戴尔公司战略报告
一、公司介绍
戴尔简介
戴尔年历
戴尔成功原因
戴尔成果
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是由迈克尔•戴尔于1984年创立。，现已发展成为全球第二大电脑供应商它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应
公司介绍
戴尔年历
2001 在美国位居第一
2002 推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场
2003 正式更名为戴尔公司 2004 宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
2005 被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位
2006 历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
1984-1990
1992-2000
2001-2006
1992 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
1993 成为全球五大计算机系统制造商之一
1996 开始通过网站销售戴尔计算机产品
1997 第1,000万台戴尔电脑下线,推出首台戴尔工作站系统
1998 在中国厦门开设生产及客户服务中心1999 拓展美洲业务
2000 戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器
1984 创立戴尔计算机公司
1985 推出首台自行设计的个 人电脑--Turbo
成为首家提供下一工作 日上门产品服务的计算机系统公司
戴尔公司正式上市
1989 推出首部戴尔笔记本电 脑
1990 爱尔兰Limerick建立生产厂房
戴尔成果
1.系统销量美国第一，全世界第二。
2.美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和笔记本电脑品牌
3. 全世界平均日出货量达14万台，平均不到一秒钟就有一台电脑出厂
4.每年和客户20亿次的对话
年获得超过400个产品奖项，全世界获得247个媒体奖，包括54个编辑首选奖
年获得28个设计奖项
上有5万条客户点评和留言。
8.戴尔思想风暴上有近9000个客户想法，61万7000次投票。
9.超过5000个客户撰写并被其他客户确认的解决方案。
戴尔成果
10. EMC首选合作伙伴
11.全世界最安全的商用笔记本：戴尔Latitude D630和D830.
12. 地球上最节能的刀片服务器: Dell M-系列
13.第一个在显示器上采用DisplayPort技术的厂家，同时是促使该方案成为业界标准的大力推动者
14.第一个在商业系统中工厂定制Red Hat Linux的主流PC厂商。
台全世界顶级超级计算机采用戴尔
16.美国最大的10家公司采用戴尔
17.最大的6家互联网服务公司采用戴尔
18. 美国前5家最大的商业银行采用戴尔
19.推出第一台EPEAT黄金标准笔记本
20.公司全球总部100%运用绿色能源
戴尔成果
21.台式机帮助客户节省超过24亿美元的能源费用，避免了2300万吨二氧化碳的产生。
22.第一家也是唯一一家向全世界消费者提供免费电脑回收服务的计算机公司
23.唯一一家承诺在2008年底实现碳中和的科技公司。我们的目标快要实现了。
24.为我种棵树和为我种片森林项目已经种植了10万棵树木，将中和大气中2亿5000万磅的二氧化碳。
二、企业愿景与使命
戴尔文化
文化陈述
戴尔的使命
使命陈述
戴尔的远景
远景陈述
戴尔文化
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做全球公民：对社会承担自己的责任，也是我们的使命。所以，我们关注教育、环保、弱势人群等社会问题；我们遵守最高的道德准则，我们要赢，但是我们希望赢之有道！
直接：以最快的速度直接与最终客户建立联系，保证我们随时都能了解客户的心声；用直接的方式与自己的同事、上司、下属进行沟通，尽量避免大公司通常发生的官僚主义与等级观念；在戴尔，我们还倡导团队的合作。
致胜：设定必须通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标。这就是为什么人们常说戴尔的执行力是一流的原因，也是戴尔把自己的文化定义为致胜文化的原因
使命陈述
成为世界上最好的计算机公司，可以给客户带来市场上最为完美的体验。在这样做的过程中，戴尔可以以最好的质量满足客户的期望；引领技术的发展，打价格战；对个人和公司负责；提供最好的服务和支持；领先的公司人力资源方式；财政稳定性。
表使命陈述评价矩阵
是
是
是
无
是
是
是
是
是
戴尔公司
关注员工
关注工众形象
自我认知
经营哲学
关注生存发展与盈利能力
技术
市场
产品或服务
顾客
组织
经过我们小组讨论研究，得出戴尔的经营哲学是：采取一切可能的方式争取盈利，实现自己所预定的每一个目标，另一方面，对员工的人文管理方面还有不足之处，戴尔直销模式在全球的成功，掩盖了企业管理中人性化元素的缺失，戴尔需要在这一方面提高和改进。
远景陈述
成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域的领先者。
三、戴尔营销战略管理的外部环境分析
（一）PEST 即一般环境分析
（二）外部因素评价矩阵
（三）竞争分析：波特的五力模型
External Audit
概述：戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品 （包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
（一）、PEST分析即一般环境分析
政治法律环境因素（P）
经济环境因素（E）
社会环境因素（S）
科学技术环境因素（T）
1. 政治法律环境因素分析：
2.
1.
