高效团队管理
关于本课程： 高效团队管理
课程导师
安妮·多娜伦 (Anne Donnellon)
安妮·多娜伦是 Babson 学院 工商研究生院的教授，十多年来一直从事有关组织内部团队的研
究、咨询和培训工作。 她的方法主要是将团队交流作为诊断及改变团队动力与效果的工具。 她是哈
佛商学院出版社的 Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics（团队对话——语言对团队动
力的作用） 一书的作者，还在哈佛商学在线的另一门屡获殊荣的互动经理人课程（Interactive
Manager™Series）——Teams That Work（富有成效的团队）中担任内容专家。
课程参考文献
学习
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: American Management Association,
1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance
Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Don Mankin, Susan G. Cohen, and Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the Promise of the
New Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
应用步骤
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance
Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992.
应用技巧
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
应用工具
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992.
如果是您，您会怎么做？
如果是您，您会怎么做？
在过去六个月中，埃斯梅拉达一直在努力培养其团队内的信任感和奉献精神。 一切进展顺利，令人
欣喜，但新人约瑟夫的到来打破了这一局面。 团队中有几个人说他缺乏经验， 还有人说他不大合群。
就在今天，埃斯梅拉达到休息室参加团队聚餐，却发现大家没有叫上约瑟夫。 埃斯梅拉达对此无法
理解。 约瑟夫极有才干，而且对工作充满热情， 但团队却如此待他，这让埃斯梅拉达内心受到震动，
失望至极。 她陷入沉思，想着如何去处理这件事。
如果是您，您会怎么做？
为了让她的团队不偏离目标，埃斯梅拉达需要解决这一人际冲突问题。 她可以采取的措施之一是与
所有团队成员单独谈话，也包括约瑟夫，了解具体情况。 埃斯梅拉达应该提出一些问题，并让团队
成员畅所欲言，吐露心声。 而且最重要的是，她应该积极倾听大家的意见。 通过更好地了解团队的
关注点，她就可以发现问题的症结所在。 根据她所了解到的情况，埃斯梅拉达可能还需要与团队的
某些核心成员进行更深入的谈话。 或者她可以主持召开一次团队会议，在会上重申团队目标，并讨
论大家应怎样齐心协力实现这些目标。
在本课程中，您将学习如何向团队灌输奉献意识，改善团队成员之间的沟通，和诊断可能会使团队偏
离轨道的常见问题。
埃斯梅拉达的团队排挤了团队中一位工作出色的成员。 但这是为什么呢？ 她怎样才能让大家重新回
到正确轨道上来？
课程目标
本课程将帮助您：
对妨碍团队进度的常见问题进行诊断
采取补救措施消除团队问题并提高绩效
解决团队冲突
增强团队内部的互相依赖性
提高您的团队领导技能
您可以让团队保持既定目标
假设您在领导一个团队。 到目前为止事情一帆风顺： 成员合作融洽，团队正朝着其目标迈进。 然
而，问题突然发生了。 也许是两位成员陷入了个人冲突，或者整个团队似乎无法做出决策。 也可能
是团队内的沟通变得收效甚微：有些成员在讨论中沉默寡言，有些则频繁打断对方发言。
无论是什么问题，要使团队获得成功，您都必须采取行动。 要坚持团队的目标，您必须不断评估其
绩效并做出必要的中途调整。 您还需要了解使团队脱轨的种种障碍并研究出消除这些障碍的方法。
评估团队绩效
对团队绩效的所有评估都必须集中在两个方面：
团队结果，这是由团队目标（例如“提高产品质量”或“加快交货时间”等）所确定的
团队流程，也就是团队实现其结果的方式（例如团队成员在解决冲突、培养积极的人际关
系、共享信息或管理项目预算和日程表方面的表现）
评估团队流程
当团队面临内部障碍时，评估团队流程就变得尤为重要。 您可以通过多种方法来衡量团队流程的质
量。 下表提供了一些示例。
评估团队流程的方式
方法 定义 示例
基准
比较
团队将其流程
与公司内其他
类似团队的流
程进行比较。
一个负责改善客户服务的团
队将其成员对每周例会的信
任程度和参与度与其他部门
中某个团队的相同流程进行
比较。
外部
旁观
者
由外部顾问观
察团队并客观
地评估其流程。
一个开展员工调查的团队雇
用一名顾问来分析其人际关
系的质量。 这名顾问根据他
对其他团队和团队动力的知
识提出变革建议。
经常
性的
团队
讨论
团队成员参加
定期的非正式
讨论来测评他
们的流程。
一个评估新营销数据库的团
队每周开会讨论进展，包括团
队在控制最后期限、达到预算
目标和解决问题方面的情况。
项目
通报
会
当团队完成一
项任务后，成员
聚到一起找出
做得好与不好
的地方。
一个设计新的自助式员工福
利系统的团队在完成项目的
网站后召开会议。 成员对团
队在创建网站的过程中学习
新技能和协作的情况进行讨
论。
找出阻碍团队进步的障碍
团队在朝着目标努力前进的过程中可能会遇到许多障碍。 表列出了一些十分普遍的问题并列举了每
个问题的特征行为。
团队问题
问题 特征行为
缺乏团
队认同
感
成员未能认识到他们应共同对团队
目标负责
团队成员缺乏奉献精神和努力
团队目标与成员个人目标之间存在
冲突
在协作、信息共享和共同决策等方
面表现欠佳
决策困
难
决策过程中固执己见
反复唠叨，不能引出新信息
沟通不
畅
成员之间相互打断对方发言或同时
抢话
会议期间有些成员始终保持沉默
间接提及问题，而不是正式提出问
题
虚假的一致通过（即每个人都点头
表示同意，其实并没有真正地同意）
无法解
决冲突
关系紧张和个人攻击
争论
缺乏对他人的支持
盛气凌人的姿态
缺乏参
与
无法完成任务
团队会议出席率低
会议期间无精打采
缺乏创
造力
无法产生不受主流意见或惯常行事
方式束缚的新观点和新视角
不愿意提问题或总是板着脸孔
无法将意外事件转变为机遇
群体思
维
不愿意或没有能力考虑不同意见
缺乏批判性思维和对观点的争论
强求团队一致和团结
领导效
率低下
成员未能发表想法
无法为团队确立愿景
领导者未能进行授权
领导者未能代表多数人利益
互动练习： 您的团队表现如何？
此测评可以提供一个讨论焦点：我们作为一个团队表现如何？
此测评可以提供一个讨论焦点：我们作为一个团队表现如何？
针对以下每个问题，按一到五的标准对您的团队的效率评分，其中“1”表示需要改进的领域，“5”表示
具有优势的领域。 同时记录您的答案。
1. 实现目标/目的
2. 改进流程
3. 有团队认同感
4. 制定决策
5. 沟通
6. 解决冲突
7. 参与团队
8. 形成富有创意的想法和解决方案
9. 克服群体思维
10. 确保有效的团队领导能力
算出您的分数，然后在下面选择符合您分数的选项；总分是 50 分。
0-20 分
团队的分数越高，团队就越能干。 您的得分表明，如果采用更严格的方式来加强团队凝聚力和团队
合作，您的团队将获得巨大收益。 回过头再看一下评分标准。 对于每条您打分为 1、2 或 3 的标
准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。 第一步，务必查看本课程下与您在每
个类别中的低分相对应的部分。
21-40 分
团队的分数越高，团队就越能干。 您的得分表明，如果采用更严格的方式来加强团队凝聚力和团队
合作，您的团队将获得一些收益。 回过头再看一下评分标准。 对于每条您打分为 1、2 或 3 的标
准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。 第一步，务必查看本课程下与您在每
个类别中的低分相对应的部分。
41-50 分
团队的分数越高，团队就越能干。 您的得分表明，您的团队已经非常高效，具有高度的团队凝聚力
和合作精神。 但为了确保您的工作尽可能有效，请回顾用以评分的标准。 对于每条您打分为 1、2
或 3 的标准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。 第一步，务必查看本课程下
与您在每个类别中的低分相对应的部分。
核心概念： 为什么团队认同感很重要？
核心概念
团队认同感指的是团队成员感到有一条纽带将他们连在一起而且他们有共同的目标，这对于任何团队
的成功都是至关重要的。 为什么？
因为团队认同感会鼓励成员共同对结果负责。 当团队成员认为他们应该共同对结果的实
现负责时，他们就会为有困难或落后的团队成员提供帮助。 表现不佳的成员在受到激励
后将做得更好。 同时，团队成员还将摒弃那种会削弱团队绩效的“各扫门前雪”的态度。
事实上，有些专家将共同责任视作提高团队绩效唯一最重要的因素。
团队认同感还可以唤起成员的奉献精神和努力。 它让成员感到团队的成功是大家共同的
利益。 有了团队认同感，成员将会更加愿意协同作战、共享信息、投入更多努力、共同
做出决策，并将团队目标置于个人目标之上。 强烈的团队认同感有助于使团队齐心向目
标前进。
团队认同感也许很难定义，但它对团队的成功至关重要。
什么会导致团队认同感较差？
团队认同感较差可能有多种原因：
团队刚刚成立。 新成立的团队缺乏认同感是很自然的， 因为团队认同感只有在人们有机
会进行交流、探讨共同目标或共同解决问题后，才会逐步形成。
有新成员加入。 工作开始后可能会有新成员加入团队，如果新成员扰乱了原来的局面或感
觉自己像是局外人，团队认同感即被削弱。
成员多元化。 成员之间的差异赋予团队取得更高绩效的潜力，但有时恰恰是这些差异使团
队成员难以培养起团队认同感。 为什么？ 因为不同的观点、文化背景以及工作和思维方
式可能会导致成员之间产生误解或造成关系紧张。
例如，一个研发团队由来自三个不同国家的成员构成，其中某些成员来自一个文化中非常
注重礼节的国家，如果来自另一个国家的同事用很随便的方式和他们说话，可能就会让他
们很生气。
如何培养团队认同感？
所有成员都朝着同一个目标努力的团队才是成功的团队。
–比尔·贝瑟尔 (Bill Bethel)
作为团队领导者，您可以在保持成员之间可贵的差异性的同时采取一些措施来增强团队认同感。 请
考虑以下技巧：
重申团队的共同目标。 不断重申团队的共同目标和信念，使团队成员认识到，他们所做的
工作不仅对团队意义重大，对整个组织来说也是至关重要的。
鼓励协同工作。 尽量找机会让团队成员一起工作。 没有什么能够比并肩迎接挑战更能培
养起团队认同感。
增强联系纽带。 为成员创造互相了解的机会。
例如在团队工作区安排共进午餐，组织外出游玩或举办其他活动。 这样，诸如“这些工程
师很难共事”之类的成见将会逐渐消除。
灌输紧迫感。 当团队成员感觉自己的工作至关重要时，他们便会尽更大的努力去实现目标，
并会感到他们不得不联合起来共同面对当前的难题。 要营造紧迫感，让团队深切感受到他
们的工作如何能够解决一个严重的问题或给公司带来好处。
肯定团队差异的价值。 公开肯定团队成员之间存在差异的价值，并说明这些差异对实现团
队的共同目标有何作用。
例如，对客户需求持有不同观点的两名成员可以促进其他成员在如何开发革新产品上萌生
创意。
组织能吸引人完全投入的活动。 鼓励成员参加他们认为有趣或有价值的活动，例如设立团
队章程或制定完成重大任务的日程表。 这类活动将使他们的注意力集中在团队的目标上。
有选择地招募团队成员。 邀请那些认为团队目标非常重要且值得为之努力的人加入您的团
队。 这些人往往会努力实现目标，而不是把精力放在关注团队内部的差异上。
使新成员融入团队。 如果在工作开始后有新成员加入团队，应特别留意这对团队认同感的
影响。 新成员起初难免感觉自己像个外人。 应尽快让新成员参与团队项目，使他们感到
自己受欢迎并且融入团队之中。 如果时机合适，可以举办欢迎午餐或其他社交小活动以宣
布新成员的到来。
肯定个人的技能。 寻找各种机会来肯定每个成员的技能和贡献，并解释他们的努力在帮助
团队迈向目标的过程中所起的作用。 这将使团队成员感觉受到了重视和赏识，从而增强他
们对团队的奉献精神。
使用外在标志。 考虑使用团队 T 恤衫或帽子之类的标志物品来帮助大家认同团队及其价
值观。
高管视角： 线上定位
我曾经领导一个亚洲跨国团队，学会了很多与全球团队共事的经验以及如何领导他们、管理他们、帮
助他们。
