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（考勤管理）离职管理让 离职者成为企业的优质资 产 离职管理，让离职者成为企业的优质资产 市场经济的时代，员工离职另谋他就是再正常不过的事情，面对员工的离职，很多企 业强调员工对企业的“忠诚”，但一方面，企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方 面，现在员工更多的忠诚于职业而非企业。其实，适当的离职率对企业的发展和保持活力 是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。因此，离职管理引起了众多企业的重视。 　　那么，如何对待离职员工呢？一个有眼光的企业，一定是把离职员工当作一种宝贵的 人才资源来经营，并把员工与企业的每一个接触点当作企业的价值创造点，这就是人才的 延续管理，也是一种高明的人才战略。本期专题，小编就带您探讨如何做好离职管理，让 离职员工成为企业的优质资产。 员工离职现象再解读 员工离职未必是坏事，离职员工价值几何？ 著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事 实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相 应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会 发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。就经济价值 而言返聘离职员工可以降低企业的成本和费用，形象价值则指的是他们在树立企业形象、 宣传企业理念上能发挥积极作用，为企业传递宝贵的市场和技术信息发挥了信息价值，管 理价值是指离职面谈时提出的客观而中肯的意见和建议促使企业对管理中存在的问题进行 反思。 在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难 点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品 牌影响力。 　　当前员工离职管理面面观 　　离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非 自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这 里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运 营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。 　　调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头 蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职 管理可言。 　　许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有： 　　1、认识上——恩断义绝 　　一家公司对外发布新闻，宣称其 CEO主动辞职了，但实际上该 CEO是因为与董事会意 见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使 CEO 辞职的。员工们看到这名 CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌 子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员 工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并 不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与 公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色 看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。 　　2、心理上——担惊受怕 　　对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问 题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这 种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮 件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲 疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手 上掌握着商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公 司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一 耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。 　　3、制度上——形同虚设 　　尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离 职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简 化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得 到切实的落实。 　　4、实践中——软硬兼施 　　许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。 　　首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如 加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就 会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好， 带来的结果都是连环的负面效应。 　　其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离 职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经 历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做 出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受 到损害，最终断送的也是企业的未来。 　　雇主品牌理念下的员工离职管理 　　雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在 雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形 象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业 的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于 它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情 离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌 需要重视的问题。 　　1、更新观念——离职员工价值的再认识 　　著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事 实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相 应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会 发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。 　　①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发 现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每 年平均就能节约 1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾 经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大 缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新 人要高很多。 　　②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业 文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离 职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活 广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬 低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上 也能发挥积极作用。 　　③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同 样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职 业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业 提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。 　　④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在 的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企 业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆 的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。 　　2、重在实践——人性化的员工离职管理 　　①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面 的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳 切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识 到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业 形象。 　　与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要， 要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心 朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企 业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。 　　②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑 身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业 尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如 水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人， 握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快 应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空 常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配 合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性 化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。 　　③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的 “剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工 的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖 离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接 情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、 接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的 花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有 2000多名离职员工的资 料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变 化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。 　　④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑 雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员 问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的 “吃回头草”的千里马。 　　我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只 是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方 式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状 态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他 们而言是一段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之 增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿 意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才 离开公司 90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定： 在人才离职后的 60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于 2003年 11月初，对已离 职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了 1600多名绩效优良的离职员工，由人 力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。 　　总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就 是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目 标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。 　　从组织找原因，为离职定对策 员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛 围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的 原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工 作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措 施，有效地预防核心员工流失。 ■ 组织发展过快导致结构性离职 　　现在这个时代可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似乎在一夜之间 就冒了出来。尤其对于国内企业，依据国内的本土优势和政策环境等借势而上，演绎了一 个又一个商业神话，造就出一个又一个商业英雄。但在企业规模迅速扩张的背后，却经常 是人力资源工作人员的无奈：如果企业发展速度过慢，可能会导致员工因看不到前景而离 开；若企业大规模地扩张，组织快速地变革，企业内部就会出现大量的新岗位，也为内部 员工提供了新的成长空间，但实际上企业往往更多会抱怨员工的成长速度跟不上企业的发 展速度，于是招聘新人成了许多企业人力资源部的主要工作。 　　在一些公司中，大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使企业面临一个严重 的人员管理难题：原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派；新 人太多，企业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自已 的工作背景和管理理念，要转变自已原有的行为方式存在着困难。在一个到处都是新面孔 的环境里，要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道，于 是会出现争权夺利等企业政治问题，企业的管理平台成为管理者明争暗斗的战场。 　　另外，组织发展过快也可能会导致组织结构不清、流程混乱，出现管理的真空地带或 是争权现象；如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管 理人员的失落感，这些都是导致员工离职的因素。在集团化治理结构下，情况将变得更为 复杂。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着 自己无所适从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标而离 职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。于是许多公司尤其是高速成长的公司， 几乎都面临这样一个问题，企业需要大量人才，但却有着过高的员工离职率，经常导致许 多工作受到影响，而且似乎难以找到有效的解决方法，这种企业治理结构不适应公司发展 速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。 　　作为快速发展的企业，想要解决组织发展过快导致的离职问题，首先要解决的不是公 司的发展速度，因为企业要生存就得靠发展。所以，公司应认真规划的是公司的治理结 构。国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控 制公司的规模扩张。如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在 稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清晰的 职权范围内开展工作，也就能避免上述问题导致的离职。 　　■ 现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患 　　一位漂亮的人力资源工作者死后，上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天，然 后决定留在哪里。在天堂的一天她感到悠闲而自由；而到了地狱，迎接她的是美丽的风 光，热情的同事和衷心的祝福，丰盛的晚餐和快乐的舞会，以及美好的前景。她知道天堂 很好，但她更被地狱所吸引，于是决定留在地狱。第二天醒来，她发现自己站在一个荒凉 的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，这不就是昨天所 向往的地狱吗，怎么变成了这样？魔鬼笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已 经成为我们中的一员了。” 　　这不仅是一个人力资源工作者的笑话，实际上也是许多公司现实情况的写照。许多负 责招聘的人员，认为为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信 息。尤其在公司急于用人之际，HR面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入 职，有意无意地就会避讳一些问题。当然还有一种可能，就是招聘负责人不关注企业文 化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。 于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限、能提供良好的发展机 会和有竞争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子，似乎新人进入公司后，就 进入了职场天堂。但当新员工真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有 如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离 开。经验表明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个 月期间。在此期间，员工开始逐渐了解公司，开始抱怨人力资源部在招聘的时候没将公司 的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。其中会有一部分人很快适应环境，留下 来并成为公司的骨干员工；也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职。总之，巨大的心理 落差会导致员工离职，而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类员工在离 职的时候，离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的“个人原因”、“家庭原因”等借 口，却不会说明他们心理的不满。 　　所以，公司在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及 管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司 抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作 中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和 内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲 述给应聘者使其对公司的期望更加现实。 　　■ 激励不当引起核心员工离职 　　如果说因为前面问题而离职的员工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么 激励不当，则更多地影响那些在企业工作时间较长，对企业有重要价值甚至位高权重的员 工，并直接导致他们的离职。在企业中，20%的人创造出 80%的效益，这“20%” 就是企业 的核心员工，他们掌握着企业的营销渠道、技术机密，适应企业的运营模式。他们的离 职，会给企业带来显在或潜在的巨大损失。如果企业不能显示出足够的吸引力，不能给予 他们真正具有激励作用的管理方式，则很难保证这些员工在企业的长期发展。 　　笔者就曾经见闻一个比较极端的例子，小徐是一家日用品公司的高级市场经理，负责 公司在欧洲的营销规划工作。公司非常认可他的工作能力，希望他能在该工作岗位上有突 出的表现，准备外派他到欧洲去开拓市场，如果此次工作任务顺利完成的话，可能将他提 升为公司的市场总监。对小徐来说，这意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。然而，让 所有人都没想到的是，就在小徐计划出发的当天，他没去机场，而是直接到公司，向公司 人力资源部递交了辞呈。主管副总和人力资源部怎么也想不通，公司重点培养的优秀员工 为何没有任何征兆就突然离职？小徐这时候辞职，公司又没有任何的准备，既定的工作计 划完全被打乱。 　　公司出于组织发展需要，或出于对于员工奖励的考虑，经常会提升表现优秀的员工， 但对于这些员工是否胜任新的职位，却考虑得很少，又缺乏必要的培训。很多优秀的员工 在升职后，无法在新岗位上满足公司的期望，在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的 员工，最终不得不黯然离去，这就是著名的彼德原理。小徐担心的是自已在国外工作一段 时间后，如果在新的岗位上无法适应，不仅面临离职的风险，而且需要重新适应国内的工 作和生活环境。 　　所以不适当的激励方式，企业虽然付出了成本，却会导致员工不满或不适应，结果成 为员工离职的加速器，尤其是优秀员工的离职，大多数都与激励不当有关。激励是一把双 刃剑，是人力资源管理中最具风险的管理方式。用得好时可以鼓舞员工士气，点燃员工工 作热情；用得不好，则员工或者不满，或者离职走人。许多企业以为有了升职加薪就够 了，其实现在的员工素质越来越高，他们有很强的自主性和成就欲望，其需求更多关注在 受尊重和自我价值的实现等层面上，他们需要更多的空间。对于他们的激励，也应从更高 层面上来制定政策。尤其对于核心员工，在不同的职业发展阶段上，会有着不同的需求， 这种需求非常个性化，只有采取满足其特有需求的激励方式才能有效。比如企业管理水平 提升，给核心员工更多发挥空间而非束缚、压抑的企业文化环境；强化权力与责任分配， 使其有更多参与决策的机会，保证核心员工的成就感；维护组织公平，提供培训学习机 会；等等。 　　对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，只要建立了一套清晰的管理机 制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理 应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资 源。 “处理”离职员工的四个误区 　　北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业 有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制 度的不到 10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素 分析，流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到 1%。可以想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成为公 司的人力资源？又怎么能让离职员工处处做公司的正面形象传播？ 　　据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个 问题，就是离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和 技巧往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。今年以来，企业员工离职事 件此起彼伏，甚至出现口水仗，显然在离职管理上处理的不当，才造成了这么多的江湖恩 怨。事实上，多年来，类似的故事多年来一直在重复演绎。 　　其实，出现的问题是一个根本的观念认识导致的管理误区，那就是对离职员工是非常 处理还是延续管理，不同的制度观点必然导致不同的做法，于是就出现了是微笑再见还是 反目成仇。 离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要 IT技术 的一些支持，但最重要的还是观念上的改变。这就需要根据离职员工的特点和个性来展开 有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息，而不是做简单的暂时“补板”，或者做一 些非常的处理。然而，目前在离职员工事件上，似乎还远远没有做到“管理”的环节，而 是一个“处理”，于是产生了“非常处理”的四个误区。 1、越级提升 　　我们首先看这样一个常见的实际例子：一个电信通讯工程正在节骨眼上，得力下属的 一纸辞呈递到老总的案头。背景是公司里没有可以替代他的人，而工程又会牵涉管理或工 艺技术机密，如何才能将损失减少到最小？于是老板情急之下选择了超级的升职加薪。而 结果往往是一厢情愿的故事，升职加薪并不能够完全的解决问题，甚至产生新的问题，例 如他有专业上的才华并不代表他有足够的管理能力来领导他的团队。同时，对被提升者而 言，迅速进入更高的级别，同这一级别的人相比，他的绩效考核结果可能会很差。更重要 的是，越级提升也会破坏企业整体的团队合作气氛，带来了不良风气。 　　2、空头许诺 　　这样的事情也很多，一些老板为了完成业务或者给自己一定的时间来选拔新人而许下 空头支票。一旦自己物色到合适的人选，就会遗忘或者否认当初的承诺。原来准备离职的 员工又无力抗衡，结果导致员工再次气愤的离去。这些员工并不是离开公司后就消失得无 影无踪了。他们经常的参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的潜在员工公开谈论离 职时所受到的“待遇”。他们甚至可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对 象那里去工作。而且一旦他们工作合同中的竞业禁止条款到期，他们甚至会到竞争者麾下 去效力。这名员工会记着你的不好，而逢到机会就诉说老板的种种过错，结果带来却是连 环的负面效应。 　　3、克扣工资 　　两年之内换了两个工作的小黄对笔者说，她有一次跳槽，被原单位克扣了半个多月的 工资，还有 2000多块钱差旅费没给报销，加在一起近 5000块，相当于她原来一个月的工 资。 　　而员工主动辞职多半是像小黄那样为了另谋高就，选择主动辞职的员工一般来说工作 能力也较强，而一些用人企业因为不愿意轻易放弃手中的人才或对员工主动离职不满，就 会克扣该员工最后一个月的工资或拖延差旅费用报销，这也是主动辞职的员工与企业产生 经济冲突的主要形式。表面看，企业或者某个领导找到了“出气筒”，而克扣的结果，带 来的依然却是企业形象的受损。让员工以人道主义方式离开，不仅是一个企业的责任和义 务，也事关企业自身经营成败。跨国公司所谓的“以人为本”的经营理念，绝不仅仅是出 于人道主义的考虑，更重要的是员工与企业的情感共鸣，最终将在企业中转化为切实可见 的生产力和竞争力。专业人士认为，那些因为金钱而伤害员工感情的企业，最终伤害的也 将是企业自己的未来。 　　4、视若敌人 　　在许多管理者看来，这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不 再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面，因 此离职的员工就是泼出去的废水。一家公司的 CEO主动辞职，员工们看到这名 CEO在主管 人事的副总裁的虎视眈眈监视下和冷嘲热讽下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。 这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转而下－－好几名核心员工接二连三地 辞职而去。老板认为员工的离职是对自己的“背叛”，于是临走还想给个处分，“恶心” 一次，而不是去弄明白员工“离职”的真正原因，结果也伤了自己。如同环境的恶化会造 成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行 为，实际上更多时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的是反拾是否 企业的人才环境恶化？”。 　　“管理”离职员工的四种武器 　　以上四个例子只是最常见的、最基本的做法，其他的例子还很多，不在赘述。“你的 心胸有多大，你的生意就能做到多大”。这是对离职员工关系管理的最好诠释，更是对离 职延续管理提出的严峻课题。其实延续管理并不难，只是更多的强调了系统、人情，从而 达成了一生的仁意，以及企业品牌的常青。从全球角度，离职管理也是一个相对新的领 域，目前国内基本上达到了起步阶段，我们不妨看看国外巨头的一些做法。 　　