雅戈尔集团业务分析及内部管理分析报告.ppt

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雅戈尔集团业务分析 及内部管理分析报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月 浙江.宁波 D. 集团内部管理分析 作为一个整体，虚拟雅戈尔集团虽然不是法律意义上的母公司，但是借助各种股权安排，与各成员企业之间是实质上的母子公司关系 雅戈尔集团 雅戈尔集团股份有限公司 （上市公司） 宁 波 服 饰 公 司 北 方 服 饰 公 司 衬 衫 公 司 西 服 厂 英 成 公 司 时 装 公 司 裤 业 公 司 重 庆 服 饰 公 司 宜 科 科 技 中 基 公 司 松 永 公 司 英 伦 公 司 长 丰 热 电 日 中 纺 织 印 染 针 织 服 装 与 内 衣 针 织 染 整 毛 纺 染 整 钱 湖 投 资 达 蓬 山 甬 城 房 地 产 苏 州 置 业 雅 戈 尔 置 业 苏 州 富 宫 建 国 物 业 纺织板块 服装板块 房地产板块 其他 集团与上市公司实际是同一套运作班子 外贸 D1. 法人治理结构分析 D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析 法人治理结构关注的是股东、董事和经理层之间的关系，实质就是解决多层次的委托－代理问题 股东（大）会 董事会 经理层 所有权 控制权 经营权 管理层中心主义 股份有限公司出现，产生所有权与经营权分离的委托－代理关系 股东会中心主义 董事会中心主义 所有权与控制权分离产生的委托代理问题 1 2 3 委托 代理 委托 代理 机会主义 信息不对称 法人治理的首要目的是降低代理成本 代理成本=激励成本+监控成本+强制成本+因代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失 多层次的委托－代理问题 西方法人治理结构的变迁 作为上市公司，雅戈尔集团股份有限公司在治理结构的形式上逐渐走向完善 规范行为 雅戈尔根据法律要求规范了关联交易行为 雅戈尔还规范了企业担保行为 激励方式 雅戈尔对经营层普遍实行股权激励 雅戈尔根据自己的实际，设计的这种激励方式有利于降低代理成本 独立董事及监事会 在董事会中引入独立董事，作为代表小股东利益的说话人，避免“隧道行为”的发生 同时，设立监事会，以制衡董事会的权利，监督其决策管理行为 董事长和总经理分设 雅戈尔符合上市公司董事长和总经理原则上不得兼任的规定 董事长和总经理分开后，虽然并不能真正地改善企业的治理结构，但多了一层约束，在一定的情况下会有积极的一面 雅戈尔董事会成员基本由总部和子公司的经营人员构成，这种运作模式加快了决策的速度，在企业规模小的时候有促进作用 雅戈尔董事会由17人构成，除独立董事5名外，其余内部董事基本都由总部和成员公司的经营人员构成 这种董事会构成使得董事会和经营会议高度重合，开董事会实质上就是开经营班子会议，这种上兼下职，充分授权给董事的运作模式，缩短了企业决策链，加快了反应速度 在雅戈尔管控体系不完整的阶段，采用授权激励，让授权成为一种强大的压力，适应了雅戈尔的实际情况，在企业规模小的时候有利于集团的整体发展 副董事长总经理 董事 董事 外贸 房地产 董事长 纺织 服装 董事 总部 董事会 董事 这种运作模式实际上是将股东会、董事会和经营层三者高度合一，监事会形同虚设，从长期来看，不利于集团的监控和决策 通过分权、授权激励只在企业规模小的时候会有促进作用，长期过多的分权就会使企业失去控制 董事在经营班子中任职，既当监督者又当执行者，既当运动员又当裁判员，不利于集团的监控 董事在下属单位兼职，会首先注重本团体利益，而难以从全局出发考虑集团的经营活动 董事容易陷于日常事务的处理中， 无暇深层次地对经营过程中问题的根本原因进行甄别，更无暇触及战略方向与整体策略的调整考虑 随着竞争环境的不断加剧，民营控股企业必须从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变 个人 高权威 决策 无程序 没有 制度 下属 无预期 缺乏 规范 一人 说了算 创业者 决策变 化大 产权合理配置 决策科学化 程序化 有制度有规范 员工对老板的 行为能有预期 雅戈尔处于发展期向成熟期迈进的过程中，尤其应该注意法人治理结构的完善 民营企业创业期 个人权威体系 同甘共苦的结构和氛围 决策灵活，降低成本 民营企业发展期 建立有效制衡机制 民营企业成熟期 拥有相对完善的法人治理结构 作为民营企业，雅戈尔没有理由不爱惜钱。 企业的经营即使有99次成功而只有1次失败都有可能导致企业的破产。错过一个机会死不了，做错一个决定死翘翘 人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱项，如果没有董事会的制约，单凭企业老板一个人派脑袋决策，难免不出现决策失误 中国缺乏职业经理文化 作为上市公司，要想获得投资者认可，尤其在外资和跨国企业大举进入之际，避免投资者缺失信心，需要从战略的高度规范法人治理机制。 企业面对的不只是提供产品和服务，同时也面对资本市场，面对全体股东，不能将股市单纯看成是融资手段，而要看成与产品市场同等重要的企业生存发展的市场，要象做市场营销那样，下力气向投资者营销 研究表明，治理结构相对完善的公司在资本市场的表现更为突出 真正构建有竞争力的法人治理结构，雅戈尔仍需做较大的提升 首先要加强企业的制度建设，完善股东会、董事会和经营层之间的职责，明确他们之间的权限 董事会在观念上要有转变，要专心于只有董事会才能做好的企业长期战略和重大项目投资的决策，高层管理者也要改变凡事都要“一把手”拍板决定的传统思维模式和工作方法，确立依法履行各自职责的符合现代企业制度的观念 在股东会、董事会和监事会中，建立人人遵守的议事程序和规范，依法办事，摒弃民营企业惯有的随意性做法，让外来人才对老板的行为有预期，建立稳定的老板和雇员关系 通过股东大会建立起董事长及董事的目标责任体系并配之以严格的责任考核与奖罚制度 创新激励和约束机制，以更合理的解决对经理人员的委托－代理问题 1 2 3 4 5 D2. 母子公司管理分析 D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析 从总体上说，雅戈尔目前在母子公司管理方面存在的最大问题是缺少系统的管理体系 母子公司管理 主要内容 母公司的管理定位 母公司的核心功能 母公司职能行使方式 母公司高管层与总部职能部门 子公司董事会与经营层 战略管理 计划与预算管理 财务控制 人事控制 产业整合、资金整合、无形资源支持，发挥集团协同效应 统一明晰的激励政策，事业平台与物质激励并举，挖掘子公司的积极性 母公司定位 集团下属公司治理 母子公司控制手段 对子公司的激励与支持 权限控制 信息控制 审计控制 母子公司控制的关键 母子公司管理的目标 解决集团总部和子公司间集权与分权的关系问题 既要避免集团总部管理薄弱，子公司“内部人控制”现象出现；又要防止对分子公司控制得过死，不放权，使子公司失去活力 集团整体持续利益最大化 产业规模效应、协同效应 优化资本配置结构效应 财务协同效应 母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种类型，雅戈尔应该定位于战略型控股集团 IBM、AT&T 日立、丰田、松下、东芝 三菱、摩根、洛克菲勒 举例 主业受到充分重视；多元业务易被忽视 决策与执行分开、产品经营与产权经营分开 灵活，易于快速拚弃非盈利业务 优点 行政手段 利用控股权支配重大决策和经营活动 通过资本运营手段对被控子公司指导、监控 