这个特殊的团队遍布六个国家： 泰国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、新加坡、菲律宾。 您可以想
象，那些人说不同的语言，尽管所有人都会讲英语。 但他们对人们在组织中的表现拥有迥异的根本
价值观和文化观念。
我发现，谈论那些问题非常重要，这样当团队成员共事时，尤其是面临压力时，才不会引发麻烦。
举个例子： 在这个特殊的团队中，他们执行的项目由各自公司的首席执行官赞助。 因此，他们这个
团队要与各个公司的一些资深高管打交道，当然，这对我们任何人而言都有压力。
在这种情况下，我决定让他们想象在地上有一条线，在线的一端，人们从不在公开场合让上司感到难
堪，包括不会提交负面反馈信息、不会反对上司、不会做任何看起来不敬的事情。
在这条线的另一端，人们认为公开反对上司很正常。 不成问题。 这是组织中创造性交换意见的一部
分人，他们会迅速对上司表达异议。
我环顾这间坐满人的会议室说道：“现在，把你自己放在那条线上，你自己觉得舒服的位置。” 我要
说的是，他们大致分为两部分，少数人在中间， 但基本上选择了两个极端。
您可以想象，澳大利亚人和印度人选择了一端，众所周知，他们敢于直言不讳而且等级观念不明显。
另一端是印度尼西亚人、泰国人、新加坡人，他们非常尊重公共权威。
这个结果让我们有机会思考：实际上，我们应该如何与所有这些不同公司的高管打交道，从而使得直
言不讳的人不会让恭敬的人感到尴尬，恭敬的人不会错失与直言不讳的同事巧妙互动的优势。
这只是全球团队带来的诸多文化差异之中的一个小例子，此外还有很多。 这个例子让我们领悟的重
要经验是要讨论那些差异并且制定相应的策略，这样我们就不会对文化差异感到惊讶，尤其当我们执
行大项目的时候。
管理国际团队时，从一开始就明确文化差异可以避免日后的误解。
琼·德拉诺(June Delano)
ClearLake 集团创始合伙人
琼·德拉诺是南亚的一家顾问公司核心领导力(Pivotal Leadership)的经营合伙人，也是从事战略和组织
的全球咨询公司 ClearLake 集团的创始合伙人。
琼曾经在许多行业从事咨询工作，管理的项目地区涉及亚洲、欧洲、拉丁美洲和美洲。 她以了解策
略之间的关系、文化与学习以及领导力发展的突破性方法而著称。
她是摩立特集团(Monitor Group)的执行开发实践领导者，而且此前曾在伊士曼柯达公司(Eastman
Kodak Company)担任多个职务，其中包括全球学习和发展主管以及执行和管理发展主管。
她撰写的多篇文章曾在国际期刊《企业中的培训》发表，其中包括“跨差异沟通： 成为世界通行的教
练”。
琼拥有密歇根州立大学新闻学专业学士学位和美国大学组织发展理科硕士学位。 她曾在菲尔丁学院
(Fielding Institute)、克利夫兰完形学院和美国国家训练学院(NTL Institute)攻读心理学、领导和组织发
展课程。
发现团队陷入困境的情况
您是否曾经遇到过这样的情况： 您领导着一个团队，团队成员在会议上讨论一项重要决策。 令您感
到沮丧的是，谈话一无所获，因为大家都固执己见，无法达成一致。 谈来谈去总是那几个论点，谁
也拿不出新的信息来推动决策流程向前进展。 更糟糕的是，前面已经有两次团队会议走入了同样的
死胡同，无果而终。
不知是什么原因，您的团队在决策流程中总是“原地踏步”。 您知道需要采取行动了。 毕竟，如果团
队无法达成一致，要么会浪费大量时间，要么最终只能做出并不受团队成员全力支持的选择。
核心概念： 坚持团队商定的决策方法
核心概念
在组建团队的过程中，您可能已经帮助成员在谁将做出团队决策以及如何进行决策上达成一致意见。
您可能已经选择了以下四种常见的决策方法之一：
第一种方法是少数服从多数原则。 成员对决策加以讨论，然后投票。 最终采用得票数过
半的方案。
第二种方法是一致通过原则。 提议的决策必须经全体成员同意才能采用。 如果不可能获
得一致通过，可以制定并提出新的备选方案供评估。
第三种是小团体决策。 由具有相关经验和技能的少数人做出决策。
最后一种是领导者根据意见来决策。 团队领导者征求团队成员的意见并参照这些信息做
出决策。
无论您和您的团队商定采用哪种方法，都应该仔细分析团队目前使用的决策流程。 您可以思考以下
问题： 团队是否在遵守商定的决策方法？ 如果没有遵守，则提醒成员不要忘记团队的约定，并采取
措施使团队重新遵循既定方法。
坚持遵守决策方法有助于使团队避免无谓的争论。 您的团队使用什么决策方法？
考虑改变决策方法
有时团队早期选择的决策方法会与团队后来的工作不相适应，这时决策就会出现问题。
例如，一个团队选择一致通过原则作为其决策流程，但随着工作的逐步展开，团队并没有原先设想的
那么多时间来完成工作。 团队发现，在时间压力不断增加的情况下达成一致同意越来越困难。 由于
一致通过的方法比其他方法更费时间，团队转而选择采用少数人决策的方法。
寻求在更小范围内达成一致
如果团队在试图就重大决策达成一致时陷入僵局，可以将这个大的决策分解为可能更容易达成一致的
各个小的部分。
例如，假设团队正在试图从三种产品设计中选出一种，但似乎无法达成一致。 将成员的注意力集中
在这个决策的更小的方面上，比如说可以问： “新产品需要具备哪些最重要的功能？” 如果成员可以
在这个问题上达成一致，他们可能会更容易在选择产品设计方案上达成一致。
询问需要哪些条件才能达成一致
通过询问需要什么条件才能使团队成员达成一致，您会获得颇有价值的见解。
例如，假设您的团队正在试图确定顾问的职能范围。 您问团队：“你们需要什么条件才能达成一致？”
几个成员回答说：“我们需要了解此次聘用将对我们的预算产生什么影响”或“我们需要确信我们能够
信赖所选的人”。
在这种情况下，此类意见可能表示，如果团队能够收集更多有关顾问费用的信息，或者对顾问的口碑
和业绩做进一步研究，团队就可能达成一致。
讨论无法做出决策的后果
通过提醒团队决策不力可能导致的后果，您可以激励他们改进决策流程。 指出效率低下的决策流程
的后果，例如：
虚耗的时间
做出不良选择
做出许多团队成员并不支持的决策
影响团队士气
浪费精力
使团队的注意力偏离目标
沟通不畅会带来灾难
团队成员无法有效沟通，可能会给团队带来一系列不良后果。 沟通出现问题可能会导致个人攻击、
挖苦讽刺和争论不休等形式的人际冲突。 此外，它还可能导致团队成员在会议期间打断对方发言或
同时抢话、保持沉默或暗示问题但从不正式提出问题。
不良的团队沟通最具破坏性的后果或许就是难以做出明智的决定。 当团队成员隐瞒信息或相互攻击
对方的想法时，就会大大削弱团队提出创造性解决方案的能力，结果将导致不良的决策。
如果团队成员之间没有积极的沟通，团队将无法朝着目标努力前进。 如果您已经诊断出团队中存在
的沟通问题，就需要立即采取行动。 以下措施可能对您有所帮助。
高管视角： 寻求反馈
哥伦比亚航天飞机于 2003 年 2 月发生爆炸。琳达·汉姆(Linda Ham)是任务管理团队的主管。 她负责
那次航天飞机任务。 重点是要注意她在那次危机中的领导方式或领导过程中的一些缺陷。
当宇航员在太空时，召开了几次关键会议，会上有人对绝缘泡沫塑料在发射过程中已经掉落的事实感
到担忧，担忧这种情况会危及宇航员的安全——当然，那就是当航天飞机设法返回地球时导致他们死
亡的原因。
然而，她开会的方式使低级别的工程师很难表达他们的担忧。 实际上，他们中一些人在会议上从来
没表达过认为宇航员有危险的想法。
在悲剧发生后的董事会调查会议上，有人问她：“您如何让人表达不同意见？” 她回答：“当我听他们
说的时候。” 他们说：“汉姆女士，您知道，根据他们的性格，您可能不会听到他们说出来。” 她回
答：“当有人向我报告他们的意见的时候，我会知道。” 他们说：“但您采用什么技巧让人表达出反对
意见？” 她无言以对。
这个故事告诉我们，她采用了非常被动的领导方式，这在大多数管理者中非常普遍： 他们组建一个
强大的专家团队，然后他们近乎于期待听到他们的全部意见，并提出所有的相关知识。 就好像在说：
“我打开了一扇门，快进来吧。”
如果您等待坏消息穿过那扇打开的门，可能要等很久。 在大多数情况下，只有好消息才能穿过您那
扇门。 因此，琳达·汉姆的事例告诉我们： 您需要走出那扇门，实实在在地伸出手挖掘可能存在的
坏消息是什么，存在什么问题。
您要意识到，团队成员不会自然地提出这些问题。 她需要就“您如何让人表达出反对意见”这个问题
做出回答，她给出了一个非常被动的答案： “我组建了一个强大的团队；他们当然会告诉我所有问
题。”
在很多情况下，事实并非如此。 因此，这是一个好例子，解释了我们应该如何改善团队领导方式，
更积极地寻求不同观点，并让团队成员了解我们非常希望听到此类观点。
积极向团队成员寻求不同观点。
迈克尔·罗伯托(Michael Roberto)
布莱恩特大学教授
迈克尔·罗伯托在战略决策、高管团队和消除企业潜在威胁领域是知名权威。
罗伯托教授曾经研究人际关系如何导致灾难性的组织失败（例如哥伦比亚号航天飞机事故和 1996 年
珠穆朗玛峰悲剧）以及怎样制定成功的决策流程。 他帮助高级管理人员达成成功执行策略所需的共
识，并提前发现可能破坏组织策略的潜在灾难，防患于未然。
他的最新著作“Know What You Don't Know”（了解你不知道的问题）帮助商业领导者寻找问题并防患
于未然。 罗伯托教授在他的上一本著作“Why Great Leaders Don't Take Yes for an Answer: Managing for
Conflict and Consensus”（优秀的领导者为什么不采取肯定答复：处理冲突和共识）中阐述了如何处理
决策过程中的人际维度——决定成功的社会、政治和情绪因素。
罗伯托教授是布莱恩特大学的委托管理学教授。 他曾在哈佛商学院任教六年，并曾经担任纽约大学
斯特恩商学院的管理学客座副教授。
关注行为而不是性格
鼓励团队成员从他人的行为（而不是个性）的角度来表达自己的愤怒或失望。 此外，还要提醒大家
使用“我怎样”的表达方式，而非“你怎样”的表达方式。 人们用“我怎样”的表达方式来描述他人的行
为对自己的影响。
例如，假设苏珊对蒂莫西错过最后期限这件事很恼火。 在这种情况下，效果更好的说法应该是：“由
于你错过了最后日期，我最终只能推迟结束我那部分项目”。 如果她对蒂莫西说：“你显然对这个项
目不尽心”，那蒂莫西几乎肯定会认为她在攻击他的品格，并在回答时产生抵触心理。
制定规范来管理有争议的讨论
向您的团队说明，在他们构思问题解决方案、做出决策和探讨想法的过程中，出现有争议的话题几乎
是不可避免的。 问题不在于是否会出现争议，而在于团队在争议出现后将如何进行处理。
与团队成员共同制定关于如何进行争议性讨论的规则。 每当有必要时，您都要重申这些规则并提醒
大家遵守。 每个团队制定的规则各不相同，但它们都可能会包含以下内容：
“等别人说完后再发言。”
“即使自己并不赞同，也应该承认他人的想法是有价值的。”
“如果不赞同某人，应该表明你的立场背后的原因。”
积极征求团队成员的看法
在任何团队中，有人主导谈话而有人保持相对沉默的现象很常见。 团队在一起工作的时间越长，成
员就越习惯于这样的角色，因而团队就越发无法从所有成员身上挖掘有价值的意见。
应采取措施确保所有成员在进行团队讨论和开会时都能发表他们的观点和想法。 此外，确立沟通规
范也会有所帮助。
例如：“如果你发现有人在讨论期间保持沉默，应该邀请他提出意见”；“在任何讨论中，每位团队成
员不论意见长短，每次都必须提出一条意见”；或者“我们将对所有相互对立的观点进行仔细研究”。
合理利用会议时间
坚持要求每个人在参加团队会议之前先熟悉日程以及任何必要的咨询性阅读材料。 在会议期间，将
重点放在解决问题上，而不是信息共享上。 如果讨论偏离了主题，应使话题回到会议日程的事项上
来， 并且在会议的最后讨论新的事务。
让人们的注意力集中在团队目标上
谈论目标有助于明确团队沟通的方向，并将人们的注意力从人际冲突或其他使人分心的事情上移开。
要改善沟通，可以定期重申团队的最初目标， 还可以经常编写进展报告，分发给所有团队成员。 当
大家看到书面的进展报告时，他们就能够专注地就团队的工作进行沟通。
解决冲突的四个步骤
团队内的冲突可能有多种表现形式，从关系紧张和争论到不愿意支持他人等，不一而足。 如果不解
决，此类冲突会破坏团队继续朝着目标前进的能力。
怎样才能避免这种情况并使冲突得到解决？ 专家建议采取以下措施。
确定冲突的根本原因
当您的团队发生冲突时，应向自己提出下列问题：
团队成员为什么会彼此争论不休？
这其中是否有更深层次的性格冲突？
是不是某个成员非常顽固？
是不是某个成员总是坚持自己的想法？
这些问题的回答将帮助您找出冲突的根本原因，无论它是某种行为还是某种状况。
核心概念： 协商解决方案
核心概念
要避免以命令形式解决冲突， 而是应该协商一个有关各方都能接受的解决方案。 指出允许在某些问
题上持有不同观点的重要性。 提醒大家注意，如果某位成员迫使其他成员接受自己的观点，那么其
他成员会对此人产生不满，并且不会支持这项决策。
鼓励成员发掘共同立场并探索新的可能性。
