（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国药品流通行业
竞合策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国药品流通行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业竞合策略概述 ............................................................................................................................8
第一节 药品流通行业竞合策略研究报告简介 ....................................................................................8
第二节 药品流通行业竞合策略研究原则与方法 ................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义 ......................................................................................11
一、研究企业竞合策略的重要性 ................................................................................................11
二、对我国企业的实践意义 ........................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国药品流通行业市场深度调研........................................................13
第一节 药品流通发展历程 ..................................................................................................................13
第二节 我国药品流通行业发展概况 ..................................................................................................14
一、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................14
二、行业主要法律法规 ................................................................................................................14
三、行业主要产业政策 ................................................................................................................16
四、行业的技术水平和技术特点 ................................................................................................20
五、行业的经营模式 ....................................................................................................................21
六、行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................................22
七、与上下游行业之间的关联性及其对本行业的影响 ............................................................23
第三节 2018-2019 年中国药品流通行业发展情况分析....................................................................24
一、国际药品流通行业发展状况 ................................................................................................24
二、我国药品流通行业发展状况 ................................................................................................24
（一）整体规模 ............................................................................................................................24
（二）企业效益 ............................................................................................................................25
（三）销售品类与渠道 ................................................................................................................25
（四）销售区城分布 ....................................................................................................................27
（五）所有制结构 ........................................................................................................................27
（六）医药物流配送 ....................................................................................................................28
（七）医药电商 ............................................................................................................................29
（八）企业上市 ............................................................................................................................30
（九）注册执业药师 ....................................................................................................................30
（十）社会经济贡献 ....................................................................................................................30
二、运行特点 ................................................................................................................................31
（一）药品批发企业销售增长有所放缓 ....................................................................................31
（二）药品零售企业连锁率进一步提高。 ................................................................................31
（三）医药电商开启资源整合的平台化发展之路。 ................................................................32
（四）医药物流市场竞争明显加剧 ............................................................................................32
第四节 2018-2019 年我国药品流通行业竞争格局分析....................................................................33
一、药品流通行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................33
二、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................34
三、医药流通行业竞争格局展望 ................................................................................................36
第五节 企业案例分析：华通医药 ......................................................................................................37
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一、华通医药主营业务及设立以来的变化情况 ........................................................................37
二、华通医药的行业地位 ............................................................................................................37
1、药品零售行业的主要企业及竞争者 ......................................................................................38
2、医药批发行业的主要企业及竞争者 ......................................................................................39
3、医药物流行业的主要企业及竞争者 ......................................................................................40
三、华通医药的竞争优势 ............................................................................................................41
四、华通医药的竞争劣势 ............................................................................................................45
第六节 2019-2025 年我国药品流通行业发展前景及趋势预测........................................................46
一、行业市场供求状况及变动原因 ............................................................................................46
二、药品流通行业发展前景及趋势展望 ....................................................................................47
（一）药品流通市场销售规模稳步增长 ....................................................................................47
（二）药品流通行业发展进入结构调整期 ................................................................................47
（三）资本成为改变药品流通行业格局的重要力量 ................................................................48
（四）医药电商发展模式日新月异 ............................................................................................48
（五）智慧供应链服务水平不断提升 ........................................................................................48
（六）专业化服务成为药品零售企业核心竞争力 ....................................................................48
（七）药品流通行业和企业软实力日益增强 ............................................................................49
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................49
第三章 企业竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................50
第一节 竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................50
第二节 竞争合作理论的研究 ..............................................................................................................50
一、竞争合作的概念和内涵 ........................................................................................................50
二、竞争合作理论的代表人物及主要观点 ................................................................................51
三、竞争合作理论的最新发展动向 ............................................................................................52
第三节 竞争合作企业间关系的研究 ..................................................................................................52
一、企业间的关系 ........................................................................................................................53
二、竞争合作关系 ........................................................................................................................54
三、竞争合作关系的演进 ............................................................................................................54
第四节 竞争合作模式的研究 ..............................................................................................................56
一、按照竞争合作的程度细分 ....................................................................................................56
二、按照竞合双方资源维度细分 ................................................................................................56
三、按照竞合战略的功能细分 ....................................................................................................57
