解下属技能的
掌握情况及实操情况）、你说我听（下属把他做事的逻辑讲给主管听），了解员工对于完成工作的逻辑原理理解的情况。这
是阿里巴巴培养团队的法宝，也是阿里巴巴成功的重要原因之一。
管理者开展绩效沟通辅导的基本步骤及时间如下表所示，各级管理者可以结合自身的实际情况来进行细微调整：
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8
主要工作
开场：营造
和谐、轻松
的氛围，说
明此次辅导
沟通的目标
员工自评
直接主管评
价
回顾并讨论
员工绩效表
现
共同制定绩
效改进计划
讨论确定员
工所需的支
持余职业发
展计划
为下一阶段
的工作设定
绩效目标
确认评估结
果
建议时间 2分钟 5分钟 5分钟 15分钟 10分钟 5分钟 5分钟 2分钟
总计 约50分钟
绩效过程沟通与辅导 GROW绩效辅导方法
目标GOAL 现状REALITY 选择OPITONS 行动WILL
确认业务目标
达成一致意见
描述当前情况
探索深层原因
发现事实真相
探索行动方案
选择最佳方法
鼓励创造性思考
制定行动目标
设定衡量标准
确定后续支持
1、向员工陈述谈话目的
和相关目标
2.明确期望的成果
1、评估现状确认事实
2、明确期望的成果
3、仔细聆听并适当记录
1、询问员工对问题的看
法
2、找出所以可能的方案
3、选择最有效的方法
4、通过提问鼓励创造性
思考
5、是否还有更好的办法
1、讨论可能的影响和障
碍
2、与员工一起讨论行动
方案
3、规定衡量标准
4、感谢员工并表达对员
工的信心
5、确定下次评审时间
在和员工做绩效反馈时，可以参照BEST反馈原则开展。BEST是指在进行负面反馈的时候，按照“描述行为、表达后果、征
求意见、着眼未来”这四个步骤来进行。
描述行为，即描述
做了什么事
表达后果，讲清楚
做这件事的后果是
什么。
求意见，问员工觉
得应该怎样改进，
引导员工回答，由
员工说怎么改进。
着眼未来，员工说
他将怎样改进，管
理者就以肯定和支
持收场并鼓励他。
behavior description express consequence solicit input talk about positive
outcomes
B E S T
绩效过程沟通与辅导 BEST反馈法
BEST是指在进行负面反馈的时候，按照“描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来”这四个步骤来进行。
绩效过程沟通与辅导 华为直接主管与下属开展绩效沟通的流程
一 二 三 四 五
根据在目标设定
沟通中约定的沟
通频度，直接主
管需要与下属约
定具体的面谈事
件和地点。
回顾下属的绩效
目标，多方了解
下属的绩效完成
情况。直接主管
可以从其他同事、
客户处（了解下
属的绩效表现和
关键事例。
请主管思考下列
问题，就自己觉
得困惑的相关问
题，咨询上级或
者领导经理，并
制定与下属的沟
通提纲
·该下属在日常工作中的行为表现如何，有哪些具体的优秀行为？有哪些表现不佳的行为？
·这些行为会给所在的部门或公司带来哪些影响？
·该下属是否存在明显的绩效问题？产生绩效问题的原因是什么？
·本阶段，该下属的绩效目标是否需要调整？为什么要进行调整？
·在与该下属沟通绩效时，他最有可能出现的困惑是什么？
·根据“PBC绩效沟通”的Quick�View（快速检视）中的“提示/误区”，反思自己有可能出现的错误是什么？
·如果下属在反馈中偏离了既定主题，该如何引导以聚焦MFP（管理者反馈计划）的主题——人员管理有效性？
如条件允许，可
邀请领导或其他
擅长与下属进行
辅导反馈沟通的
同事参与本过程。
直接主管根据制定
的沟通提纲，与下
属进行辅导反馈沟
通。辅导反馈沟通
中建议采用以下四
个步骤：行为、影
响、
引导、跟进
绩效过程沟通与辅导 有针对性地实施绩效辅导
可塑之才
特征：态度积极但技能不足
方法：提升技能
行动：培训辅导
宝贵人才
特征：态度积极且能力强
方法：给予挑战
行动：授权