控制 方式 稳定、密切 稳定 不稳定 母子公司关系 经营公司主业，人员多 不从事业务经营 精简，多为财务管理人员 总部 生产运作管理 资产管理、战略协调 资产管理 核心 功能 有明确的产业选择，有核心企业 有明确的产业选择，有核心企业 多为上市公司，无明确的产业选择，无核心企业 产业 选择 追求主导产业市场占有率与资本增值 追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展 不区分业务的企业收益最大化 目的 操作型控股公司 战略型控股公司 金融型控股公司 战略型控股集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应，目前雅戈尔总部服务、监督、协调的定位与其不完全匹配 制定集团的发展战略和发展规划 决定集团重大投资、融资、经济合作 协调母子公司间、子公司间重大关系 选拔、配置、考核关键子公司经营层（主要是总经理） 编制集团资产管理、会计核算等政策 推进集团结构调整、产业整合 统一管理集团知识产权、无形资产的使用等 集团职责 信息管理 投资决策 资产管理 品牌文化 战略控股型 集团公司 财务管理 战略规划 资本运作 人力资源 目前雅戈尔总部的定位是服务、监督、协调，与战略型控股公司定位不匹配，导致资源整合发挥不足，影响战略协同效应。问卷调查的结果显示，大多数被调查对象认为目前对成员公司管理存在的最大问题是成员公司彼此间缺少战略协同、合作不够 母子公司之间治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题 母子公司之间治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题 集团公司作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。母公司的高管层位于顶尖，子公司的董事会和母公司的职能部门位于中间，子公司的经理层处于执行层 母公司高管层 职能部门 职能部门 子公司董事会 子公司经营层 负责集团总体发展战略和总体目标的决策 一方面对集团高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导 负责子公司业务战略决策、对经营层实施监督 负责子公司业务战略的执行和公司日常管理 母子公司之间典型治理结构 具体到雅戈尔来说，各子公司的发展战略和业务战略的决策权实际集中于母公司高管层，执行权在子公司 母公司高管层 职能部门 职能部门 子公司董事会 子公司经营层 子公司业务战略的决策权全部上移至母公司高管层，故子公司董事会和子公司经营层基本合一，负责本公司具体执行，有战略建议权 母公司高管层负责决定集团的总体发展战略 由于子公司董事会由集团总部中高层人员和子公司董事长、总经理组成，其相应的发展战略、业务战略的决策权实际集中于母公司高管层 目前各职能部门没有很好发挥作用，对上不能对高层的决策起到支持作用，对下不能对子公司的运营起到监督作用 首先，历史上形成追求决策速度的管理风格，职能部门的定位过低，董事长往往一个人直接管理下属企业；而下属企业也是有事直接找董事长，职能部门在中间无所适从； 其次，对职能部门授权不明确，职能部门管什么不管什么界定不明晰； 另外，各职能部门人员自身的对业务熟悉度及能力，决定了其管理能否到位。往往造成上边不放心，下边不服气 致使权力集中于两端，缺乏中间过渡 一端是母公司高管人员既要考虑公司长远发展战略，又要审批下属单位的业务战略，还要听取下属人员的汇报；这样的管理方式并不能保证有效、科学的决策，看似集权，在精力有限又不能充分了解子公司内情的情况下，只能是形式上的集权。 另一端是子公司董事会与经理层合一，负责具体执行，由于信息不对称、权责不对等和利益不一致，在缺乏有效监督的情况下，同集团整体发展战略不一致或者是损害集团利益的事情发生也就不足为怪了。 母公司高管层 职能部门 职能部门 子公司董事会 子公司经营层 一般情况下，母公司对子公司的控制主要通过以下几种途径实现 财务控制 审计控制 计划与预算 信息控制 审批权限控制 人事控制 控制体系 战略控制 在战略、计划与预算控制上，雅戈尔目前存在着职能缺失或职能发挥不足等问题，导致控制的目标和标准不明确 目前职能缺失，没有详细的预算管理流程和编制标准，只是在经营计划基础上的简单财务汇总功能 目前缺失 全面预算 计划更关注短期效益，忽视了产出和资源的配比，并且由于存在着信息不对称不完全，计划审批只能是凭感觉，计划制定过程缺少客观的标准和流程，子公司执行起来会打折扣 由母公司组织制定，子公司执行 经营计划的制定 缺少系统的管理制度，重大投资决策包括哪些，提出的主体有哪些，审批程序是什么，审批依据是什么，审批权限是什么，都没有清晰的规定 一部分由子公司提出母公司审批，一部分由母公司决定 重大投资决策 总部缺少负责部门，也没有足够的能力和精力制定各业务单元的发展战略，基本上是由下面推着走，没有主动性的选择，长此以往，各子公司在本行业内的竞争力会减弱 由母公司组织制定，子公司执行 各业务单元发展战略 总部缺少负责部门，战略更多存在于核心高层领导的头脑当中，没有表述清楚，没有细化，没有让子公司了解清楚，子公司对战略的执行可能同集团公司的整体目标并不一致 由母公司制定，子公司执行 总体发展战略的制定 存在的问题 雅戈尔现状 战略控制内容 在人事控制上，雅戈尔目前的管理粗放且不系统 现有人才短缺严重，无才可用导致很多机会不得不放弃，一方面领导不可能完全掌握所有人员的情况，另一方面也不利于丰富后备队伍的工作经验 没有建立起系统的后备人才培养和选拔的机制，主要靠领导个人行政调遣 对子公司高管层的培养与选拔 考核指标的设定更倾向利润和收入指标，会产生短期效应，不利于子公司长期发展 主要是母公司核心领导参考年初的利润和收入指标，对子公司高层做大致评判，作为年终奖金发放的依据 对子公司高管层的考核管理 每月固定工资比重小，年底红包比重大，而且红包具有不可预知性，发放周期长，弱化了薪酬激励的效果 奖金一般只升不降，最差也会与上年持平，成了变相津贴，滋生惰性，不利于积极性和创造性的培养 月固定工资加年终红包（部分还有股份）。年终红包保密制：子公司高层由集团拟定 对子公司高管层的薪酬管理 基本控制到位，但缺少人员内部培养和选拔机制，新业务主要靠挖外部来的空降兵，具有一定风险，不能确保子公司高管层整体质量和稳定性 总经理由母公司任命、副总经理由子公司提名，母公司审定 对子公司高管层的任命 存在的问题 雅戈尔现状 人事控制内容 注：这里所指子公司高管层主要包括子公司董事、总经理、副总经理 在财务控制上，雅戈尔目前基本上是事后核算，事前和事中的控制比较薄弱，还没有形成完整的管理体系 对子公司财务经理的考核权下放，不是真正意义上的委派。