授课对象：《2003研究生课程进修班》
主讲人：任荣伟 博士后
中山大学管理学院
E-mail : MNSRRW@
第五章 成长战略
你将能够：
定义成长的涵义
确定成长的方式与类型
找到企业的边界
实现成长战略的内外匹配
核心能力
企业成长
核心能力企业内扩张
核心能力企业外扩张
加强型战略
一体化战略
多元化战略
防御型战略
市场渗透
市场开发
产品开发
前向一体化
后向一体化
横向一体化
相关多元化
混合多元化
收缩
剥离
清算
出售核心产品
虚拟运作
战略联盟
企业成长的战略位置图
一、什么是“企业成长”
所谓“企业成长”，一方面是指质量的改善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加。
A.马歇尔曾在《经济学原理》中将“企业成长”的过程类比作一个生态过程（大树原理），一系列内部变化导致成长体的个体发育及特征的变化。
总体而言，企业成长包括“质”和“量”两方面。
一、量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大，包括：生产结构专业化；经营业务多元化；组织结构集团化；市场结构国际化。
二、质的成长主要表现为企业素质的提高，包括：生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造。
彭罗斯（Penrose）在其《企业成长理论》中指出：
企业的成长包括数量的增加（increase in amount）、边界的扩大（increase in size）与质量的提高（improvement in quality）。
企业成长的三种常见方式是：技术创新成长、规模经济与范围经济成长、多元化成长。
《战略管理》理论中的成长，主要从经营业务角度出发，因此，重点分析的是基于核心能力（公司价值最大化）的后两者。
请同学们务必抽时间精读彭罗斯（）的名著《企业成长理论》中的有关论述
二、成长方式的选择
许可证(licensing)
特许经营(Franchising)
长期合约(long-term contract)※
无所有权的部分控制
多数股权
少数股权
合作
合资合作（白天鹅宾馆）
短期控制（品质小组）
部分所有权和部分控制
内部成长（子公司、分公司等）
购并
完全所有权和完全控制
三、成长的类型
（一）密集性成长战略（集约性成长）
1 密集性成长（集约性成长）——指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展
第三层面
创造有生命力的未来业务的机会
第二层面
发展新兴业务
第一层面
拓展并确保核心业务的运作
时间
利润
案例：海尔集团
海尔集团三个层面同时管理图
时间
利润
第三层面
生物制药技术
成立数学科技发展公司
与北京航空大学成立软件公司
投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权
第二层面
家电多角化
空调、洗衣机、
信息家电（电视机、手机等）
第一层面
电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润率有所下滑
维持、退出
多元化
市场开发
新市场
产品开发
市场渗透
当前市场
新业务
当前业务
产 品
市场
密集性增长的主要形式
（经营热力）
（粉煤灰、渣等再利用）
（开发房地产）
（经营电力）
（1）市场渗透——企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。
方法：使老顾客增加购买量； 保险险种的增加
夺走对手的顾客；浙江电力危机
争取潜在新客户。万科进军北京
（2） 市场开发——用老产品开发新市场。煤灰
（3）产品开发——改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。 电力-热力
（4 ）退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场
退出的原因：
市场需求严重下降；
经营环境恶化；
松散的子公司；
经营不佳。
想一想：巨人集团退出IT市场错了吗？
史玉柱现在对“脑产品”市场的加强策略怎样？
企业的边界：
— —以一个大型火力发电企业为例
煤 矿 供汽公司 供电公司
给水站
给煤站
气体部门
水务部门
给氢站
企业边界
锅 炉
汽轮机
发电机
自用电
请思考：
1.锅炉、汽轮机、发电机经济单元能不能分开来经营？
2.一个电力企业的边界能否包括煤矿、供电或供热？
3.一个电力企业向前延伸是什么？向后延伸又是什么？
4.一个电力企业向左右横向延伸是什么产业？
5.一个电力企业能否自己造锅炉、汽轮机、发电机...？
6.一个电力企业能否自己开饭店？办房地产公司？
7.一个电力企业能否建第二台、第三台…第N台机组？界限的约束条件是什么？
（二）．一体化成长战略
1 “一体化”的概念
也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。
企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
请参看“电力企业整合图”
1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一体化，即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动向上延伸。
电力 - 煤
2.前向一体化——物资从顺方向移动称为前向一体化，即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统的下端）有关的活动向下延伸。
电厂 - 供电公司
1 + 2 = 纵向整合
3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的企业或产品组成的联合体。 广州电厂对南海电厂
制造企业
另一企业
一体化发展的形式
后向
前向
顾客
供应原料（煤）
最终购买者
水平
纵向一体化
2 实施一体化发展业务的战略考虑
最主要的是“一体化的经济性”：
联合经营的经济；
内部控制和协调经济；
信息经济；
节约交易成本的经济；
稳定关系经济；
纵向一体化是否可行所要考虑的因素：
设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部成本与市场成本的比较，何者更有效）。
纵向一体化是否必要所要考虑的因素： 交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。
买主与卖主数目很少
交易十分频繁（频率很高）
质量水平、生产条件等很不稳定
对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
( 3 )水平一体化的战略考虑
* 规模经济；一个百万千瓦级的大电厂
* 减少竞争对手；
* 较容易的生产能力扩张；
* 管理问题； 双刃剑
* 政府法规限制。 ？
（三）多元化（多角化，多样化）战略
理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三：
“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。所谓的 “通百艺不如精一业”。
捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。我们的建议是：可以多元化、趋同化，但不要僵化。
“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。
1 多元化经营战略的分类
根据现有事业领域和将来事业领域之间的关联程度，可以分为：
( 1 ) 横向多元化
( 2 ) 多向多元化
( 3 ) 复合多元化
* ( 1 ) 横向多元化——以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多元化或专业多元化。
* 市场开发型-以现有产品为基础，开发新市场； 粉煤灰的效用；漂珠的潜在挖掘
* 产品开发型-以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； 成立热力公司
* 产品、市场开发型-以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 气体公司、水务公司
( 2 ) 多向多元化——虽与现有的产品、市场领域有关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化。
* 技术关系多元化-以现有的技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。 压力容器维修
* 市场关系多元化-以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的市场。 参股电炉钢厂
* 资源多元化-以现有事业所拥有的物资资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。 成立房地产公司，解决职工用房、商品房
（ 3 ） 复合多元化——从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。
* 资金关系多元化 史玉柱参股华夏银行
* 人才关系多元化 TCL香港引入通讯人才-手机
* 信用关系多元化 房地产公司替某开发商担保
* 联合多元化 上市公司资本经营随处可见
2 多元化业务的战略分析
（ 1 ） 协同效应——两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。
* 管理协同效应-生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致。
* 市场营销上的协同效应-不同的产品有共同的销售渠道和顾客时产生的协同效应。
* 生产协同效应- 新老产品在生产技术、生产设备、原材料及零部件的利用上具有类似性产生的协同效应。
* 技术协同效应- 指设计与开发技术在新产品的研发中产生的协同效应。
（ 2 ） 分散风险
（ 3 ）增强市场力量
掠夺性的价格
互利销售
相互制约
（ 4 ） 形成内部资本与人力资源市场的效益
（ 5 ） 有利于企业的持续成长
（ 6 ） 多元化经营的战略成本（资源的溢出）
管理冲突；新业务领域的进入壁垒；分散企业资源。
3 专精与多样化战略的关系
能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。
需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。
企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。
横向多元经营战略的大原则
基础实：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
站得稳：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
矛盾小：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？
能胜出：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
有潜力：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？
三、 企业战略的匹配
我们要重点介绍的是：
—— BCG矩阵基本框架
市场份额和市场地位分析法BCG矩阵
—— 一种较现实的内部环境静态分析法
1．市场份额分析
市场份额 = 该企业的市场销售额 /全部市场销售额
发生以下变化都会增加市场份额的机会；
①整体市场迅速增长；
②技术、社会价值观和法律环境的变化；
③有利的竞争条件
BCG矩阵中的业务组合重构图
关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。
1.
2.
3.
4.
明星
问题
瘦狗
金牛
行业销售增长率
高 +20%
中 0
低 -20%
在行业中相对市场份额地位
高
中
低
2.相对市场地位分析:
波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵
帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系
可采取的策略：
问题业务：发展策略 — 扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到目标；
现金牛业务：维持策略—保持市场份额；
明星业务：收获策略 —增加短期现金收入，不考虑长期影响；
瘦狗业务：放弃策略—出售和清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。
BCG 矩阵的重要性在于它可以提出一些重要问题供讨论，体现为：
从整个组织上观察产品/服务及其它活动的组成是否平衡；
企业资源利用是否平衡；
资源分配是否与产品/市场地位相协调。
投资/成长
收获/放弃
选择/盈利
图 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵
D
E
G
F
A
B
C
1
2
3
4
5
4
3
2
1
行业吸引力
高
中
低
业务实力
市场份额
高
中
低
22%
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0
1×
4×
10×
大
分层
产量规模
僵持
专业分工
企业取得的独特优势
企业竞争地位的差异
图 新波士顿矩阵
市场占有率
投资回报率
老BCG的弊端在于分界的困难、太过于简化以及获利与市场占有率正比关系的疑问
八十年代推出新BCG矩阵
新BCG矩阵将行业分为四种：
产量规模行业：汽车、家用电器等
僵持行业：农产品初加工
分层行业： 如餐饮业
专业分工行业：成本低靠占有率、小靠专精
请看专业分工案例：浙江双童吸管公司
公司原来是个个体小公司，产品5年前开始出口，现在，90%以上的吸管外销，占全球市场需求量的1／4，平均销售价在每支8厘至厘钱之间，其中原料成本占50%，劳动力成本占20%，设备折旧等费用在15%多，纯利润约10%。即一支吸管的利润在8毫至毫钱之间。公司每天有2个集装箱柜子约8吨重的产品运往世界各地。义乌市长吴蔚荣测算说，小吸管一天要生产1500多万支，给公司带来利润是每月40万元。
浙江义乌双童吸管公司总部
结论： “知人者智，自知者明”。
战略决策一定要以资源为核心，应当充分认识自我，管好业务从划分企业边界开始。
本章内容到此结束
谢谢大家！
