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第三方支付市场前景预测与文化营销策略研究报告.pdf

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第三方支付企业文化营销策略研究报告 1 内容目录第一章前言 ....................................................................................................................................................2 第二章 2023-2028 年第三方支付市场前景及趋势预测 .............................................................................3 第一节中国第三方支付：从场景入手构建独特生态 ........................................................................3 一、中国第三方支付市场发展全球领先 ......................................................................................3 二、流量即场景，构建本土化独特生态 ......................................................................................4 第二节产业发展格局：监管主线+C 端用户需求推动 ......................................................................5 一、产业链概览：银行卡+数字钱包，实现支付价值交换 ........................................................5 二、中国主流支付业务模式分为两种——银行卡支付和第三方数字支付。 ..........................6 第三节产业格局演变：以监管为主线，围绕 C 端需求不断演化 ...................................................8 一、产业起步期（2000n-2014n）：依托互联网，满足 C 端用户需求 ....................................8 二、高速发展期（2014n-2019n）：争夺心智入口，产业链多点开花.....................................9 三、成熟期（2019n-至今）：竞争格局步入稳态，谋求多元化发展.....................................10 第四节本土格局相对稳固，流量与场景仍是竞争重点 ..................................................................12 一、本土市场：存量场景博弈，生态同盟开始松动 ................................................................12 二、本土市场：增量场景搅动，抖音（字节跳动）拥有一席之地 ........................................14 第五节跨境支付：全球贸易数字化带来新的发展机遇 ..................................................................15 一、随企业出海，海外业务落地能力是关键 ............................................................................16 二、中小微外贸需求不断涌现，跨境贸易支付方兴未艾 ........................................................16 三、未来跨境支付企业需要聚焦海外本土化和服务生态化能力： ........................................18 第三章第三方支付企业文化营销策略 ......................................................................................................19 第一节基于文化营销的企业市场营销能力构建途径 ......................................................................19 一、文化营销的基本特点 ............................................................................................................19 （一）独特性 ................................................................................................................................19 （二）战略性 ................................................................................................................................19 （三）适应性 ................................................................................................................................19 二、文化营销在企业市场营销能力构建中的作用 ....................................................................20 （一）增加市场营销个性，提高企业竞争力 ............................................................................20 （二）彰显企业产品差异，避免产品同质化 ............................................................................20 （三）加快企业文化建设，提高经营管理水平 ........................................................................20 （二）在营销各个环境中贯穿文化理念 ....................................................................................21 （三）在促销活动中注入文化理念 ............................................................................................21 （四）以建设企业文化为导向 ....................................................................................................21 第二节文化营销方法 ..........................................................................................................................22 一、新媒体营销 ............................................................................................................................22 二、事件营销 ................................................................................................................................22 三、服务营销 ................................................................................................................................23 第三节企业开展文化营销建议 ..........................................................................................................24 一、重视文化差异 ........................................................................................................................24 二、注重企业领导者的文化素质 ................................................................................................24 三、精准定位企业文化 ................................................................................................................24 第三方支付企业文化营销策略研究报告 2 四、丰富文化营销组合 ................................................................................................................25 五、加强企业文化建设 ................................................................................................................25 六、做好市场细分工作 ................................................................................................................26 七、丰富品牌的文化内涵 ............................................................................................................26 八、增强社会责任意识 ................................................................................................................26 九、把握时代脉搏不断创新 ........................................................................................................26 第四章第三方支付企业《文化营销策略》制定手册..............................................................................26 第一节动员与组织 ..............................................................................................................................27 一、动员 ........................................................................................................................................27 二、组织 ........................................................................................................................................27 第二节学习与研究 ..............................................................................................................................28 一、学习方案 ................................................................................................................................28 二、研究方案 ................................................................................................................................29 第三节制定前准备 ..............................................................................................................................29 一、制定原则 ................................................................................................................................30 二、注意事项 ................................................................................................................................31 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................32 第四节战略组成与制定流程 ..............................................................................................................34 一、战略结构组成 ........................................................................................................................34 二、战略制定流程 ........................................................................................................................35 第五节具体方案制定 ..........................................................................................................................36 一、具体方案制定 ........................................................................................................................36 二、配套方案制定 ........................................................................................................................38 第五章第三方支付企业《文化营销策略》实施手册..............................................................................38 第一节培训与实施准备 ......................................................................................................................38 第二节试运行与正式实施 ..................................................................................................................39 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................39 二、实施方案 ................................................................................................................................39 第三节构建执行与推进体系 ..............................................................................................................40 第四节增强实施保障能力 ..................................................................................................................41 第五节动态管理与完善 ......................................................................................................................42 第六节战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................42 第六章总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................43 第一章前言文化营销以文化价值为纽带将企业内外各方面利益维系在一起，既是满足消费者文化需求的方式也是营造和传播企业文化的途径。实施文化营销可以起到创造差异化、增强内部凝聚力、增进企业外部形象等作用，有效提升企业综合竞争力。那么，文化的概念是什么？有哪些特性和意义？以及怎么制定企业文化营销策略和方法？第三方支付企业文化营销策略研究报告 3 下面，我们先从第三方支付行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。第二章 2023-2028 年第三方支付市场前景及趋势预测第一节中国第三方支付：从场景入手构建独特生态本文聚焦于中国第三方消费支付产业进行分析。过去 20年我国从 0到 1构建了全球领先的第三方支付产业。第三方支付产业的发展，离不开相对宽松的监管环境下，互联网、电商、物流等产业以弯道超车的方式创造的基础设施条件。现如今我国第三方数字支付产业拥有全球最大的市场份额，构建了独特的第三方支付生态。