一方面不利于发挥其监控职能的真正发挥，另一方面，也不利于总部掌握财务经理的业务水平和管理水平，为统一调配提供依据 母公司掌握统一调配权 财务经理委派 重大资产的购置、使用、处置都由总部决定，但在相应的审批权限上没有分层次的明确规定，所有的事情最后都汇总到老总一人身上，使决策速度下降、难度加大，也使高层陷入事务性工作中 重大资产由母公司统一管理 资产管理 由于没有预算管理作为决策支撑，没有系统的管理制度，所有的资金集团内部调拨存在着人为因素 总部靠主观判断决定子公司是否有闲置资金，是否调出，本身理由不足 子公司在申请调入资金时，总部也缺乏判断依据，往往需要做很多调查和平衡，不仅影响决策的速度，有时决定可能还是错的 在没有决策依据时，所有的决策都集中于老总一人身上，不仅使决策的难度加大，也使高层陷入事务性工作中 母公司统一平衡 资金管理 目前还没有纯粹意义上的预算管理，只是停留在计划的层面，而且没有制度做保障，计划制定随意性很强： 计划比较零散，各公司之间的计划缺乏协调性，容易发生集团资源分配的冲突 计划目标的形成只有自下而上的过程，由于信息不对称，自上而下的计划指导职能缺失 计划以年为单位编制，没有分解，执行缺乏过程控制 目前没有涉及 全面预算管理 由于目前服装城外的各子公司财务核算系统是相互独立的，在事实上形成了信息孤岛，总部只是事后算帐，缺少实时控制，控制力度大打折扣 由各子公司独立进行，月底汇总报表 财务核算 存在的问题 雅戈尔现状 财务控制的内容 在审批权限上，雅戈尔目前的规定还有待细化   子公司总经理任命   子公司财务经理   薪酬总额 资本性支出 融资、担保 资产处置 重大合同签订 技改与基建 对外投资 设立分支机构 战略决策 权限               目前重要的审批权限全部集中于总部，但仍存在一些问题： 缺少决策的层次，哪些事项由部门审批，哪些事项由副总审批，哪些事项由总经理审批，哪些事项由董事长或董事会审批，没有明确的划分，结果是所有决策事项都集中于董事长，既增加了决策的风险，又加大了决策的难度，可能会延误决策时间 缺少决策的标准流程，致使子公司老总更喜欢直接找董事长 总部职能部门在决策中发挥的作用不足 子公司总经理的作用发挥不足   存在的问题 母公司 子公司 在信息控制上，目前雅戈尔还没有完全建立起信息交换平台与规范的沟通渠道，不能保证子公司的关键信息能够及时准确传递到母公司 控制内容及现状 战略规划信息：重大投资、项目立项等，雅戈尔目前分散在各子公司和各部门，没有系统的收集整理 财务信息：财务损益、现金流量、资产负债等，目前每月定期报送，报表统计口径和计算方法不一，数据比较混乱。内部用集团报表没有抵消内部交易，只是各子公司财务数据的简单加总，不能真实的反映集团财务状况和经营成果，进而影响为领导提供决策支持的效果 生产运营信息：生产计划及完成情况、市场销售、回款、重大合同签订及执行等，集团没有定期统一的收集，只是记录于各子公司季度工作会议的总结稿里 人事信息：重大人事变动、工资总额、员工总量等，集团办公室有员工总量的汇总，没有形成人事信息控制的规范 控制手段及效果 IT信息平台：利用IT技术进行内部的信息沟通和交流，各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅，从而进行有效控制。目前还没有建立起一个这样的平台，在信息不对称的情况下进行的控制很难保证是有效的 定期述职会议：利用定期述职会议，及时沟通信息，能使控制更有效率。目前雅戈尔每季度有经济工作会议 定期报告制度：通过定期的财务报告、生产经营情况报告，能使总部全面了解子公司的经营和财务状况，以采取有效的支持和控制工作。但目前，定期报告制度只限于财务报告、简单的指标完成情况的报告，缺少深入分析，总部层面也缺少反馈，不能充分的发挥作用 在审计控制上，雅戈尔目前侧重财务审计，有待完善经营审计和法律审计，对各级经营者的经营活动进行严格监督 财务审计 对财务报表数据的真实可靠性进行审计 经营审计 对相关法律法规的执行情况进行审计 法律审计 对经营决策执行和规章制度执行情况进行审计 审 计 监 督 体 系 审计监督体系涉及公司经营管理的各个方面，不但进行事后调查，还具有风险控制和防范功能。 雅戈尔目前侧重于财务审计，暂时还不能对整个公司的经营活动包括子公司的经营活动的合法、合规、合理性进行有效控制 雅戈尔集团的发展需要企业家群体的培育 做大 做强 做活 战略要素： 3M (人、财、物) 将企业看成一个机械组织 核心是厂长经理任命制 战略要素： 5M (人、财、物、机制、管理) 将企业看成一个系统 核心是专业型管理人才 战略要素： 6M (人、财、物、机制、管理、头脑) 创建学习型组织 核心是企业家型管理人才 行政任命和干部身份管理 个人权威体系 股权配置和激励体系要建立起来 股东会、董事会和监事会要名副其实 鼓励创新的体系 要建立多级驱动的股权激励体系 建立开放的人才吸纳和激励体系 企业成长的战略阶段 集团总部的激励作用，应该侧重于培养企业家精神，激发各子公司经营层的开拓积极性 现代管理理念：最好的控制是支持与激励！ 实现战略与资源整合 做到社会关系整合 事业 支持 工资 奖金 + 物质 激励 激励员工发 挥最大潜力 集团事业平台 个人事业平台 子公司有积极性与灵活性 集团有战略协同优势 在现有激励模式下，制定成员公司考核指标时和集团战略结合不紧密，各自分别制定，缺乏对各业务板块协同性的综合考虑 成员公司的工作计划应该是在集团的战略框架下制定的，通过上下沟通达成一致，从而使得成员公司的发展能够和集团发展保持一致，目前雅戈尔缺少集团对成员公司提出发展方向要求的环节 集团各板块业务的协同效果不明显，甚至出现内部资源冲突影响正常运作的现象，比如：衬衫厂有时为了保外贸订单而耽误服饰公司订单生产 出现重复建设现象，造成资源浪费 雅戈尔现状 考核指标制定是自上而下和自下而上结合的过程 公司战略 成员公司计划 集团根据自身的发展战略确定成员公司的发展方向 成员公司根据自身的资源能力确定工作计划 并且，指标的选取和指标值的制定方法都有待改进 雅戈尔目前指标制定中存在的主要问题 指标体系不完善，目前主要关注的是利润和销售收入两大指标，但是利润的实现，并不代表现金的流入，没有考虑利润的质量以及企业的风险因素 指标值的确定是在上年基础上基于粗略判断的一个比例往上调，没有基于对未来合理的分析预测，，也未考虑行业的先进性标准 子公司定位不同，集团关注点也会有所区别，应该在指标设置时有所反映，比如有些公司是为其他业务服务的，象物业，可能客户满意指标比利润或销售收入更重要 目标值确定的科学作法 综合考察多方面的信息依据 一 过去三年的业绩效果 一 同行业国际、国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 一 监管要求 确定公司总部希望达到的关键目标（如投资回报率），自上而下层层推进目标的确定 对称使用长期和短期利益的关键目标 导致目前雅戈尔的集团效益及协同效应都发挥不充分 资源不能共享：大量宝贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥在该业务领域的全部能力 集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、生产等具体业务方面进行战略性协同运作，集团所控制的企业如何通过内部重组，精干主体，优化资源配置，进而形成联合舰队作战态势，这是集团必须考虑的核心问题 成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控制、协调能力较弱，集团难以发挥整体优势，直接影响集团的协同效应及运行效率 业务整合力度不到位：已经着手进行业务的整合，但整合的深度不足。目前，雅戈尔所控制的企业在业务运作上基本处于各自为战的状态，不但没有充分利用资源协同，有时还会产生内耗。以外贸业务为例，几个大的子公司都从事纺织品贸易，如果不进行有效的资源整合与配置，势必产生内部竞争的现象，导致集团利益受损 D3. 