利润导向培训专家
前言:
企业经营最重要的目的是什么?
利润导向培训专家
答案是
企业最重要的目的是赢得利润
利润导向培训专家
问题
利润从哪里来?
利润导向培训专家
利润等式
收入-成本=利润
利润=收入-成本
本质有何不同?
利润导向培训专家
企业利润来自供应链
供应商 企业 渠道客户 用户
成本+利润
经营成本+税金
销售费用 物流费用 人员及管理费用生产性费用 财务费用
原材料
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案例:
从乐百氏物流整合案例看物流对企业
的意义
乐百氏物流管理.ppt
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讨论题:
乐百氏物流问题主要出在哪里?
乐百氏进行物流管理优化后,最做了哪些改
进?
从乐百氏案例给我们的启发是什么?
我们公司物流问题主要体现在哪里?
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乐百氏物流面临的挑战
1.产品品种分散没有批量
2.渠道客户分散太小
3.销售区域分散,销售量不均匀
4.集中库存后使边远地区的物流无法满足
5.市场对需求提出很高挑战
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乐百氏主要的物流问题
1.计划不准(70%)
2.成本高:运输,仓储,
3.物流服务水平低:
订单周期长
订单满足率低
交货不及时
订单供应比率低
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问题原因:
1.物流战略
2.物流计划和管理流程构架体系有关
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乐百氏的改进
1.物流布局和配送方式改进
2.物流流程优化
3.订单,库存,生产,采购计划系统优化
4.供应链的胜利
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培训目的
1. 了解区域销售管理的目的和战略意义
2. 学会区域规划和制定周期性拜访计划体系
3. 学会规划订单频率
4. 学会制定合理的库存控制标准
5. 了解销售物流的主要环节、销售物流服务；
6. 了解提高企业销售物流中的运输效率和效益的方法；
7. 学会规划物流配送体系
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课程逻辑结构
周期性物流配送
区域周期性销售拜访
合理库存控制
周期性的销售订单
周期性的货款回收管理
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一. 区域销售管理
1. 为什么要进行区域管理
2. 如何规划销售区域
3. 如何建立区域拜访体系
拜访路线
客户拜访频率
拜访作业标准
4. 实战演练
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为何要进行区域销售管理
市场竞争越来越激烈
竞争企业越来越多
区域市场越来越来越个性化
现在不是品牌决定销售,而是销售和覆盖促成品
牌
大规模的营销时代过去,进入巷战
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区域销售管理的目的
●细致的开发市场
●强化区域的密度增加深耕程度
●建立稳固的渠道系统
●便于进行促销和销售活动
●防止价格的混乱和越区销售
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区域销售管理的一一三六
一张图：
销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、
批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。
一条线：
根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。
在工作区域 、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、
拜访频率。
三张表：
客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该
表是所有工作的基础；
客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈
列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了
公司希望了解的所有信息。
订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户
定货；
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六定:
业务人员相对稳定，
每个业务人员的销售区域相对稳定，
每个业务人员负责的销售网点相对稳定，
每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率，
每个业务人员工作路线相对稳定，
每个点的访问时间相对稳定。
区域销售管理的一一三六
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目标—市场占有率第一
区域战略
●提升市场占有率的战略
店内销售 低 2 4
占有率
高 1 3
高 低
店数占有率
区域营销的概念
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区域销售管理第一步
1、如何分区
行政区域
地理环境
山川河流
交通路线
人口分布
区域面积大小
种族文化
商业交易习惯
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区域管理的具体计划
2、把大区划成中区
3、把中区划成小区 = 路线
客户数量
店数
户数
人口
交通流量
销售员拜访效率
送货效率
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销售拜访效率与距离的关系
里程数
100
60
30
10-20 10-7 7-3
客户数
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送货周期与销售距离的关系
里程数
100
60
30
半天 1天 2天
客户数
利润导向培训专家
路线销售的设计与管理
路线销售的意义
固定的拜访
合理的分配工作量
利润导向培训专家
路线销售的功能
提供定期定点的服务
掌握分销店的销售趋势和变化
新产品上市或促销的基础
确实了解分销店的存货和消化速
店铺调查的依据
储存管理技术，使新手能立刻接下来
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路线的规划与设计
目的：提高销售效率和节省营销成本
在最少的时间完成每天的销售目标
1、 根 据 营 销 地 图 规 划 出 销 售 区 域 的 范 围
2、 建 立 区 域 内 的 客 户 基 本 档 案 资 料
3、 依等级把客户分到路线上，安排拜访频率
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路线的规划与设计
4制度化的区域管理系统
1.营销地图
2.区域管理系统
3.拜访路线总表
4.路线客户资料表
5.客户分类数量表
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销
售
额
累
计
构
成
比
客户名称（按销售额高低顺序）
100
85
80
70
60
50
40
30
20
10
40 50302010A
B C D
客户数累计 构成比
%
根据客户销售额的贡献来对客户进行ABC分级
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按客户等级确定拜访频率
举例:
A级客户 7天/1次
B级客户 10天/1次
C级客户 14天/1次
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如何计算区域销售人员配额
• 工作量计算
• A级客户 数量 X 频率 =总频次
• B级客户 数量 X 频率 =总频次
• C级客户 数量 X 频率 =总频次
• 人力配置:
• 人力数=总频次÷单位人员工作量
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计算案例:计算分销商销售队伍的大小
把区域内的零售商店分级为A，B，C
统计出各级商店的家数
A级商店：2次拜访/周
B级商店：1次拜访/周
C级商店：1次拜访/2周
假设区域内100%的AB级商店由厂家业务员拜访
假设区域内50%的C级店是由分销商业务员拜访
业务员每周工作6天
一位业务员的拜访工作量
5家A级点/天=30家/周
15家B级点/天=90家/周
25家C级点/天=300家/周
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底数 拜访频率 需要业务员人数
A
B
C
合计
39
260
570
869
2/周
1/周
1/2/周
计算分销商销售队伍的大小-练习
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每周拜访计划表
时间
星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 备注
8:00-9:00
9:00-10:00
10:00-11:00
12:00-13:00
14:00-15:00
15:00-16:00
16:00-17:00
17:00-18:00
18:00-19:00
检讨
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分销覆盖计划
序号 周一 周二 周三 周四 周五
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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路线别客户资料基本资料表
编
号
分销店名称 地址 负责人 类
型
电话 业 务 联
系人
财 务 负
责人
促销员
区域: 路线: 销售代表: 星期 ___
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销售人员拜访客户标准八步骤
1.准备工作（入店前）
检查你的外表
复阅你的客户卡
准备生动化材料
2.检查户外广告
3.向客户打招呼（入店后）
4.销售点内的生动化
广告材料
检查整理产品陈列
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5.检查存货
清理存货
更换不良品
6.作销售访问
现在产品系列
新产品，新包装
促销，特殊事件
收集市场信息
7.确认订货
运用客户卡，计算倍订货
向客户确认订货，记录信息
8.确认下次访问并向客户致谢
清收欠款
销售人员拜访客户标准八步骤
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二. 如何制定周期性的订单管理
1.为什么要管理订单的周期性
2.订单周期性的依据是什么?
