突破企业的发展瓶颈
发展过程中的常见问题
余世维
1
★ 合伙人不对劲
——不敢王佐断臂。
2
要 点
在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地。
3
前 提
好的合伙人应该
① 与你互补。
② 能与他人共事。
③ 有市场经验。
④ 对公司对一点献身——尤其是资金。
4
建 议
注意他的过去。
重新界定他的职权。
除股权外，免除一切职务。
召集股东（董事）会协商，必要时解散。
5
思 考
合伙人如果是你亲人？
6
★ 追逐时髦管理论点
——又想┌ 开明
┘
，
又想┌ 人本
┘
。
7
要 点
好马被人骑——企图成为员工的朋友。
8
前 提
精明的老板
① 不必做个┌ 好人
┘
。
② 不必标榜┌ 开明
┘，
强调
┌ 人本
┘
。
③ 不必太在乎员工是否┌ 喜欢
┘
你。
9
建 议
无论何时你离开公司，都要清楚地告知
离开多久，目的地哪里，如何联络。
你不在的时候，指定一个代表充当
┌ 信息
（知会）集中区
┘
（info hub）。
10
尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。
定期且出其不意地检查你公司的营运状况。
在财务制度里，注入
┌ 内部控制系统
┘
（制衡
作用）。
开除员工绝不能手软。
11
思 考
如果公司已经伦理荡然，快要失去控制？
12
★ 事必躬亲或多头马车
——组织架构与指挥系统
一片混乱。
13
要 点
当你的船越来越大的时候，你需要的
水手和军官就越来越多，你自己也不
可能再去擦甲板了。
14
建 议
┌ 超人症候群
┘
就是
┌ 一切自己来
┘
（一人秀）。
┌
多头马车
┘
就是┌ 四处瞎忙
┘
。
15
建 议
任何重要的职位都要有左右手或接班人。
老板的左右手可能是（a） 特别助理 （b） 智
囊团或顾问 （c） 总管理处。
清楚的组织图表可以显示公司权力与责任的架构，
尤其是快速的传达系统。
16
政出多门，就要划分几个大的┌ 模块 ┘派令适任的
指挥官。
设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币
性的，让员工自动自发。
17
★ 急着成立分公司
——盲目扩张。
18
要 点
增开分公司不一定增加利润，不一定
提升效率，也不一定强化品牌。
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前 提
一个新的分公司应该
① 有合适的、可以独当一面的经营者。
② 在最短的未来，能够自给自足。
③ 拥有当地资源。
20
建 议
首先调查市场大小与自己的利基。
盘算可以投入的人力、物力、财力。
设定最大亏损限度，包括时间。
想好退路，也就是最坏的状况。
21
思 考
分公司经理如果自己没有投资？
22
★ 选错了生产、销售与研发的地点
——疏忽地理优势。
23
要 点
为了省点钱，选择一处不利于公司生产、
运营或研发的地方，将会得不偿失。
24
前 提
生产、运营或研发的地点应该
① 能提供公司需要的条件。
② 有助于公司的形象塑造。
③ 看得出集中效应或过度竞争的差异。
④ 可以满足未来10 ~ 20年的物流变化。
25
建 议
选择地点前，要先做普查（census）。
办公与生产区域不要太过分离。
实施货仓（depot）计划，要注意运送与
经销商管理。
26
生产地点迁移时，要避免重复投资或闲
置设备。
必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口
”。
27
思 考
我不想丢下家产（故居）？
28
★ 踏出混乱的第一步
——仓仓促促营业。
29
要 点
一个好音乐家，一出场就要有最好的表现，
练习只能在私下。
30
前 提
急忙地开幕会
① 留下不好的第一印象：你们不专业，
没有生意样子。
② 吓跑潜在客户。
③ 无法处理一切突发状况。
31
建 议
指派一位keyman监督全场。
钜细靡遗地交代每一个员工的职责。
实际模拟所有可能的作业。
32
多准备15% 的库存需求。
测试所有的顾客投诉程序。
记录顾客建议性的批评。
33
思 考
第一次就邋哩邋遢地搞砸了？
34
★ 过于乐观
——强咽吃不下的饭。
35
要 点
企图讨好每一个人，就可能一个
客人都吸引不到。
36
前 提
规模不大的时候应该
① 将诉求限制在一个特定的市场或顾客
群里。
② 对那个单一市场不断熟悉，而且建立
良好的信用，也就是要内行
③ 避免胡乱吸引相互冲突的顾客群。
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建 议