总部组织结构分析 D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析 总部组织结构分析主要关注的内容 与战略 相匹配 关键职能缺失或发挥不充分 责权不对等 职责界定不清 职能界定 物质层 行为层 制度层 企业文化 缺乏有效的信息沟通渠道 沟通与协调 总部定位 组织类型 管理幅度过宽和过窄 精神层 组织结构类型主要有三种：职能制组织结构、事业部制组织结构和控股型组织结构，雅戈尔属于控股公司组织结构 优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点； 缺点：部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾 适用：业务单一，专业化业务 职能制组织结构 (U型结构） 图示 特点 优缺点及应用 名称 董事长 职能部门 生产部门 职能部门 车间 董事长对业务经营部门和职能部门均实行直线领导 职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系 通过产权联系，形成母子公司关系 业务单位作为独立的公司，自行运作 优点：实现了职能分工； 缺点：不能对子公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制 适用：非限制相关多元化 或非相关多元化 控股公司组织结构 （H型结构） 董事长 职能部门 职能部门 子公司 子公司 按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心; 利润中心内部一般按职能结构组织; 利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部 优点：高层管理者集中精力制定战略；有利于激励事业部 缺点：容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握 适用：相关多元化业务 事业部制组织结构 （M型结构） 董事长 综合部门 综合部门 事业部 财务 生产 营销 人事 事业部 现有的总部定位指向不明，影响了雅戈尔整体的协同性 资料来源：调查问卷、员工访谈 由于雅戈尔总部定位指向不明，在行使职能时出现了一些思路混乱： 不同于金融型控股公司只追求不区分业务的企业收益最大化；战略型控股公司总部定位是战略控制、投资决策，追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展。总部如果单纯从财务角度控制，就无法衡量业务的战略价值，也很难说清楚用哪些财务指标衡量是科学的。 例如：对于酒店业务，未来竞争将加剧，利润将变薄，但是其资产增值效果将很显著。总部如果不明确其在集团的战略作用，无法有效的对其进行管理。 做为战略型控股公司的最主要职能的战略协同职能发挥不足，目前雅戈尔没有相关的部门开展核心职能的工作，缺乏对战略规划和投资决策的支持，大多数被调查对象认为各成员公司缺少战略协同，合作不够 您认为集团总部目前对成员公司的管理存在的问题是 总部战略管理和投资决策职能缺乏具体负责的部门，不利于核心职能的发挥 总部没有负责战略管理和投资决策的部门，对核心工作支持不足 雅戈尔发展到今天需要集团通过战略决策进行资源分配。以“三五”规划为例，在制定过程中，所有的各成员公司都有积极发展的计划；做为总部，必须确定哪些公司是更有发展价值的予以支持，哪些公司的计划风险大应该限制。这就需要总部有部门承担这项的工作。 雅戈尔采取的直觉、个人决策方式，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇；但是企业的战略能力取决于个人的技能和眼光，存在风险 而理性、团队的决策方式适合大型企业，可以系统全面的进行战略思考，风险较小；不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性 雅戈尔应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式，内部建立战略决策支持系统、外部整合专家资源、建立团队决策体系 总部缺乏战略管理部门，则无人从全局角度掌握投资信息，会导致重复建设。目前中基公司投资兴建了一个纺织企业，而雅戈尔自身有较大的纺织生产能力；针织染整成立的服装加工厂和针织内衣的业务也有重复。 目前雅戈尔的投资机会很多，如果没有战略分析部门去研究，将存在投资失误或错过机会的风险。 全面预算管理职能缺失，无法进行财务事前控制 总体预算 其它投资预算 其它业务收支预算 资金预算 预算执行监督及考核 利润预算 费用预算 项目收支预算 决算 全面预算管理能够细化公司整体战略发展目标，是年度经营计划在财务方面的体现 它为各成员公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 全面预算管理这一基础职能的缺失，限制了总部职能作用的发挥 总部存在责权不对等现象，影响了组织效率 有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设 有权无责。权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控 雅戈尔主管领导有考核评价下属的权利，但是他的评价即使不公平合理，也不必承担相应的责任。平时没有建立工作跟踪记录制度、设定科学评价体系，使得考核工作变成了印象打分。 对成员公司的财务副总没有实行真正的委派，分别隶属各子公司，对各自的总经理负责，总部财务部没有人事任免和考核权，财务的监控职能大打折扣 由于工作职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调产生一系列问题 “部门人员要么无所事事，要么忙得不可开交” “这里工作效率很低” “大家都是‘公事公办，敲钟吃饭’” “工作安排具有不确定性，好多时候都是被领导抓差” 60％以上的被调查对象认为周围的同事工作主动性不强 问卷和访谈中的代表性说法 由于职责界定不清引发的问题 领导无法依据下级职责合理授权 对员工的绩效考核缺乏依据 难以给出员工合理的劳动报酬 积级性不高，士气低落 员工缺乏凝聚力 员工责任厌恶、权力导向的思维方式 部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定 - 人浮于事 - 工作量超出个人所能负荷 - 工作重点不明确 工作中无谓的协调工作大量增加，从而导致： - “自扫门前雪” - 配合不力 - 工作脱节 - 效率低下 纵 向 横向 建立有效的沟通渠道是保证组织高效运作的条件之一，但是目前无论从横向和纵向上看，雅戈尔集团的沟通都有待改善 纵向沟通上：总部职能部门和成员公司的沟通和协调不充分，基础数据缺乏或者质量不高，引起决策时信息不对称，只能跟着感觉判断，进而导致人为因素增多 正确通道 一般员工 副经理 经理 一般员工 副经理 经理 部门1 部门2 总部横向沟通不畅 总部各部门之间缺乏沟通，多个部门向下属公司要同一个数据的现象时有发生 各部门业务对口的员工之间沟通也不充分，经常需要通过各自的上级才能完成有效协调，横向联系常处于倒U字形沟通模式 倒U字形沟通模式常常因授权不足或职责不明确等原因而引起，这种沟通方式将简单的问题复杂化，增加了沟通成本，降低了组织效率 存在管理幅度过宽的现象 董事长 办公室 报社 设备部 证券部 财务部 进出口部 审计部 信息中心 后勤部 企管部 项目部 财务副总 人事 贵宾楼 ERP部 各成员公司 管理幅度过宽 董事长直接负责对各个部门和成员公司的管理，副总协助董事长处理日常事务 董事长的管理幅度达到了几十人，由于精力有限，难免发生有些事情顾及不过来 由副总协助管理，管理效果取决于副总对领导意图领会程度 财务副总 雅戈尔缺乏统一的信息管理体系和共享机制，信息分散在各子公司和各部门，统计口径不一，既影响效率又不利于控制 评述 基础数据仅仅是财务信息，业务信息很少，并且数据来源和统计口径没有统一规定，数据缺乏全面性和真实性 基础数据缺乏涵盖面,不足以提供决策支持 基础数据的收集主要靠子公司财务人员的填写，真实性很难保证 数据分析 数据并不等于信息，目前公司对内部信息缺乏有效利用，深入分析主要靠高层领导自己去做，并以此作决策 缺乏统一的信息管理平台 信息分散在不同部门 缺乏良性的信息共享机制 信息研究分析和利用的总体思路缺乏 分析 数据 信息 决策 企业文化是组织运转的基础，企业文化由内向外分四层：精神层、制度层、行为层、物质层 精神层 制度层 行为层 物质层 雅戈尔的很多精神理念已经深入人心，是企业的宝贵财富，但是还需要大力宣传和倡导，保持精神文化的传承。 