1、离职恳谈，避免类似事件。 　　离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由于离职者的心态多半是对公司产生不 满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好 离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。对离职员工的面谈，同时也体现了“以人 为本”的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司 对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事 件在公司员工层中所引发的负面影响。 　　一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法，包 括在职时不敢讲的负面看法将出来的。通过面谈无论对公司内部还是对公司外部来讲，都 是对公司的正面的信息，有利于进一步吸引人才。一般需要了解的信息包括：离职人员离 职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工 作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后 本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯找出原因就可以采取有效的措施，而 不是为了挽留而许诺许多空头支票，更可以有效的避免类似的事件重复发生。 　　2、保持联系，营造全新商机。 　　麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基 本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友 录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司 CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯 锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英 们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的 SUN公司 CEO麦克利尼也说， 他为 SUN公司培养出众多的 CEO感到自豪而不是懊恼。“再见方式”认为公司还会在别的 背景下和离职员工发生关系，所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。这种方法具有几 大优势。公司为保全员工的尊严和名誉所作的努力会降低公司遭到员工报复以及公司声誉 因此受损的概率。 　　在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前 者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉， 强化品牌，扩大影响。麦当劳（北京）有限公司的一位人事经理说：“我敢肯定，离开麦 当劳的员工没有谁会说麦当劳不好的。”这何尝不是对麦当劳信誉和形象的一种宣传呢？ 　　3、反聘制度，创造反挖良机。 　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换 成本就高达离职员工薪水的 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高，员工欲离职前 一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工 带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而且，随着公司内“任务理 念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此 再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义，反而需要更多的“吃回头草” 的千里马。 　　摩托罗拉公司在员工离开公司后 90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计 算。“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他 们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道她们的价值并做出相 应承诺，但在第二次你就可能发现金矿！”这是一位人力资源专家的看法。人才跳槽之后 的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力， 阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信 赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的旧职员与招募一个新手的成本相比要低得多。调 查显示，“财富５００强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约１２０ ０万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根 知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。因此，作为反聘制 度，是一个很好的措施。 　　4、三个措施，促进延续管理。 　　恳谈只是开始，另外，还需要三个措施支持： 　　别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富 有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。 双向的价值回报。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比 如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型 活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接友谊桥梁。 　　个性化的交流。在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等的密切联系， 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况 做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用机会就出手挖回。 　　近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专 门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案：CRC(Communication RecordsCard Of Leaving Employee)；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的 各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的 意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为 原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和 感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，事实证明，有相当数量的离 职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。 　　延续管理的八个条件 　　企业同离职员工建立、保持美好关系，体现了企业人性化管理的一个方面，更有助于 增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，这就是延续管理的魅力所在。 　　因此，在做好了离职员工关系管理之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公 司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践， 而不再是将宝贵的时间全部花在无穷无尽的日常人事处理上。于是，还需要进行以下八个 条件，从而实现离职员工的延续管理。 　　1、建立起一套规范的新员工入职辅导程序，从新员工开始就有“规”可循，从心理上 让新员工认可公司，为以后的延续管理做好铺垫； 　　2、设立专人负责员工的培训以及定期的交流，创造一个良好企业文化氛围； 　　3、由人力资源部专兼职人员督导该程序的执行及效果评估； 　　4、由人力资源部专兼职人员不断的丰富员工的详细数据库，即使已经离开公司也要定 期由专兼职人员访谈、联络，从中找到可参考的价值信息以及发展资源，并把相关信息反 馈给公司领导； 　　5、对离职员工推荐业务或者返回公司都要有相应的奖励机制，并要形成制度； 　　6、在每逢离职员工的生日建议，由人力资源部专兼职人员以公司名义发短信或电话问 候； 　　7、公司的庆祝会和联欢要邀请离职员工参加，有专兼职人员负责，要逐渐形成一朝员 工，“永远”朋友的氛围； 　　8、以上都是基本条件，最好能针对这些情况，专门的设立一套流程与制度，并根据实 际情况不断完善、改进，促进形成自己企业的最佳法则 　　时下，当众多企业认识到企业客户关系的重要性后，纷纷把目光关注到客户需求，以 及如何为客户提供及时的个性化服务上，然而其实相当多的企业家忽略了，在企业内部， 创造财富的员工同样和客户资源一样重要。当前已经有不少管理学家开始将员工列为企业 第二客户资源管理起来。事实上，离职员工，特别是在公司工作时间足够长的员工，在树 立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。通用电气(GE) 的名声，不只是在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”，杰克·韦尔奇以此 为荣。因此，离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标，更成为企业品牌塑 造的一个关键环节点。 对待离职员工，切记恋人变仇人 当员工在企业服务时，双方关系良好，甚至可以像恋人一样亲密无间，但是一旦员工 提出离职，企业就忘记了当初邀请员工进入企业时是多么的热情，忘恩负义，翅膀硬了， 想飞了是吧？然后就想方设法尽可能的克扣员工，并有甚至故意设立种种障碍，想一解心 头之恨，导致最终企业与员工之间的关系像是仇人一样，完全没有了昔日的美好。 原因：企业觉得员工没有忠诚度，枉费了企业给员工的发展机会、对员工的培养和对员工 的信任，认为这是员工负了企业，是员工对不起企业，企业觉得心里不平衡。员工觉得企 业没有给予足够尊重和重视，没有给予其公平合理的回报，没有得到应有的职业发展平 台，没有晋升，没有了当初的关怀、信任、鼓励和支持，没有了一起干事业的激情，员工 心理严重不平衡。 　　实质：离职无非就是主动、被动和不可抗力三种，而分歧最多的当属员工主动离职。 现在很多人大讲员工忠诚度（我不知道是不是都是老板或是自己想当老板想疯了的，是老 板的当然无可厚非），看上去好像很有理的，可是坐下来仔细想一想，这个忠诚度的核心 是什么？员工为什么要对你忠诚？凭什么？你给我报酬，我给你创造工作价值。员工到企 业工作，在实质上双方是一种交换关系，其实这个最关键的是企业和员工双方一种契合 度，一旦这个契合度出现某一方的倾斜，如果再没有一方愿意主动放下姿态，愿意多走一 步，愿意吃亏一点，这种不平衡自然很快浮出水面，结果就是离职。 　　关键员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离 职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等利空；员工则需寻找发展平 台的机会成本、生活成本、时间成本、团队环境融合成本，甚至跳槽风险损失，职业空白 期损失，对个人因职业不稳而产生的心理、家庭不稳定因素等等，也是利空。 　　二、规避离职员工对企业的负面影响力 　　一个人的社会关系可以延伸到 250人，就是说一个人他的有效影响力范围可以达到 250个人，试想想，如果企业视一个离职员工像仇人一样，该员工还会对这个企业心存感 激之心吗？我举个例子：一家商业企业，如果员工离职后，都不愿意再谈起这个雇主，连 购物都不愿意去这家商业企业的店面，这不是很失败吗？他会不会跟他的亲朋好友说这家 公司怎样怎样，最好不要去那里消费？他可以影响的 250个人是不是都很难成为你的忠实 客户了？这对你的品牌是不是不好的宣传？你的广告打的再好，也架不住来自老员工的口 碑上的负面宣传所造成的破坏啊。 　　因为离职员工和企业已经没有利益关系了，又深入了解企业，所以说法有很强的说服 力。我很有感触的是，唐骏在很多公开场合包括他大量文章、访谈、培训，都会找机会极 力赞扬他曾经服务过的企业，无形中让人们对这些企业大有好感，增添了企业的魅力，这 种品牌的印象分大大提高了，加上唐骏是公众明星职业经理人，传播渠道甚广，其影响力 更是大了。如果离职员工都可以这样，对企业来讲不是免费广告宣传员吗？员工感恩图 报，企业品牌得利，双赢。 　　为什么会这样？因为企业在员工离职时给予了充分理解，给予了支持，给予了应有尊 重，如果企业在对待员工离职时都做到这样，对离职员工都会这么好，对在职员工可想而 知了，这对于吸引优秀人才，对于重要合作伙伴的吸引，对于重要商机的吸引，甚至企业 文化的宣传，其影响力都是很大的，比企业自己做的其他任何形式的广告都要有效。胡八 一博士分享过他一个案例，柏明顿一个老员工决定到企业里做 HR，企业给予了充分理解和 支持，后来该员工就因感恩企业的培养，大力促成了该员工所在企业和柏明顿的合作，这 是多么好的事？我想当初没有人会预料到这个事。像这种因离职员工给企业带来客户带来 合作的事，这不是无形中增加了企业的销售力量？关键这是免费的销售员，免费的品牌宣 传员，甚至是最为忠诚的客户，他又会转介绍多少客户？ 　　三、重视离职档案管理 　　不少企业对档案管理不够重视，甚至连像样的员工档案都没有建立起来，更不用说要 对员工档案进行分类管理，电子存档系统，保密管理，定期维护。 　　首先，建立电子档案管理系统。此类软件比较多，免费的也多。把员工档案信息录入 电子系统，分类管理，设定重要提醒，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保 留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。 　　其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避 道德风险。 　　最后，定期维护更新。 　　四、离职面谈不是走过场 　　五、员工离职仪式的重大意义 　　六、保持离职员工的定期联系 　　七、给予离职员工工作优先权 规范离职流程 防范离职风险 离职流程管理需重视 一般较为规范公司都规定了一些员工离职的程序。但在离职管理中，必须重视每一个 程序，并有一整套方法去应对。其中要注意几点：一不能为了程序而走程序，须从中得出 结论并指导现在的工作；二每一个程序与环节都必须有相应的表格，并作出严格的文字记 录；三日常商业秘密管理和业务资料管理需到位；四、规范操作，尽量减少人员流失的损 失和规避人事纠纷和法律风险。 本文根据笔者的工作实务，阐述了对员工离职管理的几点思考，包括要注重离职流程管 理、要加强员工离职的商业秘密管理、要进行员工离职分析、要人性化的处理员工离职四 个方面，本文不试图告诉你如何去处理员工离职，一些程序性的东西，只要上网一查就知 道，本文希望阐述的是一种观念，这是一种精细化研究人力资源工作的观念，这是一个人 性化对待人力资源工作的观念，这是一个注重科学管理、数据分析的人力资源工作的观 念。 　　前不久，参加了一次人力资源工作者的聚会，大家谈到 2005年人力资源理论与实务上 的十大问题，许多同行都提到员工离职管理，的确随着去年联想的裁人使这个问题突现出 来了。无论是联想的战略调整式的裁员，或是现在仍在进行的国有企业的改制分流，实际 上员工离职管理在我们的人事管理工作中普通存在，只是一直没有引起我们的重视。当我 们开始有了一批每天钻研人力资源的工作者，当我们开始去尝试了解“HEWITT”（翰威 特）这样的全球知名的人力资源顾问公司的一些顾问经验时，才明白一个结完工资走人的 简单问题也有许多学问。 　　