其中消费者支付是行业发展的核心驱动力。对比海外，中国消费者支付产业在发展路径、产业链分工、利润分配等方面都与海外具有明显差异。本文聚焦于中国第三方消费者支付产业链发展的历史，分析发展路径，展望未来发展方向。一、中国第三方支付市场发展全球领先中国拥有全球屈指可数的支付大市场，为第三方支付产业的发展奠定了坚实的基础。中国拥有全球最大的支付市场，不论从金额还是笔数角度来看都领先全球，为支付产业的发展奠定了基础。据 EuromonitorInternational数据，2022年中国支付交易金额和笔数分别为万亿元和万亿笔，分别同比减少 %和 %；2017年-2022年 CAGR分别为 %和%。虽然整体增速较过去有所放缓，但从全球角度来看，2022年中国支付金额（以 2023年现价美元计）和支付笔数分别占全球的 %和 %。中国支付底层已经实现较高数字化水平，而且数字化程度持续提升。据 EuromonitorInternational数据，2022年中国支付交易金额中转账、银行卡和纸支付（现金和支票等）占比分别为 %、%和 %，即数字支付（转账+银行卡）占比 %；同期中国支付交易笔数中三种支付底层方式，分别占比 %、%和 %，即数字支付（转账+银行卡）占比 %。金额和笔数份额差异主要源于不同支付方式对应不同的场景和用途，转账/银行卡/纸支付分别相对应高额低频/中额中频/低额高频的特点。2017年-2022年间中国支付数字化持续提升，纸支付的金额和笔数占比分别由 %和 %降至 %和 %。第三方支付企业文化营销策略研究报告 4 中国数字钱包的发展引领全球。背靠中国庞大的支付市场，数字钱包产业弯道超车，领先全球。据 Worldpay，2022年中国数字钱包在线上电商和线下销售网点渗透率分别为 81%和 56%，远高于全球的 49%和 32%。从全球发展趋势来看，目前卡基支付欠发达的地区都在大力发展数字钱包，以亚太地区为例，除中国外的数字钱包份额，线上和线下由 2018年的 12%和 3%增至 2022年的 28% 和 17%。二、流量即场景，构建本土化独特生态支付作为金融工具，其发展进程以监管为主线。在相对宽松的监管环境下，行业发展由竞争主体主导，流量平台催生支付场景，支付场景带动支付服务，支付服务需要产业链配套，进而推动整个支付产业的发展。在监管趋严的背景下，由于国内流量渗透率和场景拓展空间双双受限，行业增速有所放缓。只有背靠中国制造和全球贸易数字化的跨境支付市场方兴未艾，可以突破增长瓶颈。支付是商业的基础设施，场景是第三方支付的入口。支付既是商业的基础设施，也是商业的终点。过去 20年，在互联网飞速发展和商品供不应求的背景下，电商迅速崛起，催生对支付持续迭代的需求增长，第三方支付公司应运而生。移动互联红利下，它们不仅满足线上需求，而且还对以美团为代表的端到端平台和以滴滴出行为代表的高频线下场景进行挖掘，第三方支付行业实现了弯道超车。宽松监管环境下流量平台催生支付场景。以欧美为主的海外支付市场，银行卡是主要支付方第三方支付企业文化营销策略研究报告 5 式。欧美卡基支付已经发展了几十年，是运行良好的基础设施，线上流量难以转化到线下支付场景，因此第三方支付更多是在线上展业。相比之下，中国支付基础设施起步较晚，POSE机渗透率不足，为第三方支付的发展预留了空间。移动互联红利下，手机作为连通媒介创造了大量 O2O触点。在监管宽松时期，金融科技跟随互联网平台发展持续迭代，孕育出丰富的支付场景，通过支付将流量变现。目前监管趋严，且流量和场景双双见顶。随着支付行业监管趋严，断直连与“备付金 100%缴存”落地，叠加移动互联红利逐步消退，境内新增支付场景可能性降低，市场渗透率提升空间有限，这意味着行业扩张周期结束，行业增速趋缓，已步入成熟期。境外 2C的第三方支付门槛较高，2B的跨境支付方兴未艾。相较于海外支付公司生而全球化，中国公司国际化尚处初级阶段。由于中国有巨大的消费市场，中国互联网公司主要围绕中国客户需求，构建商业场景和服务生态。阿里的国际业务主要是伴随中国客户走出去，或者发展满足中国用户需求的海淘。与之配套的支付业务，也是中国客户的境外需求的延伸。目前国际业务海外落地能力比较强的是拼多多的 Temu和抖音的 TikTok。但是由于消费者支付是基于对消费者需求的把握程度，对本土化能力要求较高；支付作为核心基础设施一般受到严格监管；另外由于目前最大的海外市场——欧美市场的金融渗透率高，竞争相对充分，这都抬高了中国第三方支付机构在境外开展 2C本地化支付业务的门槛。但是以连连数字等为代表的跨境支付企业由于背靠中国制造和出口能力，以及对本土小 B客户的把控能力，发展势头迅猛。第二节产业发展格局：监管主线+C端用户需求推动一、产业链概览：银行卡+数字钱包，实现支付价值交换中国第三方支付产业链主要有四类参与方，分别是：上游的账户侧，包括第三方数字钱包支付机构和发卡行（商业银行）；中间的清算组织；下游的收单和收单外包机构。清算组织：牌照具有垄断性，是银行卡支付/第三方支付的核心结点。清算组织连接商户、买家、账户侧机构和收单侧机构，负责支付环节中交易信息和资金流的清算。中国清算组织主要是银联和网联。银联负责银行卡支付的清算，2017年成立的网联（非银行支付机构网络支付清算平台）负责非银行支付机构发起的涉及银行账户的网络支付清算。2020年美国运通和连连集团合资清算机构连通技术服务有限公司获央行核发银行卡清算业务许可，2023年国内第二家中外合资银行卡清算机构万事网联信息技术有限公司（万事达与网联合资）获批开业，清算市场进一步放开。发卡行：发卡行通过与清算组织合作向消费者发行银行卡。发卡行提供银行卡的签发与管理、交易信息的审核与管理、信贷产品的发放与管理等服务，发卡行主要是商业银行。第三方支付企业文化营销策略研究报告 6 第三方数字钱包：为消费者提供前端数字钱包账户，支持绑定银行卡、银行卡充值等，实现直连卡支付或钱包余额支付。市场份额最大的两个数字钱包是支付宝和微信支付。收单方：收单方主要包括收单银行和第三方收单机构，为商户提供线上和线下的收单及相关服务，包括硬件、软件和衍生服务等。另外，收单银行还负责商户的银行账户管理。第三方收单机构的头部公司是银联商务、拉卡拉和移卡等。收单外包机构：受持牌收单机构委托，提供商户拓展服务、部署支付设备等收单相关的非核心业务，主要职能是帮助收单机构地推拓客，典型公司如收钱吧。支付终端供应商：为收单方和外包机构提供包括 POS机在内的收单硬件设备，以及包括生物特征识别在内的支付相关技术。另外，部分支付终端供应商在提供设备的同时也会提供收单服务。代表公司包括：新大陆和天喻信息。二、中国主流支付业务模式分为两种——银行卡支付和第三方数字支付。银行卡支付：四方清算模式。四方清算模式（又称为四角模型），即围绕银行卡清算组织（中国银联），由发卡方、收单方、商户和消费者四方搭建的支付网络。当消费者在购物网站/线下网点选择使用银行卡支付时，消费者的支付信息会通过支付网关/POS设备在加密后传递给收单方。收单方将加密数据整合后转交给清算组织。清算组织负责对接收单方和发卡行。清算组织向消费者的发卡行确认，若发卡行已核准这笔交易（卡的真实性、账户余额等信息），消费者将收到支付处理系统的答复，经由清算组织清算，通过底层支付系统（如大额支付系统）实现资金划转。第三方数字支付：在银行卡清算基础上在消费者前端引入第三方支付账户（例如数字钱包），延长支付价值链。第三方数字支付业务模式与银行卡支付类似，在其基础之上，在消费者账户侧引入以数字钱包为代表的前端支付方式，底层通过绑定银行卡或账户余额等方式进行支付，延长了原有支付价值链条。这一业务模式下，中国银联和网联公司负责支付的清算。以支付宝和微信支付为代表的第三方综合支付机构，同时为消费端提供数字钱包账户和为商户端提供综合收单服务，即构建双边支付网络。第三方支付企业文化营销策略研究报告 7 C2B消费支付产业收入主要源自：收单方向商家收取的收单服务费，通常按支付金额的一定比例收取。与海外动辄 2%-3%的线下收单费率相比，中国收单费率较低。据艾瑞咨询，2016年执行的 “银行卡手续费改革”，统一下调了线下刷卡支付的收单费率，其中刷卡收单费率约为 %左右，以扫码支付为代表的条码收单费率仅为 %左右。银行卡支付体系的收单服务费主要包含三个组成部分：网络服务费、发卡行服务费和其他费用。不同于海外通常由 Visa和 Mastercard等清算组织制定费率，中国费率由监管部门制定。发卡行服务费是收单服务费中最大的组成部分，据发改委发布的《政府定价的经营服务性收费目录清单（2022版）》，中国借记卡发卡行服务费不高于 % （单笔 13元封顶），贷记卡发卡服务费不高于 %。清算机构可以分别向发卡机构和收单机构收取不高于 %（单笔不超过元）的刷卡服务费。收单机构则收取除网络服务费和发卡行服务费之外的其余费用，约为 %%左右。第三方支付价值链条长，分润模式取决于交易方式。第三方支付在账户侧引入数字钱包，在拉长价值链的同时，也增加了一个分润方。据艾瑞咨询，数字支付机构向收单机构收取 %% 分润，清算组织则分别向数字钱包和收单机构收取不高于 %的网络服务费。具体分润方式可以大致分为两类——绑卡支付和余额支付：余额支付：若通过数字钱包余额支付，发卡方不参与交易，分润方仅包括数字钱包、清算组织和收单方。在线上场景中，数字钱包通常承担收单职能，在收取商户服务费后，仅需向清算组织支第三方支付企业文化营销策略研究报告 8 付网络服务费。线下场景中，第三方余额支付分润方式则与银行卡支付类似，区别在于数字钱包取代发卡方。绑卡支付：即数字钱包账户绑定银行卡支付。这是我国第三方支付的主要模式。分润方包括数字钱包、发卡行、清算组织和收单机构。在线上场景中，数字钱包通常同时提供收单服务，即分润方为三个：数字钱包（收单职能）、发卡行和清算组织。线下支付通常需要承担大量商户开拓和运维成本，市场格局相对分散，分润方为四个：清算组织、数字钱包、发卡行和收单机构。第三节产业格局演变：以监管为主线，围绕 C端需求不断演化无论是金融科技还是科技金融，本质上都是金融业务。金融创新推动金融生态不断演进，演进速度过快，难免触发金融危机。因此为了防范系统性风险，就需要金融监管体系不断完善和持续优化。回溯第三方支付产业过去十余年的发展历程，可以看到清晰的监管主线，在监管宽松期，各平台跑马圈地，围绕 C端账户侧进行充分的市场竞争，培养了用户支付习惯，延长了支付链条；在监管收紧期，各平台围绕用户需求，聚焦增值服务，并谋求多元化发展。 