例如，假设两名团队成员在如何以最佳方式按时完成报告上发生了争论。 不要让团队成员“拉帮结派”
抵制某个具有不同想法的成员， 要确保每位成员在提出不同看法时没有任何顾虑。 在本例中，您可
以说：“你们想要的结果都是一样的，那就是准时完成报告。 但是你们推荐了不同的方法来达到目的。
我们来讨论一下你们所争论的两种不同方法的利弊，并且再提出其他一些备选方案。 这样，我们就
更有把握选出最佳解决方案。”
以命令方式解决团队冲突的效果可能适得其反。 您需要通过协商得到一个适合团队中所有成员的解
决方案。
鼓励积极聆听
在以解决冲突为目的的讨论中，团队成员必须学会做积极的听众。 也就是说，他们必须能够：
复述发言者提出的观点，以表明他们理解了对方所说的话
控制自己不做出暗示对他人发言缺乏兴趣的行为，例如涂鸦、坐立不安或打断他人发言等
提出一些问题，以鼓励发言者通过更多的信息或推理来扩展其观点
重新提到刚才提出的观点并深入探讨这些观点
要求发言者解释他们的观点背后的原因
“不打断别人”是积极聆听的一个尤为重要的原则。 如有必要，可以提醒团队成员注意以下几点：
每个人都有权利在不受打扰的情况下提出自己的想法和解决问题的方案。
每个人都应该能够说完自己的想法，即便一个或多个团队成员有不同意见。
解决冲突或问题的合适方法通常不止一个。 在有把握选出最佳解决方案之前，团队需要考
虑大量可能的解决方案。
抑制怒气只会导致不满情绪。 让每个人以建设性的方式说出令自己沮丧的事，这可以引导
团队转到寻找解决方案上来。
组建团队的一个原因就是为了在解决问题时可以获得各种不同的意见。 让具有不同观点和
技能的人畅所欲言地表达自己的观点是收集这些意见的一个好方法。
互动练习： 帮助杰瑞德积极倾听
若表现得体，则积极聆听有助于您解决团队冲突。
杰瑞德想得到关于自己的积极聆听技能的客观反馈。 他请您听一听他最近与比安卡谈话的录音带，
然后告诉他需要在哪些方面提高技能。
比安卡： 杰瑞德，对不起，打扰一下，我不明白我们公司的客户沟通政策。
杰瑞德： 坐吧，比安卡。
比安卡： 我知道瑞米是项目经理，但我想不明白，我每次需要与客户团队的成员会面时都得通过他，
这有什么好处？
杰瑞德： 接着说。
比安卡： 我们计划活动时，要花好多时间才能把事情办妥，因为我的所有信息都得通过瑞米转达，[杰
瑞德有些不安；他的目光转向了一份备忘录]然后从他那里等答复。 他太忙了，所以我不一定能及时
获得信息。
杰瑞德： 这么说你对我们关于客户沟通的政策有疑问，因为你觉得它有时没什么好处，会影响你执
行关键任务的能力。
比安卡： 没错。
杰瑞德： 那你觉得我们应该怎么做？
比安卡： 嗯，我觉得我们可以给政策规定一个例外，也许只是在规划活动时，那就是允许我直接联
系他们的管理员来安排后勤。
杰瑞德： 你希望在活动规划时政策能有例外。 好，我会和瑞米谈谈，看看能做什么。
杰瑞德想得到关于自己的积极聆听技能的客观反馈。 他请您听一听他最近与比安卡谈话的录音带，
然后告诉他需要在哪些方面提高技能。
比安卡： 杰瑞德，对不起，打扰一下，我不明白我们公司的客户沟通政策。
杰瑞德： 坐吧，比安卡。
比安卡： 我知道瑞米是项目经理，但我想不明白，我每次需要与客户团队的成员会面时都得通过他，
这有什么好处？
杰瑞德： 接着说。
比安卡： 我们计划活动时，要花好多时间才能把事情办妥，因为我的所有信息都得通过瑞米转达，[杰
瑞德有些不安；他的目光转向了一份备忘录]然后从他那里等答复。 他太忙了，所以我不一定能及时
获得信息。
杰瑞德： 这么说你对我们关于客户沟通的政策有疑问，因为你觉得它有时没什么好处，会影响你执
行关键任务的能力。
比安卡： 没错。
杰瑞德： 那你觉得我们应该怎么做？
比安卡： 嗯，我觉得我们可以给政策规定一个例外，也许只是在规划活动时，那就是允许我直接联
系他们的管理员来安排后勤。
杰瑞德： 你希望在活动规划时政策能有例外。 好，我会和瑞米谈谈，看看能做什么。
请分辨杰瑞德在这次谈话中表现出来的行为。
复述比安卡表达的观点，打断比安卡的话，并且有时暗示对谈话缺乏兴趣
非最佳选项。虽然杰瑞德确实复述了比安卡表达的观点，并且暗示对谈话缺乏兴趣，但他没有打断比
安卡的话。
要求比安卡解释其观点背后的原因，重新提到比安卡先前提出的观点
非最佳选项。杰瑞德没有明确地做出这些行为。
复述比安卡表达的观点，提出鼓励她详述其观点的问题，并且有时暗示对谈话缺乏兴趣
正确选项。杰瑞德在对话过程中做出了这些行为。
提醒团队成员彼此谅解
团队化解了冲突之后，要提醒成员如果感情受到了伤害或自尊心遭到了打击，应该原谅他人。 指出
谅解他人并不是软弱或屈服的表现，相反，它能使人们消解冲突遗留下来的怨气，并防止这种怨气破
坏团队成员之间未来的交往。
发现参与度较低的情况
如果一个团队的部分或所有成员不能全心全意地参与到团队的工作、会议和社交活动中来，这个团队
将无法获得成功。 如何发现您团队中出现了参与度较低的情形呢？ 如果成员未能完成任务，并且不
积极参加团队会议以及庆祝重大成就的聚会，您就要留心了。 在会议期间，观察团队成员并评估他
们的热情程度。 无精打采和心不在焉也是参与度差的表现。
确认对参与度的期望
当您组建团队时，您是否制定了诸如以下参与规则？
“成员必须参加每一次会议并准时到会。”
“我们同意完成我们签约承揽的所有任务。”
“每个人都要有准备地参加会议，这是对大家负责任的表现。”
如果您已经制定了此类规范，可以在团队会议中重新讨论，并询问成员是否还赞同这些规则。 如果
回答是肯定的，可以重申这些规范的必要性： 它们可以确保全体团队成员的广泛参与。 承认外部压
力和苛刻的日程表有时会使大家难以充分参加团队事务， 但同时要强调参与团队事务的重要性。
如果团队成员认为某些参与规范不再有价值，应问清原因。 如有必要可以制定新的规范，但要确保
它们能够明确地鼓励团队参与。 最重要的是，如果目前尚未制定参与规范，应考虑立即制定一些规
范。
使对参与度的期望更容易达到
如果团队成员难以达到商定的参与度期望，应找出原因并制定解决方案来改善这种情况。
例如，假设团队的一些成员总是在毫无准备的情况下来参加会议，
您应该设法确保大家做好准备工作。 您或许可以制定几条新的规则，例如：
与会议有关的所有阅读材料应该至少在开会三天前分发给团队成员。
在会前分发阅读材料的人应附上一条备注，解释阅读者应该怎样对待这份材料。例如：“仅
供参考”、“对产品原型做出决策”，以及“为我们正在考虑的信息技术系统的新功能献计献
策”。
或许采用新的流程也是可行的解决办法。
例如，如果成员在完成任务时遇到困难，可以找出导致工作延误的事件（例如瓶颈）并设法在团队成
员之间重新分配工作以便到时能够消除瓶颈。
要求做出解释
有时，问问大家为什么参与团队事务有困难就可以获得有价值的信息，您随后就可以利用这些信息制
定对策。 通过要求成员做出解释，还可以发现您和其他团队成员尚未意识到的问题。
例如，假设您领导的项目团队的一位成员埃里克在开会时总是保持沉默。 在这种情况下，您也许会
把埃里克叫到一旁并问他：“我注意到你在我们的每周例会上总是沉默寡言，我担心我们会遗漏你对
项目的看法。 这是怎么回事呢？”
假设埃里克这样回答：“我觉得负担过重。 上司要求我比原计划提前两周递交项目。 我不得不加班
赶进度，同时还要履行我在这个团队中的职责。 我已经筋疲力尽了。”
您和埃里克之间的交谈揭示了一些信息，您可以据此来进行一些有用的变动。
例如，如果埃里克认为接下来两周里他的常规工作职责要求过高，您就可以要求其他团队成员在这段
时期接管他手中一部分与团队相关的任务。 当埃里克的常规工作重新步入正轨后，他可以继续履行
他的团队职责。
测评团队成员与任务是否匹配
有时，参与度低的问题来源于团队成员并不适合那些分配给他们的或他们同意承担的任务。
例如，假设您领导的团队负责开展员工福利调查。 您把编制调查表的任务分配给了玛丽，因为她的
写作能力很强。 但随着项目的进展，结果发现玛丽缺乏完成调查表所需的设计能力。 因此她很难赶
上暂定的最后期限。
在这种情况下，找出导致人员和任务之间不匹配的原因并采取措施解决问题是至关重要的。
例如，您可以制定一个计划，让玛丽与能够提供一些设计模板的外部设计师进行合作。 您也可以考
虑让玛丽撰写调查表，而将调查表的设计工作转交给在这方面更有经验的人员。
创造力的重要性
所谓创造力也就是以新颖而灵活的方式处理问题的能力，这是大多数团队工作的一个重要元素。 创
造力有助于团队成员产生鲜活的观点，发现意外的机会并制定出创新的解决方案。
作为团队领导者，您可以采取一些措施来培养团队成员的创造力。
促进工作风格与工作技能的多元化发展
团队所实现的创造性成果之所以比起个人的单打独斗要大得多，是因为团队能够将更多各种各样的能
力、见解、经验和能量融合在一起。 但是为了获得更丰硕的成果，团队必须以正确的方式将思维风
格和专业技能组合起来（这在大多数情况下意味着工作风格和工作技能的多元化）。 这种多元化具
有多种好处：
个人差异可以产生激发新想法的创造性摩擦。
思维和观点的多元化可以防止人们的想法集中在某个特定的观点上。
思维和技能的多元化让好的创意有更多机会得到发展。
因此，团队领导者需要对团队的人员构成以及团队内的个人沟通方式加以考量。
高管视角： 代沟
代际差异问题很重要。 我要为你们举一个例子。 我给我儿子打了个电话。 他是 X 世代人，30 多岁。
我给他打电话时，他正着手一项新工作，我问：“现在打电话合适吗？” 电话另一头死一般安静。 他
沉默了几秒。 最后，他的回答是：“最好。”
换句话说，他甚至没明白我在问什么。 我是战后婴儿潮一代。 我们那个时代有很多规则和制度，其
中有一条是不能在工作时拨打或接听私人电话。 但 X 世代的很多人从小就是挂钥匙儿童。 他们很
独立， 做事主动。
他们自主管理， 无法忍受事无巨细的管理或繁琐的规则。 因此，如果您是管理者，了解他们这种特
性会有所帮助。
另一个例子关于 Y 世代群体，职场中最年轻的群体。 当我问一名管理者“您用什么方法留住 Y 世代
人？”时，他迟疑了。 他的回答是：“什么也没做。 我对待他们不会与对待别人有任何区别。” 实际
上，他们曾经向他请示是否可以粉刷办公室的墙壁，以及是否能用 iPod 工作。 他的回答是不行，坚
决不行。
他思考了一下这件事。 后来，他给我发了一封电子邮件，说：“您可能不信。 我决定，为什么不试
试呢。 现在办公室的墙壁是紫色，他们工作时耳朵里塞着 iPod 耳机。 绩效突飞猛进， 他们非常激
动。 他们几乎每天都感谢我给他们这种灵活性。”
每一代人都有自己的轻重缓急。 了解他们，就会发挥出团队的最大优势。
莎伦·乔丹·埃文斯 (Sharon Jorden-Evans)
乔丹埃文斯(Jordan Evans)集团总裁
莎伦·乔丹·埃文斯是员工保留和敬业精神领域的先锋人物。
她与比佛莉·凯伊(Beverly Kaye)合著了华尔街日报畅销书《留住好员工：爱他们，还是失去他们》(Love
'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay)，现在已经发行第四版，并翻译成 20 种语言。
她的后续图书《爱你的工作：获得职场满足的 26 种方法》(Love It, Don't Leave It: 26 Ways to Get What
You Want at Work)也成为华尔街时报畅销书，并翻译成 15 种语言。
莎伦经营着一家顾问公司，乔丹埃文斯集团，她培训高绩效高管并讲解敬业精神和员工保留。
她以企业教练和主题发言人的身份与美国证券交易所(AMEX)、波音(Boeing)、迪士尼(Disney)、魔声
公司(Monster)、洛克希德公司(Lockheed)和索尼(Sony)等财富 500 强公司合作。 她的个人网站：
核心概念： 平衡团队的内部矛盾
核心概念
团队要有效工作，就必须在多种不同的特质间取得平衡。
例如，团队不仅需要高超的专业技能，也需要新鲜和不成熟的观点。
为了达到这种平衡，应该引入新人作为对资深成员的补充。
团队还必须在实际业务需求的范围内工作，但在确定如何满足这些需求时需要有一定的自由度。 为
了达到这种平衡，应该明确业务需求，同时让您的团队来决定实现其目标的方式。
专业精神与乐趣之间的平衡也大有好处。 在嬉戏打闹中最容易激发创造力，但开展业务则必须靠一
丝不苟的专业精神。 为了在二者间维持恰当的平衡，应提供玩乐的时间和空间，但对此时间和空间
必须有明确的界定。
最后，团队必须仔细规划项目，但在计划赶不上变化时也要随机应变。 为了在计划与应变之间取得
平衡，应鼓励团队成员寻找各种方法将意外事件转变为契机。 还要确保计划具有足够的灵活性，以
便吸纳新的观点。
成功的团队必须同时具备一些互相矛盾的特点。 这些特点是什么？怎样保持它们的平衡？
管理发散性思维与聚敛性思维
一个团队的创造力源自两种思维类型：
发散性思维： 用一系列非传统的方式观察和处理事物，并从各种新的角度看待熟悉的事物
聚敛性思维： 将发散性思维的成果凝结成具体的行动建议
从发散性思维到聚敛性思维
要最大程度地激发创造力，团队首先需要进行发散性思维，然后再进行聚敛性思维。