雅戈尔过于看重“情治”，缺乏“法治” ，制度建设和企业发展速度相比滞后，规章制度还不够全面，制度的内容也不够细致，可操作性不够 雅戈尔物质文化展现了企业以人为本，以质求存的价值观，但是物质文化建设还需要统一部署，消除不一致。 雅戈尔的行为文化表现为勤奋，诚实，正直，善良，富而不骄、 满而不溢，歉而不卑，刚柔相济。但是员工上进心不足，大锅饭思想严重，苦乐不均 物质层：雅戈尔物质文化展现了企业以人为本，以质求存的价值观 雅戈尔的服装以品质取胜，面料先进、质量优良、价格实惠，注重功能 雅戈尔的房地产产品具有同样的特点，材料好、质量好，注重物业服务 雅戈尔的企业标志是狻猊，寄寓了“以厚行载物为念，以龙马精神为事”的理念 雅戈尔厂区内的服装城占地350亩，纺织城占地500亩，规模宏大，表现了雅戈尔行业老大的领袖气质 雅戈尔车间内生产布局井井有条，生产和办公环境干净整洁，技术、设备先进，具有很浓厚的现代化气息。警句、标语、标牌随处可见，体现了雅戈尔严谨、规范的工作作风和对高品质的不懈追求 产品服务 产品标识 生产布局 生产环境 服务设施 文体设施 雅戈尔为广大员工提供了完善的生活服务设施和文体设施，有食堂、宿舍、乒乓球室，努力满足员工的生活需求，营造以企业为家，表达了企业对员工的人文关怀。 雅戈尔还专门成立了产品展示厅，对内和对外进行产品宣传。 物 质 文 化 在行为层面，雅戈尔员工上进心不足，“大锅饭”思想严重，苦乐不均 您觉得您周围的同事工作主动性强吗？ 您认为自己的工作主动性强吗？ 一方面，雅戈尔目前有很多职能和职责存在缺失，另一方面还有很多员工在单位经常无事可作，上网、打游戏、聊天，人浮于事，说明员工的工作积极性确实不高 但是大多数员工对于自己的工作主动性却非常满意，说明其上进心并不足 雅戈尔没有实行绩效考核工资制，员工收入和绩效水平挂钩不紧密 收入能升不能降 员工认为“干好干坏都一样” 第一次创业时期的艰苦奋斗精神在企业发展壮大后，已经逐渐减弱了 目前员工缺乏危机感，绝大多数被调查对象认为只有少数人有危机感 目前“大锅饭”思想严重 在收入和岗位差不多的情况下，有的员工工作较多，有的员工工作较少，存在“苦乐不均”的现象 员工上进心不足 大锅饭思想严重，苦乐不均 过于依赖“情治”，缺乏“法治” 提倡宽松、和畅的人际环境，尊重同事，关心同事，56％的员工都认为公司的人际关系很融洽 为员工建设宿舍、食堂，车间全部安装空调，力求使员工在工作中有家的感觉 不提倡裁员，为每个员工创造自省、改正、提高的氛围 “情治”极大的提高了员工的归属感，根据调查显示，73％的员工愿意长期在雅戈尔服务 雅戈尔缺乏规范的管理体系建设和制度建设，企业中相当一部分人认为进行科学管理是在“务虚”而进行排斥 目前员工工作缺乏主动性和积极性，大锅饭显现已经比较严重 法治是情治的保障，情治与法治合则齐美，离则两伤 要确保法律法规的严肃性、震慑力，要有严明的组织纪律 缺乏“法治” 看重“情治” 制度建设和企业发展速度相比，相对滞后 建立初期阶段 “救火” 出现什么问题解决什么问题 发展中阶段 “规范化” 完善与管理相关的各种制度，并培训实施 发展高阶阶段 “理性化” 企业已能按照既有制度及流程自行运作 发展成熟阶段 "文化化" 企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力 发展自由阶段 "人性化" 企业超越理性的约束，更加注重"人性化"的管理 1 2 3 4 5 雅戈尔经过多年发展已经具备较大规模和较强竞争力，目前处于发展的高阶阶段和成熟阶段之间 但是雅戈尔还没有完善管理制度，制度化建设还处于发展初期阶段水平，与企业实际的发展阶段相比滞后 制度的内容也不够细致，可操作性不够 可操作性不够 实施主体不清晰 方法、过程不详细 内容不具体 雅戈尔的大多数制度中没有规定制度的实施主体，导致制度虽然有，但是没人对其执行情况进行监督管理，流于形式 制度制定的不够细致，结果就是制度的可操作性大打折扣 执行人员难以操作，制度所约束的对象没有执行的动力和压力 制度要想取得较好的实际效果，还需要对方法、过程进行详细的规定 例如：招聘人员需要确定有哪些具体的工作程序，采用什么办法进行招聘 制度中的内容具体有利于在操作中减少分歧，同时为员工指引方向和杜绝员工钻空子的想法 例如：在奖惩制度中，有必要规定褒奖什么、怎样褒奖 雅戈尔的很多精神理念已经深入人心，是企业的宝贵财富，但是还需要大力宣传和倡导，以保持精神文化的传承 这些精神文化是企业的宝贵财富，需要传承下去。但是目前有些精神文化在职工身上已经逐渐衰弱了，“小富即安”思想比较多。 雅戈尔的员工中间不乏活生生的例子： 在对雅戈尔的老总的访谈中我们发现，他们是一些绝不满足于现状的人，思考的总是下一步如何发展 某一线女工在自己生活并不富裕的情况下，把省吃俭用的钱捐献给社会 纳米“VP”技术的开发团队，面临一道道难关，日以继夜，终于取得了这一重大研究的成功 雅戈尔倡导超越精神，管理人员仔细研究比自己好的企业的管理实践，努力学习和赶超 雅戈尔的精神文化可以概括为： 永不满足的进取精神 不讲究个人得失的奉献精神 关心下属，厚待他人的宽容精神 同事之间互相关心，真情相待的友爱精神 不怕艰难，不辞辛劳，契而不舍的团队精神 不断学习别人长处，不断超越自我的创新精神 团队之间相互配合，取长补短的集体主义精神 D4. 总部管理流程分析 D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析 加强流程控制，从行政命令型管控模式向过程型管理转化，是现代企业管控模式改进的标志，也是提升企业执行力的有效方式 客户 过程型特点 客户 职能型特点 根据直线职能的不同划分部门； 流程在各职能部门分解，无整体性； 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系； 依法行事是其主要的行为准则； 职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象； 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象； 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍； 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主； 以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化； 反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 流程管理注重过程效率 流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率 通过调研发现，雅戈尔在流程上存在的问题集中表现在下述五个方面   关键流程缺失 现有流程还没有形成体系 流程分散在各个部门，分散在各个办事人的头脑中，没有形成真正的流程 环节设置不科学 权限设置不合理 控制内容不全面 雅戈尔总部很多必要的关键流程缺失 加工贸易手册流程 出口单证制作流程 信用证管理流程 制作欧盟许可证、原产地证流程 设备采购流程 报刊编制流程 人事管理流程 办理人员出国手续流程 业务管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 1 2 3 报表数据统计流程 日常帐务流程 报销流程 办理外购设备减免税流程 成员公司外贸结算流程 工程费用管理流程 审计流程 其它管理流程 4 争取优惠政策流程 信息系统开发和实施流程 信息披露流程 后勤管理流程 雅戈尔集团总部现有工作流程表 缺少必要的管理流程： 例如预算管理流程、资金管理流程、固定资产管理流程、人力资源规划流程、培训管理流程、薪酬管理流程、考核管理流程等 流程建设是一项系统性很强的工作，雅戈尔现有流程还没有形成体系 流程目标 决定性成功因素,关键绩效指标及约束条件 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持 输入及输出 流程的系统图 雅戈尔流程是执行者在工作中自发逐步建立起来的，各个流程之间彼此不衔接。