全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
（1）、进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
（2）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
2. 经济环境（Economic）分析
我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。据李向阳经济学博士的基本判断是，基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。
而对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划 ，2009年中国经济快速企稳回升 ，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
（注：参考了经济学博士李向阳先生的讲话文稿）
3. 社会文化环境（Social）分析
随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。
4. 科学技术环境（Technological）分析
ONE
（1）、随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。
TWO
（2）、科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。
由PEST分析的总结：
戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到以下几点：
1、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势； 2、积极寻找商机，准确判断经营风险， 3、为企业制定战略目标和措施提供依据。
（二）外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
5、目前有着大量的电脑重复购买者
机会
1、个人电脑产业在未来的增长率虽然有所放缓，但发展中国家对个人电脑的需求有所增长
2、戴尔电脑应用于企业的成长最快的部分是其顶尖系统，很多企业愿意选择戴尔电脑
3、欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一
4、最大的成长机会当将属于那些中小企业
6、顾客越来越看重电脑销售的售后服务
7、行业需要提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象
8、电脑在大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的销售增长。
威胁
1、
2、
3、
个人电脑行业的竞争非常激烈
一般情况下，电脑厂商对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱。
经济危机的影响还未消退
4、
市场衰退减缓了产品更新改良的速度。
7、
5、
6
迈克尔•戴尔曾经被批评缺乏耐心，并且不能倾听其他管理人员的意见，而一个领导者能否听取下级意见，对企业发展是十分重要的。
受到金融危机的影响，各大公司进行裁员
戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远落后于竞争对手
8、
公司在促销上着眼于电子营销战略
EFE矩阵
4
4
2
3
3
4
1
1
⑴ 个人电脑产业在未来的增长率虽然有所放缓，但发展中国家对个人电脑的需求有所增长，据该机构预测，近来几年的年增长率在8%与15%之间浮动，2007年的增长率为%，2008年的增长率为%，2009年的增长率为，2010年的增长率为%。（美国权威调查机构国际数据中心（IDC）近期发布）
⑵戴尔电脑应用于企业的成长最快的部分是其顶尖系统，很多企业愿意选择戴尔电脑，这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20％。
⑶欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一。
⑷最大的成长机会当将属于那些中小企业(雇员不足500人的企业)。
⑸目前有着大量的电脑重复购买者，据统计70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者。
⑹顾客越来越看重电脑销售的售后服务，而戴尔被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。
⑺行业需要提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象。而戴尔正在开发专利技术以提高系统的绩效
⑻电脑在大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的销售增长。
机会：
权重值
评分
权重
关键外部因素
总和
２
４
３
２
３
３
２
２
2
⑼个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括传统的制造商巨头如惠普，还有中国的龙头企业联想，华硕等以及不断增多的兼容计算机厂商与顾客自行组装机。
⑽一般情况下，电脑厂商对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱。
⑾经济危机的影响还未消退，一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定。
⑿市场衰退减缓了产品更新改良的速度。
⒀迈克尔•戴尔曾经被批评缺乏耐心，并且不能倾听其他管理人员的意见。一些产业观察家们质疑：随着公司的发展和成熟，迈克尔•戴尔是否还有能力继续运用他的管理手段。
⒁受到金融危机的影响，各大公司进行裁员。
⒂戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远落后于竞争对手。
⒃公司在促销上着眼于电子营销战略，戴尔没有抓住其他的渠道进行促销活动。
⒄戴尔在营销规模小的市场上，缺乏对产品的优选。
权重值
评分
权重
威胁：
总结：由于> 说明戴尔应对外部关键因素能力尚可。
（三）竞争分析：波特的五力模型
ＤＥＬＬ
5、顾客的讨价还价能力
2、潜在替代品的开发
1、现有企业间的竞争
4、供应商的讨价还价能力
3、潜在竞争者的进入
波特的五力模型分析
1、现有企业间的竞争
电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，Gateway还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。
另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。
2、潜在替代品的开发
现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的ipad。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。
北京时间5月7日，据国外媒体报道，一项针对iPad用户的调查显示，44%的iPad用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad将不再购买iPod touch。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。
由此可见，平板电脑很有可能在未来数年挤进已经白热化的PC行业，成为普通电脑的替代品“黑马”。
3、潜在竞争者的进入
我们知道，最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，而从1996年起。随着网络的兴起，戴尔转到网络直销上来，成为电子商务的一个良好范本。
对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。
4、供应商的讨价还价能力
戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。
5、顾客的讨价还价能力
由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。
（四） 竞争态势矩阵（CPM）
总计
2
2
3
3
3
4
3
2
2
3
4
4
3
2
2
1
1
3
2
1
市场份额
财务情况
产品质量
顾客忠诚度
销售
电子商务
全球扩张
价格
管理
售后服务
权重值
评分
权重值
评分
DELL电脑公司
Lenovo电脑公司
权数
关键成功因素
ＤＥＬＬ电脑
ＬＥＮＯＶＯ电脑
总结：由CPM可知，在中国市场（大陆为主），戴尔与国产巨头联想相比有一定的优势但并不明显，可以认为联想等国产电脑品牌的后起之势异常猛烈。
三、DELL内部环境分析
计划—最大化的投资回报
组织----规模化，完备化，优化
激励---奖励，学习发展
用人---多样性
1、管理
2、 营销
直销模式
不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝
“虚拟整合”
大规模定制
优势：①能够充分利用最先进的技术；②能够最大限度地满足顾客的要求，
真正实现个性化服务。
客户关系管理
根据客户的状况，把客户分成：T型、R型、及R型中的大客户
3 财务会计
2010财年第一季度财报。报告中称，戴尔第一季度销售额为亿美元，比去年同期的亿美元增长16%。2009财年第一季度，戴尔的净利润为亿美元，每股收益28美分。截至4月29日这一财季，戴尔有亿美元的净利润，每股收益37美分。其中戴尔的笔记本电脑业务营收为50亿美元，比去年同期的38亿美元增长%。
4、生产作业
生产能力
----在亚洲市场方面
库存及库存管理模式
----戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天
5、价值链分析---供应链
6、企业文化
戴尔
灵魂
直接关系
致胜精神
客户第一
全球公民
合计
2
(5)在PC市场上，由于采取低价策略，与本土企业相比，戴尔的国际品牌优势并不强。
1
(4)戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.其产品价格策略的重点集中在中低端市场上，树立品牌形象的中高端产品较少，这将导致戴尔品牌影响力的下滑。
2
(3)中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。
1
(2)直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势，惠普、联想和Acer等竞争对手已将供应链缩短至两周，从而削弱了戴尔的优势。
2
(1)厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
劣势
3
（8）凡购买戴尔电脑的顾客都可获得两年的保修期。在保修期内若产品出现问题都会提供免费上门服务。
4
.