四、按照价值链环节细分 ............................................................................................................58
五、按照具体的合作方式细分 ....................................................................................................58
第五节 建立竞合模式模型 ..................................................................................................................60
一、与供应商的竞合模式 ............................................................................................................61
二、与客户(购买方)的竞合模式 .................................................................................................63
三、与替代品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................64
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................64
五、与潜在进入者的竞合模式 ....................................................................................................65
六、与竞争对手的竞合模式 ........................................................................................................65
第六节 结论 ..........................................................................................................................................66
第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据 ..............................................................................................68
第一节 企业竞合策略规划的制定原则 ..............................................................................................68
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一、科学性 ....................................................................................................................................68
二、实践性 ....................................................................................................................................68
三、前瞻性 ....................................................................................................................................68
四、创新性 ....................................................................................................................................68
五、全面性 ....................................................................................................................................69
六、动态性 ....................................................................................................................................69
第二节 企业竞合策略规划的制定依据 ..............................................................................................69
一、国家产业政策 ........................................................................................................................69
二、行业发展规律 ........................................................................................................................69
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................70
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................70
第三节 影响竞合策略的主要因素 ......................................................................................................70
一、影响竞合策略的主要因素 ....................................................................................................70
二、诱发企业竞合策略失败的三因素 ........................................................................................71
三、企业竞合策略规划需规避的误区 ........................................................................................72
第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................74
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作 ..............................................................................74
一、公司制定竞合策略规划要点 ................................................................................................74
二、规划企业竞合策略前的准备工作 ........................................................................................74
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容 ......................................................................................75
一、公司制定竞合策略规划的主要内容 ....................................................................................75
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................76
三、企业竞合策略规划包含的不同内容 ....................................................................................77
第三节 构建竞合策略研究体系 ..........................................................................................................77
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................78
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................78
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................79
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................79
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................79
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................80
第四节 科学制定竞合策略规划 ..........................................................................................................80
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................80
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................81
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................81
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................82
五、科学制定竞合策略 ................................................................................................................82
六、降低风险 ................................................................................................................................82
第五节 制定竞合策略需注意事项 ......................................................................................................83
一、企业竞合策略制定需注意的要点 ........................................................................................83
二、制定竞合策略目标注意事项 ................................................................................................83
三、制定竞合策略规划的注意点 ................................................................................................84
四、制定竞合策略规划容易犯的错误 ........................................................................................85
五、不同阶段企业竞合策略的规划 ............................................................................................86
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面 ................................................................................86
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第六章 2019-2025 年中国药品流通企业竞合策略探讨与建议................................................................88
第一节 树立竞合意识 ..........................................................................................................................88
第二节 明确竞合目标 ..........................................................................................................................88
第三节 选择适合的竞合对象 ..............................................................................................................88
一、选择竞合对象应遵循的准则 ................................................................................................88
二、确定合作伙伴关系的类别和标准 ........................................................................................89
三、合作伙伴的选择数量 ............................................................................................................89
第四节 选择适合的模式 ......................................................................................................................90
第五节 处理好二者间的治理结构 ......................................................................................................91
一、公司间关系的治理结构基本类型 ........................................................................................91
二、如何处理好二者间的治理结构 ............................................................................................91
第六节 建立相互信任机制 ..................................................................................................................92
第七章 2019-2025 年中国药品流通企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨 ..............................93
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施 ......................................................93
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................93
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................93