在发散性思维过程中，团队成员提出以前从未有人问过的问题，从不同的视角分析问题和情况，并在
事实或事件之间建立起他人忽略的联系。 发散性思维可以产生各种各样的方案，而这些方案又可以
触发新的见解和想法。
团队一旦完成发散性思维阶段，便转入了聚敛性思维。 聚敛性思维回答的问题是： “我们提出的想
法有价值吗？” 通过聚敛性思维，团队成员评估发散性思维所产生的想法，从而确定哪些是真正新颖
的想法以及哪些值得采纳。
聚敛工作设定限制条件，使用一组给定的约束条件来缩小解决方案的选择范围。 如何来确定这些约
束条件呢？ 您公司的文化、使命、优先事项和团队项目的高层次背景都影响着这个问题的答案。 这
些因素可以帮助您排除那些超出项目范围之外的方案。 但是您也可以通过提出特定的问题来加快这
一过程。
例如，假设您的团队正在开发一种新产品。 在本例中，您可以提出以下问题：
“从客户的角度来看，哪些功能是必不可少的？”
“成本方面有哪些限制？ 我们哪些想法符合这些限制条件？”
“项目必须在什么时候完成？ 在这样的时限内，我们能够实施哪些想法？”
什么是“群体思维”？
作为团队领导者，您当然希望整个团队能拧成一股绳并具有强烈的团队认同感。 没有这样的凝聚力，
团队将无法做出决策，无法解决问题并努力朝着目标迈进。 然而所有关系紧密的团队都可能受一种
称为群体思维的思维模式的危害。 而且越是关系紧密的团队，就越容易受到这种危害。
群体思维指的是一种不好的状况，即团队的成员都以相同的方式思考，以至于成员不愿意提出对项目
的异议或担忧，即使这些担忧是合理的并且有确凿的数据为依据。 团队的思想趋同受到人际交往心
理压力的驱动，例如个人突出相似性或抑制差异性的需要。
群体思维为何危险？
尽管某些思想趋同可以促进合作并帮助团队专注于目标、做出决策并遵守议定的行为规范，但上升为
群体思维的观点趋同对团队是很危险的，原因如下：
它会限制批判性思维和争论，而批判性思维和争论是高效团队的两个基本要素。
维护团队一致和团结的念头会使客观性被抛在一边，而团队正需要客观性来权衡各种方案
并做出明智的决定。
随着观点的多元化让位于团队成员思想的趋同性，人们会产生一种确信无疑的错觉。 他们
会认为不再需要考虑其他方案。
有不同看法的团队成员可能会被“改造”或被团队所抛弃，这会导致群体思维的倾向更加严
重。
为什么会出现群体思维呢？ 有些专家认为，当团队成员明白其同事的观点后，团队内的观点往往会
趋同。 或许是由于缺乏自信，团队成员将不愿提出与他人不一致的观点。
识别群体思维的症状
无论导致群体思维的原因是什么，您都需要预防这种现象在团队内滋生并采取积极的措施杜绝这种现
象。 首先应该怎么做呢？ 您首先要了解群体思维的症状：
团队上下弥漫着“确信毫无问题”的错觉。
团队成员保护或隔离团队领导者，不让他接触反对证据。
人们接受符合其观点的数据，拒绝不符合其观点的数据。
决策时团队成员忽略对备选方案的考虑。
人们忽视甚至“妖魔化”那些不愿追随大多数的个人。
如果发现您的团队存在上述现象，应采取行动来克服群体思维。
核心概念： 克服群体思维
核心概念
克服群体思维的最佳药方，便是保持观点的多元化。 要使这些多元的观点受到团队成员的欢迎，请
考虑以下做法：
及早发出群体思维警告。 当您组建团队和启动团队项目时，应告诫成员注意群体思维的
性质和危害。 向他们说明，当团队变得更加团结一致时，群体思维的风险将更高。 邀请
大家为防止群体思维献计献策。 下发群体思维症状表，并要求成员在团队的工作中密切
注意这些症状。
追求客观性。 赋予团队中一些睿智且口碑良好的成员客观地提出不同观点和数据的权力。
让这个特殊的子团队检查团队的每一个关键设想并进行汇报。
委派一名唱反调的人。指定一名受人尊敬而且符合条件的团队成员扮演唱反调的角色。
让此人负责对多数人的设想和结论提出质疑。
群体思维会妨碍创新和准确的分析。 怎样在保持团队团结的同时克服这种倾向？
互动练习： 群体思维测评
这一测评可帮助您评估自己在帮助团队克服群体思维方面的情况。
这一测评可帮助您评估自己在帮助团队克服群体思维方面的情况。
您和您的团队成员是否了解群体思维的表现？
是
了解群体思维的症状（包括不愿意提出对项目的异议或担忧）是克服群体思维的重要的第一步。
否
了解群体思维的症状（包括不愿意提出对项目的异议或担忧）是克服群体思维的重要的第一步。
关于群体思维的性质和危险性，您是否早就向您的团队发出过警告？
是
如果您及早发出关于群体思维的警告，您的团队就会注意团队思维的预警信号。
否
如果您及早发出关于群体思维的警告，您的团队就会注意团队思维的预警信号。
您是否建立了一个在您的团队中检测群体思维表现的流程？
是
在保持团队团结的同时发现团队思维并不容易。 您需要制定一套流程来发现它。
否
在保持团队团结的同时发现团队思维并不容易。 您需要制定一套流程来发现它。
在您的团队中，您是否赋予了少数几个人客观地表达不同想法和提供反对信息的权力？
是
让人们有意识地表达不同想法和提供反对信息将帮助您保持客观性。
否
让人们有意识地表达不同想法和提供反对信息将帮助您保持客观性。
您是否采取了适当措施来确保包容和保护不同意见，并确保持有不同意见的人有发表反对意见的自
由？
是
如果持异议者受到惩罚或被无视，他们以后可能就会三缄其口，从而增大群体思维的可能性。
否
如果持异议者受到惩罚或被无视，他们以后可能就会三缄其口，从而增大群体思维的可能性。
您是否指定了持反对意见者来质疑与团队支持的意见相关的所有假设？
是
唱反调的人将使团队仔细考察每一种选择，在过程的每一步都防备群体思维。
否
唱反调的人将使团队仔细考察每一种选择，在过程的每一步都防备群体思维。
员工在表达异议时是否很有信心？
是
如果持异议者感到不安，他们可能就会三缄其口，从而增大群体思维的可能性。
否
如果持异议者感到不安，他们可能就会三缄其口，从而增大群体思维的可能性。
团队成员在听到其他人表达异议时是否能够心平气和？
是
应该鼓励团队成员听取不同意见，将其视作防范群体思维的有益措施，而不是人身攻击。
否
应该鼓励团队成员听取不同意见，将其视作防范群体思维的有益措施，而不是人身攻击。
识别领导效率低下的信号
如何辨别您或其他团队领导者的领导能力是否差强人意？ 请留意以下症状：
团队成员的参与度不高，大家在开会和做决策时没有贡献出自己的想法和意见。
人们无法解释团队工作或项目为什么对公司十分重要以及能为组织带来哪些利益。
团队领导者承担的项目和责任比团队成员承担的还多。
团队成员认为团队领导者只代表了一小部分人的利益，例如：与具有其他技能或背景的成
员相比，领导者更偏袒具有技术专长的成员。
了解领导问题的根源
“好不好，在领导。”
–哈里·法里斯通 (Harry Firestone)
是什么原因造成了团队领导者的领导效率低下？ 有时，如果公司的普通员工初次担任团队领导者，
他们可能会在过渡到领导者角色时遇到困难。 普通员工习惯于处理自己的工作，而不是管理他人的
工作。 如果他们不善于授权，就会阻碍团队充分运用所有成员的技能和专长。
除此以外，团队的领导问题也可能来自于其他倾向：
“我是上司”。由于许多团队领导者都是管理者，他们可能会在领导团队时继续以传统上司
的作风行事。 在他们看来：“领导者就应该告诉团队成员做什么以及怎样做。” 但是要使
团队作为一个整体取得成功，成员需要一定程度的自主权。
“我已经授权给我的团队了。”有些团队领导者错误地认为，既然已经向团队授权了，那么
完全可以不再插手。 这种做法也是行不通的，因为团队也需要一定程度的指导。
平衡指挥与授权的关系
专家认为，团队领导者必须在指挥和授权团队成员之间保持一种平衡。 怎样才能使这一平衡关系在
实践中奏效呢？ 应考虑以下要点：
领导者必须清楚地说明团队的目标以使成员将注意力集中在目标上，并在成员努力实现这
些目标的过程中做出一切必要的中途调整。
但与此同时，领导者在如何实现这些目标上必须授予团队成员相应的决策权。 只有当团队
成员拥有实际职权，并对工作具有共同责任感和主人翁意识后，他们才能发挥团队的整体
作用。
如果您在领导团队时发现了领导不力的问题，应诚实地审视自己。 想想自己是否过于老板
做派，或者是否对团队放手太多。 不妨考虑接受一些辅导，以设法纠正您的领导风格中指
挥与授权之间的平衡关系。 您也可以考虑寻求团队赞助人的指导。
参照高层管理的愿景也会有所帮助。 让公司领导了解您的团队的进展，以确保团队前进的方向与更
宏大的愿景保持一致。 经常与高层领导沟通，了解整个公司级别的战略或目标是否发生了任何您的
团队需要知道的变化。 需要时可向高层管理寻求帮助。
例如，如果公司战略已经改变，而您的团队需要具备其他技能来帮助实施该战略，应该请求上级批准
任何必要的培训。
互动练习： 识别领导效率低下的信号
低效的领导可能很快让团队偏离目标。 请证明您能识别领导效率低下的信号。
莎拉是您公司 KPT Design 的项目经理。 KPT Design 负责为客户设计贸易展销会。 您是莎拉的管
理辅导教练，负责指出她的团队领导方式中可能存在的缺陷。 为了找出可能存在的领导效率低下的
迹象，您已观察了好几次莎拉召开的团队会议。 您在这些会议中做了一些记录。 现在您必须评估这
些记录，确定莎拉是否表现出了领导效率低下的迹象，如果是，则具体是哪些迹象。
开会讨论 Tangerine Computers 最新推出的产品的设计理念，该产品是一款被称为“混合器”的小巧
mp3 设备。 艾德建议展览设计应当由一个巨大的可供人出入的柑橘模型组成，模型内设立一个舒适
的试听室，试听者们可在此试用新产品。 莎拉坐在一旁，注视着会议的进展情况。 纳瓦表达了对以
下问题的关注：使此次展览不同于 Tangerine 主要竞争对手的展览，后者（她猜想）也会将试听室作
为一大特色。 她主张使用单个的摊位。 当问到莎拉的意见时，她轻笑道，作为创意团队的成员，艾
德和纳瓦都是行家里手，但无论他们做出什么样的决策，都必须在展品制作人卡尔给出的时间表内完
成。 艾德和纳瓦继续讨论摊位与试听室各自的优点。 会议很晚才结束。
在此次会议中，莎拉是否表现出了领导效率低下的迹象，如果是，则具体是哪些迹象？
过度“指挥”，而不授权给下属
非最佳选项。在此次会议中，莎拉未充分发挥领导的作用。 的确，团队作为一个整体如要取得成功，
则团队成员需要有一定的自主权，但领导者必须阐明团队目标，以使成员将注意力集中在目标上并朝
着这些目标努力。 在此次会议中，莎拉还应当在决策过程中给予更多的指导。
“不插手”的做法表现过度，并且只代表了团队中一小部分人的想法。
正确选项。在此次会议中，莎拉置身事外的做法表现过度。 团队的确需要有一定程度的指导，而且
领导者必须阐明团队目标，以使成员将注意力集中在目标上并朝着这些目标努力。 在此次会议中，
她还过分强调了展品制作人的需求和优先权。 要使会议富有成效，团队成员需要感受到领导公平地
代表了他们的想法。
这些现象都不存在
非最佳选项。“‘不插手’的做法表现过度，并且只代表了团队中一小部分人的想法”是正确选项。
为了圆满完成贸易展销会，直到深夜莎拉还在与其团队开研讨会。 她注意到，整个团队士气低落，
因为很多事情还未落实。 她决定采取措施，叫团队成员轮流告诉她有哪些任务还未完成。 她将每项
没完成的任务写在白板上，并为每项任务指派一名成员。 她为每项任务都确定了一个最后期限，要
求每位成员承诺在此之前完成分配给他们的任务。 有几位团队成员对她转变做法似乎感到很吃惊。
在此次会议中，莎拉是否表现出了领导效率低下的迹象，如果是，则具体是哪些迹象？
过度“指挥”，而不授权给下属
非最佳选项。领导者必须在指挥和授权团队成员之间保持一种平衡。 由于团队快要灰心丧气并且时
间即将耗尽，莎拉加大了指挥力度。 她之前曾授权团队制定决策，但为了帮助团队成员实现他们的
目标，她又在适当的时机变身为一名领导。 到会议结束时，莎拉实际上已分派了剩余的所有任务，
确定了最后期限，并得到了每位成员的承诺。
“不插手”的做法表现过度，并且只代表了团队中一小部分人的想法
非最佳选项。为了帮助苦苦挣扎的团队实现他们的目标，实际上莎拉对此次会议的参与度很高。 在
此会议期间，莎拉需要采用指挥力度更强的做法，而不是将重点放在解决每位成员所关心的问题上。
当时项目可能会失败，莎拉的做法十分妥当。
这些现象都不存在
正确选项。在整个会议过程中，莎拉表现出了高效的领导力。
项目已经结束，莎拉正在开会询问团队关于项目的执行情况。 纳瓦对小组说，尽管她对展销会的结
果感到非常自豪，但她觉得要是团队及早创建一个更好的项目计划就更好了，这样就可以避免在结束
时感到时间紧迫。 艾德同意她的说法，并补充道：团队可以重新评估展销会摊位的人员配备方式。
他提出他来为下一季度的展览创建一个人员配置计划。
莎拉知道，团队由于最近的活动而疲惫不堪，在其他项目中进度落后。 为了减轻小组的工作量，她
决定她来为下一次展览创建项目计划和人员配置计划。 那样的话，因为已经确定和分配了成员们的
角色，下一季度就可以节省团队的时间。
在此次会议中，莎拉是否表现出了领导效率低下的迹象，如果是，则具体是哪些迹象？
过度“指挥”，而不授权给下属