C端账户侧竞争：C端消费者是支付产业的核心，历史上支付行业竞争格局演化与四方角色变化都围绕 C端账户侧巨头竞争所展开。从商业模式上来看，支付业务是由消费者主导的，账户侧也获得了对应的话语权。早期腾讯和蚂蚁都基于自身生态触达 C端用户，支付宝依靠 B端商户资源起家通过 B端触达 C端用户，微信则从 C端依靠红包支点撬动客户。两者在拓展业务的过程中不断推动行业竞争格局和商业模式（分润模式）的演变。监管定性四方清算商业模式：在行业发展的过程中，监管同样推动了产业格局的分化。在断直连之前，账户侧可以绕过清算组织和银行直接进行合作，断直连之后清算组织负责清算相关职能并获取对应分润。围绕监管主线和 C端消费者核心，支付行业的发展大致可以分为三个阶段：起步期、发展期与成熟期，竞争主导下在不同阶段产生了不同的商业机会。综合来看支付产业链价值分配如下：清算机构牌照垄断相对固定，剩下部分由账户侧决定，账户侧在业务扩张期为了争夺流量让渡了更多利润给 B端支付机构，创造了阶段性商业机会。随着支付市场规模增速放缓，账户侧逐步收缩原本让渡利润，核心价值重回 C端流量侧。从业务模式上来看，除了垄断性的清算组织之外，商业模式都比较类似，收入取决于规模和费率。在行业不断演化的过程中，费率分配不同，且主要由账户侧决定。除了支付规模相关收入之外，支付机构也在不断拓展第二成长曲线，账户侧和收单机构分别背靠 C端和 B端客户资源进行业务拓展。第三方支付企业文化营销策略研究报告 9 一、产业起步期（2000n-2014n）：依托互联网，满足 C端用户需求行业发展初期为线上配套收单，没有账户体系和资金留存，只做通道业务。2000年前后，商业银行尚处网银业务发展初期，2002年银联成立后，开始推动卡基支付的线下业务。当时随着中国经济高速发展和互联网技术普及，电商迅速崛起。银行体系的支付产品和服务无法满足线上支付需求，第三方支付应运而生。第三方支付分别连接银行和商家，帮助消费者在网络交易支付界面跳转至网银支付界面，即线上配套收单（网关支付）服务。本质上是通道业务，没有账户体系和资金留存，主要向银行收取一定费用。2003年后，以支付宝为代表的第三方依托电商生态，建立账户体系。互联网电商在激发 C端用户支付需求的同时，也为线上金融的增值服务提供了场景。第三方支付机构除了原有配套收单业务之外，从账户侧向 C端用户和商户提供增值服务，包括转账、还款等，第三方支付机构通过服务，逐步被大众接受。以支付宝为例，起初通过担保交易解决了淘宝买卖双方之间的信任问题；支付宝建立账户体系之后，通过为 C端用户提供余额和直接支付的选项，替代了原有跳转网银的模式，在为用户提供便利的同时，也为账户沉淀和积累更多资金。 2010年第三方支付被正式纳入监管，相对宽松的监管环境为创新提供了条件。2010年中国人民银行发布《非金融机构支付服务管理办法》，确立了第三方支付相关的配套管理办法和细则，并向符合条件的机构办法支付业务许可证。这一行为将非金融机构支付业务合法化，奠定了行业长期发展基础。2011年支付宝、财付通等 27家公司获得首批支付业务许可证。相对宽松的监管环境为创新提供了条件，最具代表性的是 2013年横空出世的快捷支付（即绑卡支付，无需网银），使银行开放账户体系。第三方支付不仅可以服务互联网电商，而且可以覆盖到商业银行尚未涉足的多元化新兴商业场景。二、高速发展期（2014n-2019n）：争夺心智入口，产业链多点开花 2014年春节微信支付凭借红包一炮打响，并推动第三方支付行业爆发式增长。在 2014年初微信推出微信红包，从除夕到大年初一，抢红包用户超过 500万人，总计抢红包 7500万次以上。由于红包提现需要绑定银行卡，因此微信支付用户量激增。据腾讯控股年报，截至 2014年底，QQ手机钱包和微信支付绑卡用户超过 1亿。2015年“红包营销”升级，微信与春晚合作，除夕全天微信红包收发总量达亿次，微信摇一摇互动总量达 110亿次。“红包营销”不仅带来用户激增，而且催生出移动支付需求，社交高频在支付的优势逐步显露。微信红包诞生于移动红利高点，借助 ISV 的迅速推广和用户心智的快速成熟，共同推动移动支付行业实现爆发式增长。2013年移动支付占比 18%，2015年即增长至 51%，并在接下来的数年中不断蚕食互联网支付份额。在移动支付领域更具优势的微信支付（财付通）第三方支付市场份额也从 2015年一季度的 11%增至 2017年一季度的 40%。线下支付场景：微信与支付宝由于资源禀赋不同，选择不同的发展路径，但核心都是争夺 C端用户心智。当时最具代表性的高频线下场景就是打车，滴滴与快滴分别背靠腾讯和阿里掀起了出行第三方支付企业文化营销策略研究报告 10 大战，高额补贴之下迅速培养了用户的支付习惯。由于微信拥有 C端用户心智，支付宝拥有 B端运营优势，二者资源禀赋不同，竞争战略也有所不同。由于彼时微信缺乏商户资源，所以通过 ISV服务商拓宽业务覆盖，聚焦于中小商户，并通过分佣获取商户资源，尽可能拓展双边支付网络的节点数量。而支付宝在过往已积累了大量商户资源，因而采用 KA（KeyAccount）大型连锁线路，聚焦于大型商超的中高级商户，通过大样板辐射小商户，进而触达 C端客户。由于线下交易的核心竞争力来自用户粘性，只有高频次才能提升用户粘性，因此微信的战略更有效。正因如此，腾讯可以让渡给外包机构更大的利润价值，形成良性循环。 2016年之后两大平台竞争加剧，账户侧收单机构获得了阶段性发展机遇。账户侧外包机构主要包括两类，一类是完全没资质的外包机构，仅负责给商户推广、贴标，也就是收单外包机构。另一类是本身具备收单资质，同时帮银行和数字钱包收单，代表企业包括拉卡拉。为加速抢占市场，微信支付 2016年启动星火计划，扶持零售、餐饮等线下高频消费场景；2017年 5月公布“绿洲计划”，通过让渡大量资源给服务商实现份额快速上升。支付宝 2018年推出“蓝海行动”，针对餐饮业商户收款享受低费率甚至零费率，服务商返佣比例高达 %。二者激烈竞争，推动了线下商户移动支付普及，金额和笔数快速增长。这一阶段最受益的是账户侧的收单机构。因为自 2014年起，为了拓宽市场，微信和支付宝几乎让渡了所有利润价值，收单侧不仅实现高双位数的规模增长、利润丰厚，而且还衍生出了聚合支付，即一家收单机构可以给多家账户侧机构服务。第三方支付企业文化营销策略研究报告 11 三、成熟期（2019n-至今）：竞争格局步入稳态，谋求多元化发展随着行业发展步入成熟期和监管政策收紧，备付金和断直连等政策相继出台，行业盈利能力有所承压。自 2013年监管建立了支付机构客户备付金存管基本框架后，在第三方支付平台高速发展的同时，银行卡套现、跳码和洗钱等风险事件也开始频发。2016-2018年间，监管明确规定了四方清算模式、清算组织的分润以及备付金 100%缴存等政策，第三方支付行业的盈利能力有所承压。备付金：备付金存管风险主要由于支付机构在多家银行开设备付金账户，形成封闭的账户体系。根据 2017年 1月央行答记者问中披露数据，平均每家支付机构开立备付金账户 13个，最多 70个。在该模式下，第三方支付机构实质扮演了跨行清算角色，关联复杂且透明度低，为备付金挪用创造了温床。2018年 6月 114号文要求，支付机构应根据与银联或网联业务对接情况，在 2019年 1月 14日前在法人所在地人民银行分支机构开立“备付金集中存管账户”，并于开户 2个工作日内将原委托备付金存管银行开立的“备付金交存专户”销户。集中存管账户的资金划转应当通过银联与网联办理。此项措施生效后，支付机构与银行间的利益往来彻底断开，有利于监管对资金链条的全面监管。断直连：2016年 10月，多部门印发《非银行支付机构风险专项整治工作实施方案》，要求 “支付机构开展跨行支付业务必须通过人民银行跨行清算系统或者具有合法资质的清算机构进行，实现资金清算的透明化、集中化运作，加强对社会资金流向的实时监测”。2017年成立网联，负责处理涉及银行账户的网络支付业务。 2021年 10月，中国人民银行发布《关于加强支付受理终端及相关业务管理的通知》（259号文），要求收单机构建立终端序列号与收单机构代码、特约商户编码、特约商户统一社会信用代码、特约商户收单结算账户、银行卡受理终端布放地理位置等五要素关联对应关系，并确保该关联对应关系在支付全流程的一致性和不可篡改性，收单机构无法通过“跳码”获取差额收益，还需对不符合规定的终端进行改造和更换。259号文落地后多家第三方支付机构被处罚单，监管和惩罚力度在不断加强。另一方面，259号文影响下，收单机构交易量下降，收入承压同时成本增加，部分收单机构选择上调费率，以价补量，以维持利润稳定。《非银支付机构监督管理条例》正式落地，或打开监管新周期。《条例》提升了支付机构监管的法律层级，强调规范与发展并重，正向促进行业健康发展。具体包括：坚持持牌经营；对股东资质要求略有放宽；遵循功能监管理念，将账户分为储值账户运营和支付交易处理两类；弱化反垄断认定相关规则，明确央行的监管职责，释放鼓励创新信号，对公平竞争原则要求不变；强化信息保护和风险防范；对跨境支付新增若干要求。《条例》的落地或打开监管新周期。监管趋严叠加行业增速放缓，行业目标由增长转向利润，收单和外包机构的阶段性发展机遇结束，利润重回更具话语权的账户侧。2019年之后，支付行业增速显著放缓，2019-2022年中国支付第三方支付企业文化营销策略研究报告 12 业务笔数和金额 CAGR分别为 %和 %。在行业增速放缓背景下，一方面账户侧机构开始缓慢提价，原有折扣费率逐步取消；另一方面由于市场趋于饱和，收单和外包机构的阶段性发展机遇结束，面临量价齐跌的局面。行业承压倒逼支付机构服务多元化。随着线下扫码收单业务增速下滑和 259号文落地，支付机构费率和规模遭遇瓶颈，亟需寻找第二成长曲线。在支付双边网络商业模式下，业务拓展须向消费者或商户端进行延伸。对于账户侧来说，支付宝和微信支付第二成长曲线核心仍然是消费者这一端，一方面可以直接构建综合金融生态，另一方面可以拓展商户业务实现 ToBToC。对于收单机构来说，连接的是清算机构和商户，由于没法向清算机构提供服务，只能将业务重心向商户侧倾斜，主要包括金融服务（以信贷为主）和数字服务（例如 CRM和 SaaS），同时账户侧机构鼓励收单机构转型数字化运营，并给与一定激励。2023年 12月 17日，《非银行支付机构监督管理条例》正式发布，其中第二十三条提出，国家引导、鼓励非银行支付机构与商业银行开展合作，通过银行账户为单位用户提供支付服务。