3.订单处理流程如何规划
4.实战研讨:公司订单流程合理吗
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1.为什么要管理订单的周期性
周期性的订单和决定企业库存备货量
周期性的订单影响产品生产计划和采购计划
周期性的订单也决定企业物流配送的周期性规律
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2.订单周期性的依据是什么?
根据客户需求预测和进货要求来决定
考虑销售人员拜访覆盖能力,企业服务能力
及成本控制
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3.订单处理流程
物流配送部
销售部
生产部
运输 仓库
经销商
销售代表
零售店
顾客
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供
应
商
客
户
采购 计划
订单
处理
收货
处理
送货与分销
预测
存货
管理
制造
订单和供应链流程总览
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三. 如何合理控制经销商的库存
1. 为什么要设立合理库存
2. 如何预测库存需要
3. 制定合理库存的基本技巧
4. 计算:某公司的库存如何设计
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库存控制的目的
减少超额库存投资
降低库存成本
保护财产
防止延迟或缺货
减少呆滞商品
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库存控制的关键问题
何时补充库存(订货点问题)
应该补充多少库存（订货量问题）
应维持多少库存量（库存基准问题）
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库存决策考虑要素
商品的重要性(ABC管理法)
商品的季节性
商品的可替代性
政策或自然条件影响
是否搞促销活动
厂商生产情况及和厂商的关系
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库存重点管理
客户ABC分析
商品ABC分析
客户与商品ABC管理
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公司仓库库存
经销商库存
订单管理流程
生产部门
配送管
理流程
物流配送
部门
销售部门
采购部门
销售代表
零售商库存
经销商
零售商
经销商
接收货物
零售商接
收货物
公司发货
库存信息反馈流程
建立公司，经销商，零售店库存一体化管理
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库存管理对企业影响很大
不论是管理批发商还是零售商,实施良好的库存管理
原则对于业务的发展都是至关重要的。
低库存的危害
1.缺货,影响服务品质。
2.竞争品牌乘虚而入。
3.出样不齐,陈列效果不佳
高库存的危害
1.资金积城压，影响周转。
2.对新产品推广兴趣不大。
3.产品易损坏。
4.出现坏帐，或拖延付款。
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资料来源：XX分公司成品仓数据
销售库存情况(99年4月-10月)
机型，千台
以平均每台1,500元估算，
滞存成品的成本达
3,539万元人民币，每
月的资金占用成本约
达7万元
一些品种(如T953S3，
T2517B，T2530D等)
销售缓慢，但仍占用
较大的库存
同时大量的紧急要货造成
库存管理混乱，客户
满意度降低
销售大于2,000台
销售在500-2,000
台之间
销售小于500台
机型 销售台数 平均库存台数
260 100 76
周转缓慢的机型
案例:XX分公司的库存周转情况
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库存积压 紧急要货
库存管理
秩序混乱
客户满意度降低
在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，
造成库存管理混乱，客户满意度降低
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库存管理要考虑
订货周期
库存补足周期
销售预测误差
库存补足周期性稳定性
可以接受的断货水平
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考核指标 考核方法 考核对象 考核频率
分公司/销售公司库存
周转天数
销售预测准确性
前置时间波动
紧急要货次数
库存报告的及时准确
平均库存水平/日平均销售
预测销售-实际销售
实际销售
目标前置时间-实际前置时间
实际前置时间
每月紧急要货次数
库存盘点准确性
库存报告提供及时型，分析准确性
分公司经理
销售公司销售计划员
分公司销售
储运部
制造部/供应部
销售公司销售计划员
分公司经理
分公司产品会计
分公司库存管理员/物料部
分公司产品会计/销售公司
销售计划员
每季
每季
每季
每月
每月
一个公司的库存考核指标
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目标库存设置
A.确定销售量（每天或每周）
B.确定库存目标
确定控制目标必须考虑以下一些因素
1.销售人员拜访频率
2.关货天数
3.促销情况
4.季节性需求
5.控制天数=（拜访周期+季节）（促销安全天数+正常安
全检查天数）
6.控制目标=控制天数 * 每天销售量
C.确定订货数量
本次订单订货量=库存控制目标-现有库存-在途订单量
期初存货+期中进货-期末库存
期末日期 - 期初日期
销售量 =
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建议采购订单箱数量
库存控制目标箱数 安全库存箱
数
实际可用库存
箱数
在途订单箱数
预测每天
销售箱数
库存实有箱
数
库存控制目标天数
平均订单间隔天数
订单到货间隔天数
×
‖
+
_
+
+
加强对分销商的库存管理
建立目标库存控制
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客户进销存管理
日期 日期 日期 日期 日期 日期
产
品
名
称
规
格
进 销 存 进 销 存 进 销 存 进 销 存 进 销 存 进 销 存
客户拜访记录 客户情况反应
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案例分析
有一家零售点从一家批发商购买洗衣
粉因为每天销售量为 20 箱，所以准备购
买 140 箱。但是，批发商提供了折价优惠，
也就是说，如果一次购买一个月的销售量，
就按 8 折提供。于是这一家零售点就决定
购买 560 箱。于是,一个星期之后剩下 420
箱洗衣粉。这 420 箱是属于什么库存?。
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案例分析 2
有一家零售店从一家批发商购买洗
衣粉一周的平均销售量为 80-180 箱不等，
平均为 140 箱。变动系数为 。为了使
得缺货率低于 %,这一家零售店定了
150 箱。多余一周平均的 10 箱属于什么
库存?此时的缺货率是否满足 % 的要
求?。
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四.销售物流管理和整合
物流概述
物流战略与物流管理流程
销售物流管理与整合
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物流管理就是要在顾客服务水平与成本间找
到平衡点
顾客服务
水平
物流成本
服务水平提高,成本会增加,成本降低,服务水
平会下降,要顾客满意度不降低情况下,降低成本
服务满意度不
降低但成本降低
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企业物流体系