没有人进行过系统性的分析和设计，流程不成体系。 各个部门之间的业务流程缺乏统一标准，基本上一个部门一套做法。 没有区分流程的层次，确定主流程和子流程。例如数据报表统计流程只是财务核算主流程的一个子流程 现有的流程分散在各个部门，分散在各个办事人的头脑中，没有形成真正的流程   示例：人事管理流程 “用工申请→招聘→面试（笔试）→录用（毕业协议签订、合同签订）→档案关系转移、户籍关系转移、个人档案建立→员工转正（社保办理）、职称评定→离职、退休（社保中止）” 这其实并不是一个真正的流程，因为上一个步骤的输出已经不是下一个步骤的输入了，但是我们还是能从中看到组织内一些人力资源工作流程的影子。本质原因在于这些流程还只是存在于管理人员的头脑中，并没有梳理出来。 另外，流程的一个重要作用就是起到横向联络组织各个部门工作的作用，但是在这个的流程中，招聘过程根本没有用人单位的参与，使得流程局限于部门内部，这也是雅戈尔流程中的普遍现象，流程大都分散在各个部门。 整体而言，雅戈尔没有形成真正意义上的以流程为导向的业务运作模式 目前的业务运作更多的是反映不同职能岗位的“审批流”，而不是业务运作角度的业务流 业务流被不同部门之间形成的“藩篱”所隔离，影响了运作效率的提升和信息的自由流转和共享 一方面，缺乏在公司内部统一的标准化业务体系；而另一方面，一些重要的，保证业务成功所必需的流程被忽略了 与此同时，大量的信息和资源被沉淀在各个部门，而没有通过流程在公司范围内得到共享 说明 以雅戈尔和某公司的采购流程为例做对比分析…… 商务部采购专职 供货方 商务部经理 采购需求 物资采购计划流程 是否签订年度采购合同 采购价格确定流程 发货 发货函 签订合同 发货 采购物资入库流程 Y N 科技中心主任 组织技术谈判、试验和筛选 新材料、新设备 其他物资 标准采购流程 雅戈尔采购流程 制造企业 设备部 集团常务副总 采购需求 审批 审核 采购 Y 缺少技术参数和价格控制标准 ……上述流程环节设置不科学、控制内容不全面、权限设置不合理 在雅戈尔的采购流程中，常务副总审批环节后，如果计划没有获得批准，是调整需求计划还是否决没有做进一步的规定 雅戈尔的采购流程缺少和其它流程之间的衔接，例如采购需求如果是按计划提出的，就应改和制定需求计划流程存在一个接口 环节设置不科学 雅戈尔的采购流程没有对设备的技术参数和价格进行控制，这两项指标对于企业的采购工作都是非常重要的 控制内容不全面 没有对设备部采购过程的监督，设备部权限过大 权限设置不合理 这三方面问题也是雅戈尔流程中普遍存在的问题 D5. 人力资源管理分析 D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析 人才短缺和人力资源发挥不足严重制约了雅戈尔的飞速发展，成为雅戈尔人力资源管理中最突出的表现 总部人员学历构成情况 人才短缺 人才短缺是指满足企业需要的人才短缺 同时，访谈中发现雅戈尔现阶段最缺乏管理和技术型的复合型人才 发挥不足 虽然集团总部人员的高学历占比很大，但是由于“这些人员不了解企业实际，无法承担重要工作” 高素质的人才并没有给雅戈尔带来理想的核心竞争优势。 “外界有很多好的项目，由于缺乏人才，而不敢涉足” 现有人才能力不足，导致业务发展出现了危机 产生这种问题的原因涉及到人力资源管理的各个环节 人才短缺和人力资源发挥不足 组织保障：缺乏组织体系推进人力资源管理工作 绩效管理：未能体现业绩导向，发挥现有人员潜力 招聘和培训：未能形成内外人员的合理流动 人力资源规划流于形式：导致企业人力资源供给不平衡 薪酬福利管理：对现有人员的激励作用不足 人力资源开发：对于提高人力资源绩效的帮助不足 人力资源规划是人力资源管理的龙头，目前雅戈尔集团层面缺乏系统的规划，子公司层面的人才规划缺乏科学依据，主要凭主观预测，流于形式 人力资源规划 企业人才需求调查 薪资福利调查 员工满意度调查 人才市场供应调查 其他调查 员工需求调查 招聘计划 培训计划 调配计划 晋升计划 薪酬计划 其他计划 人力资源管理工作 以雅戈尔成员公司04－07年人才发展规划为例： 人力资源规划没有和战略规划联系起来，所有的报告中都没有指出人力资源规划是为了实现战略目标，也没有指出人员岗位的调整、岗位职责及任职资格的变化、岗位配置人员数量的变化、人力成本的变化，以及这些变化和战略规划之间的关系 目前子公司的人力资源规划只是凭主管预测，流于形式 并且缺乏后备人才队伍的建设机制 高级人才 高级后备人才 中级人才 中级后备人才 初级人才 初级后备人才 外部人才市场 人才梯队和人才后备队伍 雅戈尔没有人才后备队伍，人才建设缺乏梯队，导致需要用人之时无人可用，制约发展。 例如：雅戈尔有和伊藤忠合作收购品牌的大好机会，就是由于人才储备不足，而不得不放弃机会。 因此，雅戈尔有必要以人力资源规划为基础，制定人才的储备和发展计划，逐渐形成使用一批、培养一批、引进一批的科学合理的人员结构。 人才的储备既可以做为企业发展的生力军，在企业不扩大规模时，也可以做为人力的强化，提升企业绩效。 导致人力资源失衡，人才短缺与人员富余并存 人力资源不足 人力资源过剩 结构性失衡 人力资源规划 的 三个平衡 人力供需平衡 专项计划间平衡 组织与个人需要的平衡 人力 供给 人力 需求 招聘 计划 培训 计划 调配 计划 晋升 计划 薪酬 计划 组织 需要 个人 需要 现状：招聘、培训、调配、晋升、薪酬缺乏科学性，大多都是被动的走过场。有招聘计划和培训计划，缺乏其它计划。 分析：各项工作之间衔接不紧密。如招聘计划要和培训、考核计划衔接起来；人员的晋升计划与调整计划，必须配合相应的薪酬计划。 组织需求： 专业化 人员精简 人员稳定 降低成本 领导的权威 员工的效率 员工需求： 工作丰富化 工作保障 寻求发展 提高待遇 受到尊重 公平的晋升机会 对于组织的需求，没有合适的体制促使员工选择合适的途径通过满足组织需求来实现个人需求。 现状：一方面雅戈尔急缺高级管理人才，一些重要工作因无人可用而停滞；另一方面目前存在较多的无事可做的闲职人员，人力资源利用率不高。目前老一代的创业者年纪已大，新一代的领导者还没有完全成长起来，青黄不接是企业的潜在威胁。 分析：人力需求和人力供给不匹配是主要原因。 目前没有进行科学的工作分析和清晰的岗位描述，致使人力资源管理缺乏基础 工作分析 员工培训 发展规划 工资和奖金制度 工作绩效评价 招聘选拔决策 影响 无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求 工作内容认识不清 工作重点分析不清 工作责任分拆不清 工作成果界定不清 工作标准说明不清 招聘是发现和引进优秀人才的重要把关环节，雅戈尔在现有招聘管理方面有很大的改善空间 招聘要求 缺少工作分析，使得雅戈尔的招聘缺少依据，不能全面科学的描绘出完成岗位工作所需的条件 另外招聘要求还应当略高于岗位基本需求，使得人才有发展的可能，为内部培养人才留有余地 招聘渠道 雅戈尔比较注重从政府部门和相关行业内招聘高级人才，能够为企业带来有价值的资源和行业经验；但是还要加强对有专业经验的高级人才的招聘，例如人力资源管理人才、营销管理人才等，使得企业的人才在能力和专长上形成互补的格局 通过内部招聘，可以使人才找到更适合的岗位，为企业创造更多的价值，目前雅戈尔很少开展内部招聘。 