第三方支付作为商业银行的补充，为企业法人提供服务合法性若够得到认可，通过协助商业银行对传统的支付结算、现金管理等业务流程进行优化整合创新，满足单位客户多样化支付需求，有望在企业支付、企业金融方面探索出增量创新空间。第四节本土格局相对稳固，流量与场景仍是竞争重点流量红利将尽，现有竞争格局相对稳态。目前第三方支付账户侧数字钱包格局已经相对稳定，支付宝和微信支付形成双龙头优势格局，具有较高的壁垒。随着数字支付渗透率见顶，行业增速逐步下滑，大规模投放资源所带来的用户粘性和心智有限，投资回报率整体下滑。在备付金集中存管和断直连之后，狭义的数字钱包的盈利能力也显著下滑，可投资源有限，逐步发展到相对稳态的发展阶段。展望未来，核心仍是流量与场景，可以分为存量场景博弈和增量场景竞争两个方面。存量场景博弈，最具代表性的就是微信支付生态同盟松动，美团、拼多多等企业开始布局支付业务；增量场景竞争，主要源自抖音崛起对现有流量生态的冲击，由于流量创造支付场景，进而对现有支付场景构成影响。综合来看，由于它们都是面对全量用户，而用户心智有限，在渗透率见顶背景下，难以催生出第三个国民级钱包，未来竞争多为自有生态场景中的份额变化。一、本土市场：存量场景博弈，生态同盟开始松动腾讯控股过去在美团和拼多多的发展过程中发挥了重要的作用，不仅参与了多轮融资，还对两者业务进行了流量扶持，形成深度绑定的生态同盟：第三方支付企业文化营销策略研究报告 13 微信与美团：流量分发与线下触达。自腾讯控股入股美团以来，两家公司保持着紧密的合作关系。一方面腾讯控股向美团输送了体系内大量流量，最具代表性的就是在微信支付“四大板块”中为美团留有“美团外卖”、“电影演出玩乐”（猫眼）和“美团特价”三个入口。另一方面美团拥有大量商户资源，对于早期聚焦 C端消费者的微信支付而言，美团能够帮助微信快速触达线下巨大的 B端市场空间，在早期支付大战中快速抢占用户心智，培养用户习惯。微信与拼多多：重新定义社交电商。微信同样为拼多多提供了包括微信公众号、小程序和钱包入口，拼团链接可以通过微信、QQ等分享给好友，基于十亿量级社交流量裂变。而拼多多在快速发展中也补足了腾讯原本相对阿里系欠缺的电商变现渠道。生态同盟逐渐松散。在 2021年 12月，腾讯控股宣布通过派息方式减持京东的股份，将持股比例从 17%降至 %。随后，在 2022年 11月，腾讯控股以实物分派的方式宣布减持 B类股，将持股比例从 17%降至不足 2%。减持后，腾讯控股与京东和美团仍保持着原有的合作关系。腾讯控股已经减持了京东和美团的股份，是否会采用相似的方式来减持拼多多的股份仍需要进一步观察，但过去三年，拼多多向腾讯支付的服务费由 2020年的 105亿元下降至 2022年的 77亿元，金额逐年下降，未来合作趋势仍有待观察。美团和拼多多相继完成支付牌照的收购，布局金融业务。除了减持之外，美团和拼多多还相继完成了支付牌照的收购，逐渐将业务拓展至金融领域：美团：以支付和信贷为入口稳步布局金融业务。虽然早期美团的支付业务主要对接微信和支付宝，但随着业务规模的不断提升，美团也开始逐步布局金融板块，现阶段主要包括支付和信贷业务。集齐支付、小贷、保险经纪等多块牌照。2016年美团全资收购钱袋宝，获得第三方支付牌照；同年成立美团重庆三快小额贷款有限公司，获得网络小贷牌照；随后吉林亿联银行获批，美团关联公司吉林三快科技认购 %股份，美团间接获得银行牌照；2018年子公司重庆金诚互诺保险经纪公司获批，获得保险经纪牌照。业务以支付和信贷为主。美团金融服务主要可以分为支付和信贷两类。支付业务方面向 C端客户提供美团支付，向 B端商户提供包括智能 POS、收款码、收款盒在内的数字化收款工具和营销运营工具。信贷业务方面面向 C端提供“借钱”和“月付”等产品，面向 B端提供“生意贷”。积极参与新兴金融业务发展：2021年 9月在北京等 9个数字人民币试点地区启动碳中和公益主题数字人民币试点活动，2021年底实现对全国“10+1”试点地区的全覆盖。2022年 1月实现数字人民币对外卖订单可支付，后宣布为平台全部消费场景开通数字人民币支付通道，并上线消费补贴。2022年 4月，广州、天津、重庆等新试点城市均可在美团 APP领取数字人民币消费礼包。截第三方支付企业文化营销策略研究报告 14 至 2022年 6月初，约 700万个数字人民币子钱包被推送至美团 APP，超过 510万用户在美团用数字人民币消费。拼多多：金融业务尚处初级阶段。2020年，上海易翼信息科技有限公获得付费通 %的股权，正式成为其第一大股东，而上海易翼大股东为拼多多联合创始人陈磊，拼多多通过高管持股的方式曲线获得支付牌照。随后拼多多推出“多多钱包”，支持绑卡充值和支付。相比于美团金融业务发展迅速，拼多多对金融业务的布局相对谨慎，目前仅有支付这一基础功能。 “开源节流”或为主要原因。支付是商业的“终点”，亦是金融业务的“起点”，在业务到达一定规模时，构建自身的支付系统开展金融服务就成为了互联网公司“开源节流”的普遍选择。对于美团和拼多多而言，构建自身支付业务可以节约大量的支付通道费用。而支付作为金融的“起点”，围绕钱包账户开展以信贷为例衍生金融服务能够在原有业务基础之上为公司提供第二成长曲线。此外，接入第三方支付就意味着自身生态的数据会被共享，打造金融体系也能一定程度维护自身数据优势。流量限制下解绑可能性较小，微信地位仍然稳固。在现有合作模型下，拼多多和美团仍然高度依赖微信生态的高频流量供给，同微信支付和支付宝的用户粘性也限制了美团和拼多多支付和金融业务的发展空间，我们认为生态解绑的可能性较低，但是各大生态内部分流量被生态自有支付方式少量分流是大势所趋。二、本土市场：增量场景搅动，抖音（字节跳动）拥有一席之地抖音挤占用户心智，内容营销夯实流量基础。2016年抖音前身上线，最初定位于专注年轻人的音乐短视频社区，后更名为抖音。依托今日头条的智能推荐算法和抖音“去中心化”分发机制实现爆红。另外，抖音通过“DOU知计划”提高内容深度，并以合集模式构建连续、系统化的内容体系，以提高用户的留存，巩固内容壁垒，夯实流量基本盘，现已成为国民级 APP。据 Questmobile 第三方支付企业文化营销策略研究报告 15 数据，截至 2023年 7月抖音 APPMAU（月活）已达亿。虽然抖音 MAU仍低于微信，但使用时长在不断挤占微信的市场份额。以广告和直播为起点，通过电商生态和本地生活实现多元化变现。具备一定流量基础之后，抖音开始探索商业化变现之路。从最早的广告和直播业务，到如今的电商和本地生活，抖音不断加快商业化步伐：电商：抖音在 2018年就内测购物车功能，支持跳转淘宝；2019年上线抖音小店和商品搜索功能，成立直播部门；2020年抖音正式成立电商一级部门，同年切断第三方外链，完善电商交易闭环。目前电商业务已趋于成熟，有望持续领跑内容电商，并挤占传统货架电商份额。到店：2018年成立 POI（兴趣点）团队，上线基于 LBS地理位置的生活服务功能；2020年推出团购、达人探店、酒旅预定业务；2021年开始尝试吃喝玩乐和外卖业务。区别于美团的地推和履约优势，抖音在本地生活的优势在于算法和内容，通过视频推荐、主动搜索和同城榜单引流，由商户、达人、用户共同参与。供应端商家准入门槛低，需求端基于内容和社交属性，利用短视频激发潜在消费需求、消费后继续分享的循环模式，模式上具备可行性。在流量和场景加持下，金融服务顺利成章，已由支付逐步拓展至信贷。随着商业化的不断推进，直播打赏、电商和到店都涉及到支付环节，都需要支付服务。由于支付业务的壁垒在于用户黏性，用户粘性有赖于信息流和资金流的闭环，以及数据沉淀和数据分析。由于互联网平台具备上述优势，基于自身生态的金融变现顺理成章。过去几年，“抖音系”不断推动金融布局。抖音目前支付业务已相对完善。2020年 11月“放心花”在抖音 APP内测，2020年 12月“DOU分期”正式上线，后改名“抖音月付”。2021年 10月，抖音全资收购中融小贷牌照，当前资本金已达到 90亿元。自此，抖音信贷科技业务驶入快车道，目前在抖音钱包内存在“放心借”、“抖音月付”和“抖音信用卡”3个三级入口，与主流互联网平台信贷产品线拉齐。此外，字节跳动早在 2018年即已通过收购取得保险经纪牌照，目前在“我的保障”三级入口内进行保险代销。虽然目前抖音尚未上线财富管理业务，但 2023年 7月，中国基金报报道称抖音正在申请基金代销牌照，不排除未来涉猎该业务。微信和支付宝具有坚实的用户基础，但抖音作为增量不可忽视。由于第三方支付行业经历了 10年充分的市场竞争，目前市场格局的形成是用户选择的结果，具有坚实的用户基础。虽然第三方支付建基于电商/社交平台创建的支付场景，但其经历了充分的市场竞争，以支付宝和微信为例，二者在场景扩张（如本地生活/民生缴费/文化娱乐等）、提升支付体验（如支付安全性/便捷性/成功率）、技术创新（如条码/指纹/刷脸/刷掌支付）和综合服务（如医疗服务等便民入口）等方面均投入了大量的智力、财力和物力，才得以建立目前的支付生态。虽然抖音依靠流量加持切入线上/线下场景，但若在支付体验上没有突破性进展，由于用户心智有限，将难以打造第三大数字钱包，但有望在自身场景争得一席之地。第三方支付企业文化营销策略研究报告 16 第五节跨境支付：全球贸易数字化带来新的发展机遇全球贸易数字化是不可逆转的发展趋势。不仅大型科技企业和平台型公司积极拓展国际业务，而且众多中小微外贸企业以中国产业链为依托，通过跨境贸易迈向全球。它们的业务发展，催生对跨境支付及附加服务的需求。由于传统金融机构的业务模式和运营成本尚无法满足用户的需求，因此为第三方支付公司预留出足够的发展空间。一、随企业出海，海外业务落地能力是关键中国大型科技企业全球化趋势已现，平台型公司全球化空间广阔。随着国内市场饱和及竞争的加剧，中国大型科技企业纷纷出海，通过向海外市场输出本土成熟的技术、产品和服务，结合中国的供应链优势，有望获得新的发展机遇。以美国为例，根据各公司公告，2022年美国头部企业 Meta、Alphabat和 Amazon国际业务收入占比分别为 60%、52%和 27%。相比之下，根据各公司公告，当年小米、科沃斯、阿里巴巴、腾讯控股和滴滴出行的国际业务收入占比分别为 49%、34%、 8%、7%和 4%。品牌制造企业的国际化程度比较高，平台型公司全球化发展空间广阔。中国大型企业全球化主要包括两种类型，海外本土化落地能力是关键。中国大型企业全球化主要包括两种类型：一种是中国智能制造企业全球化开展销售/运营/代理，将中国的商品/服务跨境销售，属于外贸范畴；另一种是例如阿里云或字节跳动等企业在当地设立公司或品牌，实现本土化运营，属于中国企业的海外收入。