目标
策略
流程
资源
计划
管理
实施
控制
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物流概述
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物流源于军事领域，在1905年就有
人明确地提出并解释物流这个概念，在
第二次世界大战中物流理论和方法得到
完善。
物流的起源
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物流的定义
物流指从采购、物流管理、生产、包
装、装卸、保管到销售、配送等诸种活
动的整合。它是影响企业活动经营活动
中的效率和效益高低的主要因素之一，
被称为“第三利润源泉”，引起企业经
营者的普遍重视。
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将传统储运的功能进行集成，形成物流的功能将传统储运的功能进行集成，形成物流的功能
传传
统统
储储
运运
的的
功功
能能
储储
存存
运运
输输
装装
卸卸
包包
装装
加加
工工
信信
息息
增值服增值服
务务储运储运
物流物流
现代物流与传统储运功能的关系
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未
能
实
现
集
中
采
购
、
进
货
未
能
实
现
集
中
采
购
、
进
货
落后的企业物流管理
未
能
实
现
统
一
的
存
货
和
库
存
管
理
未
能
实
现
统
一
的
存
货
和
库
存
管
理
未
实
现
统
一
的
运
输
安
排
，
配
送
率
低
未
实
现
统
一
的
运
输
安
排
，
配
送
率
低
未
能
实
现
集
装
单
元
化
、
标
准
化
未
能
实
现
集
装
单
元
化
、
标
准
化
物
流
设
施
落
后
、
科
技
含
量
低
物
流
设
施
落
后
、
科
技
含
量
低
我国企业经营中存在的物流问题
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物流成为企业经营的一项关键性成本因素
%%
%%
向向 企企 业业 外外 部部
支支 付付 的的 物物 流流 费费
企企 业业 内内 消消 耗耗
的的 物物 流流 费费
总总 物物 流流 费费
%% %% %%
材材 料料 费费 制制 造造 成成 本本 销销 售售 费费
管管 理理 费费
自自 家家 物物 流流 费费
委委 托托 物物 流流 费费
企业物流成本构成： 物流-----经营上的黑暗大陆及冰山一
角
转移过程中缺乏可见性
习以为常的浪费
效益背反说
物流总成本：通过实现所有个别的成本
要素 之间的最佳平衡，达到降低整
个物流成本的目标。
物流管理是企业的第三利润源泉
物流成为经营的一项关键性成本因素
。
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问题/原因
不正确的规划
缺乏相近的机器
脱节的资源
工人，机器，材料
长设置时间和提前期
大批量
为了生产而生产
忽略客户需求
长周转期
效率降低
总提前期长
长时间延误校正
返工
客户不满意
原材料库存高
在制品库存高
成品库存高
不必要的移动
额外的处理
浪费的类型浪费的类型
增值
非增值
浪费
着重在浪费上
在生产中等待的时间动作在生产中等待的时间动作
处理时间处理时间
次品次品
库存库存
运输运输产品产品
流程流程
人员人员
重释浪费的概念
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拉
---------福特传送带--------
客户订单客户订单
拉
供应商 客户
库存
WIP
过期库存
推
需求驱动的 “拉” 对比于 传统的“推”
流程
• 长的设备等待
• 复杂的生产控制
• 长的供应前置时间
• 高的过失率和察觉时间
• 设备运转满负荷
• 设备或生产线不平衡
• 问题拖而不决
• 库存居高不下
• 现状反馈受限
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问题所在：Forrester 堆积放大效果
D
e
m
a
n
d
Time
D
e
m
a
n
d
Time
D
e
m
a
n
d
Time
D
e
m
a
n
d
Time
零售客户制造厂 分销供应商 客户
D
e
m
a
n
d
Time
D
e
m
a
n
d
Time
D
e
m
a
n
d
Time
影响
大幅增加的可变性
• 较差的沟通
• 缺乏可见度
• 人为错误
• 流程局限 (能力,
批量)
• 时间滞后
需求的较小变化
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某金属制品工厂现状 优化后物流网络
总成本:$69,500,000
客户的平均距离：750 Miles
总成本:$61,800,000
客户的平均距离: 315 Miles
Is there opportunity in your network?
通过优化及平衡各种重要参数，降低成本
和改进服务
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全球物流费用比较一览表
国家和地区
GDP
(10亿美元)
物流成本
(10亿美元)
物流成本占GDP
中国大陆 4250 718 %
中国台湾 308 40 %
新加坡 85 12 %
日本 3080 351 %
美国 8083 849 %
英国 1243 125 %
中国香港 175 24 %
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物流整合的内容
作为公司竞争策略
价值
功能
成本
一体化的供应链管理
采购、生产
销售
销后服务
引进优秀第三方
专业服务
规模、成本
先进的技术
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物流整合的内容
物流模式的设计
服务水平的确定
物流渠道
组织配置
仓库数量和地点确定
物流运作规划
建立合理的流程
运输方式的确定
调度系统的确定
简化环节和合理的资源整合
IT系统的规划
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as
ar
aq
ap
ao
an
am
al
ak
aj
ai
ah
ag
af
ae
ad
ac
ab
aa
z
y
x
w
v
u
t
s
r
q
p
o
n
m
l
k
j
I
h
g Factory Location
f LDC TV & Audio in same city (22)
e LDC TV (6)
d LDC Audio (2)
c Combined distribution channel (28)
b
Beijing
Shanghai
Xian Suzhou
Shenzhen
Changchun
Harbin
Shenyang
Wurumqin
Lanzhou
Taiyuan Tianjing
JinanShijiazhuang
QingdaoZhengzhou
Nanjing
Xuzhou
Hefei
Wuhan
Nanchang
FuzhouGuiyang
Kunming
Chongqin
Chengdu
Changsha
Nanning
Guangzhou
Hangzhou
整合前RDC分布
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整合后12 RDC
12 LDCs:
Beijing
Changchun
Changsha
Chongqin
Fuzhou
Kunming
Lanzhou
Liuzhou
Shenzhen
Suzhou
Wurumqin
Zengzhou
as
ar
aqap
ao
an
am
al
ak
aj
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m
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k