基于以上一些认识，我认真地总结了自己的从业经验，对员工离职管理的有关问题作 了一些总结、思考，现提出来，供业界朋友参考。 　　一、要注重离职流程管理 　　一般较为规范公司都规定了一些员工离职的程序，包括；填写离职单、离职面谈、核 准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、 资料存档到整合离职原因，离职员工的后续管理。 　　所谓人力资源的精细管理就是要将管理工作的环节落实到工作的每一个细节中处，并 讲求技巧与文字、数据纪录。在离职管理中也是如此，必须重视每一个程序，并有一整套 方法去应对，这里根据我的经验要注意以下几点： 　　1、首先要记住不能为了程序而走程序，依照程序是为了组织目的，即通过对员工离职 的管理，了解组织机能的状况，并对组织机能的变革提供相关的数据与意见。必须从管理 中得出结论并指导现行的人力资源工作。 　　2、每一个程序与环节都必须有相应的表格，并作出严格的文字记录。这个可以从人力 资源管理软件中借鉴或是根据公司的具体的情况来制订。 　　3、规范的离职管理来源于以前的基础的其它管理工作和人事工作，比如办公用品管 理、资产管理、股权管理、业务管理、文件资料管理等工作，比如我们经常说一位离职者 带走了核心商业秘密，这实际说明了日常商业秘密管理和业务资料管理工作不到位。这一 点我在后面要专门论述。 　　4、规范的操作员工离职是尽量减少人员流失的损失和规避相关人事纠纷和法律风险的 一种方法。 　　人员的流失往往是无法挽回的，只有尽量减少损失，如果规范操作，备用金、重要办 公用品、公司重要资产、重要的商业客户资料、技术资料等重要资料就可以有效的避免流 失。 　　同时按照国家的规定，规范的办理相关的离职流程也是防范风险的一种的方法，比如 到期离职的提前通知，及时给付补偿金等都是有效的规避人事法律风险的方法。 　　二、要加强员工离职的商业秘密管理 　　对于企业来说，付出费用和工资让员工收集到的信息和得到的工作经验都是公司的财 产，更不用说一些核心的商业秘密和核心的技术，对于这些，在一些跨国企业作得比较 好，但是尤以台资企业在这一点上作得十分有特色，也对我们更有参考意见，因为人情略 同。根据我在工作中的一些感受，我认为有以下几点要注意： 　　1、在日常要建立严格的信息控制制度，上司有权定期检查下属的业务工作资料和电子 档案等，下属应定期上报有关业务信息报表及资料，相关的资料应加强管理、并入档。比 如一些台商企业就要求业务人员将与客户面谈资料详细记录和客户 　　2、在日常要加强商业秘密的保密工作，比如严格信息使用的级别制度、设置信息管理 中心和专职管理员加强保密工作，同时在办公场所设置加强保密措施，比如一些台商企 业，在办公区就不允许上网，或加强网络管理（比如申请上网制），电脑不设 USB接口和 软驱等。 　　上述两点虽说看来不是人力资源领域的工作，但我一直认为一个人力资源工作者必须 关注企业全局工作，所以我们会经常发现一些跨国企业的人力资源总监原来是一个营销总 监，而且人力资源工作者必须从自己的工作中去发现企业管理其它方面的问题并对此提出 自己的建议，这个似乎许多人力资源工作者都没有意识到，而一些高层管理者也不理解， 当然这实际是由人力资源工作者的工作水平和人力资源工作者的分析能力决定的，也就是 一个人力资源到底发挥怎样作用的问题，实际上这个问题在小公司倒解决的好，但对于部 门之间壁垒森严的大公司却是一个极大的问题，明明人力资源部门发现了许久的问题，但 由于机制、由于考核等，问题根本没有上传的渠道。在现代人力资源管理中，人们越来越 明白人力资源部门往往是最快知道企业在变化的部门。 　　3、对于核心人员实行脱秘期和竞业禁止管理，最近管理实务界掀起一股学习军界的一 些成功作法的热潮，虽然要冷静看待，但我认为作为我们平常看来十分神秘的军事机密是 管理得最好的。从美国防范钱学森回国，首先就是停止其工作，进入脱秘期，同时对此所 有资料，包括工作笔记等，全部收缴，并竞止其参加相关的研究。这实际上是一个核心人 员离职管理的典型案例。 　　对于脱秘期和竞业禁止的操作，相关的资料所在皆是，要注意的是脱秘期的操作程 序，要让人可以接受。竞业禁止，则须考虑给予补偿，比如有些企业的合同说明在离职后 不在同行中就业，如没有给予补偿，实际上是不合法的，也不具有操作价值。 　　三、要进行员工离职分析 　　所谓科学的、精细化的人力资源管理，实质上是需要科学的统计数据、模型分析支持 的，不能停留在感性的、个案性的分析之上。 　　对于员工离职管理，一样必须通过较长时期、基础性的员工离职管理工作得出的数 据，来分析出带有较普通规律性的东西，以便在人力资源政策和其它内部管理方面提出决 策意见，这才是科学管理的基本含义。 　　为什么对于员工离职分析，我只提要“进行”而不是“加强”了？坦率地说，这个工 作在国内很少有企业真正地作为一个工作任务去作过，我们也只是从翰威特这样的公司的 分析报告中才看到一些数据性东西，才得出人力资源工作原来可以这么作的感慨。 　　实话说，这个工作我也没有作过，我就将有关的学习的感受说一说，供大家评析： 　　1、一开始要根据自己公司的情况，作好基础性的数据收集工作，这是这个工作成功和 科学性的关键之处，否则就可能是一个看来科学却又极不科学的东西。将离职原因及相关 影响因素列出可以收集数据的“员工流失关键要素”，这些可以参考翰威特等公司的有关 报告，并根据本公司的人力资源工作可达到的情况，找到自己可以分析的“员工流失关键 要素”。 　　2、在根据数据作离职分析时，要学一点数理分析知识，保证其科学性，这说明了深入 研究人力资源管理，就必须多学科的结合。 　　3、员工离职分析要与公司其它管理工作和人力资源的其它方面工作结合起来分析 ， 比如绩效管理、职类管理、部门职责、工作任务、职业发展渠道、薪酬等。 　　四、要人性化的处理员工离职 　　现代的大企业，有的是程序性的例行公事，缺少的就是温情脉脉的人性关怀，这也是 许多才华横溢的人宁愿舍弃大公司优厚待遇离开的原因。员工离职，这个最后一环，我们 是否能作到有点人性，对公司，对人力资源工作者来说，都会带来意想不到的后果，起 码，在职的兄弟会看到自己的下场。大度、大气会带来大财。 　　我以为要作到以下几点： 　　1、公司不论谁收到员工离职信，必须第一时间响应，放下手头的工作，即时响应，表 明公司对其离职的高度重视，这时任何一丝拖延和怠慢都会使员工的一时犹豫变成无比坚 决。 　　2、诚恳的进行离职面谈。离职面谈包含挽留和了解离职原因双重目的，必须设立轻松 和谐的氛围给离职员工，让其感觉公司对他的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受，这 个工作关键是要用心去对待自己的同事，关心他的需要，而不能纯作一个工作来完成，或 只作一个程序走一下，这是大忌。整个程序中也许就这个工作最具人情味，千万不要说 “我们今天进行一下离职面谈”，要让员工觉得是在一个特殊时期与一个知心的朋友聊一 聊，听一听他的意见的感觉，这才是最好的。所以选择在咖啡馆中和会议室不会是两样， 但是这确是一个公司是否愿意费心费钱的去作这个工作的问题，当然结果也会不同。 　　我在过去从业的公司中，每次都要自己请离职员工吃一碗面，或是喝一杯茶，与他们 聊一聊，有时会很善意地指出了他们的一些问题，并给他们作一些职业发展的建议。于是 这些同志一方面认为公司并不是没有温情，起码同事们相处不错，另一方面，他们也与我 保持着联络，我手中也就掌握了一批人才的资料，这对于我们从事人力资源工作的人来 说，建立个人的人力资源库不是也很重要吗！ 　　3、在办理离职时，应及时结算工资，办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与 员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好 散。 4、要对离职员工进行管理，在麦肯锡公司叫作旧雇员关系管理，把旧雇员当作毕业 生，并建立旧雇员数据库。 商业秘密管理需加强 本文根据笔者的工作实务，阐述了对员工离职管理的几点思考，包括要注重离职流程管 理、要加强员工离职的商业秘密管理、要进行员工离职分析、要人性化的处理员工离职四 个方面，本文不试图告诉你如何去处理员工离职，一些程序性的东西，只要上网一查就知 道，本文希望阐述的是一种观念，这是一种精细化研究人力资源工作的观念，这是一个人 性化对待人力资源工作的观念，这是一个注重科学管理、数据分析的人力资源工作的观 念。 　　前不久，参加了一次人力资源工作者的聚会，大家谈到 2005年人力资源理论与实务上 的十大问题，许多同行都提到员工离职管理，的确随着去年联想的裁人使这个问题突现出 来了。无论是联想的战略调整式的裁员，或是现在仍在进行的国有企业的改制分流，实际 上员工离职管理在我们的人事管理工作中普通存在，只是一直没有引起我们的重视。当我 们开始有了一批每天钻研人力资源的工作者，当我们开始去尝试了解“HEWITT”（翰威 特）这样的全球知名的人力资源顾问公司的一些顾问经验时，才明白一个结完工资走人的 简单问题也有许多学问。 　　基于以上一些认识，我认真地总结了自己的从业经验，对员工离职管理的有关问题作 了一些总结、思考，现提出来，供业界朋友参考。 　　一、要注重离职流程管理 　　一般较为规范公司都规定了一些员工离职的程序，包括；填写离职单、离职面谈、核 准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、 资料存档到整合离职原因，离职员工的后续管理。 　　所谓人力资源的精细管理就是要将管理工作的环节落实到工作的每一个细节中处，并 讲求技巧与文字、数据纪录。在离职管理中也是如此，必须重视每一个程序，并有一整套 方法去应对，这里根据我的经验要注意以下几点： 　　1、首先要记住不能为了程序而走程序，依照程序是为了组织目的，即通过对员工离职 的管理，了解组织机能的状况，并对组织机能的变革提供相关的数据与意见。必须从管理 中得出结论并指导现行的人力资源工作。 　　2、每一个程序与环节都必须有相应的表格，并作出严格的文字记录。这个可以从人力 资源管理软件中借鉴或是根据公司的具体的情况来制订。 　　3、规范的离职管理来源于以前的基础的其它管理工作和人事工作，比如办公用品管 理、资产管理、股权管理、业务管理、文件资料管理等工作，比如我们经常说一位离职者 带走了核心商业秘密，这实际说明了日常商业秘密管理和业务资料管理工作不到位。这一 点我在后面要专门论述。 　　4、规范的操作员工离职是尽量减少人员流失的损失和规避相关人事纠纷和法律风险的 一种方法。 　　人员的流失往往是无法挽回的，只有尽量减少损失，如果规范操作，备用金、重要办 公用品、公司重要资产、重要的商业客户资料、技术资料等重要资料就可以有效的避免流 失。 　　同时按照国家的规定，规范的办理相关的离职流程也是防范风险的一种的方法，比如 到期离职的提前通知，及时给付补偿金等都是有效的规避人事法律风险的方法。 二、要加强员工离职的商业秘密管理 对于企业来说，付出费用和工资让员工收集到的信息和得到的工作经验都是公司的财产， 更不用说一些核心的商业秘密和核心技术。商业秘密管理要从日常工作中做起，建立严格 的信息控制制度，加强商业秘密的保密工作，在核心员工离职时实行脱秘期和竞业禁止管 理，当然，也要考虑给予适当补偿。对于这些，在一些跨国企业作得比较好，但是尤以台 资企业在这一点上作得十分有特色，也对我们更有参考意见，因为人情略同。根据我在工 作中的一些感受，我认为有以下几点要注意： 　　1、在日常要建立严格的信息控制制度，上司有权定期检查下属的业务工作资料和电子 档案等，下属应定期上报有关业务信息报表及资料，相关的资料应加强管理、并入档。比 如一些台商企业就要求业务人员将与客户面谈资料详细记录和客户 　　2、在日常要加强商业秘密的保密工作，比如严格信息使用的级别制度、设置信息管理 中心和专职管理员加强保密工作，同时在办公场所设置加强保密措施，比如一些台商企 业，在办公区就不允许上网，或加强网络管理（比如申请上网制），电脑不设 USB接口和 软驱等。 　　上述两点虽说看来不是人力资源领域的工作，但我一直认为一个人力资源工作者必须 关注企业全局工作，所以我们会经常发现一些跨国企业的人力资源总监原来是一个营销总 监，而且人力资源工作者必须从自己的工作中去发现企业管理其它方面的问题并对此提出 自己的建议，这个似乎许多人力资源工作者都没有意识到，而一些高层管理者也不理解， 当然这实际是由人力资源工作者的工作水平和人力资源工作者的分析能力决定的，也就是 一个人力资源到底发挥怎样作用的问题，实际上这个问题在小公司倒解决的好，但对于部 门之间壁垒森严的大公司却是一个极大的问题，明明人力资源部门发现了许久的问题，但 由于机制、由于考核等，问题根本没有上传的渠道。在现代人力资源管理中，人们越来越 明白人力资源部门往往是最快知道企业在变化的部门。 　　3、对于核心人员实行脱秘期和竞业禁止管理，最近管理实务界掀起一股学习军界的一 些成功作法的热潮，虽然要冷静看待，但我认为作为我们平常看来十分神秘的军事机密是 管理得最好的。从美国防范钱学森回国，首先就是停止其工作，进入脱秘期，同时对此所 有资料，包括工作笔记等，全部收缴，并竞止其参加相关的研究。这实际上是一个核心人 员离职管理的典型案例。 　　对于脱秘期和竞业禁止的操作，相关的资料所在皆是，要注意的是脱秘期的操作程 序，要让人可以接受。竞业禁止，则须考虑给予补偿，比如有些企业的合同说明在离职后 不在同行中就业，如没有给予补偿，实际上是不合法的，也不具有操作价值。 　　三、要进行员工离职分析 　　所谓科学的、精细化的人力资源管理，实质上是需要科学的统计数据、模型分析支持 的，不能停留在感性的、个案性的分析之上。 　　对于员工离职管理，一样必须通过较长时期、基础性的员工离职管理工作得出的数 据，来分析出带有较普通规律性的东西，以便在人力资源政策和其它内部管理方面提出决 策意见，这才是科学管理的基本含义。 　　为什么对于员工离职分析，我只提要“进行”而不是“加强”了？坦率地说，这个工 作在国内很少有企业真正地作为一个工作任务去作过，我们也只是从翰威特这样的公司的 分析报告中才看到一些数据性东西，才得出人力资源工作原来可以这么作的感慨。 　　实话说，这个工作我也没有作过，我就将有关的学习的感受说一说，供大家评析： 　　1、一开始要根据自己公司的情况，作好基础性的数据收集工作，这是这个工作成功和 科学性的关键之处，否则就可能是一个看来科学却又极不科学的东西。将离职原因及相关 影响因素列出可以收集数据的“员工流失关键要素”，这些可以参考翰威特等公司的有关 报告，并根据本公司的人力资源工作可达到的情况，找到自己可以分析的“员工流失关键 要素”。 　　2、在根据数据作离职分析时，要学一点数理分析知识，保证其科学性，这说明了深入 研究人力资源管理，就必须多学科的结合。 　　3、员工离职分析要与公司其它管理工作和人力资源的其它方面工作结合起来分析 ， 比如绩效管理、职类管理、部门职责、工作任务、职业发展渠道、薪酬等。 　　四、要人性化的处理员工离职 　　现代的大企业，有的是程序性的例行公事，缺少的就是温情脉脉的人性关怀，这也是 许多才华横溢的人宁愿舍弃大公司优厚待遇离开的原因。员工离职，这个最后一环，我们 是否能作到有点人性，对公司，对人力资源工作者来说，都会带来意想不到的后果，起 码，在职的兄弟会看到自己的下场。大度、大气会带来大财。 　　我以为要作到以下几点： 　　1、公司不论谁收到员工离职信，必须第一时间响应，放下手头的工作，即时响应，表 明公司对其离职的高度重视，这时任何一丝拖延和怠慢都会使员工的一时犹豫变成无比坚 决。 　　2、诚恳的进行离职面谈。离职面谈包含挽留和了解离职原因双重目的，必须设立轻松 和谐的氛围给离职员工，让其感觉公司对他的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受，这 个工作关键是要用心去对待自己的同事，关心他的需要，而不能纯作一个工作来完成，或 只作一个程序走一下，这是大忌。整个程序中也许就这个工作最具人情味，千万不要说 “我们今天进行一下离职面谈”，要让员工觉得是在一个特殊时期与一个知心的朋友聊一 聊，听一听他的意见的感觉，这才是最好的。所以选择在咖啡馆中和会议室不会是两样， 但是这确是一个公司是否愿意费心费钱的去作这个工作的问题，当然结果也会不同。 　　我在过去从业的公司中，每次都要自己请离职员工吃一碗面，或是喝一杯茶，与他们 聊一聊，有时会很善意地指出了他们的一些问题，并给他们作一些职业发展的建议。于是 这些同志一方面认为公司并不是没有温情，起码同事们相处不错，另一方面，他们也与我 保持着联络，我手中也就掌握了一批人才的资料，这对于我们从事人力资源工作的人来 说，建立个人的人力资源库不是也很重要吗！ 　　3、在办理离职时，应及时结算工资，办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与 员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好 散。 　　4、要对离职员工进行管理，在麦肯锡公司叫作旧雇员关系管理，把旧雇员当作毕 业生，并建立旧雇员数据库。 　　