（7）坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
3
（6）坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，
.
3
（5）部门划分根据目标市场和客户细分的调整而调整，且每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱
3
(4)价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道， “以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
3
(3)零库存管理。
4
(2)直销。按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，减少了不必要的成本和时间，让戴尔更好地理解客户的需要。
3
（1）大规模定制。 通过电话或互联网向客户直接销售除了中间商，并根据用户的要求定制电脑，使得戴尔通常能以比零售价还低的价格向客户提供产品
优势
加权分数
评分
权数
关键内部因素
内部因素评价（IFE）矩阵
SWOT分析
优势S
劣势W
（1）大规模定制。
(2)直销。
(3)零库存管理。
(4)价格优势
（5）戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，
（1）戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。
（1）进军零售市场带来发展机会。
（2）笔记本的普及（３）用户对计算机的专业性要求提高。
(1)厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。
(2)直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势，
(3)中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。
机会O
威胁T
ＷＴ战略：（１）多触角飞跃，多样化的销售模式——戴尔淘宝网旗舰店。（W2,T1） （２）贴心服务。推行“上门服务”和维修，及延长保修期的策略。(W3,W4,T3)
ＳＴ战略：（１）充足的部件库存，快捷的寄送，尽量在短时间内把产品送达顾客手中。(S4、T1) （2）建立客户资料库，达到人性化的行销。
威胁Ｔ：（１）顾客在网上下订单之后，往往需要一段时间来进行配置并寄送，这就延长了产品到达顾客手中的时间，影响顾客购买戴尔的考虑。 （２）单一的直销模式 ．
ＷＯ战略：（１）强强联手，与专业级的ＩＴ零售企业合作。全面进驻宏图三胞，为消费者提供最专业的服务，凸显戴尔的专业性，提升戴尔影响力 。(W1,W4,O3) （2）关注顾客，与客户结盟
ＳＯ战略：（１）混合销售模式。扩大与国美的合作，牵手苏宁。（S1,S4,O1） （２）开发低端市场，推出低价笔记本。(S2,S5,O2) （3）大规模定制体制，更专业，更能满足市场需求(S2,S3,O3)
机会O：（1）进军零售市场。（2）笔记本的普及。（3）用户对计算机专业化要求提高
劣势W：（1）价格策略集中在中低端市场，品牌影响力小。（2）直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持成本优势。（３）服务站数量太少 ．（4）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。
优势S：（1）直销。（2）价格。直销降低成本，实现价格优势。(3) 客户定制化。（４）戴尔的服务网络覆盖全球。（5）在亚太区市场份额排名第三位 。
Swot矩阵
SPACE矩阵分析
根据上面表中的分析和最终计算得到的FS、IS、ES、和CA的平均值，进一步的到X轴、Y轴的数值，在坐标轴上反映出来就得到了如下图的SPACE坐标
如上图所示：向量出现在SPACE矩阵的竞争象限（右上方象限），这就表示产业优势（IS）能够克服竞争带来的劣势，另外财务优势也足以克服环境不稳定带来的劣势，这表明戴尔公司处于一种很好的地位，可以充分利用自己的内部优势来做到：利用外部机会；弥补内部劣势；回避外部威胁。基于戴尔公司的SPACE矩阵分析，我们认为戴尔应该实行水平一体化（horizontal integration）战略和产品开发(product development)战略。
根据前面的分析我们知道戴尔公司的财务优势和竞争能力都是比较有有优势的，因此可以通过水平一体化获得对竞争者的所有权或控制力，在相对较弱的竞争者之间实行一定程度的合并、收购，以此来提高规模经济效应，有利于增强资源与能力的转移。
戴尔每年用于产品研发的支出约为5亿美元，而其主要竞争对手惠普公司和Sum微系统公司每年用于产品创新的支出分别高达40亿美元和亿美元，可见，戴尔公司在产品开发上的投入相对其竞争对手还相差很远。因此，戴尔应该进一步实施产品开发战略，相应加大产品开发的资金和人力投入。戴尔在中国进入智能手机市场，中国移动合作共同开发的智能手机项目(OPhone手机),9月份已进入试产阶段。现在手机已经成为人们生活的必须品，而且人们对手机功能多样化的要求越来越高，开发满足消费者需求的智能手机前景看好。中国移动研究院院长黄晓庆表示,三五年后,OPhone将占中国智能手机市场50%的份额。