仔细定位自己的主轴产品。
合理地分配你的资源（预算）。
立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。
38
利用电话或问卷，确定你的区隔无误。
学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。
对未来一年或数年，做一个产销预测，包
括制造成本、管销费用、实际有效需求、
贷款额度、广告活动、损益平衡点等。
39
思 考
多出来的“枝节”如何修剪
？
40
补 充
小、中、大型企业在发展中应
注意的瓶颈
1. 小规模企业
• 注意主轴产品或主力业务
• 深化附加价值或周边服务
• 保持机动性、弹性或灵活性
41
2. 中规模企业
• 注意资源（人力、物力、财力）的
积累
• 以技术（方法、制度、流程）凸出
产品差异化
• 为公司与个人作生涯规划
• 防止组织与人员的过度膨胀或扩充
42
3. 大规模企业
• 注意多元化发展的必要性与盲区*
• 创造规模优势与品牌领导地位
• 紧抓渠道网络与反应机制，并调整
行销策略
• 加大研发力度
43
* 跨入一个新领域
请确定 （a） 原有事业的基础是否稳固
（b） 新事业的资源投入是否绝不影响
原有事业 （c） 新事业的技术、条件与
职业经理人是否已经掌握。
44
★ 差劲的信用规划
——硬着头皮自己记帐 /
周转资金不足。
45
要 点
高度专业的工作就分摊给最能胜任这工
作的人去做。
再赚钱的公司都有过一段学习的时间：
这段时间金钱可以买到。
46
前 提
银行行员、会计师（精算师）、同业工
（商）会都是很不错的咨询顾问
借钱以前要先
① 认识出借人（银行）。
② 树立良好的信用。
③ 准备妥善的财务规划。
47
建 议
预估未来1 ~ 年的现金流量（ ± 25 ~
30% ）
与一两家主要银行（尤其是中小企银）
往来合作，让他们参与你的基本规划。
48
向银行申请一个信用贷款额度。
认识几家风险投资（VC）公司，日后可能
有用。
流动现金不能太紧，以免错失良机。
49
思 考
如果手头拮据，且又什么钱都借不到 ……
？
50
★ 漠视财务上的数据
——指标亮起警示红灯。
51
要 点
假如日前你还没有获利，你的营销一定
在哪儿出了错。
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前 提
每一个经理人都应该
① 熟悉基本财务观念。
② 看懂一般财务报表。
③ 注意主要财务数据。
④ 立马解决紧急财务问题。
53
建 议
了解四大报表：资产负债表、损益表、
现金流量表、利润分配表。
比较各个主要比率的静态值与动态值。
搞懂那些关键科目的意义。
54
要求财会人员 （a） 配合算出各个重要科
目或比率的临界点。 （b） 解读重要财会
信息。 （c） 参加公司营销会议。
用绿色、黄色与红色区分警示信号。
55
思 考
按顺序排列贵公司最严重的财务危机。
56
★ 漫无节制的内外库存
——只要东西没卖，
都是废品。
57
要 点
库存要在供需之间和最高最低数量
之间取得一个
┌ 微妙的平衡
┘
。
58
前 提
库存常有一些两难的游戏：
① 占有费用与采购费用。
② 行销弹性与机会损失。
③ 贱买贵卖与贵买贱卖。
59
建 议
先为库存试算一个粗略比率
（以每月销售额为准）：
热门项目 40%
稳定项目 30%
温和项目 20%
缓慢项目 10%
敢只进客户订的货，就要先贯彻
┌ 零库存
┘
计划。
60
物料采购除品质与地区外，要考虑两个变数：
（a） 时间 （b） 价格。
自己看的那一套帐，存货价值要忠实地递减。
做好紧急调货的准备。
61
思 考
库存计划之前与之后的计划是什么？
（计划链）
62
★ 忽略了公司理财
——不会维持收入，不会出
售事业，不会兼并别人。
63
要 点
复杂的金融理财永远是现代商业的核心。
64
前 提
钱
① 不是自己的，就是别人的。
② 不是现在拿，就是将来拿。
③ 不是存在银行，就是变成金
融工具或资产。
65
建 议
对于浮动的利率与汇率，可以用证券或外汇
期货交易冲销。
对于投资较大的设备、厂房，可以用租赁方式
渡过。
对于数量很大的订单，要留心订金、罚款与长久性。
对于未来的用地，可以利用债券和加倍购买解决。
66
对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资，
可以考虑外包。
出售事业，要根据营业收入、报酬率、知名度、
成长潜力、特殊权益与独占性综合计算你的价值。
兼并别人，要注意（a） 概括承受的风险 （b）
值得购买的
┌ 东西
┘
（c） 主要管理与技术人员