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g
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e
d
c
b
a
Beijing
Suzhou
ChangchunWurumqin
Lanzhou
Zhengzhou
Fuzhou
Kunming
Chongqin
Changsha
Liuzhou
Shenzhen
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总成本比较
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有关物流的常用名词
名词 解 释
仓储和运输 仓储和运输是物流最基本的职能。距离比较远的称为运输，距离近
的叫做配送。不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物
流连在一起。
供应商 货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。供
应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。
库存控制 库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。
采购模式 库存补货的方式取决于采购模式。
物流信息处理 物流信息处理要通过信息操作平台进行。
包装 包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。
流通加工 物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流
动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要
加工。
装卸和搬运 每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些货物的搬运，这
些也是物流的基础功能。
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物流系统的基本功能（1）
物流
功能
功能细
分
主要业务 一般特点
运输 运输
配送
集货、运输方式和工具选择、路
线和行程规划、车辆调度、商品
组配、送达
分拣、拣选、选择方式和工具选
择、路线和行程规划、车辆调度、
商品组配、送达
干线、中间运输、中长距离、少品种、大批量、
少批次、长周期、功能单一
支线、前端或者末端运输、短距离、多品种、小
批量、多批次、短周期，功能综合。
储存 仓储管
理
库存控
制
收货、检验、分拣、保管、拣选、
出货
对库存品种、数量、金额、地区、
方式、时间等结构的控制
储存管理：对确定的库存（动态、静态）进行管
理
储存决策：确定储存组合（什么、多少、何时、
哪里）等
装卸 装上
卸下
搬运
将流体装入载体
将流体从载体中卸出
将流体从一个地方短距离搬到另
一个地方
与发运相关联
与到货相关系
与载体的换装或者转移相关联
利润导向培训专家
物流系统的基本功能（2）
物流
功能
功能
细分
主要业务 一般特点
包
装
工业
包装
按照生产和销售需求规格，用不同于
产品的材料将产品包装起来，使之成
为一个完整的产品。
方便批量生产
销售
包装
按照市场需求规格，将产品用印有必
要产品信息的包装材料进行包装、促
进销售
方便使用和销售
物流
包装
按照物流运作要求，用具有足够强度、
印有必要物流信息的包装材料将一定
数量的商品进行包装，以及包装加固、
打包。
方便物流运作
利润导向培训专家
物流系统的基本功能（3）
物流
功能
细分
功能
主要业务 一般特点
流通
加工
生产型
加工
剪切、预制、装袋、组装、帖标签、
洗净、搅拌、分割、称量
在流通过程中进行的生产性活
动，以完成生产过程
促销型
加工
烹调、分级、贴条形码、分装、拼
装、分割、称量
在销售过程进行的生产活动，
以便促销。
物流型
加工
预冷、冷冻、冷藏、理货、拆解、
贴物流标签、添加防虫防腐剂
在物流场所进行的生产活动，
以利物流，保护商品
物流
信息
要素
信息
五大要素信息（流体、载体、流向、
流量、流程）
涉及物流全局的信息
管理
信息
物流企业或者企业物流部门人、财、
物等信息
涉及物流组织内部信息
运作
信息
功能、资源、网络、市场、客户、
供应商等信息
涉及物流过程与市场的信息
外部
信息
政策、法律、技术等 涉及物流环境的信息
利润导向培训专家
物流系统的流程结构
利润导向培训专家
物流系统目标
什么样的系统才是优化、合理、科学的 ？
1.服务性目标
2.快捷性目标
3.低成本与高效目标
4.安全性目标
利润导向培训专家
服务性目标
服务性目标是物流系统所要达到的一个主
要目标，其是指物流系统能向用户提供
各种服务。服务性目标主要有：
（1）能向用户提供多种信息服务；
（2）能向企业的不同部门、不同层次和不
同环节提供多种信息服务；
（3）具有信息的及时反馈功能。
利润导向培训专家
快捷性目标
物流系统要能依据客户的要求，把货物按质按量准
时地送到用用户所指定的地点。这就要求企业在
物流系统中设立快捷反应系统，以实现快捷目标。
其构成主要包括有：
（1）快捷的配发货系统；
（2）快捷灵活的运输系统；
（3）有效的库存管理系统；
（4）自动化的分拣、理货系统；
（5）快捷、灵活的进货系统，包括订、收货系统；
（6）方便、灵活、及时的信息服务系统。
利润导向培训专家
低成本与高效目标
（1）有效地利用面积与空间；
（2）科学合理地选择运送工具和线路；
（3）保持合理的库存规模和结构；
（4）选择合适的系统软件；
（5）坚持科学的管理。
利润导向培训专家
安全性目标
（1）物流作业的安全性。
（2）信息系统的安全性。
主要包括：操作系统的安全性目标
防火墙系统的安全性目标
操作人员以及内部人员的安全性目标
内部网用户的安全性目标
程序的安全性目标
数据库的安全性目标。
（3）其他。如防盗等。
利润导向培训专家
如何评价企业物流系统的管理水平
利润导向培训专家
顾客所期望的服务水平
现货
价格
物有所值
质量
选择范围
方便的时间
容易停车
售货员有丰富的产品知
识
明确的产品信息
良好的购物环境
商品在店内容易找到
醒目的标识和包装
如果缺货很容易订货
购物愉快
对工厂物流的要求
•时间：订货之后至取货之间的「
前置时间」(Lead time)缩短，包
含订货传送、订单处理、发货准备、
货品运送等。
•可靠性(Dependability)：可靠的、
准时的配达服务能力。
•沟通(Communication)：供货商本
身与客户的双向联系，含括设定服
务水准的承诺、延误时的应变措施
及随时追踪查询订货运送体系。
•便利(Convenience)：提供具变动
弹性的服务水准。
来自顾客对服务和配送的要求
利润导向培训专家
从供应角度看物流
公司的供应链整合
公司供
应链
新产品
开发
采购
订单
处理
生产
物流与
运输
计划
预测
销售与
营销
客户
服务
整合
方法
信息技术
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存货精确率接近 %
存货减少高达 50%
直接劳动力节约高达 40%
间接劳动力节约 15%
空间利用率增加 20%
订单的精确度 98%以上
先进物流信息系统WMS为供应链管理带来的好处
利润导向培训专家
物流管理部门
物流部
物流
规划
运输
管理
仓库
管理
计划 单证 跟踪
利润导向培训专家
分析企业物流管理组织的技能，交流
能力，了解管理人员的岗位、职责和
表现，分析组织的结构，以了解企业
是否有合适的组织及人力资源开始这
方面的工作
分析现时物流管理的商业流程，这方
面将可以了解美的是否有促进业务的
工作流程
了解现时物流系统的结构与设施，分
析其对业务开展的影响
了解支持系统的信息系统，以及系统
之间如何互相地集成和支持业务流程
物流组织结构
与职能划分
工作流程
物流系统
基础设施
信息系统
支持
企业物流管理系统
考察企业物流管理的现状主要从以下四个方面系统地展开
利润导向培训专家
SalesOperations DistributionSuppliers Consumer