BCG矩阵
BCG矩阵分析一
100%
15600
100%
61101
%
16%
14%
2184
21%
13229
其他电子产品业务
10%
%
6%
936
9%
5715
服务业务
26%
%
28%
4368
10%
6275
服务器业务
%
10%
52%
8112
6%
35882
PC业务
市场占有率
增长率
收益占百分比
总收益
收入占百分比
总收入
部门
BCG矩阵分析二
服务业务
服务器业务
PC业务
其他电子产品业务
BCG矩阵分析三
PC业务
服务业务
戴尔的PC业务的市场
占有率为%，是
属于较高市场占有率
的。在电脑产业的增
长方面，则高达
10%。总和上述的数
字，本组认为戴尔
电脑在BCG矩阵中
处于介于问题与
明星的位置之间
戴尔其他电子产品业务的市场占有率和行业增长率分别是%和16%，相比较而言，它的增长率较高，但市场占有率低，属于问题产业 。
在服务器业务领域，戴尔的市
场占有率是很高的，但增长率
却不容乐观，这表明戴尔在此
行业中虽投入不多，但却得到
较高是收益，属于现金牛产品。
戴尔的服务行业的市场占
有率和行业增长率都是很
低的，属于瘦狗产业。
服务器业务
其他电子产品业务
建议
PC业务
我们认为由于戴尔是以直销的方式见长的，因此，在这方面，戴尔可以加大其在中国市场的宣传力度，举办一些促销活动，使顾客真正的了解直销，了解戴尔的产品，这样也就解除了他们的后顾之忧 。
服务器业务
戴尔可以改进服务器的外观，使其样式更新颖便捷。如果一旦其服务产业出现下滑趋势，戴尔则应该考虑将其收缩或剥离
服务业务
此产业一般是企业清算、剥离或通过收缩而被削减的对象，戴尔对此行业应进行收缩战略，这样才有盈利的可能 。
其他电子产品业务
在电子产品这一行业，经过分析我们认为戴尔应该加强并开发其电视、手机、MP3播放器等附属产品的功能。例如：针对手机，戴尔可以加强其互联网的业务，而对于音乐播放这一功能则可以慢慢向自己附属的MP3播放器产品靠近，提高音质及容量，还可以增强其文字处理功能。
戴尔内部-外部（IE）矩阵分析
A
B
服务器业务
其他消费类电子产品业务
主攻PDA的手机业务
PC业务
C
D
1、戴尔各项业务的EFE矩阵
（2008—2009）
1）服务器业务
戴尔正在复苏，而其最明显的证据就戴尔在服务器市场的出色表现。在每一种类型的服务器领域都至少有一款戴尔的产品，包括双核、四核、刀片服务器以及塔式服务器等。只要用户想要的，戴尔都有。 由此我们可以知道，服务器业务是戴尔手中的王牌之一。
3
4
3
2
4
机会
1、截至2008年前三季度，中国服务器市场出货量达到了552824台，同比增长
%； 而市场规模为亿美元，与去年同期相比仅增长了%。
2、集群计算的广泛应用、中国企业互联网化进程加快、更多异构系统需要整合重组、更多数据中心的建设以及多核技术广泛应用对服务器性能的提升等。
3、地震、公安、环保、公关卫生等政府的新兴应用成为拉动市场增长的亮点。2010年国内服务器市场将突破300亿元人民币。
4、经过了近十几年发展，几年的以价格战为标志的同质化竞争，产业新一轮洗牌基本结束，许多品牌纷纷退市或边缘化，产业成熟期业已接近尾声。
5、国家教委启动的“校校通”工程，服务器需求量也急剧上升
权重值
评分
权重
关键外部因素
3
2
3
3
3
威胁
对用户的应用理解还不够深刻，并且不是非常能够参与到用户的实际应用中
如何能够更加贴切地服务本地用户
国内外服务器产品竞争激烈，中国本土服务器产品奋起直追
面向行业市场的服务器显然市场规模不够大，而且行业用户还都要求专业的定制化产品
5、 服务器厂商从ＣＰＵ到操作系统的全面大投入研发，大大加大了厂商成本
总计
2）主攻PDA的手机业务
中国的手机用户和网民数量都位居世界第一，手机上网早已不算新鲜，对于一些学生和年轻人，他们对手机上网的依赖程度甚至超越了电脑。抓住这一契机，戴尔宣布进军智能手机领域。戴尔Mini 3智能手机首先在中国和巴西亮相，并指定两家全球最大的手机运营商中国移动和巴西Claro作为首批合作伙伴。
3
1
1
2
4
2、开源操作系统将进一步推动智能手机的发展，有助于降低智能手机厂商的开发难度以及第三方软件企业进行更有针对性的软件开发，从而为用户提供更为丰富的应用程序。
3、PDA市场日渐庞大
4、国家产业政策鼓励PDA手机产业向高技术产品方向发展
5、潜在竞争者较少
6、进入3G时代的今天，PDA的作用越来越明显
2
1、去年，当手机业受到金融危机冲击时，无论是拍照还是多媒体等种类的手机，都销量不振，只有智能手机在逆势增长，而且售价始终保持最高。市场研究机构Gartner的报告曾显示，去年全球手机销量下滑4%，然而智能手机的销量却增长了20%以上。
权重值
评分
权重
关键外部因素
2
1
3
2
威胁
7、PDA手机行业竞争无比激烈，手机龙头老大纷纷加速开发新的操作系统
8、对于PDA手机的恶意软件来说，长期制约恶意攻击的门槛正渐渐消失
9、金融危机的影响。
10、迷你笔记本的横空出世，对在智能手机和notebook的夹缝中生存的PDA来说，产生巨大威胁
总计
３）PC业务