这两种都对企业的海外落地能力有较高的要求，目前相对成功的头部平台出海案例包括： Temu：Temu是拼多多旗下出口跨境电商平台，先后布局北美和澳大利亚等市场。依靠拼多多国内成熟的低价营销以及社交裂变策略，公司在北美市场的业务拓展成果显著。据财新数据，截至 2023年 2月 23日（2022年 9月 1日在美国上线），TemuApp新增下载量超过 4000万，在 AppStore、GooglePlay购物榜榜单分别“霸榜”69天和 114天。 Tiktok：字节跳动于 2017年推出抖音国际版 Tiktok，并于 2021年 9月宣布全球 MAU突破 10 亿，已然成为全球领先的短视频平台。近年来 Tiktok不断加速产品商业化步伐，业务包括广告和电商等。大型企业全球化所创造的场景有望催生增量跨境支付需求。大型企业全球化离不开跨境支付基础设施，其中的平台公司可以从 0到 1构建自己的体系，但需要付出时间成本、建设成本和管理成本，需要庞大的业务规模支撑。在国际竞争压力日益加大，规模扩张速度至关重要的当下，选择具备跨境支付基础设施、全球支付网络和海外落地经验的公司，为其定制个性化的稳定、高效、合规的跨境支付解决方案，无疑是更为理性的选择。这就为中国第三方支付产业提供了发展空间。第三方支付企业文化营销策略研究报告 17 二、中小微外贸需求不断涌现，跨境贸易支付方兴未艾我国跨境贸易需求庞大，以 B2B为主。据海关总署数据，2021年我国进出口贸易总值为万亿元人民币，同比增长 %，其中出口和进口分别为万亿元和万亿元，分别同比增长 %和 %。同年跨境电商进出口规模达到万亿元，同比增长 15%。电商约占贸易总值的 5%，即 B2B外贸占比超过 95%。据商务部数据，2022年我国跨境电商（含 B2B）进出口额万亿元（+%YoY），同期进出口贸易总值为万亿元人民币，B2B外贸占比相对稳定。民营企业挑起外贸大梁，中小微企业不容忽视。据国务院新闻办，2022年我国有进出口实绩的外贸企业万家。其中民营企业 51万家，民营企业数量同比增长 7%；民营企业进出口额万亿元，同比增长 %，占进出口总值的 %，同比提升个百分点，对我国外贸增长贡献达 %。同期，外商投资企业进出口额万亿元，国有企业进出口万亿元，分别占进出口总值的 %和 %。据 WorldFirst、增长黑盒《2023年中小微外贸企业出海白皮书》，2020-2021年尽管受疫情影响，中小微外贸企业出口额总体稳中有升。2020年中小微外贸出口总额亿美元，占国内外贸出口总额约 60%；2021年中小微外贸出口总额万亿美元，同比增长 6%，占国内外贸出口总额约 49%。多因素驱动下中国跨境支付服务市场或将迎来广阔发展空间。叠加全球贸易规模增长、数字化渗透率提升、中小微企业需求旺盛等多方面因素，中国跨境数字支付解决方案的市场空间广阔。据弗若斯特沙利数据（转引自连连数字招股说明书（申请版本）），2022年中国跨境数字支付服务市场的支付总额（TPV）从 2018年的万亿元增加到 2022年的万亿元，CAGR为 %，且预计在 2027年将达到万亿元，对应 2022-2027年 CAGR为 %。随着跨境贸易规模的不断扩大，企业对衍生服务的需求不断提升。随着跨境业务规模不断扩大，跨境贸易企业对营销获客、运营管理、税务筹划、数据分析等日常运营服务的需求不断增加，特别是中小微企业由于缺乏中后台能力更需要这类服务。弗若斯特沙利文统计（转引自连连数字招股说明书（申请版本）），中国跨境数字支付解决方案提供商贡献的跨境增值服务收入已由 2018 年的人民币 16亿元增值 2022年的 59亿元，CAGR为 %，且预计将增加至 2027年的 235亿元，对应 2022-2027年 CAGR为 %。据亿邦智库抽样调查，2021年我国跨境电商对金融服务需求的前三项分别是海外收款、融资和外汇结算。第三方支付企业文化营销策略研究报告 18 三、未来跨境支付企业需要聚焦海外本土化和服务生态化能力：海外本土化：由于跨境支付会涉及境内外双方，在海外市场，当地支付习惯和法律法规与中国不同，并且海外头部跨境支付机构已经建立起本土化服务和客户关系，特别是 PayPal这样的头部品牌具备明显的品牌效应和客户网络优势。本土企业在出海时虽然具备中国本土卖家客户资源优势，但能否能做好海外本土化和客户服务仍是一大挑战。中国跨境支付公司需要在海外设立本土办事处、培养当地团队的同时，深入了解外贸和电商市场以提供更符合当地客户需求的支付产品和金融服务。全球化产品和全球管理能力成为跨境公司未来的挑战。服务生态化：服务生态化不仅是针对传统的收款费率、换汇汇损等基础服务，更是围绕买卖双方的不同需求构建完整的双边网络生态系统。传统外贸企业买方除了对资金周转、信任中介等服务的需求之外，还有其它诉求。例如，简化交易流程，提高采购效率，降低采购成本，优化供应链等方面的支持。而卖方则需要更多选品、店铺管理、客户需求信息等衍生服务。因此，跨境支付企业需要在服务生态化方面进一步发力，提供更加多元化、差异化的服务，满足不同买卖双方的需求，为企业提供更全面的支持，进一步加强与客户的黏性。因此，跨境支付企业可以通过客户的口碑和推荐吸引更多的客户，形成良性的生态循环和可持续发展。第三方支付企业文化营销策略研究报告 19 第三章第三方支付企业文化营销策略第一节基于文化营销的企业市场营销能力构建途径企业文化是企业的灵魂，同时也是包括企业所有员工在内的价值观的集中体现，企业文化是在长期工作时间中形成的，同时又会反作用于企业正在进行或将要开展的一切工作。将企业文化作为市场经营管理的战略基础，以企业文化塑造市场营销价值观念，成为现代企业强化管理和提高工作效率的一种可行性方法。文章首先对文化营销的基本特点和作用进行了概述，随后就如何依托文化营销构建市场营销能力提出了几点建议。一、文化营销的基本特点（一）独特性企业文化的形成具有长期性和继承性的特点，会受到企业内部管理制度、工作环境和价值观念等多种因素的共同影响。同时，由于不同企业在管理理念、发展方向、工作内容上的差异，也就直接决定了各个企业的文化具有独特性。市场营销作为企业产品销售获利的重要环节，只有将个性化的企业文化融入到营销工作中，形成独特性的营销文化，才能在诸多同类竞争产品中彰显特色，达到吸引消费者的效果，实现企业产品的获利。近年来，国内市场中同行业产品同质化现象比较严重，而基于企业文化的营销模式则打破了产品同质化带来的弊端，在提高市场竞争力的同时，也提升了企业本身的知名度。（二）战略性行为科学研究指出：个体的行为会受到集体组织价值观的影响，并使个体的价值观念逐渐向集体组织价值观念靠拢。因此，企业文化会对该企业所实行的营销策略产生直接影响，并决定了营销活动的开展成效。从企业管理者角度来说，营销工作必须服务于企业长期发展目标，基于企业文化的营销策略只有從战略发展角度制定和实施，才能确保文化营销工作按部就班的开展。文化营销的战略性特点，为企业营销活动的高质量开展提供了方向与指导。（三）适应性市场形势的不断变化，要求企业的经营模式、管理理念也必须与时俱进的做出调整，从而顺应市场形势，提高自身竞争力。与市场环境的多变性相比，企业文化则具有较高的稳定性。企业文化具有包容性的特点，它能够根据外部环境的变化做出自我调整和自我优化，从而以企业经营管理理第三方支付企业文化营销策略研究报告 20 念为导向，适应当前企业发展的需要。文化营销作为企业多种营销手段之一，也必须服从于企业经营管理理念，结合外部市场环境的客观需要，通过自身较高的适应能力提高企业的经营利润。二、文化营销在企业市场营销能力构建中的作用（一）增加市场营销个性，提高企业竞争力企业文化在开展文化营销活动中发挥了指导作用，而企业文化的形成则是文化观念、历史传统、道德规范等多种行为品质的集中体现，决定了企业文化营销具有个性化特征，这也是区别与市场上其他企业营销模式的关键点。企业文化不仅作为一种精神理念，而且也蕴含在企业的各个产品和各项服务中，也就是我们所说的“品牌效应”。基于企业文化的市场营销活动，还能够借助于文化对人具有潜移默化影响的作用，增加消费者对企业文化的认同感，从而达到了文化营销的根本目的，这也为构建企业市场营销能力奠定了基础。（二）彰显企业产品差异，避免产品同质化对于企业来说，凸显产品差异性是提高竞争力的一种可行性手段，尤其是在竞争程度不断升级的市场环境下，通过文化营销凸显企业产品与市场同类产品之间存在的差异，往往能够更加快速的吸引消费者的注意力，从而让消费者更多的关注企业产品及其背后所蕴含的文化价值观念，达到提高营销效果、创造更多利润的目的。除此之外，文化营销使企业产品更富有个性化特征，还能够增加同行业企业的模仿成本，有利于保证企业产品的创新性。（三）加快企业文化建设，提高经营管理水平文化营销是基于企业文化而形成的一种营销模式，为了提高文化营销效果，需要企业不断开展文化建设，从而为文化营销工作的开展提供动力支持。同时，考虑到文化营销工作具有动态发展的特点，文化营销内容需要随着市场形势变化、消费者需求变化做出相应调整，这就需要企业管理者要重视企业文化建设工作，遵循“整合营销”的原则，通过构建完善的企业文化体系，为下一步制定文化营销策略提供帮助，同时确保文化营销工作得到顺利开展。第三章基于文化营销的企业市场营销能力构建途径（一）在企业产品中注入文化理念企业要坚信自己不是在销售产品而是在营销某种价值观念，只有企业坚持了这种营销理念才能取得持续的发展。日本产品取得成功的案例证明了这一点。日本独有的文化环境塑造了日本企业的第三方支付企业文化营销策略研究报告 21 文化，而这种文化进而塑造出了独特的日本产品。日本产品以节能精致、小巧等为特征，相对于美国的高耗能、大气、粗犷等产品特征更能吸引现代经济条件下的消费者。因此，企业要想彰显产品的个性特点，不能一味的模仿，而是要结合企业文化理念实现产品创新。企业可以将文化理念融入到产品设计中，这样一方面凸显了产品的个性化特征，使其区别于市场上多数的同类产品，吸引消费者的目光；另一方面又能够产生独特的文化魅力，让消费者在观察、接触和了解产品文化的同时，增强消费者对企业文化的认同感，进而为文化营销工作的高效率开展奠定基础。（二）在营销各个环境中贯穿文化理念关系营销的实质是在买卖关系的基础上建立非交易关系，以保证交易关系能够持续不断地确立和发展，它的内涵突破了企业将目光单纯对准消费终端的传统观点，而将与交易相关的成员也纳人营销范畴，包括资源供应者在内。在关系营销中，如何正确处理同中间商的关系是至为关键的，企业常常面临的是渠道成员的压力，因为渠道成员并不是通过培养感情就能够维系长久的，由于他们关注的是利益，所以在产业竞争激烈的情况下，渠道成员往往会加大对企业的压力，以迫使企业做出价格等方面的让步，实践中企业所面临的营销风险的绝大部分也来自于此。