招聘过程 雅戈尔的招聘过程比较简单，主要是由领导面谈，这种方法效率较高，能充分利用领导人员的经验和判断能力 但是无法排除主观因素和偶然因素，还应当根据具体情况设置客观的招聘程序，如笔试；增加测评角度，如让相关岗位人员参与招聘 培训针对性不强，培训工作走过场，无法达成完善人员素质、提升业绩的效果 培训对象 培训方法 培训内容 培训目标 √ 培训数量 × √ × × 培训工作涉及培训对象、培训目标、培训内容、培训方法和培训数量五个方面的内容，目前雅戈尔的培训计划中体现了培训方法和培训数量，没有其它几个要素的考虑 雅戈尔04－07年的培训计划也是以这种形式制定的 但是如果连培训对象、培训目标和培训内容都没有确定，就已经确定了培训方法和培训数量，只能说这样的培训必定是无的放矢，是走过场，而不是真正的为了改善人员素质和提高企业业绩 在培训计划的制定条件不完整的时候，却制定了长远的培训计划，必定脱离实际 考核是整个绩效管理闭环中重要的一环，长期以来由于缺乏考核文化和考核基础，雅戈尔没有真正意义上的考核 现在我们公司有个很大的问题，就是没有绩效考核，我们也知道很重要，但是绩效考核难度很大，没办法操作的，我们搞了二十多年都没弄清楚 我们代表了社会主义大锅饭，别人说父子明算帐，我们从来没有算清楚过，凭良心，包括很多总经理、副总经理、中层经理都是基于价值观的认同，企业文化的作用 我们也觉得确实不科学，但是我们就是这么过来的 …… 摘自员工访谈记录 集团目标分解 业务单元职责 绩效计划 与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动目标 （新绩效时间的开始） 绩效实施和管理 绩效评估 绩效反馈面谈 观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨 （整个绩效时间） 评估员工的绩效 （绩效时间结束时） 主管人员就评估的结果与员工讨论 （绩效时间结束时） 绩效管理循环 制定 执行 执行与奖惩 反馈 雅戈尔目前的考核程序可以根据层级不同分为两种形式，其实质是一个年终红包审定的过程 年初提交年度工作计划 1 集团和成员公司高层 总部中基层管理人员 年末财务部收集分析经营数据 2 年末正副董事长对工作绩效进行评价和确定红包金额 发放红包 3 4 提交总经理审核，正副董事长批准，总经理和正副董事长认为有必要调整的，做相应调整 年末其直接主管对其工作绩效进行评价和提出红包发放方案 根据审批结果发放红包 1 2 3 现在评价员工价值的依据不完全为“客观”的业绩与能力，很大程度上为领导“主观”的综合评价，不能突出业绩导向 业绩导向的做法 雅戈尔目前的做法 考核 方法 确定客观的考核标准，并将组织对成员的要求落实到纸面，使之具有总体性和全局性的特点 将考核活动公开化，通过工作记录等方式客观记录员工工作业绩 人员考评采用领导主管打分的形式，随意性较大，考核标准不明确 没有工作中的记录，使得年末的考核缺乏客观依据 考核 标准 对于每个考核指标，确定指标完成的标准和不同的完成结果对应的评价结果 所有指标都按规定的标准完成后，应该能保障组织目标的实现 对集团和成员公司高层虽然有考核指标，但是没有标准，缺乏评判依据 对集团职能管理人员既没有考核指标也没有考核标准 考核的目的是促进员工的绩效改善，因此绩效反馈是必不可少的环节，雅戈尔没有建立固定的绩效反馈渠道 员工 工作绩效 考核 内在激励 满意度 态度 能力 自我公平 激励效用 绩效改进计划 人力资源的综合激励理论模型 内部公平 外部公平 外在激励 考核结果是通过何种途径反馈给您的？ 通过绩效反馈可以使员工意识到工作中的不足，并向员工传达对其的绩效要求；还可以使主管了解到员工工作中的困难并帮助其解决 目前雅戈尔没有建立固定的反馈渠道，员工从各种不同渠道接受反馈 雅戈尔没有建立正向淘汰机制，人员能进不能出、干部能上不能下，必然形成逆向淘汰 个人发展空间小 分配不公 学习机会太少 对公司文化 不认同 离 职 原 因 有更好的机会 雅戈尔目前面临的问题： 雅戈尔倡导“家”的文化，注重企业和员工的情感联系，对于创建稳定和谐的环境大有好处，但是过于讲究情感而忽略了业绩，便成了“公益事业单位”，不利于留住优秀员工 没有淘汰机制，不利于公司运作效率提升，也不利于树立员工危机意识 目前要建立一套针对于被淘汰员工能够转岗培训、降级使用、降薪使用的制度，既使得这些员工有重新发展的机会，也能够通过竞争机制促进员工发展和业绩提升 访谈发现： 大部分员工认为公司应该有建立业绩导向的竞争环境，都希望自己能够人尽其才。问卷调查的结果也支持这了这个观点，有94％的被调查对象认为有必要和非常有必要引入竞争机制。 …… 总体来说，在目前的薪酬体系下，雅戈尔员工对工资水平比较满意 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？ 与集团外企业类似岗位的人员相比，您对目前的收入水平满意吗？ 与本集团内不同级别人员相比，您对目前的收入水平满意吗？ 与本集团内同级别人员相比，您对目前的收入水平满意吗？ 内部公平 员工与内部人员通过横向和纵向对比，如果觉得自己的收入是公平的就会被激励，反之则不满意 外部公平 员工与外部企业类似岗位对比，如果觉得自己的收入是公平的就会被激励，反之则不满意 员工个人公平 员工与自己预期收入对比，如果觉得自己的收入是公平的就会被激励，反之则不满意 雅戈尔主要采取正激励和零激励的形式，几乎不用负激励，导致一方面激励不足，另一方面几乎没有约束，容易滋生员工惰性 正激励与负激励应该并用，以正激励为主，负激励为辅 只有正激励，没有负激励，职务只能升不能降，工资只能增不能减，奖金成了变相补贴，干部不出大问题就可以“终身”任职，会导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高 没有正激励＝负激励 小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生 正激励 零激励 负激励 正激励在于强化某种行为 正激励是主动性激励 正激励是第一位的 撤消对原来某种行为实施的正激励或负激励，使这种行为在一段时期内连续得不到任何强化，从而达到减少或增加这种行为反应频率的目的。这是一种不施以任何激励的激励 负激励在于抑止某种行为 负激励是被动性激励 负激励是第二位的 我来公司4年了，好像就服饰公司有个女孩子偷别人东西被开除，除此之外从来没有听说辞退过谁，这可能跟我们李总的为人有关系，特别善良 年底奖金就是老板根据你当年的表现，在去年的基础上适当增加，不加就等于是罚了，反正肯定不会低于上年 只要你不犯原则性大错误，你在雅戈尔可以一直干到退休 不是国企胜似国企，公事公办，敲钟吃饭，多一事不如少一事，少一事不如没有事 有些人成了没落的贵族，慢慢形成惰性 …… 摘自员工访谈记录 目前实行的保密工资制符合雅戈尔的实际，但是保密工资仍然应该建立相应的薪酬制度予以保障 有利于员工之间不在工资上相互攀比，减少矛盾 只要企业和员工对工资都可以接受时，一般都比较满意，有利于调动员工的积极性 保密工资的优点 保密工资容易造成同工不同酬 在中国的文化氛围内，保密并不容易做到，在一定程度上还会使得工资透漏出来，加剧不公平感 保密工资的缺点 保密工资仍然应该建设相应的制度： 对于保密工资的多少，还是需要有科学的计算依据，根据岗位、能力和绩效付酬，使得企业给员工的薪酬能够和员工的价值对应起来。