无用之柴
特征：态度不积极且技能不
足
方法：告诫、警告
行动：PIP/不合格调整
可用人才
特征：技能高但态度不积极
方法：对症下药
行动：沟通了解其意愿，调
岗
要裁剪 要用好
要培养 要保留
积
极
性
与
态
度
技能与能力
高
高低
辅导
学习及发展计划
反馈
寻求改善、必须采取
有针对性的绩效管理
措施
不同员工的绩效表现不一样，因此在对员工进行绩效辅导时，也要针对不同员工的绩效水平，采用合理的绩效辅导方式。
在阿里巴巴，绩效面谈遵循的是“one�over�one�plus�HR”的模式，即由员工的上级以及上级的上级和一位HR，来共同完成绩效面谈。根据员工的
绩效水平，管理者们会采取不同的辅导话术。阿里巴巴通过这些不同方式的绩效沟通与辅导，为员工的工作提供清晰的方向指引。华为也是一样，
要求各级主管根据每个员工的绩效水平，采用有针对性的绩效辅导方式
绩效过程沟通与辅导 绩差人员的改进计划
华为员工的PIP
对公司
对主管 对员工
PIP目标
·�驱动高绩效文化
·�使公司有办法管理低绩效员工
·�遵守法律法规
·�最小化员工关系风险
·�帮助主管识别低绩效员工
·�是专业的管理低绩效员工的方法
·�最小化潜在的员工关系问题和争端
·�理解PIP的方针和流程
·�获得提升绩效以达到期望的机会
·�保障合法权利
华为，当员工在绩效考核中触发了以下任一条
件时，各级主管就会启动绩效改进计划：
（1）员工在绩效考核中连续两次的考评结果
都是“C”。
（2）当员工绩效评价结果为“D”，并且该员
工没有做出“自主选择”。
（3）主管发现员工的绩效水平和他制定的个
人绩效目标差距过大，认为确有必要启动。
根据用户特点的内容生产原则打破平衡，用差距激励员工奋斗
华为的调薪激励矩阵
较大幅度
较小幅度
薪酬水平比率
绩
效
等
级
较高
可接受
较低
较低 符合政策 较高
薪酬水平比率=员工实际工资/员工所在职级的平均工资
该矩阵生动体现了华为薪酬调整的两个主要思路：
一是在充分考虑员工的贡献和绩效结果的情况下来调整员工薪
酬，即在相同工资水平下，绩效越好，调幅越高；
二是充分考虑了员工现有的工资水平，即在相同的贡献和绩效
结果的情况下，员工薪酬水平比率越低，调幅越高。这意味着，
当员工的现有工资水平相差其所在级别的平均工资水平越多时，
员工能够获得更高的调幅。
企业在根据员工的绩效等级调薪时，需要遵循以下三个原则：
第一，合理拉开差距，避免“大锅饭”和“平均主义”；
第二，对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使
其纳入目标薪酬带；
第三，一次调整幅度应该有所限制（一般不应超过30%），因
为在实际操作中，根据绩效表现的薪酬调整应该是渐进的。
第9章�激活人才 围绕战略做好人力资源规划
真正将人才管理“虚”的方面变成一项项“实”的关键举措，还需要基于组织战略制定人才规划，让人才管理落到实处。人
力资源预测的作用主要体现在以下四个方面：
第一 第二
第四第三
人力资源预测是实施人力资
源管理的重要依据
满足企业在生存发展过程中
对人力资源的需求
人力资源预测是人力资源部门
与其他直线部门进行良好沟通
的基础
有助于调动员工的积极性，以
及实施员工职业生涯规划
一般来说，企业的业务类型可以分成三种：核心业
务、成长业务和新兴机会。对于不同的业务类型，
企业需要做出不同的人才规划。如果预测到未来有
成长业务会发展成核心业务，那么该项业务在未来
一段时间内，对人才的需求变化为先增加后减少，
到达一定程度（转成核心业务）后会趋于平稳。而
一旦有新兴机会发展成企业的成长业务，则说明在
未来一段时间内，企业需要针对该业务需要的能力，
设计合理的人才结构，并引进、培养相关的人才。
如果企业要发展一个新兴机会，那么就需要提前布
局人才。
根据用户特点的内容生产原则基于任职资格选拔人才
任职资格标准
上岗
人岗匹配（个人
职级）
历史绩效贡献
关键能力
有空缺岗位
历史绩效贡献
本岗位绩效结果