然而，文化营销的实施却有利于关系营销的推行，有利于企业营销风险的规避。endprint （三）在促销活动中注入文化理念促销已成为企业经常性的行为选择，其中良好的沟通是最为关键的，所以促销也被定义为沟通活动，其实质是将企业独有的个性形象传递给目标对象，以激发消费者的购买欲望和购买热情。由于消费者对企业形象的评估依赖于自身预期和实际感受的对比分析，而消费者的预期来自于自身的需求和企业的承诺，在现代市场经济条件下，预期来自于企业承诺的成分更多。因此，根据这样的沟通过程，企业在建立包含文化内涵的视觉识别系统和行为识别系统时，必须将企业独有的文化即理念识别贯穿于其中，使企业在品牌、包装、广告、服务及人员等方面都能够体现出独有的文化底蕴来。（四）以建设企业文化为导向文化营销工作的开展必须以企业文化建设为导向，这既是市场经济环境下营销工作得以顺利开展的必要保证，同时也是现代企业拓展市场营销渠道和优化市场营销成果的一种客观需要。企业文化的形成是一个相对漫长的过程，同时又会受到市场环境、价值观念等因素的影响，表现出动态变化的特征，这恰好与文化营销工作的开展具有一致性。因此，企业管理者必须要加强对企业文化建设的重视，通过发挥企业文化的凝聚、导向、传播等价值，为文化营销工作的开展提供必要的指导，达到产品销售和文化输出的同步开展。第三方支付企业文化营销策略研究报告 22 市场营销是企业进行产品销售和变现获利的重要环节，市场营销能力的高低在很大程度上决定了企业的经营利润，因此不断提高市场营销能力也成为现代企业实现自我发展和提高核心竞争力的途径之一。基于文化营销构建企业市场营销体系，一方面可以将企业文化运用到市场营销和产品管理中，提高消费者对企业及产品的认同感；另一方面也能够突出文化营销的个性特征，从而拓展市场营销渠道，为企业自身的可持续发展提供重要推动力。第二节文化营销方法一、新媒体营销 1、微信营销。微信作为一款即时通讯语音 APP，具有发送语音、视频、图片、文字等功能，具有高到达率、高接受率、高精准度、高便利性等优点，被餐饮等服务行业利用起来进行营销宣传。企业通过利用公众号推送、附近的人等渠道和功能来监测客流量，及时向顾客宣传推广文化、了解品牌。例如南京大排档利用微信公众号，设立“惠享服务，惠享人生，店铺上新”三个版面，可直接排号、点菜、进入微信商城，在方便顾客的同时也便于监测客流；同时针对好评较高的产品进行真空包装在线上售卖，实现线上线下的统一。 2、微博营销。微博，是一种通过用户关系信息分享、传播以及获取的社交网络平台。个体微博用户只要及时分享更新微博，向网友传播信息，就能成为一个营销平台，是一种高效便捷的营销方式。企业通过分享微博，吸引粉丝，在一定程度上提高知名度，从而达到吸引消费者的目的。 3、小视频营销。近几年来，抖音、快手等短视频 APP以较短的时间来说明较为丰富有趣的内容，而且门槛比较低，不论什么人都可参与进去。商家以自己的产品为背景，打造与产品相关的视频内容，发布到短视频平台上，通过原创内容来收货赞和关注量。“Ng家的猫”一个知名幽默博主，通过有趣的视频对自己的零食店“ng家的味”进行宣传，不定期进行抽奖活动，取得了很多关注量。 4、网红营销。如今网红经济快速崛起，利用一些网络红人或者自己做有趣的直播，对企业品牌、文化特色进行宣传，吸引消费者；或者企业在网红直播时进行广告植入或进行直播，对品牌进行宣传，从而提升知名度。二、事件营销事件营销是企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响的人物或事件，吸引媒体、社第三方支付企业文化营销策略研究报告 23 会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度，达到宣传的效果，并最终实现产品或服务的销售的一种营销方式。事件营销就是通过把握新闻的风向，制造出一些具备新闻价值的事件，再通过一系列的操作，让这些新闻事件得到传播。 1、名人效应。为宣传自身文化，可邀请名人为自己的宣传广告，从而树立一个良好的品牌形象。如：可口可乐邀请鹿晗、迪丽热巴做广告，在带动流量的同时，也给可口可乐树立了一个较好的形象。 2、影视资讯。通过在影视资讯中插入广告等手段，提高企业的知名度和美誉度，以求树立一个良好的品牌形象，达到宣传推广的效果。“向往的生活”里六个核桃、米西等广告的植入，提高了商品所属企业的关注度，为树立品牌打下了基础。 3、实时热点。企业要随时关注时事，并对时事加以利用，从而提高企业文化的知名度和经济收入。在世界杯期间，一些酒吧抓住世界杯热度，为球迷提供了一个良好的观球场所，以至于酒吧得到较高的关注度，同时也增加了经济收入。热点事件每天都有很多，企业要寻找突破口，挖掘热点的本质和内涵，为营销所利用。三、服务营销通过良好的服务来实现企业经营目的的一种营销方法。服务营销是新时期企业的核心，过程中要注意以下内容：第一，构建与消费者相互沟通的服务平台，加强消费者服务需求的研究。构建与消费者相互沟通的服务平台，可加强与消费者的沟通，从而便于了解消费者的需求和心理，再从需求和心理出发，结合文化，增强消费者满意度。第二，加强服务意识。消费者不仅关注产品本质，更关注商家服务态度和随之带来的服务体验，所以服务营销的本质是服务。所以经营者在兼顾产品质量的同时，要加强员工的服务意识，对员工进行教育培训，让员工有责任感，从而树立服务营销的概念。第三，提供人性化、特色化服务。消费者在消费时希望被尊重，所以商家要对消费者充满关怀，提供人性化服务，使消费者的精神得到回报。例如：海底捞服务员会为避免顾客孤独而陪顾客讲话；会给小孩准备特别的座椅或玩具等，海底捞的这些人性化服务是非常值得服务营销企业学习的。另外，随着人们生活水平的提高，人们在消费时更希望企业针对不同的消费人群，要制定不同的消费场景，提供特色化的服务，打造出符合顾客要求的品牌形象。为顾客提供符合个性的消费场景，给顾客留下具备特色的品牌形象。第三方支付企业文化营销策略研究报告 24 第三节企业开展文化营销建议文化营销，可以说是当前最具有发展前景的营销模式之一。一个企业要形成它独有的企业文化和核心价值观，这有助于企业在长期的竞争中处于不败之地。文化营销也是要在这种企业文化、核心价值的基础上开展的。要有目的有意识的设计生产产品，把握服务质量，具备人文关怀，不断提高企业公众形象，让企业文化根植于企业内部，发扬在社会成员间。而企业文化的培养是个漫长而缜密的过程，只有经过长期的磨炼和所有人员的共同努力，才能维系好这无形的纽带。文化营销要善于利用企业文化的附加值，合理组合营销要素，不断创新，才能发挥其最大的价值。一、重视文化差异 1、文化差异关系着目标市场的选择。当国外投资者选择投资地的时候，一定优先考虑具有相似文化的地区。例如国内企业走出大陆，优先选择香港、台湾地区及东南亚等国家，它们的对华投资也相对较多。原因在于它们都属于东方的儒家文化系统。我国对于欧美的投资拓展就相对谨慎，这和当地的法律政策、人们的生活工作习惯有很大关系。 2、文化差异关系着跨国经营的效率和效益。举个例子，艺术品的营销本身就是文化的营销，他的效益更多取决于文化的交流沟通与相互认同，欧洲的艺术品一直盘踞着世界艺术品的高端市场，得益于他们的设计师，艺术家与世界各地的文化交流，积极参加世界范围的艺术品展览，其艺术作品也积极参展。所以，我们能得到的启示是遵循文化差异的规律，使其为我们的经营服务，会提升国际经营的效率和效益。因此，我们要努力寻找文化的共通点，通过文化的相互磨合，来解决文化差异问题，打造良好的市场环境。二、注重企业领导者的文化素质开展文化营销更是领导者发起并得到广泛支持的过程。这就要求企业领导者具有卓越的文化素质。企业领导者的文化水平直接影响着企业文化的氛围。对文化营销而言，企业领导者必须是高素质的知识分子，符合当今时代的文化潮流。三、精准定位企业文化 1、首先要培养文化营销理念。一个优秀的企业不一定历史有多悠久，有多深的文化沉淀，重点是要企业的文化要渗透到每一个员工的内心深处，把企业各个部分连结成一体，形成合力。员工第三方支付企业文化营销策略研究报告 25 要能真切感受到企业的价值，主动地维系企业的利益。在这种坚实的企业文化基础上，结合营销的专业知识，才能达到预期的文化营销效果。 2、精准的企业文化定位对企业的营销活动、营销理念是起关键性作用的，所以要真切地了解企业内部的真实状况，谨慎地做好文化定位，所做出的文化定位也就独具一格。但是，文化定位作出的内容与营销方式理念是抽象概括的，在具体的经营活动中，还要多发挥想象力和创造力，灵活运用。 3、打造良好的营销形象。市场经济，信息时代条件下，产品种类、技术信息、商品质量种类繁多，信息透明，想光靠这些要素抢占市场是很难的。在企业的汪洋大海中，具有良好文化形象和更多附加值的企业才更有活力，更有竞争力。中国的海尔品牌在海内外的家电市场捷报频频，和海尔的优秀的营销形象是密不可分的。四、丰富文化营销组合多样化、灵活性的文化营销依靠多样的灵活的文化营销组合。映射到权威的 4P理论中，即产品、价格、渠道、促销。产品方面的文化营销要求文化元素从产品的设计生产到产品销售贯穿始终，要相信我们不是在单纯的卖产品，还有附加的文化价值在其中。价格方面的文化营销最为简单直接，但同时也是最有效的，可以采取简单的尾数定价，吉利数字定价，声望定价等方式，也要别出心裁，贴切产品和品牌本身的特点。渠道的文化营销首先要基于有实力经销商，不光是在资金、团队方面的实力，还要注重文化背景的实力，另外还要与产品对接得上。例如旅游纪念品这类产品，有具有各地特色的产品，也有针对旅游事件本身的纪念品。前者要选好与之对应的景区，后者则比较宽泛。促销这方面，在这过程中要多多结合文化形象、节日气氛、当地习俗等，尽快融入到消费者中去。除了这 4P，还要重点提下广告这个部分，这是文化营销中需要精心设计的，广告中要注重文化内涵，表现企业形象，传递积极友好的信号给消费者。五、加强企业文化建设想要取得文化营销的成功，就要建设先进的企业文化。要营造良好的企业内部学习氛围，引导员工树立正确的人生观、世界观、价值观，真正领会企业文化在实际工作中的重大意义；要坚持现代企业的人本管理方式，在努力营造轻松和谐的工作环境的基础上，以人为中心，依靠人、开发人的潜能、尊重每一个人、塑造高素质的员工队伍、实现人的全面发展，进而给企业文化建设注入活力；要塑造以企业为主体的企业核心价值观，构建企业和员工的需要构成的价值体系，将员工自身的利益与企业的利益捆绑在一起，使员工积极支持和参与企业文化建设，创建独具特色的企业文化。