即使是工资泄密，企业也可以不怕在员工中产生不良影响。 也应该建立一套基于保密工资的制度，使得薪酬管理能够规范运作 雅戈尔的薪酬结构有待完善 基本工资 ＋ 基本奖金 ＋ 年终红包 ＋ 内部购股权 固定部分 浮动部分 分为总经理10000、副总经理5000、部门经理2000、部门副经理1500、本科职员1200和一般职员900六等 基本工资发放还要乘以出勤率 依据表现而定 普通职能管理人员红包很少，浮动较小；高级管理人员红包远远多于基本工资 年底一次性发放，所有人员每年都是固定的，05年预计是1800元 基本年奖金发放还要乘以出勤率 雅戈尔的股权收益是资本收益，但是公司规定“公司职工一旦离职，就必须按规定的价格转让其持有的股份”。因此，这种激励可以看作是内部购股权，不同于干股。 高管层红包浮动幅度小 红包做为高管层薪酬中比例最大的一块，和绩效挂钩浮动，本应该有较大的激励作用 但是由于大部分人的红包浮动幅度小，使得这块浮动部分更多的成了固定工资年底发放的另一种表现形式，而削弱了其激励作用 总部职能人员激励效果差 总部职能人员的年工资总额中，基本工资所占比例最大，红包所占比较小 但占比较大的基本工资只和出勤率挂钩，和工作绩效无关，和工作表现相关的红包却占的比重较小，难以调动职能人员的工作积极性 雅戈尔综合采用物质和非物质报酬的激励方法，虽然取得了良好的效果，仍需继续完善 各人能因为业绩优良而能得到较大的回报 物质报酬 非物质报酬 以业绩为基础的薪酬 非现金福利 得到认可 事业发展机会 以业绩为基础的薪酬使员工的利益与公司及公司的利益统一起来 以业绩为基础的薪酬体系应该体现岗位责任制 利用非现金福利（作为现金）来补充其他以现金为基础的薪酬部分 体现企业对员工的关心 员工培训和职业生涯规划 雇员的自我实现 确立“人高于一切”的价值观 优秀的企业文化 员工的自我献身精神 令员工随时感到受尊重 雅戈尔主要采用的 鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥 外在激励 内在激励 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 建设完善的人力资源管理体系是雅戈尔下一步提高人力资源管理水平急需解决的基础问题 人力资源部门 其它业务和职能部门 高层领导 是人力资源工作的“主人”，对人力资源工作的结果负责 是人力资源工作的受益者，通过和人力资源部门合作提升自身的工作绩效 是人力资源工作的监督者，负责对人力资源的运行状况监督指导 机构 负责制定、修改相关制度和流程 负责执行相关政策和流程 负责对相关政策和流程提出要求和进行监督 制度和流程 人力资源管理体系主要由人力资源管理的机构和制度流程两部分构成。 目前在雅戈尔，做为人力资源管理机构的“主人”的人力资源部门缺失，由办公室承担这一职责，目前只是开展基本的人事工作，而战略性的人力资源工作开展得少。 高层领导对人力资源工作没有明确提出要求，人力资源工作的方向并不明确，成了众人眼中不受重视的职能领域。 雅戈尔人力资源管理的制度和流程很不健全，因此人力资源管理体系的运转“无法可依”。 做为人力资源管理的受益者，其它业务和职能部门还没有学会如何更好的通过人力资源管理工作提升业绩，所以需求不强，使整个人力资源管理体系运行缺乏动力 完善人力资源管理体系是提高人力资源管理水平的前提条件，必须做在其它工作的前面 E2.内部管理的启示 E1. 业务发展方向的启示 E2. 内部管理的启示 北大纵横项目组通过对雅戈尔集团管理特点的分析，认为集团总部应着重实现以下四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政 解决发展问题，培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题，提高效率 解决协同性问题，实现价值的最大化 结合对雅戈尔各业务板块情况的分析，项目组建议采用复合型的管理模式 运营者 战略性控制者 战略设计者 资金投资控制者 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度 相互关联/整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 雅戈尔集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元 根据雅戈尔集团放权式管理的指导思想，集团总部不会介入各业务板块具体运营过程的管理 集团的各业务板块处于不同的领域，集团总部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统 雅戈尔集团产业型投资公司的定位，决定了雅戈尔不是仅获取投资收益的财务型投资者 雅戈尔集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各业务板块（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式 建议 并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度 相互关联/整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 D 效益监控 C 培育 B 扶持 A 指标管理 雅戈尔集团复合型的管理模式 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标 集团管理的重点 指标管理 帮助下属企业建立核心竞争能力 参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未来的支柱性产业 决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持 培育 减少资金风险，提高资产价值 密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗 效益监控 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务 协助开展重组活动 监控现金流及运营成本 设定效益目标 效益监控型 （外贸） 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务 协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持 协助开展内部整合 通过预算管理控制财务风险 监控投资决策风险 参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略 设定绩效目标 培育型 （旅游地产） 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务 协助建立系统的管理和运营体系 提供融资、政府关系、战略联盟的支持 监控财务风险 监控投资决策风险 监控重大项目运营风险 指导战略制定 确定绩效目标 扶持型 （纺织） 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务 资金支持 政府关系协调 财务审计 监控重大项目风险 设定战略和绩效目标并监控 指标管理型 （服装、房地产） 职能支持 运营协调 风险控制 战略管理 模式 很弱的管理力度 很强的管理力度