正确选项。为了帮助团队避免再次出现浪费时间的情况，莎拉采取了指挥性很强的做法。 但她是在
给团队帮倒忙。 团队需要从过去的错误中吸取教训，如果莎拉准许他们从此次项目吸取教训并进而
做出改变，效果会更好。 要授权给团队，莎拉应当将项目后分析委派给团队的各个成员。 这样可鼓
励每位成员以主人翁的态度来改进流程，并使他们做好准备，让他们自己成为领导。
“不插手”的做法表现过度，并且只代表了团队中一小部分人的想法
非最佳选项。恰恰相反。 在询问项目执行情况的过程中，莎拉正在朝着过度参与的方向发展。 她剥
夺了团队从错误中吸取教训的机会。 在这种情况下，如果莎拉允许各个成员表达他们的意见，会对
她的团队更有助益。 这样一来，他们就可以从汇报项目执行情况的过程中学到更多。
这些现象都不存在
非最佳选项。“过度‘指挥’，而不授权给下属”是正确的选项。
不是领导如何处理领导问题
如果您是受别人领导的团队成员，而您觉得团队出现的种种问题来源于领导者，这时该怎么做？ 这
种情况会带来一些微妙的挑战。 但是您可以采取若干步骤来解决这个问题。 考虑这些原则：
与团队领导者会面，讨论您觉察到的不足之处。 应遵守有成效的沟通原则，使用“我怎样”
的表达方式并说明领导者的行为对团队带来的影响。
例如：“我发现上次开会时只有两个人提出了想法。 我想我们可能没有探讨足够的备选方
案，我担心团队无法做出最好的决定。 我们是否可以想些办法来征求更多团队成员的意
见？”
主动分担工作量。 通过主动分担工作量，您可以有更多机会让团队领导者授权更多工作。
授权对于任何团队来说都是至关重要的，因为它可以让领导者充分利用团队成员运用于工
作中的各种技能、经验和观点。
与团队赞助人协商。 如果您认定无法通过与团队领导者直接沟通来解决领导问题，可以将
问题提交给团队赞助人（与项目结果有利害关系并对团队绩效负责的管理者或主管），并
获取他对采取下一步措施的看法。
团队领导者有一系列复杂的职责需要履行，因此他们经常遇到困难也不足为奇。 但是，优秀的领导
者知道何时应该重新测评他们的技能或调整他们的方法， 而优秀的团队成员也知道何时应该帮助领
导者保持正确的方向以及具体应该怎样做。
概述
本部分提供了互动练习，可让您练习所学到的内容。 这部分练习为自测题；您的回答不会被用来评
估您在该课程中的表现。
情景模拟
假设一个虚拟情境，您担任管理者，基于您的决策演绎出不同结果（5 至 10 分钟）。
知识检测
完成一个共有 10 问的小测验，检查您对核心要点的理解情况（10 分钟）。
情景模拟： 第 1 部分
第 1 部分
米格尔掌管 MaxGlobal 公司人力资源部门的福利管理团队。 几个月以前，他的团队接受了一个富有
挑战性的项目： 评估几个新的可能的福利计划，然后选择并实施其中最可行的一个。
团队在这一项目上已经取得了显著的进展， 但其间也遇到了一些重大问题，这些问题使团队成员之
间的关系变得紧张。 在最近召开的几次会议中，讨论过程已呈现出一种危险的负面倾向。 米格尔认
为，成员们不再像过去那样，以“一个团队的声音讲话”。 他担心，如果这种紧张程度持续增加，将
破坏整个团队的士气和生产效率。 他开始考虑如何改进团队成员之间的沟通方式。
米格尔怎样做才能改善团队的沟通？
询问所有与会者的看法以鼓励他们发言
正确选项。
通过表达他们对提议或观点的看法，团队成员可以参与到团队的谈话过程中来。 米格尔可
以偶尔中断自由谈话，走到团队成员中间并依次邀请他们“说两句”，从而进一步鼓励成员
加入到谈话中来。 这样，团队成员不仅能从对方的观点中获益，还能有一种更强的参与感。
会议开始时先介绍一些可以作为附加谈话素材的新信息
非最佳选项。
介绍更多信息，尤其是那些本可以在开会前分发给每一个成员的细节信息，只会浪费宝贵
的会议时间。 在会议期间，所有人都应该将注意力集中在解决问题上。 米格尔可以在开
会前一天左右把详细信息分发给成员，这样就能帮助整个团队在开会时集中注意力了。
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指派一名团队成员在所有重大的讨论中扮演“唱反调”的角色
正确选项。
唱反调的人也就是对公认的观点提出挑战的人，这种角色可以激励团队成员重新审视他们
的看法。 这样的过程将鼓励团队仔细研究那些对立的观点。 同时它还能帮助团队避免“群
体思维”，所谓群体思维是指所有人都同意采纳主流的观点，而不质疑这种观点是否真的是
最好的。
情景模拟： 第 2 部分
第 2 部分
米格尔的努力获得了回报，他的团队恢复了往日开会期间那种坦诚、生气勃勃的讨论景象。 但是，
米格尔没有想到的是，某些讨论的气氛现在又过于热烈了。 他发现在开会期间，成员之间偶尔会迸
发出激烈的争论，这使他感到越来越不舒服。 米格尔不想加剧这种激烈气氛。 他在考虑应采取何种
方式加以平息。
米格尔应该采取什么方法来平息这种激烈的争论？
鼓励成员暂停讨论那些有激烈争议的问题，放到会后再继续讨论
非最佳选项。
即使团队成员发生了看似个人攻击的冲突，米格尔也应该在会议期间直接处理这种紧张关
系。 只要有一名或多名成员认为团队中存在问题（即使其他成员并不认为这个问题很重
要），团队也应该加以讨论。 这个过程需要花时间，但是非常值得去做。
确定最合适的冲突解决方法并在下次会议中运用此方法
非最佳选项。
自己单方面确定冲突解决方法并加以运用，并不能帮助团队成员学习改进他们的团队流程。
相反，米格尔应该鼓励有意见分歧的团队成员进行协商和妥协。 要实现这一目的，一种方
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法就是帮助成员发现一些共同立场或新的可能性。 即使最终团队成员只是暂时搁置分歧，
团队也经历了一次有效解决冲突的过程。
建议团队成员做一个更好的聆听者
正确选项。
积极聆听是解决冲突的一个重要组成部分。 积极聆听还有其他一些技巧，包括： 提出问
题以鼓励发言者扩展其观点；谈论发言者之前提出的观点并深入探讨这些观点；阻止可能
表示对他人发言缺乏兴趣的那些消极的肢体语言（如涂鸦或眺望远处）。
情景模拟： 第 3 部分
第 3 部分
米格尔不断鼓励团队成员主动倾听其他成员的意见，他的努力获得了成功。 现在，这个团队改善了
高效处理争议和人际紧张关系的能力，正在向着其任务目标进一步迈进。
但是有几次，某些成员没有按时完成他们的任务。 而另外几名成员已经缺席了几次周会，要不就是
在开会期间一言不发。 米格尔担心团队参与精神正在下降，并开始考虑培育良好参与精神的方法。
米格尔怎样做才能鼓励良好的团队参与？
评估团队成员和分配给他们的任务是否匹配
正确选项。
在有些情况下，参与度不高的根源是团队成员并不适合那些分配给他们或他们同意承担的
任务。 团队领导者应找出导致这种不适合的原因并采取措施进行处理，例如可以将任务转
交给具有更合适的技能的团队成员。
承认团队成员工作量很大，并考虑调整对参与度的期望
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非最佳选项。
首先最好重申一下所有人都一致同意的团队参与规范，例如“我们必须参加所有的团队会议
并准时到会”。 询问成员是否仍然赞同这些规则。 如果回答是肯定的，则应重申遵守这些
规则的重要性。 如果成员认为规范需要修改，应该对新的参与规则的利弊加以讨论。 当
然，如果目前还没有制定参与规范，应立即制定一些规范。
断定团队成员已经被过多的工作搅得心烦意乱或精疲力竭，寻找方法减轻他们的负担
非最佳选项。
首先最好要求团队成员解释一下他们的团队参与度下降的原因。 然后，领导者就可以根据
他们的回答设法解决问题。 不征询意见就匆忙提出行动方案，很可能使方案对当前的问题
没有多大意义。
情景模拟： 结论
结论
米格尔帮助他的团队克服了前进道路上的三大障碍： 团队内部沟通障碍，人际冲突以及几个团队成
员不积极参与的问题。
在米格尔的领导下，这个团队不但在可量化的工作结果方面取得了骄人的业绩，同样重要的是，他们
在取得这些业绩的方式上也非常出色。
互动练习： 知识检测： 问题 1
在每周的团队会议中，您的团队都会针对某个正在进行的项目进行激烈的讨论。 您注意到，似乎不
是所有人都在参与讨论。 您可能会怎样做？
中止自由谈话，询问是否还有人想发言或是否遗漏了谁的意见
非最佳选项。
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询问是否还有人想发言可能不足以鼓励那些还在犹豫是否要提出自己看法的团队成员。 要
促进每个人都发言，您应当中止谈话，让每个人轮流发言，或许可通过询问意见的方式让
他们发言。 这一技巧即使在讨论非常激烈时也很有用，因为团队可从知晓每个成员对手头
问题的看法中获益。
中止谈话，让每个人轮流发言
正确选项。
有些团队成员可能不太愿意打断争论来发表自己的意见。 如果您给每位团队成员都安排时
间参与讨论，团队就能从聆听每个成员对手头问题的看法中获益。
会议结束后，在团队成员中展开调查，以了解是否有人不太愿意发言
非最佳选项。
重要的是鼓励所有成员在会议过程中发言，而不是等到会议结束后再来了解是否有人不太
愿意发言。 因此，您应当中止谈话，让每个人轮流发言，或许可通过询问意见的方式让他
们发言。 这一技巧即使在讨论非常激烈时也很有用，因为团队可从知晓每个成员对手头问
题的看法中获益。
知识检测： 问题 2
团队成员对执行特定任务时所采用的最佳方法有不同意见。 您应当怎样做来处理这一分歧？
您自己提出一个解决方案，如宣布执行任务的正确方式
非最佳选项。
当团队成员发生冲突时，您应当避免裁定解决方案，因为成员可能会对被迫接受解决方案
而感到不满。 相反，应鼓励他们找出共识并探索新的可能性。 在本例中，您可以说：“你
们想要的结果都是一样的，那就是正确完成任务。 但是你们推荐了不同的方法来达到目的。
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我们来讨论一下你们所争论的两种不同方法的利弊，并且再提出其他一些备选方案。 这样，
我们就更有把握选出最佳解决方案。”
鼓励团队成员发掘共同立场并探索新的可能性
正确选项。
当团队成员发生冲突时，您应当鼓励他们发掘共同立场并探索新的可能性。 在本例中，您
可以说：“你们想要的结果都是一样的，那就是正确完成任务。 但是你们推荐了不同的方
法来达到目的。 我们来讨论一下你们所争论的两种不同方法的利弊，并且再提出其他一些
备选方案。 这样，我们就更有把握选出最佳解决方案。”
让最具说服力的团队成员决定冲突的结果
非最佳选项。
当团队成员发生冲突时，如果某位成员迫使其他成员接受他的观点，那么其他成员会对此
人产生不满，并且不会支持这项决策。 相反，应鼓励他们找出共识并探索新的可能性。
在本例中，您可以说：“你们想要的结果都是一样的，那就是正确完成任务。 但是你们推
荐了不同的方法来达到目的。 我们来讨论一下你们所争论的两种不同方法的利弊，并且再
提出其他一些备选方案。 这样，我们就更有把握选出最佳解决方案。”
知识检测： 问题 3
您希望鼓励团队内的成员在就某项冲突进行激烈的讨论时主动聆听别人的意见。 您可能会采取什么
行动？
鼓励团队成员回顾其同事之前提出的观点，并深入探讨这些观点
正确选项。
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回顾并深入探讨之前提出的观点是一种进行主动聆听的有效做法。 还有一些其他做法，包
括：阻止表示对他人发言缺乏兴趣的行为（如坐立不安），扩充问题以鼓励发言者扩展其
观点，以及请发言者说明其观点背后的原因。 主动聆听能够使具有不同观点和技能的人表
达其观点，团队需要这些观点才能做出最佳决策。
让团队成员知道：如果他们有强烈的表达意愿，是可以相互打断谈话的
非最佳选项。
尽管强压怒气会导致不满情绪，但您需要鼓励成员用建设性的方法向他人表达他们的沮丧
情绪，这意味着要等到其他人发言结束之后再表达，而不是打断别人的讲话。 正确答案是
“鼓励团队成员回顾其同事之前提出的观点，并深入探讨这些观点”。 这是一种进行主动聆
听的有效做法。 还有一些其他做法，包括：阻止表示对他人发言缺乏兴趣的行为（如坐立
不安），扩充问题以鼓励发言者扩展其观点，以及请发言者说明其观点背后的原因。 主动
聆听能够使具有不同观点和技能的人表达其观点，团队需要这些观点才能做出最佳决策。
如果其他团队成员表现得迷惑不解或很沮丧，则鼓励发言人重申其观点背后的原因
非最佳选项。
重申观点并不是主动聆听的方式，而是主张发言人观点的方式。 相反，主动聆听需要回顾
同事之前提出的观点并深入探讨这些观点。 但这只是其中一种进行主动聆听的有效做法。
还有一些其他做法，包括：阻止表示对他人发言缺乏兴趣的行为（如坐立不安），扩充问
题以鼓励发言者扩展其观点，以及请发言者说明其观点背后的原因。 主动聆听能够使具有
不同观点和技能的人表达其观点，团队需要这些观点才能做出最佳决策。
知识检测： 问题 4
您的团队正在评估头脑风暴会议中形成的想法，并将不可能的问题解决方案排除。 团队使用的是哪
种思维方式？
发散性思维