第三方支付企业文化营销策略研究报告 26 六、做好市场细分工作市场细分是文化营销寻求目标市场的一种有效科学的方法，是寻求目标市场的前提和基础，是为了更好的发现市场机会，制定相应的文化营销战略。企业要根据消费者的特征细分市场，常常使用大量不同的地理、人文和心理特征作为市场细分的依据，然后再看看这些顾客对产品的不同反映。做好潜力与现实市场细分工作诠释了可口可乐公司对市场的重视与尊重，也是这个世界第一品牌企业文化的一部分。七、丰富品牌的文化内涵品牌有无竞争力，能否成为名牌，能否被顾客所接受，其关键决定因素并不在于产品或服务本身的使用价值，而取决于品牌是否具有丰富的文化内涵。一个品牌如果具有了触动消费者的内心世界的核心价值，就能引发消费者的共鸣，而凝结着产品文化内涵和魅力的品牌给消费者带来超值享受的同时，这些消费者在无形中已经成为该品牌的忠实拥趸。八、增强社会责任意识 “一个好的企业能为顾客提供优秀的产品和服务，而一个伟大的企业不仅能为顾客提供产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。”100多年前，亨利？福特用朴素的语言向人们诠释了一个伟大企业应有的社会责任。除了产品和服务之外，企业还应承担使世界更美好的相关社会职责。事实证明，企业对社会的回馈社会同样能得到公众积极的响应，08年汶川地震的 1亿捐款让民族企业王老吉当年的销量创造了奇迹。九、把握时代脉搏不断创新把握时代脉搏，审时度势是文化营销的基础。把握时代脉搏是企业根据竞争环境以及目标顾客的口味变化而体现出的应变能力，是企业适应消费者消费个性和消费价值变化的反应能力。知识经济条件下，市场环境呈现快速变化的趋势，顾客需求的变化速度也明显加快，企业必须与时俱进，审时度势，在技术、体制、思想等各个方面保持快速应变能力。文化营销作为一种趋势，不仅能得到消费者的认可，也成为部分企业由内至外的指导方针，通过文化营销，优化资源配置，从而实现企业可持续发展。第四章第三方支付企业《文化营销策略》制定手册第三方支付企业文化营销策略研究报告 27 在明确“文化营销策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第一节动员与组织在决定制定“文化营销策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。一、动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “文化营销策略” 召开专门会议就推行“文化营销策略”作出决定 2 成立公司“文化营销策略”建设领导和制定小组确定公司“文化营销策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“文化营销策略”思想动员召开公司建立“文化营销策略” 思想动员会二、组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略第三方支付企业文化营销策略研究报告 28 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。第二节学习与研究一、学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“文化营销策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“文化营销策略”的意义与方法学习与准备 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查第三方支付企业文化营销策略研究报告 29 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案二、研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。第三节制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展第三方支付企业文化营销策略研究报告 30 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。一、制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。第三方支付企业文化营销策略研究报告 31 整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。二、注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙第三方支付企业文化营销策略研究报告 32 不明战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。三、有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“文化营销策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“文化营销策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的第三方支付企业文化营销策略研究报告 33 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参第三方支付企业文化营销策略研究报告 34 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“文化营销策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。第四节战略组成与制定流程一、战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织第三方支付企业文化营销策略研究报告 35 落实经营战略。二、战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “文化营销策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。方案制定 5 形成完整“文化营销策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案第三方支付企业文化营销策略研究报告 36 6 “文化营销策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订第五节具体方案制定一、具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。商业模式方面新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？市场方面目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？第三方支付企业文化营销策略研究报告 37 客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？运营方面模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？第三方支付企业文化营销策略研究报告 38 企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？二、配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等第三方支付企业文化营销策略研究报告 39 第五章第三方支付企业《文化营销策略》实施手册第一节培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位第二节试运行与正式实施一、试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施第三方支付企业文化营销策略研究报告 40 二、实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“文化营销策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。第三节构建执行与推进体系构建“文化营销策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。第三方支付企业文化营销策略研究报告 41 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。第四节增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠第三方支付企业文化营销策略研究报告 42 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。加大业绩考核力度在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。第五节动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“文化营销策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。第六节战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。第三方支付企业文化营销策略研究报告 43 实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。第六章总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！第三方支付企业文化营销策略研究报告 44 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。第三方支付企业文化营销策略研究报告 45 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。