工作交接需做好 工作交接分分为工作资料的交接与工作流程的交接。资料的交接需要有相应的明细， 流程的交接则需要接收人详细的记录每一步。工作交接要明确责任时间，交接日之前的工 作由前任负责，交接日以后的工作由接收人负责，双方均要在工作交接明细后签字确认， 并由监交人签字证明。交接资料一式三份，工作交接双方各一份，留一份备档等。 《劳动合同法》自实施以来，越来越多的用人单位面临这样的困境：许多员工在突然之间 就不来上班了，既没有辞职申请，也不履行离职手续。有的甚至更改了所有的联系方式， 导致用人单位无法与本人取得联系，无法进行工作交接，致使用人单位陷入非常被动的境 地。面对这种情况，企业如何防范员工离职带来的风险？ 　　首先，用人单位应制定有效的规章制度。 　　在实践中，涉及劳动争议的案件，用人单位败诉的主要原因之一是因为规章制度制定 的程序有问题。《劳动合同法》规定，用人单位的规章制度只有在满足实体合法和程序合 法的情况下才有效。用人单位的规章制度制定的程序包括下面两个方面：①规章制度首先 交职工代表大会或者全体职工讨论，由职工代表大会或全体职工提出方案或意见；②用人 单位的规章制度应该告知劳动者。许多用人单位并未意识到第二点的重要性。在员工入职 之时也只是将规章制度发给员工，有的企业甚至只是大概给员工讲解下就完了。岂不知这 样在发生劳动争议的时候，用人单位很难提供证据证明已经将规章制度的具体内容告知了 员工。 　　用人单位可以用作公示或告知的方法有很多。比如：签收，就是在员工入职之时可以 让员工签署《规章制度签署单》；考试，在平时的工作评估时对此部分进行考核；层层培 训，在对员工进行培训的同时加入规章制度的培训；传阅以及发放等。但用人单位无论采 取何种方式，都应该保存好相关证据，比如：签收单、会议纪要、培训登记、讨论情况 等。 　　其次，在规章制度中建立健全的员工离职手续办理体系。 　　虽然《劳动合同法》中规定了劳动者应该按照双方的约定办理工作交接，但这仅仅是 一个原则性的规定。用人单位想要用规章制度来规范劳动者的离职手续，应该在劳动合同 中写明“员工离职时应该严格按照公司的规章制度办理离职手续”，并在规章制度中对此 进行具体、详细的规定。 　　用人单位最好在劳动关系存续期间进行工作的交接，一般为劳动者提出辞职之后的 30 日内或者在劳动合同到期之前 30日内。工作的交接应该在此时间之内尽量完成，否则容易 造成事实劳动关系。实践中，用人单位为防止员工不办理工作交接常常这样规定：员工离 职之时的工资以及经济补偿金应在工作交接完毕之后领取。 　　对于经济补偿金的支付，法律的规定是“办理工作交接之时”，意思是可以在办理完 毕之后支付也可以在办理过程中支付。但是工资部分，是要求在劳动合同解除或终止之时 支付。在实践中，一般都是在这个月领取上个月的工资，有些用人单位认为只要是在规定 的薪资发放日支付就不算是拖欠工资，其实不然。《工资支付暂行规定》第九条规定：劳 动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳 动者工资。如果用人单位一直未支付，那么很容易变成拖延工资。这对用人单位是存在法 律风险的，《劳动合同法》规定了如果拖欠工资可能会产生 50%～100%的赔偿金。 　　因此，用人单位应当在规章制度中对于离职工资的交接进行单独的规定，而不能够按 照实践中经常采取的工资发放日期。在规章制度中，用人单位也可以规定如果员工违反服 务期的规定，公司可以不计发工资以折抵违约金，这样可以避免进一步的损失。 　　《劳动合同法》中规定了用人单位应该在劳动合同解除或终止之日起 15日内为劳动者 办理档案和社会保险关系的转移。因此，用人单位应该在规章制度中明确员工离职之时档 案关系的转移时间以及具体办理程序。 　　最后，工作交接以及奖惩制度的结合。 　　如果劳动者不配合用人单位的工作交接，给单位的工作带来了损失或者有的劳动者直 接就“消失”了，也不领取当初离职之时应该领取的补偿金，此时用人单位应该如何保障 自己的权益呢？ 　　用人单位应在规章制度中明确规定“劳动者拒不配合用人单位进行工作交接的，属于 严重违反规章制度的行为”。《劳动合同法》第三十九条明确规定了如果劳动者严重违反 规章制度的，用人单位可以解除劳动合同，并且不用支付经济补偿金。这样劳动者一旦出 现拒不配合的情形，用人单位就可以以此为由解除劳动合同。这样会对劳动者产生两个方 面的影响：①对于原本有经济补偿金的劳动者，会丧失经济补偿金；②对于自动辞职的劳 动者，劳动关系终止的原因会由辞职转变为因严重违纪而被公司解除劳动合同，这对其以 后的再就业会产生一定的影响。 　　用人单位还可以在规章制度中明确法律的规定“因劳动者不按照约定办理工作交接， 给企业造成损失的，劳动者应承担相应的赔偿责任”。 　　但用人单位不可以因为员工不来上班了或者提交辞职手续了就不办理离职手续。《劳 动合同法》中明确规定了员工离职应该办理手续。即使员工在提交了辞职手续之后或者在 没有任何通知的情况之下直接就不来上班了，用人单位也应该按照本单位规章制度的规定 给其办理离职手续，并将书面形式送达给劳动者。难以寻找本人无法直接送达之时，可以 交其同住成年亲属签收。直接送达有困难时可以邮寄送达。如果被送达职工下落不明的， 也可公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起，经过三十日，即视 为送达。但是用人单位能够直接送达或邮寄送达而未用，直接采用公告送达的，视为无 效。 　　用人单位如果在员工离职之时与员工签订《竞业禁止协议》后员工下落不明的，公司 可以采取提存的方式。债权人无正当理由拒绝或延迟受领债之标的的，债权人不在债务履 行地又不能到履行地受领的，债权人不清、地址不详的或失踪、死亡（消灭）且继承人不 清的或无行为能力且法定代理人不清的，债务人都可以进行提存公证。用人单位在无法将 补偿金支付给员工的情况下符合提存的条件。因此，可以选择提存公证的方式将补偿金一 次性提存或者按月提存（一次性提存应该更合算一些）。 　　此外，用人单位可以采取在协议中明确员工的住址以及联系方式，公司可以按照协议 上的地址将补偿金邮寄给员工，或者在协议中明确员工的账户，并且约定在协议期满之前 不可以注销账户。 让离职者成为企业的优质资产 离职管理从留人做起 离职管理的根本目的是通过离职面谈和自我反思找到企业机制存在的问题，从而打消 员工的去意，建立归属感并踏踏实实留在企业里。企业需要做的是离职前的预防，通过一 系列措施留住企业需要的人才，主动控制离职率。即便是企业控制不了的离职现象，也要 在制度、流程上，防止员工离职时对公司造成较大的影响。草木皆兵地对待离职现象是不 可取的，企业完全可以掌握主动权，关键是提前建立人才的保留及离职预警机制。 曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访，看见一名员工在车间工作时汗流浃背，问他： “为什么不把电风扇向自己吹而朝机器吹。”这名工人极自然地回答：“机器必须保持清 洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。”这个极平凡的小故事，显 示出这家企业员工与公司已经心心相印，融为一体。人才是企业最宝贵的财富，只有使员 工与企业心心相印，才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力。本文将以 M化工集 团为例，讲述企业如何建立人才保留及员工离职预防机制，将离职的苗头扼杀在摇篮之 中。 　　事业留人— 　　为员工创造更好的发展前景 　　M化工集团是一家以能源、化工为主业，以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随 着集团的不断发展壮大，如今已拥有 23 家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千 人。如何建立一套长效机制，保留企业人才，特别是核心人才，早在两年前就列入到 M集 团人力资源管理工作的重点项目中。两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作，取得 了较大的成效，2006年荣获“中国行业十佳雇主企业奖”，2007年荣获“中国人力资源管 理杰出企业奖”。 　　企业的竞争就是人才的竞争，这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有份量的涂料 企业屈指可数，企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很 容易被其他公司看中并挖走。M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职 率≤3%，主动离职率≤2%；同时 M化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展， 透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才。 　　■ 竞聘通行证。集团每年对核心团队进行人才认定，颁发核心团队成员证书，增加核 心团队的荣誉感。并对关键岗位全部实行竞聘上岗，凡是拥有核心团队证书的人员享有资 格审核通行证，可以在同级或高一级任何性质（管理、技术、营销）的职位直接进入竞聘 面试阶段，参加答辩。 　　■ 职业发展建议。对于核心团队人员，公司由人力资源中心牵头，每年 12月对所有 核心团队成员面谈一次，并给出书面的新一年职业发展建议，经总裁审批后每年 12月 20 日前发布。 　　■ 自由转岗。对于在公司服务满三年的核心团队人员，在岗位有空余、同时原岗位又 有合适接班人的情况下，可以选择去其他同级或低级岗位工作，即使这些新的职位和他过 去的经历没有任何关联。人力资源中心在每个考核季度最后一个月 20日前筛选出可自由转 岗的职位，经总裁审批后发布。 　　■ 外派发展。集团选拔优秀人才外派到子公司任职董事或部长、总监、副总经理、总 经理，根据外派人员的业绩和所在公司的效益，集团将授予优秀外派人员一定比例的所在 公司股权。 　　■ 创业支持。公司成立专门的创业基金。只要在公司工作满 3年以上的核心团队成 员，公司都鼓励他们申请创业基金。通过审核的创业计划书，公司会给其投入不低于 100 万元的创业基金，与员工的智力和技术共同新创公司，集团公司在新创公司所持的股份为 80%，创业员工在新创公司所持的股份为 20%，并担任首席执行官。 　　■ 核心团队福利计划。集团给予核心员工及家人无微不至的关怀，从配车计划到购房 购车的无息贷款，从健康关怀到旅游计划，从补充保险到带薪休假，公司从各个方面解决 员工的后顾之忧，平衡员工的工作和生活。 　　人的需求是无止境的，只有通过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉 到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作，以获得自己的发展。 　　机制留人— 　　让员工与企业共同成长 　　事实证明，没有哪家企业的人才是可以拿来就马上使用的，人才与企业必须有一个文 化融合的过程。我们多数时候对人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望马上见效， 但实际上不是拔苗助长就是未老先衰。M化工集团经过多年的总结和实践，通过培养人才 与企业共同成长和引进高管团队同步进行，使得整个企业的人才队伍呈现良性发展的趋 势。从公司创立至今，有从国内知名大企业引进的人才，也有从一线工人培养出来的骨 干；有从生产工人做到子公司总经理的员工，也有基层营销员做到事业部总经理的员工， 这些人在企业中的现身说法，对人才的触动无疑是巨大的。 　　■ 招聘与配置。在招聘方面，集团所有岗位都是遵循先内部招聘、再社会招聘的原 则，以便为员工提供更多的晋升机会。集团在人才选拔方面，采用笔试、面试、人才测评 和集体面试相结合的方法，确保看人不走眼。对新招职员组织参加初试、人才测评和面 试，对新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可 通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。优先考虑内部招聘的策略降 低了员工的离职风险，招聘时的严格考察确保招进企业的员工都能和企业文化相适应，且 能很好地胜任工作，这样就从源头上控制了员工的离职风险。 　　■ 培训与发展。人力资源中心建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定 具体的培训目标，全面推进培训工作。在员工发展方面，制定管理和技术两条发展线路。 管理方面可按普工、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按 普工、技工、技术员、助师、工程师、高级工程师、主任工程师、总工程师的线路发展。 两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。人力 资源中心还通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工 制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。2005年集团与中山大学合 作举办了 MBA 班，30多位集团干部参加了为期两年的学习；2006年组织了人力资源年 会、财务年会、营销年会，通过外请讲师和内部研讨的方式开展集训，每次集训均超过 10 天，通过系统的培训提升了员工的能力。 　　■ 绩效与激励。利用卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是 绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则予以淘汰。人 力资源中心全面推行了绩效管理和激励机制，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价 与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入 与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。集团还将逐步加大了绩效工资的比 例，综合考虑短、中、长期激励来稳固员工和企业的紧密联系。 　　■ 薪酬福利。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬 福利的保障性、竞争性和激励性的作用。集团薪酬标准的制定依据四项基本原则：以岗位 为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。同时，以岗位为核心，建立岗位 评价体系，对各个岗位予以客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提 下，保持一定的灵活性。在福利方面，集团也在不断完善集体福利和个性福利。集体福利 如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会，无息贷款、疾病补助等。在常规 福利的基础上，还有温馨家庭（如无息贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如 探亲慰问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等福利。 　　M化工集团人力资源中心通过建立一系列的人力资源管理机制，为员工创造了成长的 平台，提供了激励的动力，使得员工能够和企业长期共同发展。 　　感情留人— 　　维系和谐的员工关系 　　留人要留心，工资福利固然重要，然而感情的融洽尤为重要。人是重感情的，在平日 里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心，当企业需要的时候，他们也就会尽己 所能，不会轻易离职。M化工集团一直倡导亲情文化，要求对经营管理委员会成员必须直 呼姓名而不是职位，重大活动要邀请家属参加，使得大家感觉在一个大家庭里生活，工作 的全部变得不仅仅是工作，还有情感。 　　■ 企业文化。集团颁布了《营销基本法》和《集团基本法》，主要包括企业宗旨、目 标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在 人、财、物等方面的基本要求等。通过广播、杂志、专栏等渠道广泛宣传企业文化，还坚 持每天召开早会、给生日员工电话和短信问候；每周召开部门例会、图书阅读和周末舞 会；每月召开总结激励会议、举办升旗仪式、员工集体生日会、满意度调查、反馈“总裁 信箱”相关信息和员工沟通会议；开展三八节女员工旅游活动、五一节系列文体活动、端 午节龙舟竞赛、中秋节文艺晚会、厂庆日系列竞赛和文艺晚会、年初誓师大会等；年度评 选优秀员工和干部…… 诸多活动，从多个角度推广了企业文化，增强了员工的凝聚力和归 宿感。 　　