CREDIT CARD
1234 5678 90121234 5678 9012
VALID FROM GOOD THRU
XX/XX/XXXX/XX/XX
S FRESHWATERS FRESHWATER
XX/XX/XXXX/XX/XX
Procurement
战术层
战略层
年
小时
年
小时
作业层
战略层：（处理对公司有长
远影响的决策）
• 仓库和工厂的数量、布局
和能力，物料如何在物流
网略中流动等方面的决策。
战术层：（处理的决策一般
每季度和每年都要进行
更新）
。采购和生产决策、库存和运
输策略
作业层：（日常决策）
• 计划、估计提前期、安排
运输路线、装车。
构建物流三个层面
利润导向培训专家
物流系统及其分类
按照物流活动的各个环节，物流系统分为五种类型
（1）供应物流
（2）生产物流
（3）销售物流
（4）回收物流
（5）废弃物流
按照物流功能的不同，物流系统可以分为:
(1)物流作业系统
(2)物流信息系统
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采购物流
生产物流
销售物流
生产
采购
销售
企业物流类型
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采购物流
采购流程
生产计划 采购计划 采购方案
验收入库 送货，收货 订货合同
利润导向培训专家
采购物流
供货商
供货商
供货商
供货商
供货商 批发商
专营商
批发商批发商
采购部
仓库
利润导向培训专家
生产物流
JIT技术
看板管理
成组技术
利润导向培训专家
日本物流6无改善法
不等--闲置时间为零
不碰--不与物品接触
不动--缩短移动距离，次数
不想--操作简便，标准
不找--按规定入位
不写--无纸化
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半成品存货成本
等待成本
运送成本
生产物流成本点
利润导向培训专家
销售物流流程
销售部
仓储库房
运输
客户
订单发货单
送货
提货
利润导向培训专家
销售物流成本点
销售订单总量
销售覆盖范围，送货距离
订单大小
送货要求，时间，卸货
订单有效性
销售预估准确性
销售波动
保质期要求
包装要求
收，验货方式
利润导向培训专家
物流作业系统
①运输物流子系统。
②仓储物流子系统。
③装卸搬运子系统。
④包装加工子系统。
⑤配送子系统。
利润导向培训专家
物流信息系统
①订货系统
②收货系统
③库存管理系统
④配送系统
⑤发货系统
利润导向培训专家
企业物流战略
物流布局
物流资源和机构使用
仓库战略
运输战略
配送战略
信息化战略
利润导向培训专家
确定合适的仓库数目
确定每个仓库的地理位置
确定每个仓库的规模
为产品分配仓库空间
确定各仓库为顾客提供哪些
产品
仓
库
数
目
•运输时间的缩短，提高了服务水平
•安全库存的增加，导致库存成本增加
•管理费用和准备成本的增加
•外向运输成本（仓库到顾客的运输成本）的下降。
•内向运输成本（供应商到仓库的运输成本）的上升。
物流网络构建战略决策
利润导向培训专家
研讨:如何进行物流布点来降低公司物流成本
销售
量
占公司
比例
累计占
公司比
例
物流费
用
占公司
费用比
例
累计占
公司比
例
物流配
送次数
平均批
次规模
平均批
次费用
紧急要货
次数
断货次数
地区1
地区2
地区3
地区4
地区5
地区6
地区7
地区8
地区9
地区10
统计一:地区别
利润导向培训专家
销售量 占公司
比例
累计所
占比例
物流费
用
占公司
费用比
例
直接配
送点个
数
平均每
个点费
用
物流配
送次数
平均批
次规模
平均批次
费用
产品1
产品2
产品3
产品4
产品5
产品6
产品7
产品8
产品9
产品
10
研讨:如何进行物流布点来降低公司物流成本
统计二:产品别
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* 典型的范围，数字经调整
整个供应链的库存将下降
10%~30% *
运输成本将下降5%~15%*
整个供应链的运作费用将下降
10%~25%*
采购 生产 运输 服务供应商
消费者
客户
原材料采购将减少6%~12%*
根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应链的管理可以
大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。
第三方物流促进“内部生产”程度降低
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最常用的物流外包项目
Source:A comparison of the use of 3PL services by large American
manufacturers
货主间的整合
费率的谈判
船队管理/动作
承运商的选择
货物的退货
贴标签/重新饺
订单管理
订单过程
顾客的
库存补充
产品测量
产品的组装/装饰
物流信息系统
仓库管理
美国公司使用3PL服务的百分比%
传统的运输，分销（配送）和增值服务仍然是第三
方物流的重点
利润导向培训专家
价值
运输合同/分销
1995 - 2000
物流外包
供应链管理的
集成
1985 - 1995 2000 +
服务 简单的功能 多功能 多功能集成，增加宽度和复杂性
关系 交易 长期的协议 战略合作伙伴大至的方向
涉及的范围 本地/地区性 跨区域 全球化，门到门的区域
竞争趋势 分散 合并/联盟
仍然比较分散，但是，通过战略联盟使
小型变大
核心力 资产和过程执行 从资产型向信息型转变 以信息和知识为主
买方价值 减少 地域扩张 优化成本及优化服务
……第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展
策略 战略
3PL
3PL
正由于这种变化，第三方物流业的发展将由目前的经合同
为基础的物流转向以供应链管理为基础的物流
利润导向培训专家
业务服务内容（一）
第三方物流主要服务内容
利润导向培训专家
业务服务内容（二）
第三方物流主要服务内容
利润导向培训专家
运输成本
产品损失
坏货成本
安全存货成本
仓储成本
Source: TNT Logistics China, 2000
管理费用
企业与第三方物流成本比较
利润导向培训专家
選擇物流夥伴的條件選擇物流夥伴的條件
.須符合成本目標須符合成本目標
.具組織及管理能力具組織及管理能力
.可可明查過去類似物流服務成功案例明查過去類似物流服務成功案例.有善用到科技工具去輔助物流作業有善用到科技工具去輔助物流作業
.有廣泛的整體物流服務有廣泛的整體物流服務
.要能全力滿足顧客須求要能全力滿足顧客須求
.要熟悉於此產品的物流經驗要熟悉於此產品的物流經驗
.與營運策略相容與營運策略相容
.有穩健的財物結構有穩健的財物結構
選擇物流夥伴的條件:
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何谓第四方物流？
•4PL
•制造监管及制造
管理
•运输管理 •分销管理
•网络管理/最佳 •客户服务及订单管
理
•采购及存货管理 •策略及计划 •资讯科技
第四方物流服务者是一个供应链的整合者，集合及管理众多的物流资源、
设施及技术去提供一个完整中立的供应链解决方案。
第四方物流公司的竞争模式和手段
利润导向培训专家
第四方物流公司的竞争模式和手段
内设 内部物流运作客户
共享资源
服务供应
商
3PL 供应商4PL
传统外包
3PL 供应商
商业流程管理
客户
客户
连接物流交易专业
平台和信息平台
第一方物流与第三、四方物流的关系
利润导向培训专家
考核第三方物流的KPI指标
1、运输计划
需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流
需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增
值服务要求等）能够及时满足的比率。
需求满足率=需求得到满足的次数\总的需求的次数。
利润导向培训专家
2、运输过程
1)、货物及时发送率 ：一定时期内第三方物流企业接到客户订