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................93
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................94
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................94
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................94
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................94
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................95
五、积极促进药品流通企业的集约化建设 ................................................................................95
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................95
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................95
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................96
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................96
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................96
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................96
四、创新经营模式 ........................................................................................................................97
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................97
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................98
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................98
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................98
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................99
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................99
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................100
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................100
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................100
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................101
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................101
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................101
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................102
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................103
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第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................103
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................103
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................104
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................105
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................106
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................107
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................107
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................107
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................107
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................108
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................108
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................108
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................108
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................109
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................109
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................110
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................110
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................110
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................111
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................111
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................111
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................112
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................112
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................112
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................113
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................113
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................113
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................114
一、确立竞合策略人才队伍建设目标 ......................................................................................115
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................115
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................116
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................116
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................116
第十二节 小结 ....................................................................................................................................117
第八章 构建药品流通企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................................118
第一节 构建竞合策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................118
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................118
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................118
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................119
第二节 构建竞合策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................119
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................119
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................120
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................120
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................120
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五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................120
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................120
第三节 构建竞合策略动态调整机制：完善竞合策略的主要措施 ................................................121
一、完善竞合策略 ......................................................................................................................121
二、完善企业竞合策略的有效措施 ..........................................................................................121
三、企业竞合策略创新调整的重要性 ......................................................................................122
第四节 持续变革是竞合策略的精髓 ................................................................................................123
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................124
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................124
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................124
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................125
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................126
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................126
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................126
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................126
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................127
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................127
六、小结 ......................................................................................................................................127
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................128
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第一章 企业竞合策略概述
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。中国企业也逐步认识到了竞合战略已经成
为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队伍，企业间的合作、联盟越来越
多，竞合战略所起作用越来越重要。
第一节 药品流通行业竞合策略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本药品流通行业竞合策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家
海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量
数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监
测数据及知识体系，在对我国药品流通业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对药品流通行
业竞合策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
药品流通行业市场调研
企业竞合策略的基本类型与选择
企业竞合策略规划制定原则及依据
制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
未来中国药品流通企业竞合策略探讨与建议
企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨
构建药品流通企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为药品流通行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来竞合
策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对药品流通行业竞合策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及竞合策
略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策
参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 药品流通行业竞合策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本药品流通行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对药品流
通行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义
一、研究企业竞合策略的重要性
竞争是企业经营永恒的话题，企业经营者都会考虑一个问题：如何在和竞争对手的竞争中获取
竞争优势?尤其是 80年代，随着波特的竞争战略，竞争优势理论的问世，竞争的理念更是充斥着整
个企业经营决策层。近年来，由于经济、科技、社会环境的新变化，促使全球工业进入了革命性变
革时期Ⅲ。这种变革主要体现在竞争(C0mpetition)加剧、顾客需求多样化、个性化
(Customization)以及竞争环境的变化(Change)。在这种环境下，企业逐步意识到，很难依靠个体
力量来抗击来自全球范围内规模、实力不等的竞争者。同时，企业很难仅依靠自身的力量完成越来
越复杂的产品和服务来快速满足市场的需求。
所以，企业不论规模大小，均有力不从心的感觉。为了求得生存和竞争优势， 各企业不得不
改变传统的你死我活的敌对竞争状态，即使是竞争对手间也不得不携手合作，共同开拓和培育市场
圆，建立起既竞争又合作的新观念，并不断调整自己，使自己既可不间断地从其他企业获取营养，
同时又可不间断地为其他企业做出贡献。正如布利克与厄恩斯特指出的那样：“未来的公司同变形
虫极为相似，这个单细胞的水生动物是地球上最古老的生命形式之一，它通过可渗透的身体外壁直
接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让
外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整
性和与众不同的特征。实际上，这就是竞争合作理论最初的基础思想来源。因此合作环境下的企业
不仅仅存在竞争，更重要的是合作共生，实现“双赢”和“多赢”。
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事实证明，发达国家的一些优秀企业，例如，惠普、通用电器、英特尔、宝洁、通用汽车、沃
尔玛、埃克森石油等，他们通过广泛的合作，在各自的领域都保持了领先的竞争优势。中国企业也
逐步认识到了竞合战略已经成为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队
伍。
在实际经济生活中，企业间的合作、联盟越来越多，竞合战略所起作用越来越重要。
二、对我国企业的实践意义
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。由于我国企业刚刚从政府的附属物转变为
市场竞争的主体，还习惯于把竞争对手看作“敌人"，习惯于把价值链中的其它企业看作与自己进
行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大，然后再进行争夺。现
实中，我国企业“一盘散沙”、“一人是龙，二人成虫”、“大而全、小而散”的状况触目皆是，造成
我国企业的竞争力整体不高。
尤其在经济全球化条件下，我国企业要在全球经济环境中展开竞争，就会面临着前所未有的挑
战。我国企业不仅必须在国内市场与强大的国外跨国公司展开激烈的竞争，而且不得不积极开展跨
国经营，参与国际市场的竞争。这些状况都要求我国企业视野不能仅局限于国内市场和传统的竞争
方法，还要求我国企业必须开拓视野，既有竞争观又有合作观，懂得竞合战略。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国药品流通行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业竞合策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 药品流通发展历程
自建国以来，我国医药流通行业经历了“完全的计划经济”、“计划市场经济兼有”、“市场经
济”三种经济体制下的变革，市场格局由垄断向开放竞争转变，市场活力得以释放，市场供应的产
品和服务也日益丰富。
（1）计划经济体制下的医药流通行业
建国至 1983 年，由于经济水平低下，医用物资匮乏，我国医药流通行业实行完全的计划经济
体制管理。全国医药商品产销由中国医药公司（现中国医药集团总公司）统购统销，统一规划，分
级（三级）批发，层层调拨。
（2）计划市场兼有体制下的医药流通行业
改革开放后，我国医药供给日渐充足，统购统销模式的弊端凸显，制约了医药流通效率，推高
了医药成本。因此， 1984 年政府对统购统销、按级调拨的模式进行改革，中国医药公司下属一、
二、三级分销公司可以直接向厂商采购；在销售方面， 中国医药公司下属一、 二级分销公司可以
直接向医院销售。 与此同时部分医药企业也相继成立销售公司，进入医药流通领域。
（3）市场经济体制下的医药流通行业
1999 年，国家经济贸易委员会（已于 2003 年撤销，其负责贸易部门与对外经济贸易合作部
合并为国家商务部）下发《医药流通体制改革指导意见（1999）1055 号文件》，按照产权多元化和
经营方式现代化的思路，对医药流通行业的经营格局进行了深层次的变革。自此，混合、民营和外
资等多种所有制形式的医药流通企业先后开始涌现，从而打破了国有企业垄断的格局，充分激发了
市场活力。
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第二节 我国药品流通行业发展概况
一、行业主管部门及监管体制
药品流通行业的主管部门为商务部，负责研究制定药品流通行业发展规划、行业标准和有关政
策，配合实施国家基本药物制度，提高行业组织化程度和现代化水平，逐步建立药品流通行业统计
制度，推进行业信用体系建设，指导行业协会实行行业自律，开展行业培训，加强国际合作与交
流。
国家食品药品监督管理局作为药品行业的监管部门，负责对药品经营企业进行准入管理，制定
药品经营质量管理规范并监督实施，监管药品质量安全;组织查处药品经营的违法违规行为。
卫计委负责推进医药卫生体制改革、负责建立国家基本药物制度并组织实施。
自律组织
中国医药商业协会和中国医药企业管理协会为医药流通行业的自律性组织，协助政府实施行业
管理，维护会员单位的合法权益，其主要工作是开展医药流通行业的发展调查研究，督促行业贯彻
执行国家的方针、政策、法规，向政府部门反映行业的情况、建议和要求，为企业依法经营、理顺
和规范医药市场秩序积极开展工作。
二、行业主要法律法规
我国医药流通行业主要法律法规如下表所示：
表：我国医药流通行业主要法律法规
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为了加强药品监督管理，保证药品质量，保障人体用药安全，国家构建了严格的法律法规体系
规范医药流通行业的市场秩序，如《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国药品管理法实
施条例》。
我国对药品经营企业实行经营许可证管理制度。根据《药品经营许可证管理办法》规定，在我
国开办药品批发企业，须经企业所在地省、自治区、直辖市人民政府药品监督管理部门批准并发给
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《药品经营许可证》；开办药品零售企业，须经企业所在地县级以上地方药品监督管理部门批准并
发给《药品经营许可证》，无《药品经营许可证》的企业，不得从事药品经营。《国务院机构改革和
职能转变方案》（2013 年 3 月 14 日第十二届全国人民代表大会第一次会议批准通过）中关于“改
革工商登记制度”规定：对按照法律、行政法规和国务院决定需要取得前置许可的事项，除涉及国
家安全、公民生命财产安全等外，不再实行先主管部门审批、再工商登记的制度，商事主体向工商
部门申请登记，取得营业执照后即可从事一般生产经营活动；对从事需要许可的生产经营活动，持
营业执照和有关材料向主管部门申请许可。
我国对医药流通企业实施 GSP 认证制度，药品经营企业必须遵守《药品经营质量管理规范》、
《药品经营质量管理规范实施细则》等相关规定，在药品的购进、储运和销售等环节实行质量管
理，建立包括组织结构、职责制度、过程管理和设施设备等方面的质量体系，并使之有效运行。药
品经营企业必须依法通过 GSP 认证，取得《药品经营质量管理规范》认证证书，方可依法经营药
品。监管部门依据《药品经营质量管理规范》、《药品经营质量管理规范实施细则》相关规定对药品
经营企业实施定期、不定期检查。
三、行业主要产业政策
近年来，为规范国家和本区域内医药流通行业经营秩序，降低流通成本和药品价格，提高行业
集中度和竞争力等，我国和广东省各行政主管部门分别出台了相关产业规划和政策扶持行业的健
康、长远发展。
（1）医药流通行业发展规划
表：医药流通行业发展规划
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（2）国家医药卫生体制改革相关政策
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表：国家医药卫生体制改革相关政策
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四、行业的技术水平和技术特点
目前，我国药品流通成本高、效率低，信息化建设滞后。在发达国家，药品流通数据能够快
速、准确传递，大大提高了采购、库存管理、装卸运输、订单响应、物流配送等业务处理的自动化
水平。而在我国，只有少量的药品批发企业开始了现代医药物流信息化建设，其它大部分企业仍然
停留在传统落后的物流方式上。因此有效整合优化各类资源，延伸服务领域，提升服务水平，建立
信息流通畅，作业流高效，运输流安全，且具有国际竞争力的现代医药物流服务体系，是行业和企
业应对挑战谋求发展的战略目标。未来现代医药物流企业之间的竞争不单纯是药品品种和服务的竞
争，更多的是物流技术和物流服务的竞争。
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五、行业的经营模式
1、目前药品流通行业的经营模式主要有以下三种:
(1)纯销(直销)批发模式
所谓纯销批发模式是指药品由上游供应商(既包括医药工业企业，也包括医药商业企业、直接
代理进口商)供应至医药商业企业，然后由医药商业企业供应至各级医疗机构或药店等终端。药品
流通过程表现为医药商业企业直接配送药品至终端客户，亦被称为直接配送模式或直销模式。其
中，通过在各省药品集中招标采购配送中取得配送商资格后向取得配送权区域中的各级医疗机构进
行药品配送是纯销批发模式的重要组成部分。下图为纯销业务模式示意图:
采用纯销方式销售毛利率水平较高，终端掌控能力强，对医药工业企业的价格谈判能力强，争
取医药工业企业配送权占优势。纯销方式符合―两票制的医改政策的方向，已经成为我国医药商业
最重要的发展趋势之一。
(2)分销(商业调拨)批发模式
所谓分销业务模式是指医药商业企业作为某些药品的一级经销商，将从制药企业采购的药品分
销至其他医药商业企业供其分销或纯销的一种业务模式，又称为商业调拨。下图为分销业务模式示
意图:
这种业务模式优点是:可以进行较大范围的市场覆盖，避免了终端资金占压问题，资金周转速
度较快，坏账风险较低;因不需要大量的终端开发，渠道建设成本较低且速度快。缺点是毛利率水
平偏低。随着国家明确提出要坚决压缩医药商业流通渠道环节，渠道扁平化的趋势的推行，这种商
业模式将成为非主流商业模式。
(3)零售连锁模式
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零售连锁模式就是现代商业连锁经营模式在药品流通行业的具体应用，通过连锁经营方式统一
店名、统一进货、统一配送、统一价格、统一服务、统一广告、统一管理和统一核算，实现规模化
经营和网络覆盖，保证药品质量、丰富药品种类、降低药品成本，发挥规范服务的整体优势。药品
零售企业发展连锁经营，有利于企业自身的发展壮大，加速管理方式的规范化和现代化，发挥规模
经营优势，提高经济效益和抗风险能力，是国家产业政策鼓励的方向。
2、行业特有的经营模式(第三方药品物流模式)
第三方药品物流主要针对制药企业、其他医药商业企业、医院、其他物流企
业等提供符合 GSP标准的仓储、分拣、搬运、运输及配送服务。第三方药品物流不同于药品购
销，药品在储存、运输、配送过程中，所有权不发生变化。这项业务的收入来自于向客户收取的服
务费。这种模式的特点是专业化、规模化经营，物流成本低，未来将成为我国大、中型医药商业企
业发展的重要经营模式。对提供第三方药品物流的医药商业企业来说，这并非一项全新的业务，而
是将原来为自身药品流通业务提供的配套仓储、运输、配送等物流服务改为向第三方提供，只是服
务对象由内部转向外部，服务的内容没有实质性的变化。
六、行业的周期性、区域性或季节性特征
药品流通行业属于商品流通领域，药品是保障人们健康的必需品，不具有明显的周期性特征。
药品流通行业也没有全行业的季节性特征，但在江南地区，每年冬季是传统的冬令进补时期，各种
滋补性中药材、中成药呈现集中消费态势，具有局部的季节性特点。
药品流通行业具有较强的区域性，除了极少数全国性跨区域的药品流通企业如九州通、国药控
股等外，绝大多数中小型药品流通企业都有明显的区域性，这主要是由以下几个因素造成的。
1、物流配送覆盖半径的制约
物流配送是药品流通的重要环节和制约因素，药品物流业务需要具备符合 GSP要求的仓储设
施，相关物流仓储基地的建设投入是很大的，还具有一定的运输半径，覆盖范围一般在物流仓储基
地的周边两百至三百公里以内，超过此运输半径，运输费用将较高，变得不经济。对全国性跨区域
的药品流通企业来说，也必须按合理的区域去规划自己的物流配送网络。这是导致药品流通企业具
有区域性的客观因素。
2、药品供应的时效性
当医疗机构及病人需要药品的时候，是具有很强的急迫性和时效性的，除非个别药品无法取
得，否则不可能远距离去采购，因此，药品供应具有时效性和地缘性，这也导致药品流通行业具有
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一定的区域性。
3、准入资质审批和行业管理的区域性
药品流通行业各项经营资质的审批和准入管理具有一定的区域性，要进入特定的地区开展业
务，必须取得当地主管部门的核准，例如要取得一个地区医院药品的配送资格，必须通过当地省级
主管部门的统一招标，取得配送资格才能开展;对全国性跨区域的药品流通企业来说，要在各个省
开展业务也必须在当地设立子公司或分公司，取得各个省区主管部门的核准后方能经营。这在一定
程度上也导致了药品流通行业具有一定区域性。
4、终端渠道的区域性壁垒
终端渠道是药品流通行业的基本载体，而一个地区的药品流通终端渠道是经过长期发展所形成
的，新进入者不可能通过短期市场开发取得重大突破，具有很强的渠道壁垒。目前，我国各区域大
多存在一个或数个药品流通龙头企业，这些企业经过在当地多年的经营，终端渠道资源具有明显的
区域性。
七、与上下游行业之间的关联性及其对本行业的影响
1、药品流通行业与上游行业之间的关联性及其对本行业的影响
药品流通行业的上游主要是医药生产企业。目前我国医药生产企业仍存在着―规模小、数量
多、技术水平低的现象。而新药的研发具有―周期长、耗资大的特点，所以各制药企业都以生产仿
制药为主，自主研发药品所占比例相当小。因此，我国药品市场同种类的药品众多，企业间价格竞
争十分激烈。这种竞争局面使得医药商业企业可以择优、择价采购，不需要依赖个别的制药企业。
相反，由于同种类药品众多，市场开发难度较大，医药生产企业需要借助于具备一定营销网络及配
送优势的医药商业企业来销售药品以及将药品配送到下游终端用户。
2、药品流通行业与下游行业之间的关联性及其对本行业的影响
药品流通行业的下游行业包括医疗行业和药品零售行业。下游行业涉及的主体是指各类医疗卫
生机构、药店等。
从医疗卫生机构和零售药店的发展情况来看，强劲的下游行业需求对药品流通企业的经营业绩
构成良好的支撑。
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第三节 2018-2019 年中国药品流通行业发展情况分析
一、国际药品流通行业发展状况
发达国家药品流通市场已比较成熟，批发环节集中度高，―规模化、集约化特征比较明显。美
国药品销售额占世界药品市场份额 40%以上，但药品批发企业总共只有 75家，前三名的市场占有
率高达 96%;欧盟排在前三位的药品分销企业，其市场占有率为 65%;法国 8家药品批发企业中，排
在前三位的市场份额高达 95%;
德国仅保留了 10家大型药品批发商，前三名的市场份额达 60%-70%;而像丹麦、挪威、瑞典等
小国，全国只剩下 2-3家医药批发企业，集中度很高;日本药品销售额占世界药品市场的 12%，仅
有 147家药品分销企业，前三名市场占有率 74%。由于药品市场的集中度相当高，这些发达国家不
仅可以对药品市场进行有效地监管，而且监管成本得以降低。(数据来源:中国医药报，2011年 3
月 11日)
二、我国药品流通行业发展状况
随着医药卫生体制改革的不断深入，国家有关部门相继出台《“十三五”深化医药卫生体制改
革规划》《关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》等政策文件，着力推进医药行
业提质增效、转型升级。药品流通行业积极顺应政策导向，配合落实“两票制”等医改政策要求，
努力打造智慧供应链体系，完善药品现代流通网络，创新发展 DTP(DirecttoPatient)药店等特色
专业药房，探索三方信息共享服务模式，推动“三医联动”改革，行业呈现销售增长平稳、结构优
化、质量升级的发展态势。
（一）整体规模
2017年，全国药品流通市场销售规模稳步增长，增速略有回落。统计显示，全国七大类医药