■ 员工关系。人力资源中心设立专门的员工关系专员。员工关系专员不仅仅对离职员 工进行离职面谈，还定期深入了解每一个在职员工的工作和生活情况，及时解决员工工作 和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问 题、心理问题、个人成长等。通过定期组织的员工面谈和每月提交的员工离职情况分析， 及时了解员工动态，给决策者提供有效的参考。 　　■ 满意度工程。每个季度集团都会组织员工满意度调查，称之为满意度工程。目的是 为营造和谐的工作氛围，保障员工快乐工作，促进公司高速稳健持续发展，营造更大的竞 争优势。满意度工程的推进分为三个步骤：调查员工满意度、发现和分析问题、出台措施 进行改善。 　　满意度调查每季度进行一次，根据不同部门设计有针对性的调查问卷，旨在全面、客 观地收集全体员工对被调查部门工作的综合评价；核心团队满意度调查是公司针对高层管 理人员和主要技术人员专门开展的调查，主要针对公司的发展战略、企业文化、内部经营 管理等有关内容听取他们的意见。 　　满意度调查后，以项目制的工作方式，逐一落实改善要点，稳步提高核心团队满意 度；纠正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司经营管理制度和体制；藉此促进满意度 工程建设，形成更加完善有效的满意度改进机制。满意度工程推行以来，公司逐步完成了 调整薪资、信息化办公、美化工作环境、改善食宿条件、购置员工班车等工作，员工满意 度得到了很大程度的提高。 　　■ 无界限沟通。M集团一直推行“沟通无界限”的开放式沟通文化，开拓了多种畅通 的渠道以构建“快乐工作”的和谐氛围，让各部门之间、子公司之间、员工与领导之间、 同事之间达成“政令畅通，沟通畅通”的目标。 　　公司在厂区设立了十多个总裁信箱，员工的意见和建议可以通过总裁信箱转交到总裁 手里，并会得到及时的答复。 　　每月 20日（节假日顺延）是员工接待日，届时公司“经营管理决策委员会”成员将与 员工进行一对一的沟通、交流、对话等活动，员工可以就有关问题直接与公司高层领导沟 通。 　　每季度举办一次新老员工座谈会，增强了部门间的横向交流，增加了新员工向老员工 学习的机会。 　　每季度举办一次部门全体员工参加的餐聚例会，以促进基层员工与领导层之间的沟通 与交流。 　　另外，公司所有人员的邮箱地址、手机号码等联系方式都是公开的，员工可以直接通 过邮件、电话、短信等方式就工作或其它事项相互沟通。 　　通过多种形式的沟通，最终达成“解决问题＋快乐心态”的目标。为确保沟通不流于 形式，沟通事项最终将形成决议。确定的决议经人力资源中心公布后，送执行部门办理， 列入执行高效计划表并进行追踪及考核。各责任部门须于规定的时间内制定解决方案并执 行。人力资源中心于相关事宜规定完成时间的次日，对责任部门或人员进行检查，凡未及 时完成或进行改善的，依公司相关规定对责任人进行处理并提报经营决策管理会议。 　　■ 优化工作环境。工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场 所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软 环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。人力资源中心在改善员工工 作软环境的同时也督促后勤等相关部门解决员工与工作生活相关的硬环境，使员工健康生 活，快乐工作。 　　建立和谐的员工关系，是企业高速稳健发展的基础。员工与企业的关系以劳动合同为 依据，以工作为内容、以报酬为结果。M 化工集团人力资源中心通过一系列的方式和手 段，建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，增加员工以企业为家的 归属感，创建和维持一种源于工作而又高于工作的和谐员工关系，以推动企业的长期发 展。 　　回头再看，M化工集团的所有这些离职预防措施取得了显著成效，曾经有一位员工这 样说：“有公司想把我挖走，答应给我加薪，但我这里工作的刺激性是加薪 20%都弥补不 了的。”因此，只靠薪酬留人是远远不够的，必须给予员工成长的舞台，让其感受到家庭 般温暖的氛围，才能真正留住人心。其实草木皆兵地对待离职现象是不可取的，企业完全 可以掌握主动权，关键是提前建立人才的保留及离职预警机制。 让离职员工留下完美的“尾流” 坐在航行轮船的船尾甲板上，可以看到轮船前行时形成的尾流，根据尾流就能判断出 轮船的运行情况。对人而言道理也是一样，当员工在公司服务的时候，他也会留下一条 “尾流”，当员工离职的时候，这个“尾流”也会停留一段时间。观察“尾流”的状况， 可以分析组织的航船是否正常运行。企业对离职“尾流”的分析，非常有利于透视企业深 层次的管理问题，找到企业改进与变革的突破口。 　良性与恶性离职“尾流” 　　员工入职给公司带来了生机，其实离职对于公司来说同样也是一个机会，是组织改进 的机会。人力资源部有必要仔细观察离职员工留下的“尾流”，透视“尾流”背后的深层 次原因，从而进一步采取措施纠正或改进“尾流”。表 1列举了良性“尾流”与恶性“尾 流”的不同表现。 　　大脑仍然在转动—知识的“尾流” 　　三天前，老陈辞职离开了公司，准备全家外出度假，没想到该公司人力资源部与其原 所在部门的电话却不断打来，原因是接替老陈岗位的新员工对情况不熟悉，岗位工作陷于 瘫痪状态，只好求救于他。 　　据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有 70%存储于离职员工的脑袋 里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。因此，管理离职员工的“尾 流”首先应是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的 流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝 库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。 　　那么具体又该怎样操作呢？在员工提出离职请求并确认无法挽留后，人力资源部应利 用这个双向承诺的契机，一方面告知离职员工企业会尊重与支持其选择并协助办理相关离 职手续，另一方面要向对方传达希望其保证岗位工作能够顺利开展下去的请求。人力资源 部同时应与所在部门联系，建议立即指定工作交接人员（如没有合适接任人选，也应指定 临时交接人员），把离职时应交接的信息、资料及步骤告知交接双方，使离职员工清楚知 道该如何交接、交接什么、向谁交接。 　　人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在 部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。员工离职前应完成 的知识传承工作有： 　　■ 明确岗位所需掌握的知识与技能； 　　■ 梳理岗位的工作流程，建立流程图； 　　■ 整理已完成与未完成的工作； 　　■ 提出岗位工作需改进与注意之处； 　　■ 整理提交岗位核心信息，如客户资源等； 　　■ 知会内外部客户，帮助接任员工做好工作衔接； 　　■ 告知接任者在企业工作需注意的隐性规则； 　　■ 遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签； 　　　…… 　　除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部 门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来。 　　■ 识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人； 　　■ 指定两个以上交接人，除了未来的接任者，还可以选一个善于发现与提出问题，学 习领悟能力强的员工； 　　■ 识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化； 　　■ 设定“知识交接”的计划，对交接双方提出期望，明确交接的方式与阶段性目标， 同时表示公司会履行对离职员工的承诺，比如缩短离职时间、写推荐信、工资的支付等； 　　■ 阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍，给予支持； 　　■ 让离职员工主持一个内部工作交流会或培训，传递岗位知识，让其他同事了解与掌 握； 　　■ 与离职员工沟通，希望其辅导接任者一定期限内的工作，建立阶段性的师徒关系， 通过绩效模拟与辅导，令知识传播成为现实的绩效； 　　■ 让离职员工带领接任者拜访内外部客户，使工作关系得以延续； 　　■ 建立短期的沟通工具，如电话、QQ群、MSN等，在员工离职后一段时间内，接任者 有任何疑问，可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档。 　　通过以上方式，公司可以最大限度地使离职员工头脑中的重要核心知识得到有效充分 的转移，而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。 　　分手仍然是朋友—关系的“尾流” 　　■ 及时响应，情感安抚 　　人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重 视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工 离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留 下来。 　　人力资源部应与离职员工进行诚恳面谈，了解离职原因并表明挽留的态度，这时最好 建立一种轻松和谐的沟通气氛，让其感觉公司的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受； 其次，从关心其职业生涯发展角度入手，用心与离职员工交流，而不能单纯把面谈作为一 项程序性的工作来完成。 　　在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计 较，这也是体现公司人性化很重要的一点。另外，可举办欢送仪式，比如部门人员聚会饯 行，作为部门主管则可以亲自请离职员工吃饭或喝茶，与其自然聊天，有时可善意地指出 他们的一些问题，提出职业发展的建议；同时可赠送礼品以表心意，比如有个制衣厂，经 理级以上的人员如果辞职，老板都会送一套至少 200美金的雪衣，这让员工内心感到温 暖；肯定员工对公司的贡献也很重要，笔者曾就职的一个公司，部门领导在最后一次部门 会议上，还再次对本人进行了肯定与感谢，令笔者记忆犹新。 　　■ 加强联系，维护关系 　　在麦肯锡公司，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变 动全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工 离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏 CEO、投资专家、学者、政府官员在内的 “毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业 带来商机。 　　近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专 门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公 司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感 受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。 　　公司可采取的离职员工关系维护方式有： 　　■ 对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库； 　　■ 定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息； 　　■ 建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发 展战略； 　　■ 每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动（例如周年庆、游园会、运动会、尾牙 聚餐等）； 　　■ 对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度； 　　■ 每逢离职员工的生日，由人力资源部以公司名义发短信或电话问候； 　　…… 　　离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数 量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此， 企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。 　　■ 欢迎回流，建立制度 　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换 成本就高达离职员工薪水的 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公 司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进； 其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离 职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题： 　　■ 要注意薪酬的内部公平，设定适当的起薪点。很多公司反聘的员工再次入职时的收 入比在职员工的薪酬高，造成了内部不平衡，因为一个人影响了一大片。企业可按照自身 实际情况，确定合适的岗位与薪酬上，体现公平竞争的原则。 　　■ 重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。要根据员工能力现状给予 相应岗位，因为时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续 胜任原来或者新的岗位，如特殊情况下有必要因人设岗，一定要从对公司当前以及未来发 展起积极作用的角度给内部员工一个公开说法。 　　■ 要与返聘员工进行深度交谈，分析其回归原因，特别是确认其是否真正认同企业的 价值观，并提醒稳定性问题，以免旧习重演。 　　■ 员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员 工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。 　　■ 设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。如规定工作未满一年的员工辞职后不得 返聘；工作一年以上三年以下的员工一年内允许一次返聘；工作三年以上十年以下的员工 有一次返聘机会，时间不限；工作十年以上的员工有两次返聘机会，时间不限；开除辞退 的员工一律不得入职。 　　■ 对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时 间出去找工作，如果认为不合适再回来，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读 研或出国的员工，可以重点考虑返聘。 　　从“治本”入手—纠正“尾流” 　　如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里 找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真 话。 　　■ 离职面谈中收集信息 　　当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资 源部要尽量多地进行了解与收集。一般需要了解的信息包括：员工离职的真实原因，导致 离职的主要事件；离职员工对公司当前管理文化的评价；对公司当前工作环境及内部人际 关系的看法；对所在部门或公司层面需改进之处的合理化建议；离职后本岗位后续工作展 开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 　　人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间 者”的角色。