的异动 （d） 真实（最终）的目的。
67
思 考
商业掮客如何包装你的公司
？为什么成功的购并只有30
%？
68
★ 过度服务，过度促销
——利润成长率其实有一个
拐点（反曲点）。
69
要 点
不论是国家经济成长率，还是企业的
报酬率都有一个极限——除非创新能
带来另一次突破。
70
前 提
在现实的市场中，
① 额外的投资并不能得到同样比例的
额外利润。
② 销货收入在接近顶点时，利润其实
已经在递减。
③ 过度促销对公司的设备添购与研发，
会形成
┌ 排挤效应
┘
。
71
建 议
订定一个服务和促销的最低需求标准。
这个标准要随着市场竞争而逐渐调整（但
不要在费用上超负荷）。
72
服务与促销预算按预估销售额的百分比一
年一订，但花费的数字则应一季检讨一次。
每增加一次促销预算额，至少要有10 % 的
利润。
73
思 考
难道我们不应该努力服务？
（不，是不花钱地四两拨千斤。）
74
★ 淹没在混乱的市场竞争中
——没学会多走一步。
75
要 点
那些不按牌理出牌，不循常理行事的公司
才常常是大家记得住的公司。
76
前 提
所谓多走一步就是
① 比竞争对手做好一点。
② 比潜在客户想多一点。
③ 比一般市场变快一点。
77
建 议
将你这种产品的一般卖方做法和买方想法
列记下来。
（a） 以深耕的方式，思考你能做得更出
色的地方。 （b） 以换位的方式，思考你
能在顾客预期之外的表现。
78
下面的方法可以帮助你开发创意：（a）
与不同的人交往 （b）阅读各种书报杂志
（c） 改变生活习惯（做一些平常不太做
的事情） （d） 浏览各种橱窗、风物、商
展、设计 （e） 出国考察
根据各种信息，预测消费趋势，看看你能
不能领导流行。
79
思 考
逛一个店和爱一个店有什么不同？
80
★ 选错广告对象，
缺乏广告创意
——宣传效果何在。
81
要 点
对广告我们常有两个重要迷思：
① 误把熟悉和专业混为一谈
② 广告后就会有生意上门。
82
前 提
选择媒体要考虑：
① 成本效益比。
② 必要投资额度。
③ 典型反应。
④ 事业型态与媒体选择等因素。
83
建 议
思考一个USP（独特销售点子），
区隔你的产品。
利用
┌ 定位
┘
将这要点传达给每一
位潜在客户。
84
围绕着同一主题，不断地强化你的诉求。
从顾客和员工那里测试你的广告效果与
反馈（意见）。
85
思 考
像可口可乐、麦当劳那样铺天盖地的广告，
其意义在哪里？
86
★ 过分依赖关系与运气
——划地自限。
87
要 点
任何一桩投资在某种程度上都是赌博，问
题是这赌博要在何时、何处终了。
88
前 提
经营一个事业或启动一个项目，我们最好
①设定一个赔损的底限，包括时间与金额。
②客观地评估自己专业化的程度与竞争条件。
③征询现存的同行与潜在客户的意见。
④ 经常阅读行业资讯。
89
建 议
任何公司的扩张都需要资源（有形的、无形的），你
对未来2~3年、5~7年的资源需求应该做一个计划。
人力：储备干部 / 物力：优质的原材料与零组件 / 财
力：未分配盈余与增资、融资对象 / 技术：购买与研
发（销货收入的1 / 10） / 品牌：品质工程与服务意
识的量化 / 人脉：与政府、社会、消费者、供应商、
渠道（经销商）、同业公会的关系。
90
注意各地政府的
┌ 合格产品审查规范
┘
，并尽早
将自己列入清单（Qualified Products Lists），
以便随时参加竞标。
指定专人收集市场采购信息。与进出口贸易商和
主要商展机构保持接触。必要时，免费提供产品
试用。
研究一下为大厂商作OEM或ODM的可行性、条件
与时机。
91
思 考
贸然投入与错失良机在┌ 准备工夫 ┘
上有什么异曲同工的地方？
92
★ 与消费者对抗
——你如何预期及化解客户
的投诉与不满？
93
要 点
消费者运动是一个麻烦，也是一个契机。
94
前 提
在买卖双方交易中
① 大部分的消费者所要求的无非是┌ 公
平的交易 ┘。
② 消费者冒险率（CR）事实上是生产者
冒险率（PR）的2倍。
③ 和消费者合作的公司，一定会得到正
面的知名度与评价。
95
建 议
所有的广告仅做事实性与教育性的陈述。
采行一套合理且统一的退货与补偿政策。
通知你所有的供应商，你拒卖任何有问题的货品。
接到任何消息，说从你这里（包括经销商）售出任
何有问题的产品，要立刻对受害客户做出回应，并
收回全部货品。
96
遵守你自己的所有保证。也要你的供应商
遵守他们的保证。
提供客户有用的投诉管道（24H？）。必要时
高级主管，甚至老板，能立刻出面解决。
训练你的员工，像个专业人员（Professional）。
97
思 考
投诉的客户是好客户？
98