商品销售总额 20016亿元’，扣除不可比因素同比增长 %，增速同比下降 个百分点。其中，
药品零售市场 4003亿元，扣除不可比因素同比增长 %，增速同比下降 个百分点。
截至 2017年末，全国共有药品批发企业 13146家;药品零售连锁企业 5409家，下辖门店
229224家，零售单体药店 224514家，零售药店门店总数 453738家。
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（二）企业效益
2017年，全国药品流通直报企业主营业务收入 14620亿元，扣除不可比因素同比增长 %，
增速同比下降 个百分点;利润总额 363亿元，扣除不可比因素同比增长 %,增速与上年持
平;平均毛利率 %，同比上升 个百分点;平均费用率 %，同比上升 个百分点;平均利润
率 %，同比下降 个百分点;净利润率 %，与上年基本持平。
（三）销售品类与渠道
按销售品类分类，西药类销售居主导地位，销售额占七大类医药商品销售总额的 %，其次
为中成药类占 %，中药材类占 %，医疗器材占 %，化学试剂类占 %，玻璃仪器类占
%，其他类占 %。
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据中国医药商业协会典型样本城市零售药店 2017年品类销售统计，零售药店销售额中的药品
类居主导地位，占零售总额的 %，其中西药占 %(化学药品占 %、生物制品占 %)，
中成药占 %，中药饮片占 %；非药品销售占比 %.其中食品(含保健食品》占 %。医
疗器械(金家庭护理》占 %,百药妆品、日用品、其他商品这三类占比不足 3%。
按销售渠道分类。2017年对生产企业销售额 107亿元，占销售总额的 %，同比上升 个
百分点:对批发企业销售额 7227亿元。占消售总额的 %，同比下降 个百分点;对终指销售
额 1282亿元，占钥售总额的 63.%，月比上升么 6个百分点。其中，对医疗机构销售额 8766亿
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元。占终殇销售朝的 %,同比下降 个百分点;对零售终嘴和居民掌售销售额 3916亿元，占
终端销售额的 %，间比上升 个百分点。
（四）销售区城分布
2017年，全国六大区域销售额占全国销售总额的比重分别为:华东 %，中南 %，华北
%，西南 %，东北 %，西北 %。其中，华东、中南，华北三大区域销售额占到全国销
售总额的 %，同比上升 个百分点。
三大经济区药品销售顿占全国销售总额的比重分别为:京津寞经济区 %，长江三角洲经济
区 %，珠江三角洲经济区 %。
2017年销售额居前 10位的省市依次为：广东、北京、上海、江苏、浙江、山东、河南、安
徽、四川、云南。上述省市销售额占全国销售总额的 %，同比上升 个百分点。
（五）所有制结构
在全国药品流通直报企业中，国有及国有控股药品流通企业主营业务收入 9396亿元，占直报
企业主营业务总收入的 %;实现利润 213亿元，占直报企业利润总额的 %。股份制企业主营
业务收入 3747亿元，占直报企业主营业务总收入的 %;实现利润 110亿元，占直报企业利润总
额的 %。此外，外商及港澳台投资企业主营业务收入占直报企业主营业务总收入的 %，实现
利润占直报企业利润总额的 %;私营企业主营业务收入占直报企业主营业务总收入的 %，实现
利润占直报企业利润总额的 %。
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（六）医药物流配送
据不完全统计，2017年全国医药物流直报企业(417家)配送货值(无税销售额)11402亿元(具
有独立法人资质的物流企业配送货值占 %)。配送客户数量约 308万家，共拥有 1115个物流中
心，仓库面积约 1065万平方米,其中常温库占 %、阴凉库占 %、冷库占 %;仓库存储标
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准托盘货位数约 435万个，托盘数量约 318万个;拥有专业运输车辆 17714辆，其中冷藏车占
%，特殊药品专用车占 %。基本药物本省配送额占 %，对外省配送额占 %。
（七）医药电商
据不完全统计，2017年医药电商直报企业*销售总额达 736亿元(不含 A证)，占同期全国医药
市场总规模的 %。其中，B2B(企业对企业)业务销售额 693亿元，占医药电商销售总额的
%;B2C(企业对顾客)业务销售额 44亿元，占医药电商销售总额的 %。B2B业务中移动端占
%，B2C业务中移动端占 %。订单总数 3696万，其中 B2B订单数 1431万，订单转化率
%;B2C订单数 2265万，订单转化率 %。B2B网站活跃用户量近 30万，平均客单价 51050
元;B2C网站活跃用户量 2042万，平均客单价 184元，平均客品数约 7个。B2B日出库完成率
%，B2C日出库完成率 %。B2B电商业务费用率 %，B2C电商业务费用率 %，均远超
行业平均费用率。B2B与 B2C销售结构差异较为明显，B2B业务主要集中在西药类，而 B2C业务中
占比最高的是西药类，其次是其他类"、医疗器材类。
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（八）企业上市
2017年，药品流通行业上市公司新增大参林医药集团股份有限公司 1家。目前，全国药品流
通行业的 24家上市公司 2017年主营业务收入总和为 9397亿元，同比增长 %。年终最后一个
交易日市值总计 5117亿元，平均市值为 213亿元。市值 200亿元以上的企业增加到 10家，分别是
国药控股、华润医药、上海医药、华东医药、九州通、中国医药、国药一致、国药股份、大参林和
瑞康医药。其中，国药控股、华润医药、上海医药和华东医药市值均超过 500亿元。年内，24家
药品流通行业上市公司披露的对外投资活动共有 183起，涉及金额 亿元。
（九）注册执业药师
截至 2017年 12月底，全国注册执业药师总数达到 408431人，同比增加 66322人;执业药师注
册率达 %，同比下降 个百分点;全国每万人口注册执业药师数为 3人，同比增长 %。。
（十）社会经济贡献
2017年全国药品流通行业全年销售总额占第三产业增加值的 %，同比下降 个百分点。
其中药品零售总额占社会消费品零售总额的 %，与上年持平;占第三产业增加值的 %，同比下
降 个百分点。”
2017年全国药品流通直报企业纳税额(所得税)为 亿元，扣除不可比因素同比增长
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%。全行业从业人数约为 563万人。
二、运行特点
（一）药品批发企业销售增长有所放缓
从销售增速看，大型药品批发企业销售增速明显放缓。2017年，前 100位药品批发企业主营
业务收入同比增长 %，增速下降 个百分点。其中，4家全国龙头企业主营业务收入同比增长
%，增速下降 个百分点;30家区域龙头企业(排名 5-34位)主营业务收入同比增长 %，增
速下降 个百分点。
从市场占有率看，药品批发企业集中度略有下降。2017年，药品批发企业主营业务收入前 100
位占同期全国医药市场总规模的 %,同比下降 个百分点。其中，4家全国龙头企业主营业务
收入占同期全国医药市场总规模的 %，同比上升 个百分点;30家区域龙头企业主营业务收
入占同期全国医药市场总规模的 %，同比下降 个百分点;排序最后一位的企业主营业务收
入由 2016年的 亿元增长到 2017年的 亿元。
当前，随着新医改政策的全面推行，药品流通行业竞争压力进一步加大。数据显示，两票制”
政策实施迫使末端分销企业短期内直接向药品生产企业采购，造成大型分销企业对中小分销企业销
售下降;医保控费、药占比限制等政策实施推动药品招标价格和用量持续下降，造成分销企业对医
疗终端销售下降;加上大型企业销售渠道整合及业态结构调整尚未完成，最终导致其销售增速放
缓。在此背景下，大型药品批发企业也在通过兼并重组的外延式增长和积极开发终端市场的内生式
增长方式，不断增强自身分销业务能力。
（二）药品零售企业连锁率进一步提高。
2017年，全国性和区域性药品零售连锁企业市场占有率较.上年均有提升，零售市场集中度及
零售连锁率不断提高。截至 2017年 11月，药品零售连锁率已达到 %，同比提高 个百分
点。2017年销售额前 100位的药品零售企业门店总数达到 58355家，占全国零售药店门店总数的
%;销售总额 1232亿元，占零售市场总额的 %，同比上升 个百分点。其中，6家全国龙
头企业的销售总额 510亿元，占全国零售市场总额的 %，同比上升 个百分点;30家区域零
售连锁企业(排名 7-36位)的销售总额 522亿元，占全国零售市场总额的 %，同比上升 个
百分点;排序最后一位的企业销售额与 2016年持平。
“十三五”期间，医保控费、公立医院药品零差率、药占比限制、医保支付方式改革等新医改
政策陆续实施，间接推动了医疗机构处方外配进程;部分区域积极探索医院处方信息、医保结算信
息和药店零售信息共享，开展了门诊特病、慢病定点药店医保结算试点，直接推动患者向零售药店
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流动。在此背景下，以国药控股国大药房有限公司、中国北京同仁堂(集团)有限责任公司及大参
林、老百姓、益丰药房、一心堂等上市公司为代表的大型零售连锁企业，积极借助资本力量加速行
业兼并重组，扩大自身市场网络。同时，随着政府监管强化和市场竞争加剧，部分单体药店被迫转
型，选择被大型企业收购或退出市场，也促进了零售连锁率的提升。
（三）医药电商开启资源整合的平台化发展之路。
2017年，随着“互联网+药品流通”行动计划的深入推进，医药电商行业逐步进入转型升级的
创新发展阶段。特别是互联网售药 A证、B证和 C证审批的取消，为“互联网+药品流通”带来重
大利好，也给行业带来新的发展机遇。从总体销售规模看，2017年全国医药电商直报企业销售总
额 736亿元，扣除不可比因素同比增长 %，其中 B2C业务同比增长 %。部分企业的医药电
商业务呈现爆发式增长态势，如九州通的医药电商业务因 2017年 B2B业务快速增长，销售额比
2016年增长 %。同时，一些有实力的医药电商企业利用大数据、云计算、人工智能等新技术，
积极探索社会资源整合，纵深拓展平台化发展模式，为上下游企业提供新型供应链服务，为患者提
供专业的药事服务和贴心的购药体验。
如华润医药利用互联网打造“润药商城”，利用原有购销网、物流网、资金网、零售网的传统
优势，构建集互联网电商、医药专业物流、供应链金融、药品新零售为一体的医药供应链智慧服务
平台，实现工商协同、品规协同、医药协同、营销协同、物流协同，对内降低流通成本，对外扩大
终端覆盖。上海医药大健康云商股份有限公司围绕电子处方流转，打造“益药”系列品牌，通过电
子处方平台对接医院信息系统，药品数据平台将处方转化为订单，支持院内发药、药店自取、送药
上门等多种购药方式，同时通过大数据分析为患者提供后续服务，2017年电子处方流转终端实现
对接各级医疗机构 214家、处理超过 200万张电子处方。
（四）医药物流市场竞争明显加剧
2017年，全国医药物流基础设施规模持续扩大，医药物流仓储面积比 2016年增加 %，企
业自有运输车辆比 2016年增加 %，这主要是受“两票制”、“第三方物流审批取消”等相关政
策影响，传统药品批发企业和医药物流企业不断加快物流资源投入和网络布局。顺丰、中邮、京东
物流等第三方物流企业也通过收购药品经营企业、与传统医药企业合作建设医药云仓等形式，参与
医药物流仓储业务、干线运输及落地配送业务的争夺，医药物流市场竞争日趋激烈。
同时，药品流通企业积极利用医药物流信息技术创新，扩充物流服务范围，加快推动商业模式
创新，提升服务质量和水平。如华润医药探索物流智能一体化增值服务，提高与医疗机构合作的粘
性;上海医药启动“医院药品耗材智能互联网和物流网的管理模式创新”项目，自主开发信息系
统，并使用射频识别技术、自动化设备、定数化管理流程，为医疗机构物流管理提供专业服务;华
东医药打造全品种、全网络、全流程的医药供应链，从传统医药物流服务商向综合性健康服务商转
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型。
第四节 2018-2019 年我国药品流通行业竞争格局分析
一、药品流通行业竞争格局和市场化程度
目前，除了中国医药集团下属的国药控股股份有限公司和九州通医药集团股份有限公司等少数
以全国性跨区域扩张为发展战略目标的特大型医药商业企业之外，绝大多数医药商业企业布局都有
一定的区域性，都选择在自己所在区域进行密集性布局和精耕细作。从区域分布来看，我国大型医
药商业企业主要集中在长三角、珠三角、环渤海等经济发达地区。
截至 2016 年 11 月，全国共有医药分销企业 12,975 家。医药分销企业按照区域分布情况可
分为全国性的分销企业和区域性的分销企业两类。其中全国性的分销企业包括国药集团、华润医
药、上海医药、九州通等，区域性的分销企业包括广州医药、创美药业、柳州医药、瑞康医药、鹭
燕医药等。目前，我国医药流通行业市场集中度不高，前 4 家全国性分销企业合计收入份额仅为
%，前 15 家区域性分销企业合计收入份额为 %，市场集中度远低于美国、日本、欧盟等
成熟市场。
（1）全国性的分销企业
公司名称 公司简介
国药集团
中国医药集团总公司（简称“国药集团”）成立于 1987 年 3 月，总部位
于北京，主营业务涵盖医药分销、零售、研发及生产，是国内规模最大
的医药流通企业。 2016 年国药集团主营收入达到 2, 亿元。
华润医药
华润医药商业集团有限公司（简称“华润医药”）成立于 2000 年 12
月，总部位于北京，从事医药商品营销、物流配送以及提供医药供应链
解决方案服务，在全国 23 个省、 96 个地市拥有 150 余家子公司。
2016 年华润医药主营收入达到 1, 亿元。
上海医药
上海医药集团股份有限公司（简称“上海医药”）成立于 1994 年 1 月，
总部位于上海，主营业务覆盖医药研发与制造、分销与零售，分销网络
覆盖华东、华北和华南三大重点区域。上海医药于 1994 年 10 月在上
海证券交易所上市，股票代码为 ,于 2011 年 5 月在香港联
交所上市，股份代号为 。 2016 年上海医药营业收入达到
1, 亿元。
九州通
九州通医药集团股份有限公司（简称“九州通”）成立于 1999 年 3 月，
总部位于湖北，从事药品分销、零售连锁及生产和研发以及增值服务业
务，是国内最大的民营医药流通企业。九州通于 2010 年 10 月在上海
证券交易所上市，股票代码为 。 2016 年九州通营业收入达
到 亿元。
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数据来源：公开资料整理
（2）区域性的分销企业
除上述具有全国性经销网络的企业外，以广州医药、创美药业、柳州医药、瑞康医药、鹭燕医
药等为代表的区域性流通企业，结合本区域的消费特点，通过建设区域仓储物流中心，铺设终端配
送网络，逐步在区域市场形成了较强的竞争优势，拥有较高的市场份额。我国各区域的医药消费水
平与经济发展程度息息相关，当前，我国大型区域性的医药流通分销企业主要分布在京津冀、长三
角和珠三角等经济发达地区。广东省内较具代表性的区域性分销企业为广州医药和创美药业。
我国前五大医药分销企业及创美药业的销售规模及市场份额如下表：
2016 年我国前五大医药分销企业及创美药业的销售规模及市场份额 单位：亿元
排名 公司名称 销售规模 市场份额
1 国药集团 2, %
2 华润医药 1, %
3 上海医药 1, %
4 九州通 %
5 广州医药 %
37 创美药业 %
数据来源：公开资料整理
二、进入本行业的主要障碍
1、准入资质壁垒
药品是关系国计民生的特殊商品，药品流通行业是关系国计民生的重要行业，国家对行业进入
者实行行政许可制度，主要包括药品经营许可证制度、药品经营质量管理规范(GSP)认证制度等。
药品经营许可证和 GSP认证的取得都有严格的标准，在软硬件上都有很高要求，这对新进入者将构
成较高的壁垒，有利于优化行业竞争格局。在具体经营项目上，经营医疗器械(第三类)需要取得医
疗器械经营许可证，麻醉药品也需要取得资质才能经营。
此外，药品流通企业很重要的一项业务是公立医院药品配送，要取得一个地区公立医院的药品
招标配送资格，必须通过省级采购中心的统一招标和该区域卫生行政管理部门的遴选。而上述招标
和遴选主要以企业的综合实力作为判断依据，综合实力越强，入选的几率也就越大，这对新进入者
提出了很高的要求，也是一项重要的业务进入壁垒。
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而经营第三方药品物流业务，需要取得省级药品监管部门的批准，对企业的相关要求也很高，
这也是此项业务的进入壁垒。
2011年 5月商务部发布的《全国药品流通行业发展规划纲要(2011-2015)》明确国家将提高药
品流通行业准入标准，将是否符合行业规划作为行业准入的重要依据，严格控制药品经营企业数
量。加强日常监管和考核，建立退出制度，对违法违规和不遵守各项管理制度的企业要限期整改，
严重的取消经营资格。
2、资金壁垒
药品流通企业是资金密集型企业，需要建设仓储、物流设施和购置运输设备以及投入相应的流
动资金，才能完成日常的经营活动。另外，医院是医药批发业务的重要客户，医院所处的商业地位
比较强势，导致药品流通企业的回款周期一般较长，这也增加了企业对周转资金的需求。目前为了
规范医药经营企业，国家药监部门对于新进入者的硬件设施和流动资金也提出了更高的要求，因此
新进入者必须要有相当的资金实力。
3、上下游渠道壁垒
药品流通行业作为服务性行业，上、下游客户众多，上游客户主要为医药生产企业，下游客户
主要为批发商、医院、药店、诊所等。医药生产企业在选择分销商时，十分关注其下游的客户资
源，即销售到终端的渠道;而下游的医院、药店、诊所等市场终端也希望与供应商资源丰富的药品
流通企业合作，以获得品种覆盖多和性价比高的药品供应。目前，我国各区域大多存在一个或数个
医药商业流通龙头企业，这些企业经过在业内多年的经营，已经掌握了大量的上、下游渠道资源。
因此，行业新进入者要在短时间内积累足够的上、下游渠道资源是非常困难的。
4、规模壁垒
药品流通行业综合毛利率较低，必须发挥规模经济效益才能实现盈利，同时，是否具备足够的
经营规模，也是药品流通企业的上下游客户选择合作伙伴的重要依据，规模越大，意味着企业资金
保障、物流配送、后台管理等整体实力越强，上下游客户与之合作的意愿也越强。
5、人才和管理壁垒