单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。
设时段T内，及时发货次数为Ni，总的订单次数为Nt，则及时发
货率为 ：Pi=Ni/Nt。
2)、货物准时送达率 ：按照客户的需求在规定的时间内将产品
安全准确地送达目的地。设时段T内，准时送达数为Nd，总的订
单次数为Nt，则准时送达率为 ：Pd=Nd/Nt。
3)、货物完好送达率 ：按照客户的要求在规定的时间内将客户
订购的产品无损坏的送达客户手上。设时段T内，完好送达的次
数为Nw，总的订单次数为Nt，则完好送达率为 ：Pw=Nw/Nt。
对这个指标应该是很高的，应该达到100%。
4)、运输信息及时跟踪率 ：每一笔货物运输出去以后，第三方
物流企业向客户反馈运输信息的比率。该数据的计算可以根据在
时段T内，跟踪了运输信息的次数为Nn，总的订单次数为Nt，则
运输信息及时跟踪率为 ：Pn=Nn/Nt。这个指标要求也比较高，
应该是100%。
利润导向培训专家
3、库存过程
1)、库存完好率 ：某段时间内仓库货物保存完好的比
率。具体计算为T时间内，完好库存为n，总库存数为
N，则库存完好率=n/N×100%。
2)、库存周报表准确率 ：每周的库存周报表的准确率
也是物流服务绩效的KPI指标之一。具体计算为 ：在T
时间段内，库存报告的准确次数除以总的库存报告次
数就是库存周报表准确率。
3)、发货准确率 ：仓管人员根据订单准确发货的百分
数。具体计算为 ：发货准确率=1—在T时间段内错误
的发货次数/在T时间段内的发货总数。
利润导向培训专家
4、客户服务
1)、客户投诉率 ：在T时间段内，没有收到货物的客
户向客户投诉第三方物流企业的比率。该指标的具体
计算为客户投诉率=客户投诉次数/总的送货总数。
2)、客户投诉处理时间 ：一般为2小时。可以根据行
业情形，适当调节。但如果客户重复投诉，则此权重
应该加大。
3)、回单返回及时率 ：运输单据在完成每笔业务后，
运输单据返回客户的比率。一般客户会每月要收回一
次运输单据以备查。
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5、财务指标
1)、失去销售比率 ：反应了客户未满足既定需求的情
况。可用失去销售额占总销售额的百分比来表示。
2)、第三方物流企业利润率 ：在T时间段内，客户支
付给第三方物流企业的物流费用减去第三方物流企业
为完成这些物流业务所支出的成本的差比上T时间段内
客户支付给第三方物流企业的物流费用的比率。具体
计算为第三方物流企业利润率=（收入-成本支出）/
收入。
3)、运输/库存破损赔偿率：在T时间段内，由于运输、
仓储所造成的货物破损赔偿占在T时间段内的物流业务
收入的比率。具体计算为运输/库存破损赔偿率=货物
破损赔偿费用/业务收入。
利润导向培训专家
销售物流管理和整合
利润导向培训专家
销售物流的概念
销售物流，又叫做分销物流 (Physical
Distribution)，是销售过程中的物流活动，是
伴随销售而进行的物流活动，具体是指将产品
从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、
流通加工、运输、配送，一直到最后送到用户
手中的整个产品实体流动过程。
利润导向培训专家
基于供应链过程的物流分类
P&G ？中国
销售物流系统
利润导向培训专家
案例分析
简述P&G（中国）的销售物流系统。
供应商 宝洁公司
SHELF 货架
CUSTOMERS 客户P&GSUPPLIERS
CBD 客户业务发展系统
TOM 全面订单管理系统
MRPII 生产资源计划系统
SBD 供应商业务发展系统
利润导向培训专家
物流系统的结构示意图
基础性：
组织、政策与策略、信息系统、设施等。
功能性：
物料管理、库存控制、运输、仓库等。
结构性
渠道设计、网络分析等
全局性
客户服务
P&G
？
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销售
物流
系统P&G
？
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销售物流的内容与环节
产品包装
产品储存
货物运输
货物配送
装卸搬运
流通加工
物流信息
分销物流网络规划与设计
货品管理
物流网点内部物流管理
物流
基本
要素
利润导向培训专家
分销物流的方式
1) 传统送货方式
2) 配送方式---（案例：7-11便利店）
配送按配送主体不同，又可以分为二种：
一种是企业自己配送；
另一种通过第三方物流企业或配送中心配送。
3) JIT方式--（案例：苏飞生产资料供应）
4) VMI方式---（案例：戴尔模式）
利润导向培训专家
销售物流管理的概念、任务和目标
所谓销售物流管理，就是对于销售物流活动的计划、
组织、指挥、协调和控制。具体的内容，主要包括以下
几个方面：
（1）随时收集、掌握和分析市场需求信息，包括需求量、
需求分布、需求变化规律的供需态势、竞争态势，制定
市场战略和物流战略；
（2）根据市场战略和物流战略规划销售物流方式方案，规
划物流网络布局；
（3）根据物流网络规划，涉及策划销售物流总体运作方案；
（4）根据物流网络规划和销售物流总体运作方案，设计规
划各个物流网点、进行网点建设方案、网点内部规划
（库区规划、货位规划等）、网点运作方案；
利润导向培训专家
（5）策划设计运输方案、配送方案；
（6）策划设计库存方案；
（7）策划设计包装装卸方案；
（8）策划设计物流运作方案实施的计划、措施；
（9）物流运作过程的检查、监督和控制和统计、总结；
（10）物流业绩的检查、统计和小结；
（11）物流人员的管理、激励；
（12）物流技术的开发和运用等。
销售物流管理的目标，就是保证销售物流有效合理地运行。既扩大
市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。
销售物流管理的概念、任务和目标（续）
利润导向培训专家
销售物流管理应考虑的因素
（1）首先要考虑扩大市场
（2）努力提高客户服务水平
（3）努力提高物流工作质量
（4）努力降低物流成本、提高物流工作效率
（5）努力学习、开发和运用物流技术
（6）把人的因素放在一切工作的首位
利润导向培训专家
销售物流管理的环节
（1）计划和规划、策划
做计划，就是要解决一个“做什么、怎么做”的问题。做计
划的过程，就是一个调查实际、弄清问题、制定目标、形成
方案、制定政策的过程。
（2）组织和指挥
（3）协调和控制
利润导向培训专家
销售物流方案的制定
销售物流的方式方案有很多种，从空间位置移动的
角度看，可以分为传统方式、自己配送方式、委托配送
方式、准时化配送方式和供应商掌握库存送货方式共五
种。
利润导向培训专家
销售物流战略
1、自办分销物流战略--（海尔）
2、外包物流战略--（案例：美的空调）
3、配送物流战略--（华联超市）
4、第三方物流战略--（P&G）
5、JIT送货战略---（上海通用汽车）
6、无库存分销战略
利润导向培训专家
仓库与库存战略
利润导向培训专家
仓库各项关键运作指标
KPI 1-盘点准确率
定义：每月盘存箱数差异与系统实际盘存箱数的百分比
考核标准：%
计算方法：KPI1=实际盘存数/系统库存数*100%
KPI 2-破损率
定义：操作中发生的累计破损量与累计操作量的百分比
考核标准：不超过%
计算方法：破损率%=操作中发生的累计破损量/累计操作量
*100%
KPI 3-收发货不及时率（车辆到达15分钟以内收发为合格）
定义；每月收发货不及时单数与每月收发货总单数
考核标准：2%
计算方法：每月收发货不及时单数/每月收发货总单数
利润导向培训专家
运输成本与仓储成本的比较
运输
单位
成本
配送距离
仓储单位成本
单位成本
0 100 200 300 400
5
4
3
2
1
配送经济服务半径
利润导向培训专家
运输方式采用
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各种运输方式及其特点1
表6-1 2001年中国货运规模及不同运输方式的比重[1]
指标 公路运
输
铁路运
输
水路运
输
航空运
输
全国货
运
吨公里数（亿）
9
14274.
49
24860.
22
45358.