随着市场环境对优秀人才的数量和质量要求越来越高，越来越多的企业试图通过更为科学合理的选拔制度，选拔出
符合组织发展需要的人才来推动整个企业的运作。要想选拔出高质量的、合适的人才，必须有一个科学且明确的标
准，用好任职资格标准是一种有效的方式
绩效贡献 关键能力 必备知识
用于评估员工在当前职级岗位的责任结果，
分为员工在当前职位的责任要求，即责任
贡献，以及员工对组织的专业贡献，如案
例、专利提供等，即专业回馈
用于评估员工承担上一职级岗位责任的能力准
备度，分为能力模型和能力描述两个部分，能
力模型指的是描述各职类专业能力的内容及各
任职级别的能力要求；能力描述指的是专业能
力的行为描述及达标关键点。
是获得关键能力的基础，即描述各任
职级别的必备知识以及知识要点、具
体的学习材料和来源。
根据用户特点的内容生产原则基于任职资格选拔人才
华为在确立任职资格管理体系的同时，还明确了任职资格管理的评议内容。任职资格管理的评议内容分为三个模块：绩
效贡献、关键能力和必备知识。
根据用户特点的内容生产原则基于任职资格选拔人才
华为有个著名的华为大学，在传统印象里学校是培养人才的基地，但任正非曾明确指出，华为大学就是个赚钱的大学，华
为要借此改变以往企业苦口婆心地培育人才的方式，从培养制走向选拔制。
为此，华为专门设计了职业通道，为各级人才提供成长的空间，但能否沿着职业通道自我成长，取决于个人。
选拔制让员工主动成长
学习阶段
初级员工
通过指令工作做出
贡献
应用阶段
有经验者
通过自己独立工作
做出贡献
扩展阶段
骨干
通过自己的专长做
出贡献
指导阶段
专家
通过指导他人做出
贡献
领导创新阶段
权威
通过战略远见做出
贡献
华为职业通道设计——人才成长五级模型
根据用户特点的内容生产原则围绕业务培养人才能力
围绕业务构建人才能力，需要对人才能力进行盘点，找出能力差距。在此基础上，有针对性地培养人才，牵引人才发展，
为企业储备优质的人才资源。开展人才盘点时，可以将绩效考核和素质评估作为盘点的两个维度，然后根据潜力/绩效等级
参考表进行评估，识别出关键人才。
盘点人才能力，找出差距
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根据用户特点的内容生产原则围绕业务培养人才能力
华为非常重视一线基层干部转身的过程，开发了基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，通过这个项目让基层干部进行
为期一周的核心价值观的学习研讨、角色认知研讨，之后再进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能
够进行人岗匹配。
训战结合，为人才赋能
基层干部角色认知和在岗实践项目
在
岗
安
排
或
任
命
核心价值观学
习研讨（3天）
角色认知研讨
（3天）
在岗实践（共
约5-6个月）
述职与综
合答辩
思想过硬
业务过硬
人
岗
匹
配
澄清期望 实践检验 验收
• 在华为，轮岗并不是简单的
岗位轮换，它包括两种情形，
第一种是业务轮换，第二种
才是岗位轮换。
• 华为的业务轮换是单纯地从
提升业务能力的角度出发的。
• 岗位轮换则是伴随着绩效考
核进行的，即不合格的降职，
合格的升职。
用岗位轮换加强人员流动
• 当员工对内部人才市场存有顾
虑时，企业应该如何做才能让
员工保持开放的心态呢？对此，
腾讯总结了三条经验：一是进
行文化宣导，转变员工思维；
二是提供平台，链接产品与人
才；三是关注员工声音，及时
优化机制。
建立内部人才市场
• 任何企业，人力资源机制都
应该是一个持续的动态激活
机制，保证组织结构动态化，
并使得企业保持更高的灵活
性，以适应市场需求的变化。
因此，企业需要通过能上能
下的晋升体系，激励内部人
才向上或向下自由流动，让
高能的人走上去，让低能的
人走下来，并且重新积累能
力以获得再次晋升的机会，
从而使企业始终充满活力。
推行能上能下的人才管理
制度
根据用户特点的内容生产原则建立人才流动的保障机制 训战结合，为人才赋能