药品是特殊商品，品种规格众多，有关法律、法规以及规范性文件对药品的运输、存储、管
理、全程跟踪与监控等都有强制要求。药品流通企业不但需要拥有一定数量的药学专业人员、有经
验的业务管理人员、市场开发人员及专业的物流技术人员等，而且还需要建立完善的质量管理和服
务等管理体系。而有经验的业务管理人员、市场开发人员及专业的物流技术人员需要逐步培养，相
应的质量
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管理体系和服务体系等管理体系的建立完善需要经验的逐步积累，这也对新进入者构成无形的
壁垒。
三、医药流通行业竞争格局展望
商务部发布《全国药品流通行业发展规划(2016-2020年)》指出，到 2020年，药品流通行业
发展基本适应全面建成小康社会的总体目标和人民群众不断增长的健康需求，形成统一开放、竞争
有序、网络布局优化、组织化程度和流通效率较高、安全便利、群众受益的现代药品流通体系。
《规划》提出，“十三五”期间我国药品流通行业发展的指导思想是，以提高人民健康水平为
核心，以改革创新为动力，以建立现代药品流通体系为目标，以促进行业转型升级为主线，以流通
信息化、标准化、集约化为方向，以改善行业发展环境为着力点，积极推进药品流通行业供给侧结
构性改革，充分发挥其在服务医疗卫生事业与健康产业的功能作用。
据了解，我国医药流通行业尽管经过近十来年的整合，集中度、规模化和现代化经营都有很大
的提升，但是仍然存在小、散、乱的问题。业内表示，2018年是两票制的推进大年，将带动流通
行业整合提速。全国性龙头企业有望通过并购整合快速发展，区域性龙头也可以大幅提高在优势区
域的市占率。
如 14日，中国医药发布公告称，拟以货币形式出资 74970万元购买河北金仑医药有限公司
70%股权。据中国医药表示，本次交易完成后，将通过发挥合作各方优势，充分发挥金仑医药在配
送能力、增值服务能力、“配送加推广相结合”的经营模式、终端网络覆盖、盈利能力及仓储物流
等方面的优势。
另外，上海医药今年 3月份发布《拟受让控股股东全资子公司 100%股权的关联交易公告》，同
意本公司或本公司指定的子公司受让上海医药(集团)有限公司分别持有的上海新世纪药业有限公
司、上海一德大药房连锁经营有限公司各 100%股权。对此，上海医药表示，公司将充分利用新世
纪药业和一德大药房在药品经营品种和下游资源等方面的优势，协同发展，进一步拓展和完善药品
商业销售领域终端网络布局。
随着两票制等政策的陆续落地实行，二级分销会大幅减少，对具有二级以上医疗机构独家代理
产品的公司，将会有影响。另外，对于药品生产企业而言，由于减少了流通环节，销售额会大幅增
加，而销售费用也会爆发性的增加，而净利润则不一定会增加。此外，在两票制下，存在“过票”
等违法行为的企业则会失去生存空间。
有行业人士表示，目前受制于两票制的推行，大部分医药商业公司生存压力很大，如果医院、
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门诊、零售等终端资源不够，很难活下来，对此，大型医药流通企业加大了收购的步伐。专家表
示，如今行业集中度提升是大趋势，医药流通行业有望加速形成“全国龙头+区域龙头”的竞争格
局。
两票制的推行，将倒逼中小型企业向大型企业靠拢，通过重组兼并等方式，大大提升药品配送
的集中度，加速医药行业洗牌。业内表示，洗牌已在推进，国内原来众多的医药公司要么被大公司
兼并重组，要么成为科工贸一体化大型生产企业的“两票制”医药商业公司，要么就申请歇业或者
停业。以福建省为例，数据显示，福建省药品流通配送商数量已由 2012年的 176家，减少到 2016
年的 40家，77%的配送商已经“消失”。
业内表示，医药商业流通行业的竞争格局短期内预计会是“全国龙头+区域龙头+偏远散户”的
竞争格局。湖北一药企策略负责人也表示，一些散户或自然人会逐步被全国龙头或区域龙头整合，
最终形成“全国龙头+区域龙头”的竞争格局。
第五节 企业案例分析：华通医药
一、华通医药主营业务及设立以来的变化情况
药品流通的行业为药品流通行业，华通医药自设立以来一直以药品批发、连锁零售为主营业
务，主营业务未发生过重大变化，批发业务由华通医药负责，连锁零售业务由子公司华通连锁负
责。公司拥有自己的医药物流基地，主要为自身的批发、零售提供配套物流服务，具体由全资子公
司华药物流负责。2010年 9月，子公司华药物流取得了第三方药品物流业务资格，是浙江省内第
二家具有第三方药品物流资格的公司，除以第三方药品物流模式对母公司及其子公司提供物流服务
外，华药物流自 2011年开始也对外部客户提供第三方药品物流业务。另外，子公司华通会展具有
医药会展服务商资格，通过定期举办的医药会展活动开拓医药批发业务。
2003年公司设立子公司景岳堂，生产加工中药饮片供母公司华通医药和子公司景岳堂药材对
外批发，也供华通连锁零售，同时还生产风油精等外用液体制剂。二、华通医药所处行业基本情况
二、华通医药的行业地位
公司在商务部对 2013年药品批发企业主营业务收入统计排名中位列第 80位，华通连锁在商务
部对 2013年药品零售企业销售总额排名中位列第 85位;2011年 9月，公司在浙江省医药行业协会
全省医药商业企业综合排名中名列―2010年度浙江省医药商业十强企业。截止招股说明书签署
日，公司拥有绍兴、杭州、湖州、宁波、嘉兴、金华等 6个地区的县级以上医疗机构非基本药物配
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送权，并拥有对绍兴全部 6个区县市和杭州市萧山区、余杭区的医疗机构的基本药物配送权。截止
招股说明书签署日，公司有零售连锁业务直营门店 86家(按地区分绍兴地区 82家、杭州 4家;按城
乡分，农村地区 58家、城市 28家)。公司零售连锁销售额 2012年居浙江省内同行业第 7名，2013
年为第 8名，零售连锁利润总额 2012年居浙江省内同行业第 2名，2013年为第 1名(数据来源:浙
江省医药行业协会)。子公司华药物流是浙江省第二家具有第三方药品物流资格的企业。公司和子
公司华药物流还承担了浙江省质量技术监督局主导的浙江省―药品第三方物流配送网标准化试点工
作，负责制订《农村药品配送管理规范》地方标准，并参与制订《第三方药品物流专业企业药品质
量管理规范》、《药品委托储存、配送业务质量管理办法》等地方性标准。公司医药仓储物流改扩建
项目被纳入国家物流业调整和振兴项目 2011年中央预算内投资计划，国家中央预算给予公司专项
投资补助 280万元，是浙江省医药行业 2011年唯一一个获得中央预算补助的产业调整和振兴项
目。
同时，公司是浙江供销系统首家改制设立的集医药批发和连锁零售于一体的药品流通企业，作
为供销社下属企业转型而来，具有服务―三农的鲜明特色，最近三年公司农村村镇一级药店占连锁
门店总数的比例在 70%左右，农村门店销售额占药品零售总额的三年累计平均比例为 %;最近
三年向乡镇医疗机构和农村药店等农村客户进行批发销售的金额占批发总额三年累计平均比例为
%。
华通医药主要从事药品流通业务，在药品连锁零售、药品批发和药品物流业务领域面临的竞争
如下:
1、药品零售行业的主要企业及竞争者
自公司设立以来，药品零售业务一直坚持以发展直营门店为策略，主要原因系直营店受公司总
部直接控制，总部可以直接下达指令掌管所有的零售药店，总部能够通过中央控制信息系统，及时
了解药品的库存情况、销售情况以及所受到的消费者青睐情况，据此通知物流公司适时向连锁药店
配送药品，保证药品质量监管，降低了经营风险，有利于提升公司的品牌形象。
由于目前公司的零售连锁门店主要集中在绍兴地区，因此公司医药零售业务现阶段的竞争主要
在绍兴市场，主要竞争对手也集中在绍兴地区。目前绍兴地区主要竞争对手有浙江震元医药连锁有
限公司和浙江华联医药连锁有限公司。
浙江震元医药连锁有限公司(简称―震元连锁)为浙江震元股份有限公司(股票代码 000705)的
控股子公司，其注册资本为人民币 2，772万元，主要从事医药零
售连锁，截止 2013年末总资产 12，万元、净资产 7，万元。(数据来源:浙江震
元股份有限公司 2013年度报告)
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浙江华联医药连锁有限公司(简称―华联连锁)成立于 2002年 8月，注册资本 3，000万元。
根据绍兴市医药行业协会的数据，华通连锁 2012年、2013年和 2014年销售收入均比震元连
锁少，位居本地区三家主要连锁经营商第二，而 2012年、2013年和 2014年零售利润总额均超过
震元连锁和华联连锁，位居本地区三家主要连锁经营商第一。
公司与本地区两家竞争对手在连锁业务上，各有特点，正面竞争较小。浙江震元医药连锁有限
公司的销售收入的较大比例来自于该公司旗舰店、―中华老字号——震元堂老店，位于绍兴市区黄
金地段，通过名医坐诊的方式来带动药品销售，因此单店年收入很高。浙江华联医药连锁有限公司
比较注重药妆店模式，其药店除了销售常规药品以外，还出售化妆品等一部分日用品。
而华通连锁的门店多数分布在以村镇为主的农村和城市郊区市场，具有服务―三农的特色，由
于农村市场具有人员分散的特点，单体药店的经营和销售规模比城市药店要小。正是由于这一点，
华通医药与绍兴地区两家连锁竞争对手的正面竞争总体不激烈，在一定程度上弥补了本地区农村市
场药品零售网点较少的不足，发挥了较好的社会效益。
2、医药批发行业的主要企业及竞争者
医药批发业务的优势和竞争力主要体现在上游供应商资源、下游客户网络、现代物流能力、充
足的资金支持四方面。华通医药在 2010年浙江省卫生厅、浙江省药品招标办对全省 212家医药配
送企业综合考核定量评标中名列前茅，并获得包括绍兴、杭州、湖州、宁波、嘉兴、金华等 6个地
区的县级以上医疗机构非基本药物配送权，同时在 2011年省级招标中华通医药是绍兴地区唯一获
得全部六个县市区基本药物配送权的公司，正是基于这样的优势，公司实现了对绍兴地区范围内的
乡镇卫生院和社区医疗机构、县级及县级以上医疗机构等的批发业务全覆
盖。同时，公司批发业务不限于绍兴地区，客户中还包括了邻近地区部分非公立医疗机构和浙
江省范围内一些医药商业批发企业、零售连锁公司及单体零售药店，2014年度公司在绍兴地区外
的批发额占批发销售总额的比例为 11%左右，2015年初，公司在浙江省新一轮的配送权招标中进一
步取得了杭州市萧山区和余杭区的基本药物配送权，有力开拓了绍兴地区以外的市场。。
限于公司的资金实力、仓储物流能力等，报告期公司批发业务主要在绍兴地区开展，因此华通
医药在批发领域的竞争对手也主要集中在绍兴地区。目前在该区域内主要竞争对手为浙江震元股份
有限公司。华通医药 2012年、2013年和 2014年药品批发收入分别为 76，万元、83，
万元和 95，万元。
浙江震元股份有限公司(股票代码 000705)成立于 1993年 3月，主营业务为医药商业的批发、
零售和医药工业产品销售。截止 2013年年末合并报表总资产 174，万元，净资产 117，
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万元。浙江震元的批发业务主要由其母公司本体进行，2012年和 2013年浙江震元母公司主
营业务收入分别为 111，万元和 129，万元。
公司与浙江震元相比，批发业务规模要小于浙江震元，主要原因是批发业务要占用较多资金，
浙江震元是上市公司，华通医药资金实力与其相比稍弱，另外，公司的批发业务在农村乡镇和城市
社区等基层医疗机构中份额较高，而浙江震元在县级以上大医院的份额较高，客户侧重有所区别，
导致销售规模有一定差距。此外，华通医药批发业务 90%以上均是面向医院、药店、诊所等终端客
户，商业调拨比例较低;浙江震元批发业务中向医药商业企业进行的商业调拨比例比华通医药要高
一些。过去三年，公司与浙江震元在批发业务上的差距在逐步缩小，未来随着公司资金实力的提
升，以及对县级以上大医院销售份额的增长，差距将继续缩小。
3、医药物流行业的主要企业及竞争者
公司是浙江省内第二家具有第三方药品物流业务资格的企业。2010年 6月公司建设完成了一
期医药物流项目，项目建筑面积 16，146平方米，最大存储量达 25万箱，日处理能力 8，000箱，
主要服务于华通医药的零售连锁业务和批发业务，少部分用于
外部第三方药品物流配送服务。由于公司近几年业务发展迅速，一期医药物流仓库已经饱和，
2011年公司对一期医药物流项目进行改扩建，本次改扩建被纳入国家物流业调整和振兴项目 2011
年中央预算内投资计划，国家中央预算给予专项投资补助 280万元。改扩建完成后的一期物流项目
总仓储面积约 25，000平方米，已于 2012年下半年投入使用，最大库存量达 40万箱，日处理能力
12，000箱，总托位数量达到 1万个，一部分容量将用于开展外部第三方药品物流配送服务。
目前浙江省内具有第三方药品物流业务资格的企业有浙江英特物流有限公司等几家，属于外部
第三方药品物流业务的潜在竞争对手。华药物流从 2011年才开始经营外部第三方药品物流业务，
目前外部第三方业务的规模还很小，还谈不上真正的竞争。
浙江英特物流有限公司注册资本 3，000万元，为浙江英特集团股份有限公司的全资子公司。
英特物流主要从事普通货运、货物专用运输、仓储理货等。2012年度，英特物流营业收入 7，
万元，净利润 1，万元;截至 2012年年底，英特物流资产总额 13，万元，股
东权益 12，万元。英特物流主要为母公司英特集团提供物流配送服务，其收入主要来自为
英特集团提供物流配送服务而收取的服务费用。(数据来源:浙江英特集团股份有限公司 2012年年
度报告)
三、华通医药的竞争优势
1、扎根基层、服务―三农的差异化竞争优势
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公司由供销社下属企业转型而来，牢牢扎根于农村基层，具有服务―三农的鲜明特色。最近三
年公司农村村镇一级药店占连锁门店总数的比例在 70%左右，农村门店销售额占药品零售总额的三
年累计平均比例为 %;最近三年向乡镇医疗机构和农村药店等农村客户进行批发销售的金额占
批发总额三年累计平均比例为 %。
在零售连锁业务方面，公司连锁药店从设立之初就扎根于基层，致力于服务―三农。截止招股
说明书签署日，公司有 86家直营药店，58家位于农村村镇一级，村镇门店占连锁直营门店总数的
%。最近三年，农村村镇门店收入分别占连锁门店总收入的 %、%和 %，三年
累计平均为 %。这样的网
络布局在一定程度上解决了当地农民―买药难、买药贵的问题，有效地填补了全国性大型连锁
零售药店辐射较弱的盲区。
上表中 2013年、2014年农村批发收入占批发收入总额的比例虽然相比 2012年有所下降，主
要是公司加大了城市市场开发力度所致，但农村的批发收入一直呈增长态势，农村市场仍然是公司
的传统基础市场。
虽然农村市场容量很大，但需求较为分散，相应的单体药店规模、医院规模也较小，大部分医
药企业都涉入较浅，而华通医药由于供销社下属企业的历史渊源，一直扎根于基层，长期服务―三
农，在本地区农村市场取得了先入优势，在一定程度上避免了与区域内竞争对手的正面竞争，使得
公司形成了独特的差异化竞争优势，从而保证了公司经营业绩的稳定性。
2011年 12月，公司被浙江省供销合作社联合社授予―浙江省供销社系统服务三农示范企业称
号，表明地方主管部门对公司长期服务―三农的肯定和支持。
2、国家对―三农和供销社系统的政策支持优势
农村地区是《全国药品流通行业发展规划纲要(2011-2015年)》重点支持的区域，随着农民生
活水平的提高和新医改政策的不断推进，农村医药市场的潜力将不断释放，规划纲要中明确鼓励大
中型骨干药品流通企业向居民社区和村镇
延伸销售与配送网络，实现药品流通对基层的有效覆盖，提高农村和偏远地区药品供应的安全
性、便利性。
供销社及其下属企业作为为三农服务的合作经济组织，对于建设现代农业，拉动农村需求，推
进社会主义新农村建设具有重要作用，为此，国务院 2009年 11月专门发文―国发〔2009〕40号
《国务院关于加快供销合作社改革发展的若干意见》，明确指出，―鼓励供销合作社发挥―一网多
用优势，依法开展家电、图书、药品、烟花爆竹等连锁经营业务，同时，―推进社有企业健全现代
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企业制度。采取经营者和职工持股、引进社会资本等多种形式，加快推进投资主体多元化，不断健
全法人治理结构，完善企业经营机制，提高市场竞争能力，―鼓励具备条件的企业在境内外资本市
场上市。
公司作为供销社社有控股企业，长期扎根于农村基层，服务于―三农，处于―三农和―供销社
二者的交集，在业务拓展中保持差异化竞争优势，国家对农村医药流通及对供销社社有企业的支持
政策都会对公司的长期发展构成有力的政策支撑。
3、以物流为依托的现代医药商业模式优势
我国医药行业普遍存在着―重商轻物流的现象。中国有很多大型医药商业集团，但是其商业上
的实力并未体现在物流上。实际上，由于医院终端的垄断，医药商业的竞争一定程度上演变为配送
权的竞争，在这种情况下，物流的价值没有被充分认识。正因为如此，中国药品流通领域的低效率
成为药价虚高的重要因素，只有由拥有现代物流能力的企业来进行药品的物流配送才可以降低整体
的运营成本，提高效率，为此《全国药品流通行业发展规划纲要(2011-2015年)》在主要任务中明
确提出:―发展现代医药物流，提高药品流通效率。
公司非常重视医药物流业务的发展，公司一期医药物流项目改扩建后仓储面积将达 万平方
米，最大存储量达 40万箱，日处理能力 12，000箱，配送半径为绍兴市及周边 300公里范围内区
域。公司物流基地技术先进，使用了先进的物流信息系统，可以高效、准确的掌握药品库存、物流
数据信息，有效降低商品损耗和人工成本，提高配送效率和准确度，使物流成本控制在同行业内较
低水平。
2010-2011年，公司和子公司华药物流还承担了浙江省质量技术监督局主导的浙江省―药品第
三方物流配送网标准化试点工作，负责制订《农村药品配送管理规范》，并参与制订《第三方药品
物流专业企业药品质量管理规范》、《药品委托储存、配送业务质量管理办法》等地方性标准，能够
参与地方性行业标准的制订，表明公司的物流实力得到了地方主管部门的肯定和重视。
2011年 12月，浙江省、绍兴市发改委向公司转发了《国家发改委关于下达物流业调整和振兴
项目 2011年中央预算内投资计划(地方切块部分)的通知》，华通医药医药仓储物流改扩建项目被纳
入国家物流业调整和振兴项目 2011年中央预算内投资计划，国家中央预算给予公司专项投资补助
280万元，公司已于 2012年 1月收到全部补助款项。这是浙江省医药行业 2011年获得中央预算补