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非最佳选项。
团队实际上在进行聚敛性思维，而非发散性思维。 在聚敛性思维过程中，团队对在发散性
思维过程中形成的所有想法进行测评，根据资源限制以及其他必须考虑的现实条件，确定
哪一种更具有实施价值。 在发散性思维过程中，团队成员提出之前从未有人提过的问题，
从不同的视角分析问题和情况，并在事实或事件之间建立新的联系。 帮助您的团队从发散
性思维转到聚敛性思维是提高创造力的好方法。
聚敛性思维
正确选项。
在聚敛性思维过程中，团队对在发散性思维过程中形成的所有想法进行测评，根据资源限
制以及其他必须考虑的现实条件，确定哪一种更具有实施价值。 帮助您的团队从发散性思
维转到聚敛性思维是提高创造力的好方法。
知识检测： 问题 5
您的团队在做出棘手的决策时有困难。 讨论一直没有结果，人们都固执己见。 您将采取以下做法中
的哪一种？
要求投票表决，然后根据少数服从多数的原则做出决策
非最佳选项。
最好不要对团队强制采取某种决策方式，因为您和团队以前可能已商定了一种决策方式。
如果您认为团队需要改变其决策方式，则应当作为一个团队进行改变。
寻求在更小范围内达成一致，再在此基础上制定更大的决策
正确选项。
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通过将决策分解为团队成员可以达成一致的小决策，您就可以使成员们更容易在较大的决
策上达成一致意见。 例如，假设团队正在试图从三种产品设计中选出一种，但似乎无法达
成一致。 将成员的注意力集中在这个决策的更小的方面上，比如说可以问： “新产品需要
具备哪些最重要的功能？” 如果成员可以在这个问题上达成一致，他们可能会更容易在选
择产品设计方案上达成一致。
不要让成员因担心最终未能做出决策的后果而分散注意力
非最佳选项。
实际上，您应当提醒团队决策不力可能导致的后果。 这样做可以激励他们改进其流程。
决策不力的后果包括：浪费时间、做出不良选择、做出许多团队成员并不支持的决策、影
响团队士气、浪费精力，以及使团队的注意力偏离其重要目标。
知识检测： 问题 6
您已派员工乔治领导一支团队掌管某个特殊项目。 但您开始注意到，乔治的团队领导效率低下。 对
乔治来说，下列哪一项不太像领导效率低下的表现？
乔治的团队成员在开会和做决策时没有提出自己的想法和意见
非最佳选项。
这其实就是一种乔治的团队领导效率低下的表现。 在一个领导有方的团队中，成员在开会
和做决策时会毫不犹豫地提出自己的想法和意见，从而使团队能够从各种观念中获益。
人们无法说明团队正在执行的项目对公司十分重要的原因
非最佳选项。
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这其实就是一种乔治的团队领导效率低下的表现。 在一个领导有方的团队中，人们是能够
说明团队正在执行的项目对公司十分重要的原因的。 通过了解其工作所具备的价值，员工
们会更有动力去出色地完成任务。
乔治赋予其团队成员尽可能多的责任
正确选项。
对乔治来说，他赋予其团队成员尽可能多的责任并不是他领导效率低下的表现，因为一名
优秀的领导者的确要给下属授权。 如果乔治承担的任务和责任比团队成员承担的还多，则
您可以断定他领导效率低下。 许多新的团队领导者往往习惯于扮演单个员工的角色，凡事
都亲力亲为，因此他们一旦开始领导团队，便会在学习授权方面遇到困难。
知识检测： 问题 7
在过去几次团队会议中，您感觉到成员在做决策时未充分考虑备选方案并对少数派的观点不屑一顾。
您认为您的团队开始出现什么问题？
决策瘫痪
非最佳选项。
团队没有遭遇决策瘫痪，因为成员们实际上在做决策。 实际上，他们出现了群体思维症状。
如果团队的成员都以同样的方式思考，以至于成员不愿意提出对项目的异议或担忧，即使
这些担忧是合理的并且有确凿的数据证明，便形成了群体思维 群体思维会限制批判性思维
和争论，而它们是高效团队的两个基本要素。
团队成员参与有限
非最佳选项。
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团队没有出现参与有限的不利情形，因为成员们实际上都表达了看法。 实际上，他们出现
了群体思维症状。 如果团队的成员都以同样的方式思考，以至于成员不愿意提出对项目的
异议或担忧，即使这些担忧是合理的并且有确凿的数据证明，便形成了群体思维 群体思维
会限制批判性思维和争论，而它们是高效团队的两个基本要素。
群体思维
正确选项。
群体思维指的是一种状况，即团队的成员都以同样的方式思考，以至于成员不愿意提出对
项目的异议或担忧，即使这些担忧是合理的并且有确凿的数据证明。 群体思维会限制批判
性思维和争论，而它们是高效团队的两个基本要素。
知识检测： 问题 8
团队成员似乎不认为彼此对团队的目标负有共同责任，而且他们在相互协作或信息共享方面的表现也
不尽人意。 您可能会采取以下哪种措施来增强团队认同感？
避免新成员加入团队，因为陌生人的存在会加剧团队的尴尬氛围
非最佳选项。
在很多团队中，在团队工作开始之后，必须加入新成员。 如果您需要添加新成员，则可以
通过让新成员快速参与团队项目来增强团队认同感，这样新成员会觉得自己受到欢迎并且
成了团队的一分子，而其他团队成员也可以立即认识到他们所做的贡献。
公开肯定团队成员之间存在差异的价值，并说明这些差异对实现团队的目标有何作用
正确选项。
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通过强调团队中的差异对于实现团队的共同目标所发挥的作用，您可以帮助增强团队认同
感。 增强团队认同感还有一些其他策略，包括：灌输紧迫感，鼓励协同工作，以及使新成
员快速加入团队项目，让他们感到自己受到欢迎并且成了团队的一分子。
不要灌输紧迫感，这样团队成员才会专注于维系形成团队认同感所需的纽带
非最佳选项。
灌输紧迫感实际上是一种很好的增强团队认同感的方式，因为当团队成员感觉自己的工作
至关重要时，他们便会尽更大的努力去实现目标，并会感到他们不得不联合起来共同面对
当前的难题。 正确答案是“公开肯定团队成员之间存在差异的价值，并说明这些差异对实
现团队的目标有何作用”。 这种策略可以极大地增强团队认同感。 还有一些其他策略，包
括：使新成员快速加入团队项目，这样他们会感到自己受到欢迎并且成了团队的一分子，
以及为成员们创造相互了解的机会。
知识检测： 问题 9
您是受他人领导的团队成员，您认为团队领导者没有充分地授权。 您可能会怎样做？
向团队领导者指出他过于像传统上司的做派
非最佳选项。
这种做法可能会导致团队领导者产生抵触心理。 您不应指出他过于像传统上司的做派，您
应该做的是主动分担团队的工作量。 通过主动分担工作量，您可以有更多机会让团队领导
者更多地授权。 授权对于任何团队来说都是不可或缺的，因为通过授权领导者可以充分利
用其成员多样化的技能、经验和知识。
引入外来协调员，以倡导领导者进行授权的益处
非最佳选项。
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作为一名团队成员，您可能无权引入外来协调员来倡导领导者进行授权的益处。 应该做的
是主动分担团队的工作量。 通过主动分担工作量，您可以有更多机会让团队领导者更多地
授权。 授权对于任何团队来说都是不可或缺的，因为通过授权领导者可以充分利用其成员
多样化的技能、经验和知识。
主动分担团队工作量
正确选项。
授权对于任何团队来说都是不可或缺的，因为通过授权领导者可以充分利用其成员多样化
的技能、经验和知识。 通过主动分担工作量，您可以有更多机会让团队领导者更多地授权。
知识检测： 问题 10
您已经发现团队中存在群体思维的迹象。 您可能会采取以下哪种措施来扭转这种危险的趋势？
向成员解释，群体思维可能会严重破坏团队就重要问题达成一致意见的能力
非最佳选项。
实际上，群体思维的一大危险是：它会导致团队成员因为不重视少数派的观点而过早达成
一致意见。 您不应该解释群体思维可能会严重破坏团队达成一致意见的能力，而是需要指
定一名团队成员对大多数人的设想和结论提出质疑。 通过引入“唱反调”的人，您可以帮助
确保团队中存在不同的声音，并促使大多数成员应对与自己想法对立的事实和观点。 引入
唱反调的人是针对群体思维的一剂良药。
授权若干团队成员提供客观的证据来支持多数人的看法
非最佳选项。
实际上，群体思维的一大危险是：团队成员在达成一致意见时只会听取大多数人的看法。
您不应该授权团队成员提供客观的证据来支持多数人的看法，而是需要指定一名团队成员
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对大多数人的设想和结论提出质疑。 通过引入“唱反调”的人，您可以帮助确保团队中存在
不同的声音，并促使大多数成员应对与自己想法对立的事实和观点。 引入唱反调的人是针
对群体思维的一剂良药。
指定一名团队成员对大多数人的设想和结论提出质疑
正确选项。
通过引入“唱反调”的人，您可以帮助确保团队中存在不同的声音，并促使大多数成员应对
与自己想法对立的事实和观点。 引入唱反调的人是针对群体思维的一剂良药。
知识检测： 结果
您的分数：
让团队会议沿正确方向进行的步骤
1. 遵循预先向与会者分发的既定日程。 如果每位与会者都能预先知道将讨论什么内容，他们
就更有可能紧扣当前的主题。
2. 会议开始时首先说明其目的与目标。 解释会议的目的与团队的总体目标有何关系，以及您
希望通过会议实现哪些目标。
3. 让每个人都发言。
一切观点、建议以及建设性的批评都应受到欢迎。 表明您支持成员表达您可能不同意的观
点。 告诉成员只要他们是在努力完成团队的目标，没有人会因为提出不受欢迎的意见而受
到责难。 设法鼓励其他成员探讨这些意见，而不是立即驳回。
4. 对每个问题都要得出结论。 使用团队成员已经议定的决策方法（少数服从多数原则、一致
通过原则、少数人决策原则以及领导者根据团队成员提交的意见来决策的原则），确保每
个待定的问题都在会议中得到解决。
5. 每次会议结束前留出时间讨论新事项或计划外事项。 通过在会议的最后留出时间来讨论新
事项或计划外事项，您就可以帮助与会者在会议的早期将注意力保持在日程上。
6. 结束会议时应形成行动和沟通计划。
一份好的行动和沟通计划明确了：
o 会议中做出了哪些决策以及会后需要完成哪些任务
o 谁负责这些任务
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o 这些任务必须在何时完成
7. 分发计划。 将行动和沟通计划发给所有与会者以及没有到场但需要知道会议结果的人。
解决冲突的步骤
1. 诊断冲突的根本原因。
听取各方说法。 冲突的原因是由于具体的行为、个性不合还是由于某种状况？ 冲突各方
关注的焦点是什么？
2. 协商解决方案。
o 寻找解决冲突的恰当基调和环境。 不要偏袒一方，要要调争论。 考虑写下你打算
说的话，预计他们将有何反应。
o 与意见不一的各方或整个团队一起找出备选解决方案并加以评估。 鼓励大家找出共
识并探索新的可能性。
3. 鼓励积极聆听。
o 允许意见不一的各方说出他们的想法，并询问他们为什么会有这些想法。
o 鼓励成员控制自己的情绪并理性地讨论如何解决问题。
o 要求大家的行为表现出对他人的说话内容感兴趣。
例如，避免涂鸦、坐立不安或打断他人发言等行为。
标榜积极聆听行为，例如提出一些鼓励发言者扩展其观点的问题，或重新讨论刚才
提出的观点并强化这些观点。
4. 提醒团队成员彼此谅解。
通过以身作则的方式鼓励成员彼此谅解。 不要对他人怀恨在心。 冲突解决后，不要心存
敌意。 同时记住，在您做错事后要表示歉意。
评估团队的步骤
1. 不仅要衡量目标，还要测评团队流程。
为实现团队目标，成员要同时处理多项任务。 如何实现这些目标可能与最终结果同等重要，
尤其是在团队必须持续合作的情况下。
o 观察团队如何沟通、如何应对逆境、如何解决冲突以及使用哪些其他方法来实现其
目标。
o 从几种评估团队流程质量的方法中进行选择，例如基准衡量（将团队的流程与公司
内其他类似团队进行比较）、外部观察（让外部顾问客观地评估团队的流程）、不
断就流程进行团队讨论以及项目通报会（找出在完成任务过程中进展顺利和不尽人
意的地方）。
o 同时务必征求外部意见，例如客户满意度调查可以为团队的运行情况提供有用的信
息。
2. 找出阻碍团队进步的问题或障碍。
o 例如，团队是否缺乏认同感？（具体表现为相互协作、信息共享和共同决策方面的
表现欠佳）。 是否有成员陷入了人际冲突？ 团队参与度是否较低，是否缺乏创造
性思维？
o 无论是什么问题或障碍，您都需要找出这些问题或障碍，然后才能着手解决。
3. 设定阶段性评估目标。
o 确保在整个项目过程中定期提供反馈。 这可以帮助您发现问题后立即进行纠正。
o 项目结束后的通报会可以帮助您的团队盘点做得好与不好的地方，并确定未来的项
目可以吸取哪些经验教训。
4. 帮助团队成员互相评估。