在经历了一次全球性的衰退之后，其向企业客户销售电脑产品的核心业务正在逐步复苏。随着微软在09年10月22日正式推出新一代操作系统Windows 7，全球个人电脑市场的复苏也将进一步加速。除此之外，各大企业都正在着手更新其PC系统，这也将对戴尔的业绩起到积极作用。
3
2
3
2
3
4
机会
根据IDC发布的2009年全球PC市场情况的报告，2009年全球PC出货量同比增长%。
09年下半年经济危机的阴霾渐渐散去，经济刺激效果也逐渐显现，笔记本行业的检索量也相应出现大幅上涨
PC行业相关关键词中，网民使用有关PC产品的配件、配置类信息来获取各类信息的比例高达%；其次是有关PC品牌类信息的检索，占比%；有关产品型号类的检索词排名第三，关注度占比%
PC下乡
欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一
顾客越来越看重电脑销售的售后服务
权重值
评分
权重
关键外部因素
2
3
2
4
威胁
7、PC行业重新洗牌
8、硬件技术和软件技术的重大更新
9、山寨机的重出江湖
10、经济危机的影响还未消退，一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定。
总计
4）其他消费类电子产品（打印机，电视，摄像机等）
低能耗，小巧，时尚一直是戴尔电子产品的特色，今年，戴尔又推出了无墨的小巧时尚打印机，进一步诠释着自己的产品特色。
3
2
2
2
4
机会
消费类电子产品市场迅猛发展。 从移动电话到数字音乐播放器，再到相机和手提电脑，消费者对最新、最好的新事物的需求永无止境。
对于目前出现的大多数消费类产品，亚洲对其增长起着非常关键的推动作用。
以MP3播放器、数码相机、PMP、数字电视等产品为代表的消费类电子时代已经来临
科技日益的发展
专业类商圈不断的扩展
权重值
评分
权重
关键外部因素
1
2
3
2
1
威胁
6、消费类电子产品竞争无比激烈
7、顾客的要求愈来愈高
8、金融危机对行业商的影响仍未消退
9、产品的更新跟不上思想的创新
10、替代品与潜在进入者的干 扰
总计
3
4
3
3
3
3
4
3
优势
大规模定制。戴尔通过电话或互联网向客户直接销售电脑而去除了中间商，并根据用户的要求定制电脑
直销。按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
零库存管理。
价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
戴尔的部门划分会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱
戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
凡购买戴尔电脑的顾客都可获得两年的保修期。
权重值
评分
权重
关键内部因素
2、戴尔各主要业务的IFE矩阵分析
2
1
2
1
2
劣势
厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。
直销模式遭遇发展瓶颈
中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。
戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.
在PC市场上，由于采取低价策略，与本土企业相比，戴尔的国际品牌优势并不强。
总计
按照上述因素分析我们可得（优势与劣势）
（1）服务器业务IFE加权值
（2）主攻PDA的手机业务IFE加权值
（3）PC业务IFE加权值
（4）其他消费类电子产品（打印机，电视，摄像机等）IFE加权值
3、内部——外部（IE）矩阵分析
100%
总计
35%
46%
9%
10%
服务器业务
PC业务
ＰＤＡ手机业务
其他消费类电子产品
收入所占百分比
业务
总结：
从以上IE矩阵可知，我们戴尔应当增长与扩大服务器业务以及PC业务，而PDA手机业务与其他消费类电子产品业务应该维持，暂且可不投入太多的资金，应该执行以下两种战略：
A、针对专业化用户的ＰＣ以及服务器业务市场渗透：
随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。
我们提议，戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。
其次，吸取“阿里巴巴与联想合作”的经验，与在线电子商务网站共同推出中小企业电子商务专用电脑，将 例如“中小企业电子商务基础平台”这样的应用系统内嵌在专为中小企业研制的商用电脑中，再运用自己专业化的网络直销手段，有目的的销售商务机，由此，加强自己的PC竞争地位。
B、PDA手机新机型的产品开发：
尽管，我们戴尔PDA手机业务宜当采取较为保守的战略，但我们不能放弃这一潜力巨大的市场，要不断的稳固这样市场份额。就目前状况来看，可以研发针对入门级用户的PDA手机或覆盖中高端领域的手机来吸引老用户。
与此同时，手机的处理能力和手机的文字输入效率，也不能忽视。随着互联网与手机的联系日益密切，商务PDA的多方面应用（语音、文本沟通、办公文档的处理，网络互联等新功能）越来越重要，我们戴尔就应该革新我们的PDA产品，吸引老客户尝试新的产品。
大战略矩阵
针对这样的现状，戴尔在中国必须在其直销的基础上再采取更符合中国人消费习惯和消费模式的战略.