助的唯一一个调整和振兴项目。这也表明公司的发展方向符合国家的政策导向。
通过建立医药物流基地，使公司增强了与供应商和终端客户直接对话能力，减少了医药商业经
营的流通环节，提升了经营效率，降低了医药商品流通成本，增强了公司竞争能力，实现了由传统
的医药商业模式向以医药物流为依托的现代商业模式的转变，有力地促进了公司业务的快速发展。
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得益于以物流为依托的现代商业模式，公司的批发业务已经跨出了绍兴地区，2014年度公司
向绍兴地区外的零售药店、医疗机构和医药商业批发企业配送药品占公司批发业务总收入的比例
11%左右，公司能够取得浙江省医疗机构药品配送资格，也与公司的物流支撑密不可分。2011年，
公司的子公司绍兴华通医药连锁有限公司正式更名为浙江华通医药连锁有限公司，拉开走向浙江全
省市场的序幕，这些都与公司有较强的医药物流支撑分不开。随着医改带来的新机遇，以物流为依
托的现代医药商业模式将有助于公司在未来发展中取得更大的成就。
4、区域终端渠道优势
终端销售是商品与消费者面对面的展示和交易的场所，具有直接的广告效应，因此，终端销售
被看做整个医药产业链上最关键的一个环节，―决胜终端是药品流通行业的大方向大趋势之一。业
内将面向终端的销售称为―纯销，以区别于向非终端的其他医药商业企业进行的商业调拨销售。在
国家政策明确要求压缩药品流通环节，并提出―两票制的药品流通政策导向下，未来势必要求医药
商业采取以―纯销为主的业务模式。
公司所建立的渠道一是自己的零售连锁药店网络，直接面向终端消费者;二是公司的批发渠
道，主要面向市县级医疗机构、城市社区和农村乡镇基层医疗机构、个体诊所及零售药店，也主要
是终端客户。公司批发网络实现了对绍兴市区域内城市和农村市场全部公立医疗机构的覆盖。公司
一直注重建设区域终端销售渠道，在本区域的终端直接覆盖能力较强，报告期药品纯销率(即直接
面向终端用户的销售比率)一直在 90%以上，强大的区域内终端直接覆盖能力也构成了公司重要的
渠道优势。
公司注重终端销售减少了医药流通的中间环节，90%以上销售都是采用终端销售模式，符合国
家医改政策和医药流通产业的发展方向;另一方面，药品流通环节越多意味着每个环节的利润水平
越低，因此较高的终端销售比例意味着相对较高的毛利率水平。同时，像公司这样对一个区域市场
终端掌控能力较强的企业，在与上游企业的价格谈判和争取药品生产企业配送权方面都占有一定优
势。
5、成本优势
规模化经营带来的成本优势:公司在本地区已经形成了较完善的终端网络，达到了大型药品流
通企业必须具备的经营规模，享有规模化经营的好处。公司批发、零售业务集中统一采购，一方面
有利于提升公司的议价能力，另一方面也能够降低运输等物流成本，从而降低公司采购成本。而公
司在本区域有较好的终端覆盖能力，也在一定程度上提升了公司在采购中的议价能力。
产业链经营带来的成本优势:从产业链来看，公司构建了以现代物流为依托、批发和零售为核
心、会展和中药饮片加工为有力补充的全方位医药流通产业链，相对完整的医药流通产业链，能够
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提高公司抗风险能力。尤其是公司以现代物流为依托的商业模式，对批发、零售业务形成了强有力
的支撑，整个产业链的协调、配合、支持，有利于提升各项业务的效率，最大限度的降低成本，形
成公司整体
的成本优势。在中药饮片这一细分产品类别上，公司已经向上游延伸到由子公司景岳堂自行生
产加工，其中部分中药原药材系向药农直接进行产地收购，从而压缩了流通环节，节省了外部加工
成本，确保了中药饮片的质量，在中药饮片类产品上具有明显的成本优势。
6、注重增值服务和创新的优势
公司注重经营创新，不断延伸服务的广度和深度，为客户提供更多的增值服务。从广度来看，
公司拥有医药会展服务商资格，通过药品会展，使作为公司上游供应商的药品生产商和作为公司下
游客户的零售药店、民营医疗机构实现无缝对接，在促成上下游企业之间合作的同时，增强了公司
对于产业链的整合能力，提升了公司知名度。会展期间，上游供应商一般会采取多种促销措施，给
予较优惠的会展销售价格，让利于下游客户，促进上下游合作意向的达成，而上下游双方达成的合
作意向通过华通医药的购销平台予以履行和物流配送。2012-2014年，公司累计举办了 34届药品
交流会，累计吸引了 2，100多家次的药品厂商及近 20，000家次的终端客户前来参会，近三年通
过展会促成的药品成交金额累计超过 1亿元。
从深度来看，公司在 29家直营零售药店设置了中药饮片柜台，以更好的满足本地区人民利用
中医药治病的需求，所销售的中药饮片由子公司景岳堂生产加工，能够保证质量，扩大品牌影响
力，并具有成本和价格优势。公司在绍兴市区和县城的药店还为客户提供代煎中药服务，在子公司
景岳堂设置了专门的代煎中药设备，提供及时的代煎服务。此外，公司为方便参与医保的城镇居民
能够在更多的下属药店使用医保卡购买常用药品，积极推进各直营零售药店申报医保定点零售药店
资格。截止招股说明书签署日，公司直营零售药店中有 67家具有医保定点零售药店资格，占直营
零售药店总数的 %，是本地区医保定点零售药店数量最多的医药连锁企业。
7、灵活的体制机制和优秀的管理团队优势
公司来源于供销社系统并由供销社实际控制，拥有集体经济的体制内优势，同时，公司的管理
团队和业务骨干均在公司中持有股份，将个人利益与公司和集体利益紧密联系在一起，这一举措可
以充分调动管理层和骨干员工的积极性和创造性，增强了他们实现公司持续、健康发展的责任感和
使命感，提升了公司的凝聚力，完善了公司法人治理结构，有利于公司的长远发展。
公司实行真正的集体决策，具有灵活的机制，经营管理高效，完全按照市场化的原则运作，市
场应变能力很强，公司成立以后能够顺利生存、发展，不断做大、做强、做精，有一个灵活的体制
机制作为保障是最大的主因。
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公司现有管理层和骨干员工绝大多数均来自供销社系统，很多都是从农村基层供销社成长起来
的，大部分在公司成立之初就已经在公司工作，对公司具有深厚的感情和很高的忠诚度，工作协调
默契，基本功扎实，积累了丰富的经营管理经验。就是这样一支团队，牢牢扎根基层，在区域内精
耕细作，带领公司从农村走向城市，一步步发展壮大，真正发挥了团队合作的优势。
8、品牌优势
公司多年来获得了多项荣誉，在绍兴区域市场具有较高的知名度和品牌效应。公司在商务部对
2013年药品批发企业主营业务收入统计排名中位列第 80位，华通连锁在商务部对 2013年药品零
售企业销售总额排名中位列第 85位;2014年 9月，公司获得浙江省商业贸易协会授予的首批―浙
江省商贸流通业诚信示范企业称号;2011年 12月，公司被浙江省供销合作社联合社授予―浙江省
供销社系统服务三农示范企业称号;2011年，公司被浙江省医药行业协会评为―2010年度浙江省医
药商业十强企业;2011年，公司被绍兴市人民政府列入―绍兴市服务业重点企业名单;前文已述
及，2010年、2011年，公司和子公司华药物流还承担了浙江省―药品第三方物流配送网标准化试
点工作，负责制订《农村药品配送管理规范》等地方性行业标准。公司医药仓储物流改扩建项目被
纳入国家物流业调整和振兴项目 2011年中央预算内投资计划，国家中央预算给予公司专项投资补
助 280万元，是浙江省医药行业 2011年获得中央预算补助的唯一一个调整和振兴项目。
四、华通医药的竞争劣势
1、资金实力不足:近年来，公司一直保持较快发展态势，公司的快速发展对资金的需求量较
大，2011年 5月，公司进行了一轮增资扩股，增资资金发挥了很好的效益，但仍不能满足公司发
展对资金的需求，公司 2014年 12月 31日资产负债率为 %，仍需要以充足的资本来保证未来
的长远发展。
2、业务区域较为集中:公司在绍兴地区尤其是区域农村市场具有较高的市场地位和知名度，截
止 2014年 12月 31日公司已在杭州地区开了 4家连锁直营门店，但目前全省性的零售网点尚待建
立和完善。虽然公司很早就开展了绍兴以外地区
的批发业务，但 2014年度占比只有 11%左右，且以非公立医疗机构、药店和医药商业批发为
主。公司已经获得杭州、湖州、宁波、嘉兴、金华等绍兴以外五个地区的县级以上医疗机构非基本
药物配送权，2015年又新获得了杭州市萧山区、余杭区的基本药物配送权，但由于资金实力、仓
储物流等因素的限制，具体配送业务尚待开展，全省范围内的基本药物配送权资格有待新一轮招标
进一步拓展，全省性的批发渠道也有待建立。
3、缺乏在区域内有巨大影响力的旗舰店:虽然公司直营药店数量在绍兴区域内居同行业首位，
但门店规模普遍较小，尚缺乏在区域内有巨大影响力的旗舰店，为此，公司已经于 2012年 5月在
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绍兴县城柯桥设立了一家达 2，000多平方米具有旗舰店性质的国医药馆，未来还计划通过募集资
金建立 2家旗舰店。
第六节 2019-2025 年我国药品流通行业发展前景及趋势预测
一、行业市场供求状况及变动原因
我国药品流通行业将受惠于多项社会经济因素而出现市场供求不断增长的良好局面，例如我国
经济的持续快速增长、居民的老龄化趋势、人民生活水平的提高、健康意识的增强及政府的积极支
持。
1、经济的持续增长所带来的居民生活水平的提高及保健意识增强是医药行业快速增长的内在
动力
(1)中国经济强劲增长
经过改革开放后 30多年的快速发展，我国经济总量居世界位次稳步提升，2008年，我国国内
生产总值超过德国，位居世界第三位。2010年，我国国内生产总值按平均汇率折算达到 58，791
亿美元，超过日本，成为仅次于美国的世界第二大经济体。
(2)居民保健意识的稳步提升
在经济快速增长的同时，我国居民的生活水平及保健意识稳步提高，人均卫生费用逐年增加，
由 2002年的人均卫生费用 元增加到 2012年的人均 2，元，增长了 倍。
2、我国医疗体制改革的深化是医药行业持续发展的外在动力
2009年 4月，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《国务院关于印发医药
卫生体制改革近期重点实施方案(2009-2011年)的通知》相继发布，医药卫生体制改革启动实施。
这次医改确立了把基本医疗卫生制度作为公共产品向全民提供的核心理念，明确了到 2020年基本
建立覆盖全体居民的基本医疗卫生制度，旨在减轻群众个人支付的医药费用负担。
截至 2011年底，城乡居民参加三项基本医保人数超过 13亿，覆盖率达到 95%以上。城镇居民
医保和新农合政府补助标准从 2008年的每人每年 80元提高到 2011年的 200元，2012年提高到
240元。所有统筹地区职工医保、城镇居民医保和新农合统筹基金最高支付限额都提高到了当地职
工年平均工资、当地居民年可支配
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收入和全国农民人均纯收入的 6倍以上，且不低于 5万元。城镇居民医保、新农合保障范围由
住院延伸到门诊，98%的统筹地区建立了门诊统筹。(数据来源:国务院医改办公室网站)根据国务院
办公厅《深化医药卫生体制改革 2014年重点工作任务》，2014年城镇居民医保和新农合三项基本
医保参保(合)率稳定在 95%以上，城镇居民医保和新农合人均政府补助标准提高到 320元。
―全民医保给医药商业带来了巨大的市场空间，一旦新医改方案使―看病难、看病贵的现象得
以解决，医疗保健需求的释放将是十分可观的。
3、人口结构老龄化趋势是推动药品市场快速增长的重要原因
2011年 4月 28日，国家统计局公布第六次全国人口普查数据，我国总人口为 亿人，60
岁及以上人口占 %，其中 65岁及以上人口占 %。同 2000年第五次全国人口普查相比，60
岁及以上人口的比重上升 个百分点，65岁及以上人口的比重上升 个百分点。老年人的
患病率和人均医药费用高于年轻人，多患有慢性非传染性疾病，疗程长，预后差，费用大。老年人
的药品消费占据药品市场消费的比例很高，是医疗服务的重点人群。因此，老龄化社会的到来，将
为医药产业带来黄金十年的重大机遇，推动药品市场快速增长。
二、药品流通行业发展前景及趋势展望
（一）药品流通市场销售规模稳步增长
随着国际国内医药产业链合作逐步深入，“互联网+医疗健康”体系不断完善，供应链服务持
续创新，人工智能快速发展，药品流通行业将迎来新的更大发展空间。同时，随着疾病谱变化、人
口老龄化加速、人民群众生活水平提高以及保健意识增强，全社会对医药健康的需求将不断提升，
药品市场销售规模将进一步扩大。
（二）药品流通行业发展进入结构调整期
随着国家各项医改政策的相继发布实施，药品流通行业将进入结构调整期。未来几年内，在政
策驱动下药品流通市场竞争将更加激烈，两极分化日益明显。全国性药品流通企业跨区域并购将进
一步加快，区域性药品流通企业也将加速自身发展;规模小、渠道单一的药品流通企业将难以为
继，行业集中度将进一步提高。
（三）资本成为改变药品流通行业格局的重要力量
近年来，在资本的推动下，药品流通企业正在由传统的增加产品、拓展客户以及开拓新店等内
生式成长方式向并购重组的外延式成长方式转变，行业竞争格局也随之发生变化。一些大型医药产
业集团分拆流通业务板块单独发展，或通过并购进入药品流通行业，并逐渐作为主营业务进行开
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发;一些区域性批发企业为了渗透市场终端，不断向下游零售企业拓展;还有一些药品流通企业借助
资本力量收购上游的中药饮片、制剂等生产企业，不断强化自身供应链优势。
（四）医药电商发展模式日新月异
在新技术、新动能的驱动下，“互联网+药品流通”将重塑药品流通行业的生态格局。一是
020模式(线上到线下)。企业运用互联网新技术迅速抢占个人用户的移动终端市场，如阿里健康、
京东健康、叮当快药等企业以边探索、边发展的方式吸引用户，培育用户线上支付、线下使用的购
药习惯。二是 B2B模式(企业对企业)。企业利用“医药分开”、“两票制”等医改政策落地契机纷
纷发力，借助供应链金融服务打造全新商业模式，如融贯电商已实现从医药厂商到流通企业的无缝
对接。三是 B2C模式(企业对顾客)。如 1药网着力发展“B2C+医疗服务”模式，在向患者售药的同
时可提供健康咨询、用药提醒、资源共享等服务。四是 FBBC模式(工厂-企业-顾客)。如九州通正
在打造的链接医药全产业链的健康管理平台，将医药行业上下游的全部交易逐步纳入平台体系，帮
助上游厂商监测药品库存、销售情况，助力下游药店做好客户管理、增加客户粘性。未来几年内，
跨界融合将为医药电商注入新的活力，医药电商领域的竞争将日益加剧。
（五）智慧供应链服务水平不断提升
近年来，全国性医药集团和区域性药品流通龙头企业以云计算、大数据和物联网技术为支撑，
积极整合供应链上下游各环节资源，促进“物流、信息流、资金流”三流融合，建立多元协同的医
药供应链体系。大中型药品流通企业在医药物流拆零技术、冷链箱周转体系、物流全程可视化信息
系统、客户查询和服务系统等方面持续优化升级，打造信息化智慧供应链。同时，“两票制”政策
实施加速医药供应链扁平化进程，渠道重心下移已成为必然趋势。随着医药供应链智慧化和物流标
准化的持续推进，预计医药供应链市场将呈现有序竞争、稳步发展态势。
（六）专业化服务成为药品零售企业核心竞争力
未来几年内，零售药店将不断向 DTP专业药房、分销专业药房、慢病管理药房、智慧药房等创
新模式转型。在互联网技术推动下，无人售药柜、人脸识别、AI机器人等新科技应用也将逐步进
入零售药店。预计零售药店将通过互联网、物联网、大数据、云计算等创新技术，为消费者提供更
专业、更便捷的服务。
（七）药品流通行业和企业软实力日益增强
未来几年内，相关政府部门和行业组织将不断加强行业诚信体系和标准体系建设，指导企业依
法经营、诚实守信和规范服务。药品流通企业将在市场竞争中主动承担更多保障药品供应和质量安
全的社会责任，着力打造服务品牌，积极参与社会公益活动，用诚信创造价值，推动自身健康发
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展。同时，专业人才将成为药品流通企业应对当前医改政策落地、行业结构调整、模式衍变更新的
重要资源。
三、影响行业发展的不利因素
影响行业发展的不利因素有:一是我国药品流通城乡发展不够平衡，发达地区和城市药品流通
企业过度集中，农村和―老、少、边、岛、渔、牧等偏远地区药品配送网络未能全面有效覆盖，药
品可及性有待提高。二是流通秩序有待规范。我国药品购销领域各类违规经营现象比较突出。部分
零售药店出售假劣、过期等不合格药品。部分中药材市场存在药材交易混乱、质量缺乏保障、市场
管理缺位等问题。三是流通组织化现代化水平较低。我国药品流通行业集中度低，发展水平不高，
跨区域扩展缓慢。现代医药物流发展相对滞后，管理水平、流通效率和物流成本与发达国家存在很
大差距。
第三章 企业竞合策略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
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的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 竞合策略的基本类型与选择
第二节 竞争合作理论的研究
一、竞争合作的概念和内涵
竞争合作(或合作竞争)简称为“竞合"(Co-operation)，最早是由亚当·布兰顿伯格
(Adam·M．Brandenburger)和巴里·纳尔布夫(Barry·J．Nalebu仟) 在 1996年的<哈佛商业评
论》上首次提出。他们观察到竞争和合作可以合成为一种关系，并用竞合一词来描述这种关系，并
通过博弈理论作为理论框架对其进行研究。
他们认为：“合作竞争是一种超越了过去的合作以及竞争的规则，并且结合了两者优势的一种
方法。合作竞争意味着在创造更大的商业市场时合作，在瓜分市场时竞争。
竞合是一种全新的思维模式和科学发展观，是指在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛
围，企业间同时存在着竞争和合作的关系。这种观点认为竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提
高竞争效率。以往对关系的理论和研究都是集中在或者竞争或者合作方面，很少有研究认为，两个
企业间可以同时从合作和竞争两个方面获益，从而应该同时对两个方面给予重视。通常的观点认