最具建设性的批评都是来自其他团队成员，因为他们对彼此的工作最为熟悉。 但是这项工
作应稳妥进行， 因为有些团队成员可能不习惯评价自己的同事。
o 首先，尝试让每个人就团队的效率如何以及如何进一步提高效率提出自己的意见。
o 如果在这些问题上取得了普遍一致，就可以开始征求关于成员个人的反馈，让每个
人从自我测评开始。
o 当成员开始互相评估时，应做好准备以应对冲突、愤怒或感到受伤害的情绪。
5. 评估您自己以及您的领导能力。
o 留意表示团队领导不力的信号，例如，参与度较低，团队成员说不出为什么团队工
作至关重要，或者您往往承担着比团队成员还要多的项目和责任。
o 如果您发现了这些症状，应考虑自己是否太像一个传统的上司（即吩咐团队成员要
做哪些事，怎么做这些事），还是放手太多（因为您认为已经赋予团队以权力）。
o 设法平衡指挥与授权的关系，例如您可以阐明团队的目标，但随后让成员自己决定
如何实现这些目标。
提高团队绩效的技巧
制定一个紧迫而又值得为之努力的目标和一个明确的方向。
依据知识、经验、技能和态度（而不是根据个性）来挑选团队成员。
确保角色和责任明确清晰。
注意最初几次团队会议上发生的情况，包括所采取的行动。
制定明确的行为规范。
制定以绩效为导向的近期任务和目标。
寻求团队成员的观点和想法并加以利用。
鼓励成员经常探讨团队的目标。
不断提供新的事实和信息以创造挑战。
利用积极的反馈、认可和奖励来鼓励团队成员。
营造一种使所有人都感觉受到认可并乐于做出贡献的氛围。
改进团队沟通的技巧
谈到您的团队时应使用诸如“我们”和“我们的”等代词。
积极征求所有团队成员的观点。
合理利用会议时间。例如在开会前及早将所需的咨询性材料分发给与会者，这样在开会时
就可以将时间主要花在解决问题上，而不是花在分享信息上。
利用提问制造对话机会。
例如，“你能否告诉我为什么这个问题对你很重要？”、“你有哪些保留意见和担忧？”或者“让
我们先停下来重温一下我们的目标（或研究一下我们的流程）吧。”
要求成员澄清观点，可以这样提问：“我不是很明白， 能不能换一种方式来解释你说的
话？”
不要打断组织中地位较低的团队成员的发言。
考虑利用外部协调员来诊断并处理沟通问题。
最大程度利用冲突的技巧
鼓励团队成员互相聆听对方的想法并考虑不同的观点，例如您可以邀请两个人交换立场并
为他们先前所反对的立场进行辩护。
建议团队成员彼此客观地对他人的设想提出质疑。
明确告诉大家，您希望大家公开提出有争议的问题，任何人指出问题都不会遭到报复。
即使只有一个人认为有问题需要加以讨论，也应该肯定此人提出的问题。
提醒大家遵守已经议定的关于成员间如何相处的规范。
鼓励提出疑虑的成员尽可能具体地描述问题。
讨论是什么事阻碍了工作进展，而不是讨论谁应该受责备，从而确保讨论时能够就事论事。
如果问题牵涉到某个团队成员的行为，则应鼓励发现问题的人说明该行为对其产生了怎样
的影响，而不是揣测行为背后的动机。
如果不能给出问题的解决方案，讨论结束时也应提出一些具体的改进建议。
如果谈话因为面临的话题太过敏感而最终一无所获，则应考虑将会议推迟到指定的某个日
期，以便让大家冷静下来。
对于特别激烈的谈话，可以考虑引入协调员。
平衡指挥与授权他人的技巧
阐明团队的目标，但是将如何实现这些目标的决定权留给团队成员。
通过测评人们的行为和受他人尊重的程度确定团队内的“非正式领导者”。
确保非正式领导者理解团队的目标，知道这些目标为什么重要，并将这些目标视作自己的
目标。
与团队内的非正式领导者培养积极的关系，并利用这些关系将团队的宏伟蓝图传递给别的
成员。
鼓励团队成员分担领导职责并相互轮换。
例如给成员充分的机会去领导特别任务组和组织外出会议等等。
让团队成员为团队流程的结果和质量承担责任。
表现出对履行团队使命的热情投入，从而为团队成员树立榜样。
可以考虑接受一些辅导，以设法改进指挥与授权之间的平衡。 您也可以考虑寻求团队赞助
人的指导。
让公司领导了解您的团队的进展，以确保团队前进的方向与公司更宏大的愿景保持一致。
如果您不是团队领导者，则可以帮助领导者保持在正确的轨道上。
例如，与领导者会面，讨论您所察觉到的领导问题，如果领导者未能充分授权，您还可以
主动分担工作量。
团队审核：现在进展如何？
团队认同感测评
分歧解决工作表
群体思维测评
为什么培养他人？
“归根结底，企业拼的是人才，而不是策略。”
拉里•博西迪(Larry Bossidy)
联信公司(AlliedSignal)前 CEO
在当今的商业环境下，市场环境和规章制度瞬息万变， 竞争者的创新层出不穷， 技术变革司空见惯。
为了在竞争中立于不败之地，顺应时代的需求，企业必须灵活应变。 他们必须表现完美， 必须不断
转型。
您的领导层是否准备就绪？
诺尔·M·迪奇(Noel M. Tichy)博士
密歇根大学罗斯商学院
教授
现在，我们已经进入一个新时代，您从事哪个行业并不重要，重要的是您需要具备决策能力、能在各
个层次做出判断的管理人员 — 自上而下，直至客户沟通环节。
如果您观察一下谷歌或任何高科技公司，他们的基层正在推行亚马逊正在推行的多种创新。 勇往直
前、敢于尝试、努力推广，我们会有所收获。 如果高层管理人员不想培养领导才能，却想通过调动
企业各级别的人力发展业务，这不现实。
成为教导型组织
我总是告诫家长们，不能推卸培养孩子的责任。 我认为这个道理也适用于企业。 日复一日对组织成
员影响最大的就是直属上司、同级同事和下属。那么，我认为打造学习型组织还不够。 学习的过程
只是学习这种或那种技能，就像我们学习烹饪一样，但对教导型组织而言，当一个人学会了新知识，
就有责任传授给同事。
因此，每个人都要负责创造新知识，不仅要做一个学习者，还要把知识用于教学。
良性教导循环
领导者的职责是确保为他们工作的人力资源和周围的人每天都有进步。 让人进步的方法只有一种：
那就是教导他们，同时向他们学习，创建我称之为“良性教导循环”的体系，而不是命令和控制他们。
教导循环是一个教学相长的往复过程。 领导者有责任简化层次划分、提出自己的观点在讨论中抛砖
引玉，同时也有责任听取大家的意见，以规范化的方式让调动每个人， 不能放任一盘散沙。 领导者
有责任创建各种教导循环。
罗杰·恩里科(Roger Enrico)在百事集团实施的计划就是良性教导循环的精彩实例，10 名副总裁每个人
都提出一个商业项目。
罗杰·恩里科在与 10 位副总裁研讨 5 天后变得更睿智，因为他从他们身上学到了知识。 他需要简化
层次划分。 他需要博采众长。 反过来，参与的人员需要有激情、有能力提出问题并参与解决问题。
再举一个百思买公司(Best Buy)的例子：每天早上大约在店里集合 20 名同事，共同核查前一天的损益
表。讨论“我们从各店的不同客户群体了解到什么，我们能为提高今天的业绩做些什么”。 他们每天
都这样做。 分店经理的学习对象主要是基层同事。
百思买公司建立了全体人员教学相长的良性教导循环，取得的效果令人难以置信。
“人才的成长与发展是领导才能的最高体现。”
– 哈维·S·费尔斯通(Harvey S. Firestone)
费尔斯通轮胎橡胶有限公司(Firestone Tire and Rubber Co)创始人
领导者带头发展具有明显的优势。
但对于很多领导者而言，负责传授、训练或开展其他培训活动看起来任务艰巨。 由于时间不足、缺
乏资源或自身不适应这个角色等原因，可能逃避这些责任。
以下技巧和资源可以帮助您在日常工作中向团队传授宝贵的知识。
培养他人……
•从“可传授的心得”入手
培养其他领导者的首要前提是拥有“可传授的心得”。 我经常举这个例子：如果我举办网球夏令营，
你来参加夏令营，我最好在如何教授网球方面有“可传授的心得”。 那么，你站在那儿看着我，这里
有四个要素。 首先是理念，我怎样传授反手、正手、发球、网球规则。 其次，如果我是一个优秀的
网球教练，我会有一套价值观。 我期许哪些正确行为，我希望你怎样着装，我希望你在网球课堂上
怎样表现。
如果我只有这些，该怎么办？ 给你看一个幻灯片演示，然后指望你打出反手球 500 次、发球 500 次、
往返跑 8 小时。 我必须拥有关于情感能量的“可传授心得”。 我怎样激励你接受这些理念和价值观？
一种极端选择是我用体罚威胁你；另一种选择是我可以给你主动权，让你自我感觉良好，帮助你开发
个人潜力，这样可以激励你。
最后，作为网球教练，我怎样做出艰难的是非判断，球在界内还是界外。 我不会雇佣顾问并建立委
员会，这是关于“是/否”的判断题。开展业务也是同样道理，哪些产品、服务、分销渠道、客户群体
会实现顶线增长并为企业带来利润。
我想让组织中的每个人具有哪些价值，我怎样在情感上激励成千上万人，我怎样判断关于人才和业务
问题的是非题。 因此，能够培养其他领导人的基本前提是像网球教练一样拥有“可传授的心得”。
培养他人……
• 发挥问题的引导作用
既然您想要建立对话以及老师和学生之间教学相长的环境（我称之为“良性教导循环”），问题的作用
极为重要。 也就是说，每个人都应该自由提出他们想到的问题，无论对那些问题理清或理解到什么
程度，但领导者的责任不是简单的露个脸和自由提问。 我认为领导者有责任梳理讨论，他们可能需
要依靠员工帮助他们提炼出最佳“可传授心得”，他们需要安排台阶，接下来就是互动性非常强的过程
（我称之为良性教导循环环境），循环往复的教导与学习。
培养他人……
• 让这个职责成为您的日常工作
在我眼中，米特尔·波特(Myrtle Potter)是一个杰出领导者培训其他领导者的例子。他当时担任基因泰
克(Genentech)的首席运营官，负责商业方面的业务运营。 每次开会，他都会在会议结束时抽出时间
为整个团队做一些辅导，辅导内容关于怎样提升团队的整体绩效。然后她会挑出一个人说，“能抽出
10 分钟一块喝咖啡吗，我想针对你刚才提出的报告给你一些反馈和辅导”或“针对你处理特别棘手的
人力资源的方法给你一些反馈和辅导”。这是她日常工作的一部分。我想，对我们所有人来说，作为
领导者的挑战是把这种做法当作一种生活方式，融入我们的领导方式，这不是一次性举动，也不是一
年三次。 这种状况几乎每天都发生。
培养他人……
• 让这个职责成为优先工作
让人们走上这条路的最大难题是克服自身的抗拒心理，无论是恐惧心理还是“我没时间”的借口，每个
人都可以挤出时间。 罗杰·恩里科是百事集团的 CEO。 他一时间没有办法抽出一周时间开展培训课
程， 因此不得不重新调整日程。 这就需要您对着镜子里的自己说“这件事重要吗？” 如果重要，当
然可以抽出时间。 然后，必须克服“能做到什么程度”的焦虑心情，可以尝试告诫自己：“这是我提升
自身业绩和同事业绩的方式”。
培养他人……
• 学会教导
我认为最大的错误是指望您马上开始擅长培养他人。 这跟学习其他技能一样。第一次进场尝试打网
球，只能祝你好运。 但您必须坚持，必须让调动您的人力资源，让他们在自我提升的同时帮助您提
升。 这是您需要踏上的旅程，不可能刚启程就能做到完美。
如果您想成为像优秀导师一样的杰出领导者，非常简单。 您必须潜入水底最深处。 但你必须在潜入
水底前有充分的前期准备。 我不想让您溺水，而是想让您成功。 对大部分人来说，教导他人会让自
己受益匪浅。我认为一旦开启这扇大门，就会构成永动循环。 您的能力大大提升，您的团队更加优
秀。 因为绩效提升您会表现得更好，这会形成良性教导循环。
您培养他人的机会
我们已经了解为什么培养他人能够带来更大的商业利益，以及怎样最大限度发挥在领导者带头发展中
的作用。 “培养他人”课程中提供的资料可以在您的团队成员的日常活动中为您的团队创造个性化学
习体验。 使用相关指南和计划迅速调动您的团队。 根据当前重点和目标，探索关键概念如何对他们
起作用。
教导的价值在于组织的绩效完全取决于在瞬息万变的世界中每一天都让您的工作人员更睿智、更团结。
在 21 世纪，我们无法依靠命令和控制员工经营下去。 我们要凭借知识创新能力谋发展。 您在一个
组织中创新知识的方式就是构筑良性教导循环，在教导的同时也在学习，响应客户的需求和变化，适
应全球环境的变迁。 我的底线是：如果不教导，就别当领导。
在任何组织中，领导者的最重要职责就是做出明智的判断——根据全面的信息对可以带来预期结果的
人员、策略和风险做出明智的决定。只要一个领导者能够一直做出明智的决定，其他问题几乎都不重
要。如果他/她表现出糟糕的判断力，那么其他能力都没用。优秀的领导者不但自己能做出明智的决
定，还会培养团队成员做出明智的决定。
诺尔·M·迪奇(Noel M. Tichy)博士
密歇根大学罗斯商学院教授
诺尔·M·迪奇博士现任密歇根大学罗斯商学院“管理与组织”专业教授兼“全球商业合作”项目主管。 “全
球商业合作”项目集结世界各地的公司和学生，培养并吸引商业领袖参与惠及金字塔结构底层人群的
全球公民活动，其中包括环保项目和人力资本发展。 此前，诺尔曾在克罗顿维尔担任通用电气领导
力培训中心的负责人，引领了通用电气的行动学习法变革。 1985～1987 年间，他曾任通用电气位于
克罗顿维尔的管理教育机构的管理人员，指导该机构的全球发展工作。 目前他为私营和公共机构提
供全面咨询。 他是行动学习联合会的资深合作伙伴。 诺尔撰写了多部著作和文章，其中包括：