05
比上年增长（%）
比重（%） 100
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各种运输方式及其特点2
铁
路
运
输
不受天气影响，稳定、安全、节能、
对环境污染小；具有定时性；中长
距离运货费用低廉；可进行大批量
运输；可连续不断进行高速的昼夜
运输；铁路网络遍布全国，货运可
直达的范围广。
运费缺乏伸缩性；短距离货
运的费用昂贵；货车编组、
转轨费时；不能进行门对门
服务；车站固定不能随便停
车；货物滞留时间长；不适
宜紧急运输。
公
路
运
输
空间和时间方面具有充分的自由性，
不受路线和停车站的约束；货物损
伤、丢失和误送的可能性很小 ；购
置汽车费用有限
运输单位小，产生不了大批
量输送的效果。动力费和劳
务费较高。容易发生交通事
故。。。
船
舶
运
输
能耗少，污染小，在大批量和远距
离的运输中价格便宜，可以运送超
大型和超重物，且货物可以散装上
船。
速度比较慢，航行周期长；
易受天气影响，航期不能保
证，建设港湾要花费高额费
用，货物装卸搬运费用也较
高。
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各种运输方式及其特点3
航
空
运
输
速度快，因为时间短，货物损坏少，
特别适合一些保鲜物品的输送 ；航
空运输不受地形限制，对货物包装
的要求不高
航空运输的费用高，运输重
量小，机场建设成本较高、
数量少，离机场距离比较远
的地方难以有效利用航空运
输。
管
道
运
输
基本没有运动部件，维修费便宜。
管道一旦建成，可以连续不断地输
送大量物资，不费人力，运输成本
低。管道铺设可以不占用土地或占
地较少。此外，具有安全、事故少、
公害少等优点。
在输送地点和输送对象方面
具有局限性，专用性强，一
般只适用于气体、液体，如
天然气、石油等的运输。
利润导向培训专家
客户处交货时间
起运地点
卸货地点 1
卸货地点 2
卸货地点 3
客户 1
客户 2
客户 3
客户 4客户 5
动画
送至运达地点的时间
当地交货时间
送至运达地点的时间 + 当地交货时间 = 运输时间
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物流配送频率与批次规模的矛盾
物流频率
批次规模要在物流周期与批次规模间找到最佳点
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衡量物流绩效的三个指标
1.物流成本率
2.库存周转率
3.顾客服务水平
利润导向培训专家
物流成本率
物流成本率=年物流成本总额/年销售额
利润导向培训专家
物流费用构成
物流成本=库存成本+运输成本+管理成本
库存成本=存货资金成本+仓储成本+跌价成本+坏
损成本
运输成本=车辆成本+能耗成本+人员成本
管理成本=业务性成本+人力资源成本+行政管理
性成本
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运输费用
运输成本
l) 运输费用
工厂到客户运费
工厂到配送中心短途费
工厂到配送中心长途调拨费
配送中心到客户配送费用
各种铁路运杂费
2) 货物保险
货物保险费用
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库存成本
l) 缺货成本（一般的计算标准是缺货成本是开发一个客
户成本的25%）
2) 库存资金占用（成品、原料）
3)物流设备折旧费
4)産品过时损失
5)仓储保险费
6) 仓库人工费
7) 仓储租金
8) 库存税金
9) 搬运费
10)包装费
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案例:西尔斯公司巧用人才降低库存
西尔斯是美国老牌的零售企业，是美国
三大零售企业之一。1993年西尔斯聘用了中将
威廉·G·帕奇斯, 威廉·G·帕奇斯是一位三
星将军，在“沙漠风暴”战中，他负责管理队
伍的行动和给养。西尔斯任命他为市场后勤高
级副总裁。
这个任命发出一个清楚的信号，西尔斯认
为市场后勤在零售成功的战斗中是至关重要的。
新领导上任以后，西尔斯送货上门的家电和家
俱存货地点由50个减少到了7个，从而也减少
了3亿美元的存货成本，同时减少库存70%。
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整合供应链
物流问题,不单纯是物流本身,设计到销售,
订单,采购,生产及库存等领域
要降低物流成本,必须优化与整合企业供应
链
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供应链整合发展的几个阶段
阶段:
独立供应链 供应商 采购 生产控制 分发 客户
阶段 2:
内部整合
供应商 客户
内部供应链
原材料供应部
生产控制采购 分发
阶段 3:
供应链整合
集成供应链
客户供应商 内部供
应链
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原材料、中间产品、产成品
产能、交付计划
信用、和约条款、发票
零售商供应商 客户分销商制造厂
信息流
物流
资金流
客户需求、订单、数量、信用
退货、返修、售后服务、回收、处置
付 款
信息流
物流
资金流
企业供应链管理
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处理退货
将产品分发
销售区域总部
HP从供应商
收原料
day 60 ?
销售部将产品
卖给渠道客户
产品的市场价值
降低（LCM)
区域库存天数 = 110
价格下跌
价格保护
退货回
HP
退款处理
day 150
退货返回
到渠道
day 160 day 200day 1 day 110
FGI
过期产品打折销售
案例研究：HP 打印机
案例:供应链上的库存成本
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电子工业
公司 年 存货周转(日
)
菲力浦 1997
索尼 1997
日力 1997
三洋 1996
NanTai 1996
东芝 1996
Eenith 1996
平均
北京东方电子
集团 1997
汽车工业
公司 年 存货
周转(日)
通用汽车 1997
福特汽车 1996
克莱斯勒 1996
Denso 1997
Calsonic 1996
Kayaba 1996
Eexel 1996
Valeo 1996
Magra 1997
平均
重庆长安 1996
在存货和在生产产品上，国内企业还有很大的提高余
地，它将能带来持续的成本减少和运营效率的提高
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订单处理成本 运输成本 库存成本 库存管理成本 库存能力需求
-80%
-10%
-60%
-3%
-60%
针对分销/零售商 生产商 库存成本 库存管理成本
分销/零售商获得的利益
对分销/零售与生产双方
的利益
生产商获得的利益
+42% % +20%
利润率 商品服务能力 利润率
%
欧洲的经验数字
供应链协作是一个“多赢”的结果 – 制造商、分
销商和零售商多从中受益
资料来源:罗兰贝格
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供应链上各个环节
% %
%
营销机会
成本的节
省
整体成本降
低潜力
%
营销
物流
整体潜力
-
-
-
通用标准
高效补货
高效管理
“物流” “信息流”
全面供应链管理
实行后的物流成本实行前的物流成本
全面供应链协作带来的成本降低潜力
[零售价的百分比]
+
物流成本的25%
=
生产商
零售商
国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜
力达商品零售价格的%
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某公司通过优化供应链管理实现
成本降低
-23%
供货时间减少
-75%
车辆的利用率提高
+15%
可获得性提高
+9%
库存水平降低
-23%
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戴尔的运作模式
第一阶段
订货阶段
第
一
步：
定
货
处
理
第
二
步：
预
生
产
第
三
步：
配
件
准
备
第
四
步：
装
配
第
五
步：
测
试
第
六
步：
包
装
第二阶段
生产阶段
第
七
步：
发
货
准
备
第
八
步：
发
货
第三阶段
发货阶段
戴尔的直销流程
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戴尔公司直销模式业务流程
财务系统
DF集成系
统
物料采购
管理系统
物料调剂
中心网站
保税物流
中心
生产线
订单确认
系统
工程文件
系统
货运系统
制造管理
系统
订单配置 现有库存记
录 lu录lu录
库存
信息
库存
信息
货
运
刷新收料记录
物料需求供给计划
订单
生产
计划
材料清单
( BOM )
刷新货运库存记
录
货运信
息
完成成品
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戴尔公司的供应物流
戴尔
物料
采购
供应商I 安排 生产
供应商II 安排 生产
供应商III 安排 生产
货运
或第
三方
物流
货运
戴尔
生产线
选择供应商
下采购订单
保 税 仓
库
戴尔物
流部门
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戴尔公司的生产物流
确认订单
输入
确认各生
产线物料
库存信息
确认保税
物流中心
库存信息
确认与工
程文件系
统
连接无误
数据集合
并整理
各静态系
统参数
在途中物
料确认
更新
静态
参数
？
更新
态
参数
？
运行程序
进行更新
运行程序
进行更新
生成
初始计划
计划员初
审计划 满
意
生成并保存
计划
A
是
是
是
否
否
否
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戴尔公司的生产物流
A
订单生产
计划
制造管理系统
实时刷新库存
将原料转为成
品