一般情况是，人力资源部拿到员工离职的审批单，初步向离职员工了解离职 原因，再与所在部门负责人沟通，真实把握离职原因后与其商讨是否需要挽留，然后再与 离职员工做二次面谈，进行挽留安抚或者沟通后续离职事宜。有一家公司规定，员工必须 在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而 不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。 　　人力资源部门应在平时抽查了解各部门主管的管理风格及其下属工作状况，这样在员 工提出辞职时会把握得更为准确。需要注意的是，离职员工的主管一般会有些主观的看 法，人力资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题，并在员工心目中建立公平公正的 信任感。 　　■ 分析导致员工离职的关键因素 　　人力资源部定期对离职信息记录进行统计，分析员工流失的关键要素以及员工留下的 宝贵建议。导致员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人 力资源咨询公司翰威特（Hewitt）的调查结果，这个调查提出导致雇员离职的关键要素集 中体现在 7个方面： 　　■ 领导层：员工与领导层之间的互相信任程度； 　　■ 工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战性及对工作的兴趣； 　　■ 人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理； 　　■ 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； 　　■ 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； 　　■ 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； 　　■ 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。 　　人力资源部可将员工离职原因与公司其它管理工作结合起来分析，比如招聘、绩效管 理、职业发展渠道、薪酬制度等，列出 “员工流失关键要素”，然后制订改进人力资源管 理绩效的实践计划。 　　■ 持续改进提升人力资源管理绩效 　　在做好第一、二步工作后，人力资源部要将更多的精力放在扫除造成公司员工高离职 率的因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践。图 1是人力资源绩 效提升模型： 　　人力资源部门可以从细小的事情着手来减少员工离职，比如员工大量流失是因为公司 频繁加班，员工压力过大，生活与工作严重失衡，公司可以考虑增加人员编制，为加班人 员设置一个休息室，免费提供工作餐、茶点、水果、面包等。还有的员工离职是对工作本 身不满意，比如工作与个人兴趣或能力不匹配，则可考虑对岗位工作重新设计，或尽快进 行岗位轮换；如果员工反映公司报酬体系存在问题，工资与绩效不挂钩，工资水平偏低， 则可考虑适当调整工资政策，充分考虑薪酬的对外竞争性与内部公平性等。 　　企业对离职“尾流”的分析，非常有利于透视企业深层次的管理问题，找到企业改进 与变革的突破口。公司可以让离职员工留下更加完美的“尾流”，同时让在职员工看到， 他们如果将来离开公司同样也会有如此美丽的“尾流”。一个有眼光的企业，一定是把离 职员工当作一种宝贵的人才资源来经营，并把员工与企业的每一个接触点当作企业的价值 创造点，这就是人才的延续管理，也是一种高明的人才战略。 离职面谈：将员工的心永远留在公司 离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种 面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和 维系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面 谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获，比如，维系双方关系，预防不利行为，获得真 实心声，提升公司形象，放眼未来合作等。 离职面谈益处良多 　　三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交 辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声 大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道 别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的 最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备 所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 　　离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种 面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和 维系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面 谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获： 　　■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核 心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识， 体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 　　■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司 形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利 于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 　　■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦诚沟通 时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来 的。人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资 料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。 　　■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是 对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职 员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力大有益 处。 　　■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相 见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。很 多时候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和 市场机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。 　　过程管理三大要诀 　　■ 人力资源部门高度重视 　　离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的 考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提 醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注 的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。 　　因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅 是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。对于规模较大的公 司，如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事离职管理的专职人员。因为，第 一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多 会从内心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员 工的同时，思考更好的改善办法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊 重，员工更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当 真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可体现 出公司的人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良 好印象，这也是对企业文化的有效宣传。 　　■ 多听少说柔性沟通 　　在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方 面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工 无拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮 的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不 会对其他在职员工造成影响。根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧， 不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔 细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。 　　在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节的地方捕捉面 谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切入的方式，并有效避免面 谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生。首先可以帮 面谈对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互 信的关系，同时，在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站 在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地 关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录 下来，便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提 出问题即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如果离职者是 抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来， 同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽 量消除其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。 　　在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质 的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原 因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职 位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离 职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。因此，在 对跳槽员工进行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的 人文关怀，了解员工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司 后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展 规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关 怀进行得更为彻底。 　　■ 及时把握最佳时机 　　恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个 时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还 不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化 解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时 间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 　　第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即 向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关系管理），拟辞职 员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽 留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措 施。 　　李小姐是一家 IT公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该加薪，可是在公 司调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论，经理告知其 工资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李小姐觉得这个道理说不过去，一气之 下和经理争论起来，并提出辞职。经理在李小姐提出辞职后感觉事态严重，马上向分管副 总汇报，该副总找到李小姐，指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准 和比例，然后委婉指出李小姐虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是 B，所以 没能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在 理的说明，李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观，还要 通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。 　　第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源 副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进 行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地 让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。 　　改进措施凸显价值 　　根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化为行动是离职 面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。