有关诺尔·迪奇的更多信息，请访问网站 。
分享想法
领导者往往处于一个独特的位置，能够意识到与团队关系最密切以及最有用的想法和工具。 如果您
只有几分钟的时间，考虑一下把本课程中的某个想法或工具与您的团队或相关的同事根据其状况及时
地分享。
例如，考虑将以下三个建议的想法或工具，结合您的意见或者关于如何让想法或工具对您的组织更具
价值的问题，转达给您的团队。 只要分享项目后，便可以轻松地让他人参与到与您的目标和优先事
项相关的重要谈话和活动。
您的团队表现如何？
平衡指挥与授权他人的技巧
群体思维测评
若要将某个想法、技巧、步骤或工具以及您的意见通过电子邮件分享，请选择想要分享页面的右上角
的电子邮件链接。
讨论 1： 选择决策流程
如果没有明确的团队决策流程，会导致严重的后果。 例如，您的团队成员可能无法就如何处理发生
的问题达成一致意见。 或者，就算有人最终做出决策，其他团队成员并不由衷地支持。
为了避免这种情况，您和您的团队成员需要做到以下三点： (1)熟悉有哪些迹象说明团队在决策方面
不够明确；(2)选择协同合作时要采用的决策方法；(3)即便已经共同确定了决策方法，也要知道如何
处理可能出现的决策相关问题。
请利用这些资源召开团队会议，讨论决策的几个重要方面。
下载资源：
讨论邀请： 选择决策流程
讨论指南： 选择决策流程
讨论幻灯片： 选择决策流程（可选）
讨论会的准备与主持技巧
注意：您可以把这个讨论应用于刚接手的团队，或正开始着手新项目的团队。
通读本讨论指南最多需要 45 分钟。 如果想开一个 15 分钟或 30 分钟的短会，可以仅重点关注与您的
情境最相关的那些概念和活动。
讨论 2： 管理团队中的冲突
任何团队中都难免会发生冲突。 团队能否成功在很大程度上取决于团队领导者如何管理冲突。 对于
拥有下属的团队成员而言，如果无法有效解决团队内部的冲突，就会降低团队士气和工作效率。 这
无论对他们自身、对您、还是对整个组织而言都是坏消息。
为了有效管理冲突，您的团队成员首先要根据团队中各种迹象发现分歧是否已经达到具有破坏性的程
度。 然后要应用严谨的流程，把徒劳无益的冲突转化为有成效的解决方案。
利用这些资源，与您的团队探讨如何解决团队中的冲突。
下载资源：
讨论邀请： 管理团队中的冲突
讨论指南： 管理团队中的冲突
讨论幻灯片： 管理团队中的冲突（可选）
讨论会的准备与主持技巧
注意： 如果您的团队只有少数成员拥有自己的下属，请考虑与同事合作，共同主持联合团队的讨论。
通读本讨论指南最多需要 45 分钟。 如果想开一个 15 分钟或 30 分钟的短会，可以仅重点关注与您的
情境最相关的那些概念和活动。
启动团队项目
将新技能和行为成功融入一个人的日常活动和生活习惯就像改革一样，需要花费时间并付出努力。
在学习或讨论了本课程中的概念之后，若想充分运用新概念和新技能，下属仍然需要上级的支持。
下属需要克服各种障碍，如缺乏时间、缺乏信心以及害怕犯错误等问题。 他们也需要有机会磨练自
己的技能，并打破旧有习惯。 为了帮助确保他们的成功，可以为个人、也可以向团队这个整体提供
一些机会，能够让其在工作中使用新技能和新方法进行练习和试验。
例如，为了鼓励使用新规范，上司可以对团队成员进行辅导、提供反馈并给予更多时间来完成需要使
用新技能的任务。 这些管理办法，将激励团队成员勇于尝试新技能直到彻底掌握。
团队学习项目也提供了一种极具价值的技术，大大加快了团队成员掌握新方法的进程。 团队学习项
目是一种在职活动，其目的是为了向团队成员提供实践新知识和新技能的直接经验。 通过学习项目，
团队成员不仅能够探索出在他们所处的环境下这些新概念是如何运行的，同时对组织具有直接和实质
性的影响。
下面的这些文件提供了与您的团队发起团队学习项目的步骤、技巧和模板，以及本课程的两个项目建
议。
下载资源：
发起和支持学习项目的技巧
学习项目计划模板
学习项目： 提高团队效率
学习项目： 在团队中培养强烈的认同感
诊断并修复运转不良的团队
Anne Field. "Diagnosing and Fixing Dysfunctional Teams"（诊断并修复运转不良的团队）. Harvard
Management Update, March 2009.
下载文件
简介
没有完美的团队。 团队由容易犯错的人组成；他们有缺点和过失。 但如果团队成员的过失非常严重，
导致无法完成工作，会有什么后果？ 您作为团队领导者怎样识别并修正导致团队功能障碍的常见原
因： 缺乏信任、无法投入有意义的冲突以及目的不够明确。
团队凝聚力
Jim Kling. "Tension in Teams"(团队凝聚力). Harvard Management Update, January 2009.
下载文件
简介
团队中难免会发生冲突。 冲突是好事，因为冲突是团队赖以发展的创造性合作的基础。 如果没有意
见分歧，就不会针对重要问题展开辩论，也不会对想法进行创造性整合。 那么，作为一名团队领导
者，您怎样处理冲突才能获得团队最佳表现？ 这篇文章提供了几个建议： (1)提前制定处理冲突的
基本规则；(2)通过为团队成员提供个人之见互相了解的机会构筑凝聚力和信任感；(3)发生冲突时，
注重事实，确保当事人完全理解彼此的观点；(4)为您希望团队成员在面对冲突时的表现的行为树立
榜样；(5)当团队成员之间的冲突向私人方向发展时出面调解。 您的最终目标是自律： 当团队成员
学会如何自行处理冲突时，那些同类冲突将为团队的成功保驾护航。
领导开发：杰出人才、蠢材？
Sarah Cliffe, Mary Rowe, Chris McKenzie, Chuck McKenzie, Kathy Jordan, and James Waldroop. "What a
Star—What a Jerk"（领导开发：杰出人才、蠢材？） Harvard Business Review, September 2001.
下载文件
简介
长期从事咨询工作后，简•爱普斯坦(Jane Epstein)成为 TechniCo 的一名经理。 她正设法了解新同事的
不同个性和职责，总体来说，她似乎接手了一个非常优秀的团队。 有人积累了许多社会资本；有人
似乎是天生的销售人才。 尽管她有些担心安迪•齐默尔曼(Andy Zimmerman)的一些问题。 一开始，
她不能确定，他可能有一点过于激进？ 但随着时间推移，她观察到安迪的坏脾气一次又一次地表现
出来： 他因为小错误而贬低行政助理，在同时表达不成熟的想法时粗鲁地打断他们，让团队中的每
个人感觉自己渺小又愚蠢。 但安迪有另一面： 他通常是正确的，他在工作方面表现得极为出色。
实际上，单纯从绩效来看，他是简手下最优秀的员工。 如果不希望他留在自己的团队，她就是个疯
子。 然而，她无法否认，安迪的行为破坏了员工士气，对团队的财务业绩产生了不利影响。 现在，
简有一种挫败感。 当她辞去咨询工作接受这个职位时，她希望专注于数字、产品、客户，构筑一些
东西。 但是，她发现人事问题占用了她的大部分时间。 这个虚构的案例研究展现了当杰出的员工具
有非常闹人的性格时产生的动态影响。
v © 2011 Harvard Business School Publishing
问题 1
多莉丝和她的团队的职责是改善客户关系，但团队内部关系却一塌糊涂。 障碍因素导致员工难以完成工作。 对团队进
行基准测试后，多莉丝意识到缺乏团队认同感。 以下哪一种行为让多莉丝确定这是一个问题？
正确
正确选项。您回答： 团队成员的个人目标与团队目标冲突。
团队目标与成员个人目标之间的冲突说明缺乏团队认同感。 当团队内部存在显著的障碍时，执行团队流程评估将起到至
关重要的推进作用。
查阅材料
学习 > 了解团队是怎样偏离轨道的 > 找出阻碍团队进步的障碍
问题 2
您是 Reliable 制药公司的生产经理，负责管理质量保证团队。 团队的目的是查明并修正产品缺陷。 近期，团队因为同
事之间的敌意而降低了积极性。 您想重振团队成员对团队的贡献精神。 以下策略中哪一项效果最差？
正确
正确选项。您回答： 鼓励全体团队成员都采用相同的方法和态度解决问题。
这不见得可以灌输或加强团队认同感。 公开肯定团队成员之间存在差异的价值，并说明这些差异对实现团队的共同目标
有何作用。
查阅材料
学习 > 培养团队认同感 > 如何培养团队认同感？
问题 3
比尔开始惧怕他领导的团队必须做重要决定的时刻。 他的团队成员在做决定时应该采取少数服从多数原则。 然而，即
便在他们投票之后依然在争论，耗费时间反复讨论相同的问题点。 比尔做出回应的最恰当方式是什么？ 他应该……
正确
正确选项。您回答： 您可以提醒团队决策不力可能导致的后果，以此激励他们改进决策流程。
通过提醒团队决策不力可能导致的后果，比尔可以激励他们改进决策流程。 决策不力的后果可能包括浪费时间、做出不
良选择、浪费精力、以及影响团队士气。
查阅材料
学习 > 帮助团队做出决定 > 讨论无法做出决策的后果
问题 4
莎拉在管理一个交付期限紧迫的项目。 团队会议杂乱无章，很显然，会议已经脱离她的掌控。 您会给莎拉什么建议，
使她的团队会议更富有成效？
正确
正确选项。您回答： 将团队讨论的重点集中在解决问题上。
将团队讨论的重点集中在解决问题上是提高团队会议效率的好方法。 当出现问题时，与团队合作制定解决方案。 建立
一种对所有可能性的利弊进行探讨和辩论的方法，如果可能，要确保达成共同决策。
查阅材料
学习 > 促进更好的团队沟通 > 合理利用会议时间
问题 5
以下哪一项陈述不属于积极倾听？
正确
正确选项。您回答： “我们的顾客支持热线出了严重问题，需要修复。
这不是积极倾听的例子。 这句话没有重申他人提及的要点、提出关于那些想法的问题、回顾或以任何方式利用那些要点。
查阅材料
学习 > 解决团队冲突 > 鼓励积极聆听
问题 6
凯文是场地审查团队的负责人，团队正在评估一个新的汽车制造厂场地。 团队中一个成员比尔频繁地发表自私自利的言
论并且试图主导会议。 凯文不喜欢比尔，发现自己总是反对他的观点。 他们之间的互动对团队整体动态产生了负面影
响。 为了使团队回归正常轨道，凯文应该使用以下哪个策略？
正确
正确选项。您回答： 在开会时开诚布公地讨论他的沮丧感受。
凯文应该以建设性的方式向比尔和团队成员表达自己的沮丧感受，从而对团队起到促进作用。 压制情绪或“憋在心里”只
会积压凯文的怨恨情绪，阻碍日后解决问题。
查阅材料
学习 > 解决团队冲突 > 鼓励积极聆听
问题 7
电台专题主持人巴兹•斯塔斯凯以他每周一次的评论节目商业漫谈（Buzz on Biz）著称。 本周，他决定谈谈关于鼓励团队
参与的话题。 在写完草稿后，他划掉了三句话，因为他意识到其中有错误。 他最有可能留下哪句话？
正确
正确选项。您回答： “减轻团队成员的某项工作负担有时会提高他们的参与度。”
有时，参与度低的问题来源于团队成员并不适合那些分配给他们的或他们同意承担的任务。 在这种情况下，至关重要的
是找出导致员工和任务之间不匹配的原因，必要时重新分配导致这种问题的任务。
查阅材料
学习 > 鼓励团队参与 > 测评团队成员与任务是否匹配
问题 8LifeBlocks 制药公司任命伊扎克为营销团队领导者，负责促销一种治疗皮疹的新型药膏。 伊扎克知道创造性对这
种工作至关重要，并采取了一些措施激发团队创造力。 哪一种方法最不可能奏效？
正确正确选项。您回答： 鼓励团队开始时采用聚敛性思维，然后逐渐引导他们转向发散性思维。
要最大程度地激发创造力，团队首先需要采用发散性思维，然后再采用聚敛性思维。 在发散性思维过程中，团队成员提
出没有人提过的问题。 然后，聚敛性思维设定限制条件，使用一组给定的约束条件来缩小解决方案的选择范围。
查阅材料
学习 > 对团队创造力的培养 > 从发散性思维到聚敛性思维
问题 9 您是教会董事会的志愿者。 接下来的几个月内会面临几个有争议的问题，您想确保在辩论中全面获胜。 您根据
自己的商业经验提醒其他教会成员警惕“群体思维”。 您最可能对他们说什么？
正确
正确选项。您回答： 当存在群体思维时，人们经常向团队领导者隐藏信息。
群体思维的表现之一是团队成员倾向于保护或隔离团队领导者，不让他接触反对证据。 了解群体思维的表现可以帮助您
预防这种现象在团队内滋生， - 如果已经在团队中发生，要采取积极措施杜绝这种现象。
查阅材料
学习 > 帮助团队避免“群体思维” > 识别群体思维的症状
问题 10
您是 Global Oil 的公司培训主管，正在制定一系列计划，旨在提高员工的管理能力。 您现在缺少人手，在财年结束之前
发布这些计划的难度非常大。 此外，Global Oil 近期更换了领导团队，您甚至不确定您的团队的培训计划是否符合新领
导团队的目标。 您的最佳行动方案是什么？
正确
正确选项。尽快安排会议，让领导团队熟悉您的团队的工作，并申请批准更多资源。
重要的是确保团队发展的方向符合公司领导层的愿景。 经常安排审查会议并保持团队与领导团队之间的沟通，这样可以
确保您的团队了解公司目标的变化，并让团队有机会申请更多资源。
查阅材料
学习 > 提高团队领导者的领导技能 > 平衡指挥与授权的关系