各生产线
之间物料
调剂
完成调剂
并
更新库存
记录
物料配送
中心网站
运行并产生物
流配送中心备
料
指示文件
公司生产线
收料并更新
库存记录
结
束
束
图5 戴尔公司的生产物流
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戴尔公司与FedEx的物流流程(销售物流) 戴尔电脑公司
提供FedEx连接
提供再现商品目录主页
服务器内容更新
得到付款确认
发出订货确认通知
发出送货通知
消费者
浏览商品目录
网上订货
付款
得到订货确认
FexdEx
服务内容更新
产生货物跟踪号码
查询 接受货物跟踪请求
自动编制条形码
拣货
包装
分类
组配
印制发运标签
装运
配送
收货
得到送货确认
得到售货确认
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物料管理中的ABC分析法
““重要的少数，不重要的多数重要的少数，不重要的多数””在库存控制上的运用，在库存控制上的运用，
抓抓““重要的少数重要的少数””是关键。是关键。
ABCABC分类就是对物资进行统计，排队和分类以找出管理重分类就是对物资进行统计，排队和分类以找出管理重
点的科学方法。点的科学方法。
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物料ABC分析法
（（11）分类）分类
A A类：品种小，资金占用比例大。类：品种小，资金占用比例大。
品种品种10-15%10-15%，资金约占，资金约占75-80%75-80%。。
B B类：介乎类：介乎AA、、CC之间的物资。之间的物资。
品种品种20-30%20-30%，资金，资金15-20%15-20%。。
C C类：品种繁多，资金占用比例小的类：品种繁多，资金占用比例小的
物资。物资。
品种品种60-65%60-65%，资金占，资金占5-10%5-10%。。
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物料ABC分析法
（（22））AA类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计
算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订
购批量，力求收库存压缩到最低水平。购批量，力求收库存压缩到最低水平。
C C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，
以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查、定额控物也却可以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查、定额控物也却可
以采取粗以采取粗AA类为粗略的方式，力求简便宜行。以提高管理效率。类为粗略的方式，力求简便宜行。以提高管理效率。
BB类物资的重要程度及管理要求介于类物资的重要程度及管理要求介于AA、、CC两之类之间。两之类之间。
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物料ABC分析法
（（33））特點特點
采用ABC分类法进行库存物资分类，有利
于实行物资和资金的重点管理，简化管理
工作，提高管理效率。用于产品生产，可
以促进生产有重点地进行，用于高品、资
金多 物资储存可以管好物资，节收资金占
用。
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物料ABC分析法
AA類類 BB類類
CC類類
與貨物品種百分比 100%
與
總
金
額
百
分
比
存貨金額分配圖
10 35 100
65
90
100
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（（44））ABCABC分分析法運用析法運用
11、管制程度不同、管制程度不同
严格严密管制严格严密管制AA类，正常管制类，正常管制BB类，最简便的管制措类，最简便的管制措
施管施管
制制CC类。类。
2 2、存货记录不同、存货记录不同
严密管制严密管制AA类物，精确完整的记录类物，精确完整的记录
正常、良好记录正常、良好记录BB类物品类物品
C C类货物仅需简便记录。类货物仅需简便记录。
物料ABC分析法
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物料ABC分析法
（（44））ABCABC分分析法運用析法運用
33、优先权不同、优先权不同
A A类物品要在各方面具最优先权。（订货、资金、发类物品要在各方面具最优先权。（订货、资金、发
放）放）
B B正常处理，急切之时才具有优先权。正常处理，急切之时才具有优先权。
C C最低优先权。最低优先权。
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物料ABC分析法
（（44））ABCABC分析法的運用分析法的運用
4. 4.程序不同程序不同
對對AA类货物，要审慎准确地判断定购点可订购批量，经常类货物，要审慎准确地判断定购点可订购批量，经常
检检 查是否可以减少存货。查是否可以减少存货。
对对BB类货物，要合理确定订购点和经济量。检查周期类货物，要合理确定订购点和经济量。检查周期3-43-4个个
月，或出现大转变时。月，或出现大转变时。
对对CC类货物可以灵活的方式，不一定严格地按方式化确定类货物可以灵活的方式，不一定严格地按方式化确定
定购点和经济批量。有些物资的订购量可以稍为大些。定购点和经济批量。有些物资的订购量可以稍为大些。
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物料ABC分析法
（（55）分）分析法的進行步驟析法的進行步驟
.确定目标确定目标
多分析对象的项目在多分析对象的项目在200200项以下时可以全部项目都作分析。项以下时可以全部项目都作分析。
当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200200项加以项加以
分析。分析。
B. B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源等。搜集资料、名称、表式、要点、资料来源等。
C. C.核对资料。核对资料。
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物料ABC分析法
（（55）分）分析法的進行步驟析法的進行步驟
.按多、少、大小顺序排列。按多、少、大小顺序排列。
E. E.制作分析卡：制作分析卡：
F. F.制作分析图表。制作分析图表。
物質編號
單價(a) 每年預計需用量
(b)
全年使用額=a×b
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绘制一张绘制一张ABCABC分析表分析表
下面举一个简单例子，只用10项货品去单释如何作出ABC分析
法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单
位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上
号数。一如表所示。
货品 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第
F-11 40,000 $2,800 5
F-20 195,000 21,450 1
F-31 4,000 400 9
L-45 100,000 5,000 3
L-51 2,000 280 10
L-16 240,000 16,800 2
L-17 16,000 1,280 6
N-8 80,000 4,800 4
N-91 10,000 700 7
N-100 5,000 450 8
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下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度
加累和百份率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见？？？-3倘
决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后
的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。
货品 每年币值用度 累和每年币值用度 累和百份率 级别
F-20
L-16
L-45
N-8
F-11
L-17
N-91
N-100
F-31
L-51
$21,450
16,800
5,000
4,800
2,800
1,280
700
450
400
280
$21,450
38,250
43,250
48,050
50,850
52,130
52,830
53,280
53,680
53,960
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
A
A
B
B
B
C
C
C
C
C
分类 货品所占% 每组$ 所占币值
A=F-20, L=16 20% $38,250 %
B=L-45, N-8, F-11 30% 12,600 %
C=其他 50% 3，110 %
合计 100% $53,960 %
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ABC管理总结
分类
项目
A B C
价值 高 中 低
管理要点
将库存压缩到
最低水平
库存控制有时可
严些有时可松些
集中大量订货，以较高
库存来节约订货费用
订货量 少 较多 多
订购量计算
方法
按经济批量
计算
按过去的记录 按经验估算
定额综合程度 按品种或规格 按大类品种 按总金额
检查库存情况 经常检查 一般检查 季度或年度检查
进出统计 详细统计 一般统计 按金额统计
保险储备量 低 较大 允许较高
控制程度 严格控制 一般控制 控制总金额
控制系统
连续型库存观
测系统
综合控制法或连
续、定期法
定期型库存观测系统