店面销售更符合中国消费者消
费电子产品的消费习惯和消费趋势
戴尔直销模式在中国经营多年，但主
要只停留在一二线城市，而中国有超过
三分之二的人住在农村或者小县城，在
这些地方比较薄弱。
在台式PC销量上升，平均零售价格趋
于下降，从而导致PC产业平均利润迅速
下滑
市场开发和渗透
一体化的战略
多元化战略
在中国一些消费能力比较强的中小城市设立品牌展店，通过现场展示来宣传戴尔产品的低价格，优良的质量以及良好的客户服务，以吸引各类消费者。另外，在商场举办现场体验促销活动，以消除消费者对电话，网络直销的疑虑，使他们能够放心消费购买。
戴尔可以逐渐加强与苏宁、国美等这些大卖场合作，也可以加强与专业的IT零售企业的合作。
在中国应该把服务器做大做，强充分实施它的“医疗战略”，中国在医疗信息网络市场有很大的发展空间，戴尔应该全力服务中国医疗信息化建设，积极参与我国医疗卫生信息化发展，与卫生部门在医院信息化管理、人员技术培训等方面开展合作。
QSPM 矩阵
）
1
2
5戴尔报告在对大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的销售增长。
2
4顾客越来越看重电脑销售的售后服务，而戴尔被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。
1
2
3欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一
1
3
2地震、公安、环保、公关卫生等政府的新兴应用成为拉动市场增长的亮点。2010年国内服务器市场将突破300亿元人民币。
4
截至2008年前三季度，中国服务器市场出货量达到了552824台，同比增长%； 而市场规模为亿美元，与去年同期相比仅增长了%。
机会
吸引力
总评分
TAS
吸引力评分AS
吸引力总评分TAS
吸引力评分AS
权数
关键因素
PDA手机新产品开发
PC及服务器业务渗透
备选战略分案
2
2
6戴尔在营销规模小的市场上，缺乏对产品的优选
2
5面向行业市场的服务器显然市场规模不够大，而且行业用户还都要求专业的定制化产品
2
1
4戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远落后
1
3经济危机的影响还未消退，一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定。
2
2国内外服务器产品竞争激烈，中国本土服务器产品奋起直追
1
3
1服务器厂商从ＣＰＵ到操作系统的全面大投入研发，大大加大了厂商成本
威胁
1
5凡购买戴尔电脑的顾客都可获得两年的保修期。
2
2
4坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
2
2
3戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。
2
1
2价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
1
1直销，按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
优势
2
6戴尔的部门划分会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱
1
5凡购买戴尔电脑的顾客都可获得两年的保修期。
2
2
4坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
2
2
3戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。
2
1
2价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
1
1直销，按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
优势
吸引力总评分合计数
1
5直销模式遭遇发展瓶颈
1
4在PC市场上，由于采取低价策略，与本土企业相比，戴尔的国际品牌优势并不强。
1
3戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.
1
1
2中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。
1
1厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。
劣势
1
1
5戴尔报告在对大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的销售增长。
1
4顾客越来越看重电脑销售的售后服务，而戴尔被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。
1
1
3欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一
2地震、公安、环保、公关卫生等政府的新兴应用成为拉动市场增长的亮点。2010年国内服务器市场将突破300亿元人民币。
截至2008年前三季度，中国服务器市场出货量达到了552824台，同比增长%； 而市场规模为亿美元，与去年同期相比仅增长了%。
机会
吸引力
总评分
TAS
吸引力评分AS
吸引力
总评分
TAS
吸引力评分
AS
权数
关键因素
与零售商加强合作的战略
其他类电子产品开发
备选战略分案
2
1
6戴尔在营销规模小的市场上，缺乏对产品的优选
5面向行业市场的服务器显然市场规模不够大，而且行业用户还都要求专业的定制化产品
3
1
4戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远落后
1
3经济危机的影响还未消退，一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定。
2国内外服务器产品竞争激烈，中国本土服务器产品奋起直追
1
2
1服务器厂商从ＣＰＵ到操作系统的全面大投入研发，大大加大了厂商成本
威胁
2
6戴尔的部门划分会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱
5凡购买戴尔电脑的顾客都可获得两年的保修期。
2
2
4坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
2
2
3戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。
2
2
2价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
2
1直销，按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
优势
吸引力总评分合计数
4
1
5直销模式遭遇发展瓶颈
1
4在PC市场上，由于采取低价策略，与本土企业相比，戴尔的国际品牌优势并不强。
1
2
3戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.
1
1
2中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。
3
1
1厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。
劣势
经过我们的分析，针对戴尔目前的面临的问题，我们建议其采用两套战略方案：
1、深入加强与大型零售商的合作，使之与“网络直销”并驾齐驱：根据《世界经理人情报》消息，从2007年，戴尔开始在北美沃尔玛销售某些型号的PC，打破了23年来只通过直销渠道销售产品的历史。据分析，在零售店中销售PC使戴尔更有机会展示其先进的PC机型，同时有利于塑造良好的企业形象。虽然现在在大陆各大卖场的确有戴尔专营卖场，但并没有抢尽先机，并没有占到优势，所以根据我们的矩阵分析以及加权得分，我们希望戴尔要深入加强与大型零售商的长期合作。
2、PC以及服务器的专业化的市场渗透战略。随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。
我们提议，戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。
六、战略实施
1、年度目标
2、组织结构图以及调整
我们知道，直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。
下图是我们根据资料绘制的现有的戴尔组织结构图
过于专注“网络营销”以及和对客户的细分是戴尔目前组织结构的最大特点，而其销售部的过于庞杂，与市场部的独立也是其比较大的问题，为了不对新制定的战略产生冲突（我们明白战略宜当适应组织结构，但我们会对组织结构作微调），我们为戴尔重新绘制了微调过后的组织结构图。
1、 我们调整后的组织结构图将市场部与销售部分属与营销部，这样可以加强两部门间的联系，是产品与客户之间的沟通更完善。
2、 新的组织结构图的市场部分设研发部，更专注于“针对商务电脑”的新PC产品及服务器的开发以及PDA手机的新机型研制。
3、 销售部仍然分为大客户部，重要客户部以及小企业以及家庭部，但我们针对新的战略，我们在重要客户部下设专门针对商务产品的销售部，重在于商务用户的密切联系。
4、 设置的后勤部，下设仓库管理，为的是减少库存，降低成本，而采购部则更多的与零售商的联系，建立与“网络直销”同样强大的零售销售线路，增强竞争力。
3、市场细分
根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这是市场营销的一个基本策略，这是因为“物以类聚，人以群分”，根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体，最终得到细分市场，这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。 在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更为“精细”的要求，市场细分的变量有许多，一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。下面我们根据这些细分变量对戴尔公司消费者进行市场细分。
细分依据
细分依据
地理因素
人口因素
心理因素
行为因素
1） 地理细分
城市消费者：
城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能
乡村消费者：
看重的是实在、朴实，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。
2 ）人口细分
性别
男性和女性对产品的需求是不同的，对PC产品一样也不会例外。女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性则不是很注重产品的颜色，他们注重的是实用功能，比如游戏。
年龄
由于不同年龄断的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对PC产品的需求也存在差异化。我们将消费者按照年龄划分为低年级学生，高年级学生，专业人士、一般私人用户、家庭用户和年长消费者。
用户
规模
戴尔的传统的直销（网络直销），是实行按订单生产，通过电话网络来接受订单，这就需要对订单量的大小进行划分，然而订单量的大小通过用户的规模来体现，下面是根据用户的不同规模对消费者市场进行的细分。
年龄
Diagram
专业人士
低年级学生
家庭用户
高年级学生
高年级学生一般在18到25岁，他们之中购买电脑有的是父母出钱还有一部分是自己花钱购买，他们对电脑产品的需求很大，由于大学生所处的环境和大学生消费特点，大多数大学生是喜欢追随潮流，并且产品的多功能要求较高，更新换代较快，另外，由于大学生的专业要求，对某些与专业有关的功能有所要求，例如工程制图，软件开发...