离职 面谈的后续工作大概有以下三步： 　　■ 检验面谈信息真伪 　　可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及 考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根 本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他 在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，就有必要和仍在该岗位上工 作的员工交流以核实真伪。 　　■ 提炼信息输出报表 　　人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进 行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统 计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出 的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 　　■ 采取措施进行改进 　　离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，改进措施就是离职 面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接 主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此 时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得 重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训 导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校毕 业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为由提出辞 职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是小王 刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导，使其感到工作也很 陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一个陌生环 境，对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位，很容易让新员工失去信心，为了能让新员 工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境，并且需 要指定师傅对他们进行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大背 景，分析员工在企业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。有 时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以让员工长久地努力奉 献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台，完善的机制，使其不断成长，忠于企 业。 　　员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时， 企业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要建议，对员 工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人 为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员 工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事， 而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资 源。 保持联系，让员工成为回头客 企业可以建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持 适当往来让员工感觉到企业关怀。同时欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。因为雇用一位 离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且返聘员工可以很快融 入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨 合期。另外，优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。 在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出 浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做充分准备了。近年来，人才战愈演 愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场 上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即 将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部 分一一公司的离职员工。要知道，这种疏忽的代价可不小。 　　一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职 员工看做公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育 广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业 得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服 务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。 　　离职员工的贡献 　　但上述情况也有例外，像安捷伦科技这样的公司也同专业服务公司一样，开始推出离 职员工关系管理方案。这些公司已经认识到，离职员工会在很多方面给公司带来利益。的 确，他们不仅可能会购买老东家的商品或者服务，而且还可能为老东家做出以下贡献: 　　重返旧主和举荐贤才:一些公司往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人。实 际上，这样做是缺乏远见的:要知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新 人所需费用的一半；另外，一旦得到重新启用后，离职员工为公司效力的时间会比新人更 长，而在工作的前 3个月，离职员工的工作效率常常也会比新人高出 40％。研究表明， 《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约 1200万美元。也许更重要的 是，公司对离职员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下大大降低了用人不当造成巨大 损失的风险。同时，离职员工在推荐人才方面也发挥着越来越重要的作用。在一些公司 里，一旦离职员工推荐的人得到录用，公司还会给举荐人一定报酬。 　　为公司带来知识资本:离职员工还可能是创意和智慧的极好源泉，他们可以帮助老东家 及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。事实上，《财富》100强中的一家技术公司 就请离职员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入囊中。其它一些公司发 现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所 为。 　　充当使节、说客和市场推广人:在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工 的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良 好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。 　　成为公司的投资者:员工离开公司时，手上往往持有该公司退休金计划份额或公司股 票。因此，同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股 份，而成为公司的投资者。 　　离职员工关系管理方案 　　毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大 量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来 实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的: 　　开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保 持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力 资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时 还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当 然，最重要的是留下该员工的联系方式。 　　双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、 想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能 让离职员心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联 系，并从中获益。 　　个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公 司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同 背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总 裁所需要的信息和一个年仅 26岁返回校园攻读 MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。 　　随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普 及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一 片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。 世界 知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资 源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。 　　A．惠普:握手话别 　　美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强 留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花 1000台币用 在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认 为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本 来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外 面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。 　　B．麦肯锡:校友录 　　麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工 离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏 CEO、高级管 理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们 将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业 的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 　　C．Bain:旧雇员关系管理主管 　　世界著名的管理咨询公司 Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员 工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这 个前雇员关系数据库存有北美地区 2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信 息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内 部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这 些“跑”了的人力资源。 　　D．摩托罗拉:Rehire制度 　　摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴 于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉 非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的 是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那 些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 　　当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列 条件:符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以 前工作表现及辞职原因，岗位提**该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。 　　为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是:假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他(她)以前服务年限将累计计算，如果超过 6个月，仅按照他(她) 以前服务年限，提供奖励；如果员工 6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员 工，可以免除试用期，超过 6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。 　　如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托 罗拉也制定相应的办法:员工 6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算， 超过 6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于 原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行(不管是否满 6个月)。 结束语 调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇 尾”，即入职管理出色，离职办理草率。这或许源于这样的认识：员工离职以后就与公司 没有关系了，何必花时间精力去维护呢？其实，离职员工也是一种财富，最好用人性化的 方式，给离职员工留下良好的口碑，将员工当成好朋友看待，这样能使离职员工重新感受 到企业的优越性，他们将可能成为公司最主要的“客户”。