年老消费者
他们购买电脑等产品主要是用于工作需要，大多数是偏爱笔记本电脑，而且他们一般不会很在意价格，主要注重的是性能和质量。
家庭用户一般比较喜欢台式机，而且会比较在意性价比，另外，家庭用户对产品的服务要求较高而且产品的更新换代较慢。
这一阶层一般代表60岁以上的退休的消费者，由于电脑的成长年数并不长，所以这一阶层的人有相当一部分对电脑的了解不是很懂，他们对电脑的个性化要求或者多功能要求并不高，并且相当注重价格和质量。
由于儿童对于电脑产品的购买可以归因于父母亲的购买，他们主要是为了让儿童能够很好的学习，所以儿童电脑主要是在学习方面的功能对其他的功能要求较低，并且对于笔记本电脑要求质量较轻。
用户规模
大型客户
它主要包括大中型企业公司和政府及教育机构，他们是需要不断做出购买决策的企业，一般会大量购置产品。对于大、中型公司来说，经济效益是主要考虑因素，对价格比较敏感，关注着诸如性能、规格、特征，折扣、售后服务（修理）等因素，购置产品时比较盲目，多通过广告、评论、经验、口碑来购买。针对他们关注经济效益的特点，可以向订货商提供折扣来拉拢新客户，保住老客户。这样的客户一旦建立了信任，就可以长期的建立合作关系，公司可以有意识的培养这类客户对产品性能的认识和基本的维修知识，提高客户的忠诚度。
然而对于政府，他们一般不重视价格，而更多的关注产品的可靠性，卖方实力以及企业的标准化之类的特性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业化。公司可以通过向他们提供除单纯硬件以外的增值服务，比如组装。公司为这类客户提供法人购买程序，租用协议等有效地长期付款方式，以保持双方信誉对等、财务支持、长期合作的良性双赢关系。
小型客户
它主要是包括小型公司和一般的消费者。他们一次性购买的数量少，而且比较注重产品的性价比，他们根据他们的购买习惯、消费能力、消费喜好来购买产品，需求具有多样化的特点。
3） 心理细分
4）行为细分
对任何一种品牌都不忠诚，在购买商品时不在乎产品的品牌，购买模式为
坚定品牌忠诚度
2003
转移型品牌忠诚者
非品牌忠诚者
忠诚于两种或三种品牌，他们会在这几种忠诚的品牌中在作出选择，购买模式为
从偏爱一种品牌到偏爱另一种品牌，即没有一种坚定的品牌忠诚，购买模式为
始终不渝的购买一种品牌的产品，不会考虑其他品牌的产品，购买模式为
中度品牌忠诚者
由上图可以统计得到中度品牌 忠诚度者和转移品牌忠诚度者占到的比例为%,达到了人数的一半以上。对于这两类消费者，戴尔可以通过提高品牌知名度和品牌形象来争取这些潜在消费者，使得中度品牌忠诚者中忠诚戴尔的消费者更加品牌爱戴尔，使他们在几种品牌忠诚下能够选择戴尔产品；对于转移型品牌忠诚者来说戴尔要通过提高质量和服务以更好的满足消费者的需求来是他们对品牌的忠诚转移到戴尔产品上来。而坚定品牌忠诚者，他们如果不是忠诚戴尔品牌的，由于其只忠诚于一种品牌，我们无法发展其成为戴尔的消费者。对于无品牌忠诚的消费者，他们购买产品只是考虑自身需求，因此戴尔还是可以通过满足消费者多样化的需求来吸引他们的。分析了以上消费者的购买行为因素，戴尔就可以实施特定的营销策略，来发展潜在消费者。
4、产品定位
以上是对戴尔电脑市场进行的市场细分，在细分中我们了解了不同消费者群体对产品的不同的需求,在进行市场细分后接下来我们要对戴尔产品进行定位。在进行产品定位时要考虑到其主要竞争者，我们将戴尔在中国的主要竞争者暂定为：联想、惠普、宏基、华硕。
产品定位图1
在上面的产品定位图1中我们分别以价格和品牌知名度两个维度做出了平面坐标系，并且将戴尔公司的主要竞争对手的相对位置做了标示。我们从报告中队戴尔的SWOT分析可知戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样在我们根据消费者行为的品牌忠诚度这一因子细分的市场上就可以吸引许多潜在的消费者（中度品牌忠诚者、转移型品牌忠诚者），即使得戴尔的市场占有率进一步加大大。高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。
产品定位图2
在产品定位图2中，我们是分别以服务质量和产品质量这两个维度做出了平面直角坐标系，戴尔的主要竞争对手的相对位置如图所示。有关资料显示戴尔在质量上比联想等产品稍差，这样就会对高质量要求者系盈利不够。在服务质量方面，戴尔一直奉行着以“客户为老师”的生产和服务理念，因此在服务方面戴尔公司做的还不错。在前面的市场细分中，我们根据规模分出了大型客户中的政府这一细分市场，他他们一般不重视价格，而更多的关注产品的可靠性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业化。因此戴尔公司可以将产品定位到高质量和幼稚的服务，以此来吸引一般会大量订购的政府机构，由于他们对价格并不是很敏感，戴尔可以适当的加大投入来提高产品质量，进一步完善服务。这样那些政府部门就会将戴尔产品作为其购买时的首选，再加上政府部门有一定的权威性，政府部门在该公司购买产品，就从侧面显示了该产品的优质性，在一定程度上做了广告宣传，这样从多方面加大了市场渗透力，增加了市场占有率。
5、财务会计问题
2
100%
100%
备注
20151
流动资产合计
7498
3749
其他流动资产
867
存货
6443
6443
应收账款
740
740
短期投资
8352
现金
流动资产
资产
2010年（百万）
2009年（百万）
项目
1）资产负债表
2
26500
资产合计
6349
非流动资产合计
1381
其他固定资产
3474
1737
无形资产
3231
固定资产
非流动资产
100%
100%
100%
100%
14859
14859
流动负债合计
6437
6437
应付股利
8309
8309
应付职工薪酬
113
113
应付账款
流动负债
负债
2
22229
负债合计
7370
非流动负债合计
2472
其他非流动负债
6000
3000
长期借款
1898
长期负债
非流动负债
26500
负债和所有者权益合计
4271
所有者权益合计
20667
未分配利润
309
盈余公积
2
55808
27904
减：债券出售
11189
股本
所有者权益
dell公司2010年-2013年的现金预算 (单位：百万)
26130
25734
总支出
420
330
613
偿还贷款
6927
6815
6437
股利分红
127
112
134
销售费用
188
210
198
管理费用
3140
2700
2421
其他支出
496
420
设备支出
1696
1538
税金
8516
8309
8309
工资
4620
5300
4650
采购
支出
总收入
900
910
740
投资收益
其它收入
现销
收入
2013
2012
2011
现金预算项目
6、戴尔应急战略
1、与分销商、供应商的合作出现阻碍
分销商：前向一体化战略。是指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。戴尔公司是在与中国一些大型销售商合作时，需要交纳较高的进场费，如果和这些合作商合作后效果不怎么明显，应加强与一些地方性的比较强的销售商合作，也可以建立自己的品牌店，使其产品更多的让用户了解和接纳。
供应商：后向一体化战略。是指企业获得对供应商的所有权或者是控制力的战略。戴尔有一个组织严密的供应商网络，它95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可以增加下一次发货的数量。 如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后仍然没有收获，主管人员会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系， 争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。但对于这些关键的东西，光靠别人有时是不行的，在必要的时候可以采取自己建设加工基地或者收购一些合适的项目。
2、服务器出现问题
戴尔作为服务器开发商，对于中小企业来说，可能具有其中一项服务或多项服务并存的情况。比如：一进出口公司进行信息化平台建设时，具有多项服务要求：
(1)企业内部业务流程控制服务。
(2)企业内文件交换的需要。
(3)企业共享Internet的需要。
(4)企业邮件服务的需要。
由于戴尔对企业的具体情况没有深入的分析，为企业单位所开发的服务器有可能与现实需求有所不匹配，针对这种情况，公司在预先应成立一个应急战略小组，组长应该由企业高层担任。一旦发生问题，戴尔首先应该选派专业人员进驻企业用户，协助客户进行维修与改进，在完善服务器的同时也在完善着戴尔的形象，其次，由于自己的技术缺陷有可能对用户造成损失，需要专门的财务人员进行损失评估，并酌情赔偿。通过改进还不能满足用户需求的，对服务器进行了从新设计，采用了虚拟化技术，将数据库服务、重要服务与次要服务分离，同时分别配置不同的CPU及内存和网络资源，在保证重要服务的基础上，满足其它服务。
DELL战略案例任务分配
简介及使命、愿景：李子扬 张婧瑜
外部环境分析：文风
内部环境分析：李萌 王嫣然
戴尔已有战略分析：崔政政 张艳山
战略分析与选择：SWOT矩阵 李萌 王嫣然
SPACE矩阵 崔政政
BCG 矩阵 李子扬 张婧瑜
IE 矩阵 文风
大战略 矩阵 李奔
QSPM 矩阵 张艳山
战略实施：年度目标 李奔
组织结构 文风
营销问题 崔政政
财务会计问题 李子扬 张婧瑜 李萌 王嫣然
应急战略 张艳山
资料整理：张艳山 李奔
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