为：合作和竞争相互冲突，双方不可能同时实现。事实上，竞争者之间最有利的，也是最复杂的关
系是竞合关系，即两个竞争者相互间既竞争又合作。
二、竞争合作理论的代表人物及主要观点
合作竞争理论的主要代表人物是乔尔·布利克(Joel·Bleeke)与戴维·厄恩斯特
(David·Ernst)，他们在《：协作型竞争》一书的开篇就道出了这一理论的核心，即“对多数全球
性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之
间、经销商之间在业务方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有
最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
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“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须合作，以此取代损人利己的行为。⋯⋯跨国公司可以
通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和
技术，为顾客和股东创造最高价值。
尼尔·瑞克曼在《合作竞争大未来》中指出：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合
作、合力创造价值的方法来产生变化；公司发展出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获
利与竞争力。可见，合作是未来的价值，竞争是未来的结构。
Bengtsson和 Kock共同研究了企业网络的合作竞争；Loebbeche等研究了基于合作竞争的知识
转移及合作竞争组织间的知识分配理论 n们；Piescik研究了网络与医中心的合作竞争 n司；
Hausken研究了团队问的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提
高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度。
我国很多学者也对竞合战略进行了研究，形成了很多成果。
汪涛在《竞争的演进一从对抗的竞争到合作的竞争》一书中，首次系统地研究了竞争的演进过
程，对合作竞争的内在根源和主导机制进行了分析 n刀；桂萍、吴涛提出了竞争力聚合的说法，他
们认为“合作一意味着“双赢"，企业间进行合作不是简单的“1+1=2"。合作使竞争力发生了聚
合，达到了“1+1>2"的效果。合作中每一个企业的竞争力都增强了，因为合作体内发生的不仅仅是
物理变化，更多的是化学变化
钟胜通过建立两阶段博弈模型，对供应链上下游企业间的四种策略组合进行了比较分析，发现
合作一非合作策略组合才是供应链企业间合作竞争的理想模式；董广茂等从理论上揭示了不同类型
的学习能力对竞争合作关系的不同影响以及它在竞争合作关系中发挥治理机制作用的条件；王永
平，孟卫东运作演化博弈理论的方法，建立了一个供应链企业合作竞争机制演化博弈的数理模型，
分析了合作竞争机制演变的动态过程，分析结果发现，该系统的演化方向与双方博弈的支付矩阵相
关，也受到初始状态的影响；刘慧宏等对合作竞争博弈模型进行了分析，给出了有限合作竞争博弈
与效用函数可微的无限合作竞争博弈求解均衡的方法；吴吴等从博弈过程中参与人的有限理性出
发，探讨了合作竞争博弈中复杂性存在的根源，应用博弈论分析了合作竞争博弈的演化模型，借用
“进化稳定策略"来描述合作竞争博弈的长期演化趋势；钟德强等从买主单一零部件采购总成本角
度出发，建立了一个在合作竞争环境下确定零部件最优供应商数量的模型，该模型描述了影响零部
件总采购成本的各种因素。
三、竞争合作理论的最新发展动向
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综合国内外学者的最新研究，本文总结出竞合战略的研究呈现如下趋势。
(1)从竞合战略的必要性，重要性向竞合战略实际的管理绩效转变。很多学者对采用竞合的企
业进行实证研究。如：Beersma，Hollenbeck，Moon，和 Ilgen(2003)等对竞争、合作与绩效的关
系进行了研究；Luo(2002)研究了在国际合资企业中，契约关系、合作关系对于绩效的影响；吴焕
香(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究。
(2)从竞合战略的理论向竞合战略的具体实施转变。很多学者对竞合战略的模式、如何合作、
竞争，竞合战略的风险进行关注。如：甘志霞(2001)从关系资本、发展联盟伙伴合作的信心、文化
融合以及跨文化沟通四个方面对企业战略联盟中的合作关系进行了研究；冯辛酉(2004)从六个方面
讨论了企业战略联盟中合作关系的建立和维护；孙纪鹏(2002)现代企业合作竞争及其风险研究。
(3)战略联盟成为竞合战略的最重要的模式，开始注重对战略联盟的单独研究。如：吴焕香
(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究；梅花(2006)从战略联盟的稳定性进行研究：阮捷
(2004)从利润分配机制对战略联盟进行研究；陈敏(2005)等多人对中国企业的战略联盟进行研究。
(4)由于对合作的高度重视，将合作从竞合战略里面独立出来，单独研究。昌明(2006)从经济
学的互补性对企业合作行为进行研究；谭峰从博弈的角度对企业的合作技术创新进行研究；马伊丽
(2006)对合作困境进行研究；李华，杨晶(2005)对企业合作研发的动因进行研究；王雷(2004)对合
作的演化机制进行研究。
(5)对竞合战略的研究更加细化，开始关注不同行业具体的竞合战略。吴晓哲(2004)对乳业的
竟合战略进行研究：肖建雄(2007)对房地产行业的竞合战略进行研究：赵洪波(2006)对电信行业的
竟合战略进行研究。
第三节 竞争合作企业间关系的研究
一、企业间的关系
对企业间关系的研究主要源于企业组织理论。在传统企业理论中往往将企业看作是一个独立的
封闭系统，强调企业的内在运行效率而忽视了企业与外部环境的互动关 系。然而，由于环境的变
化，企业运作策略由原来的组织内部的成本中心转向了跨企业的利润中心，愿意承受建立企业间关
系所消耗的成本；而融洽的竞争合作关系又能够促使成本的降低和质量的提高。
企业间关系本质上是一种超越了传统的关于市场与企业两分法的经济组织形式或制度安排。企
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业间关系是一个随时间进展而转变的过程，我国诸多学者都对企业间关系做了研究。汤世强等从交
易成本角度研究了企业间关系的形成与发展过程。
按照供应链的形成与发展规律，供应链企业问关系生命周期可分为选择合作伙伴、建立企业间
关系、维持企业间关系和解散企业间关系。从过程管理角度可将其分为伙伴需求分析、伙伴信息收
集、伙伴选择和伙伴跟踪管理。
本文从竞争与合作两个维度来研究企业间的关系。根据两企业间竞争关系的强弱和合作关系的
强弱，把企业间的关系分为四种类型：
企业间的关系
松散型：指企业间保持较弱的竞争关系，同时，合作关系也较弱。
竞争型：指企业间保持高度的竞争关系和较弱的合作关系。
合作型：指企业间保持高度的合作关系和较弱的竞争关系。
合作竞争型：指企业之间保持高度合作，同时又高度竞争的关系。
二、竞争合作关系
竞争合作型的企业关系正是本文的研究对象。现实中的企业不是孤立存在的，都是处在一定的
社会网络之中，正如李垣，刘益(2001)认为，所有企业都处于一个或更多的网络的联系中，网络关
系是客观存在的，只是人们长期忽视了它对企业竞争优势的影响㈨。Gulati、Nohria和 Zaheer指
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出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，越来越多的企业处于互动网络之中，网络中不
仅有供应商、顾客，同时还有竞争对手。
网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，它
使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。网络中的企业间关系在本质上可归结
为价值创造与价值分配过程，其表现形式就是竞争与合作。当网络成员致力于共创市场时，相互关
系主要表现为合作，而价值分配过程则更多地表现为竞争。所以企业经营活动是一种特殊的博弈，
并不单纯是你死我活的竞争，企业与相关组织之间既有竞争，也有合作，是一种可能实现双赢的非
零和博弈。
项保华(1999)主张，企业应当和互动网络中的其他成员保持相互依存、互相制约，互惠互利的
关系：
互动网络中的企业竞合关系
三、竞争合作关系的演进
根据新制度经济学关于企业组织的观点，企业是作为对存在交易成本的市场组织形式的替代而
产生的。由市场交易决定的企业之间的关系是一种纯粹的竞争关系。在这种竞争关系下，交易成本
很高，组织倾向于使这些成本内部化，即纵向一体化。组织将减少或消除交易成本，并且能够控制
这些成本。纵向一体化战略，即把存在合作的企业纳入一个企业整体，实际是将以市场形式组织的
交易转由企业来组织，交易双方之间的关系由竞争转变为合作。同一个企业的不同部门在统一战略
的管理下，它们之间的关系就不存在相应的机会主义行为，企业既保证了生产的供应，又可以针对
企业自身的需求进行大量的专用性资产的投资。与此同时，它也具备了所有大型企业等级管理体制
所拥有的所有弊端。企业一体化(内部交易)并不总是优于市场交易，这意味着所有生产活动在一体
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化的组织内部将有损效率。为了克服纵向一体化高的信息成本、管理成本等不足，企业的发展呈现
了一种将企业业务集中于其具有核心竞争力生产过程的一种发展趋势。企业内部逐渐出现了生产工
艺外包和部分生产职能的分离，促使最初以企业形式组织的交易转化为以企业间市场形式组织的交
易，企业间的关系不再是单一的合作关系。企业群内的企业借助可能的合作关系通过交易、协作协
议等方式在企业之间建立稳定的交易合作和竞争关系，密切联系在企业关系网络中。协同商务链上
下游企业之间的合作也已成为企业的一种战略性选择。
建立竞争合作关系是将协同商务链企业关系置于纵向一体化和市场之间的中间状态，它具有中
等的资产专用性、低交易不确定性、双方频繁的交易、中等程度的信息，同时双方都保留了相当的
灵活性和效率，并达到了双赢。竞争合作关系的演进过程如图 2-3所示：
竞争合作关系的演进
Robert也提出了竞争合作关系演进的四个阶段：谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶
段、信任合作关系阶段 1。谈判合作关系主要包含：竞争关系(零合作关系)、接触合作关系、价格
竞争合作关系。它们的共同特征是以价格为合作基础，合作行为表现为谈判。互助合作关系主要包
含：联合计划合作关系、成本互助合作关系、价格互助合作关系、质量互助合作关系。它们的共同
特征是有联合计划、互相帮助、互惠互利。协调合作关系主要有信息互惠合作关系、技术(知识)共
享合作关系。在此类型中，信息合作或知识合作实现的比较完美，这是它区别于互助合作关系的一
个显著之处。另外，在这种合作关系中，合作双方彼此协调是常见的企业间合作运行行为。信任合
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作关系主要包括管理团队共享合作关系、完全合作关系。
管理团队共享合作关系和完全伙伴合作关系谋求的都是基于信任基础上的双方的合作，只不过
后者是一个完全的信任合作关系。
第四节 竞争合作模式的研究
很多国内外学者从不同的角度对竞合战略的模式进行研究，有以下分类：
一、按照竞争合作的程度细分
Maria·Bengtsson&Soren·Kock(2000)认为：竞争合作伙伴之间的关系总是竞争和合作的混合
体，根据竞争和合作的强度可以分为 3种竞合模式：
(1)竞争主导型：竞争大于合作的竞合关系。
(2)对等型：合作和竞争对等的竞合关系。
(3)合作主导型：合作大于竞争的竞合关系。
二、按照竞合双方资源维度细分
根据资源基础理论，企业是一个由特有的有形和无形资源与能力组合的实体。单一企业的资源总是
有限的，企业通常是在寻找那些拥有它们所缺少资源的企业，特别
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根据竞合企业资源互补性分类
三、按照竞合战略的功能细分
对用为尼尔·瑞克曼等人指出，竞合战略的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和
联合创造的新机会，这些贡献是“伙伴关系’’存在的理由。按照竞合战略追求的利益，可以细分
不同的竞合模式，如图 2-6：
基于减少重复和浪费的竞合模式。供应链上很多企业进行着相同和重复的工作，产生资源的浪
费，通过竞合可以减少重复和浪费，降低成本。
基于核心能力共享的竞合模式。康柏、微软、英特尔的联盟便是一个典型。在这个联盟中，微
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软在操作系统和英特尔在处理器方面的卓越能力构成了康柏计算机强大的技术基础，为用户提供了
持续的信心保障，为康柏带来了强大的竞争优势。反过来，康柏作为全球最大的 Pc供应商，不仅
是标准计算机平台的主要支持者，而且也是英特尔处理器和微软操作系统最大的采购商，康柏的成
功必然也会为微软和英特尔带来巨大的市场资源。对联盟中的微软和英特尔来说，当微软制造出功
能更强的软件后，英特尔高性能集成块的需求量就会上升。反过来，只有当英特尔生产出更快的集
成电路块，微软的软件才会更有价值，从而达到优势协同效应。
基于创造新市场、新机会的竞合模式。柯达公司和英特尔公司的竞合战略即属此类。1998年
5月 1日，两家公司宣布：他们将利用各自的技术优势进行合作，向市场提供价位低、高分辨率的
全新的数码相机。他们通过竞合战略不但创造新产品，而且还在创造全新的市场。
四、按照价值链环节细分
麦肯锡咨询公司的研究报告指出竞合战略是一种明智、务实的战略手段，它能在分散开发上游
技术风险、分担开发费用、跨越产品技术带、加强对生产能力的利用、利用规模经济、填补产品系
列空白、打入新的市场、开发新的产品市场等，在很多方面给企业带来巨大的潜在利益。而所有的
这些潜在利益都是企业之间通过在研究、开发、生产、销售、后勤服务等价值链各环节所结成的形
形色色的竞合模式具体实现的
五、按照具体的合作方式细分
比较有代表性的有：准联合、合营企业、战略联盟、企业集团、虚拟企业、协同商务链等。
(1)准联合模式
准联合是一种纵向联合的形式，联合各方之间有时会提供少量的资本投资或资金拆解业务，但
不是完全的产权关系，只是促进合作的手段。它是介于长期合同和完全产权之间的一种竞合关系，
比如一方以资金的支持换取另一方及时稳定的供货或技术开发的合作，而另一方则得到低廉的运营
资本和良好的销售前景。它是一种灵活的战略，是一种低风险的竞合形式。
(2)合营企业模式
合营企业通常指两个以上的个人和企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。合
营企业是企业之间进行竞合的一种纽带，由于它具有明确的产权和法律关系，具有明显的可操作
性，竞合各方的权利和义务可根据各方的投入比例，经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活
性，因此，这种形式被广泛采用。合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营企业两种类型。
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(3)战略联盟模式
战略联盟的概念最早是由美国 DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。对
于战略联盟目前还没有一个准确的定义，不同的学者从不同的角度给出不同的解释。amel·Gary
认为，战略联盟是范围广泛的合作关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。Teeee认为，
战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任
为特征的合作活动。 Hitt等人认为，战略联盟是两个或更多企业为了提高竞争地位和绩效通过资
源共享实现的合作形式。
常见的战略联盟有合资形式，即联盟各方共同出资、共担风险、共享收益；研究与开发联盟，
即为了研究开发新产品或新技术，具有共同利益和互补优势的企业签订联合开发协议；生产联盟，
即拥有剩余生产能力的一方为拥有知名品牌的一方生产，产品冠以知名品牌进行销售；特许经营形
式(加盟式)，也就是特许方拥有重要的无形资产(如品牌、专利和专有技术等)通过与受许方签署特
许协议，允许受许方使用自己的品牌、专利或专有技术等；相互持股，即通过协议互相持有对方一
定数量的股份。
(4)企业集团模式
企业集团在我国尚处于发展阶段，目前对它的定义尚无统一的标准。一般而言，是以一个或若
干个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽
带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的、在经济上统一控制、
法律上各自独立的，多法人一体化的经济联合体。企业集团是出于经济目的组建的，是由一批具有
独立法人资格，又有着某种共同利益的企业联合而成的，它并不是一个完整的经济实体或企业。企
业集团中成员企业之间相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散
层四个层次。由于成员企业都具有独立的法人资格，它们在法律上是平等的，经济上是互利的。
(5)虚拟企业模式
虚拟企业(又称为“动态联盟")是两个或者两个以上的企业为了快速响应市场变化、集中资源
优势、以信息技术为联结和协调手段的临时性伙伴关系。从缩短制造周期、降低生产成本以及快速
响应市场变化的要求出发，虚拟企业是目前企业实施企业间合作最常用的一种组织模式，它的最大
特点就是动态性和短暂性。虚拟企业是面向任务(订单或者工程)的，在既定的任务完成以后，虚拟
企业就自行解散，当新的任务出现时，再组建新的虚拟企业，因此虚拟企业本质上是一种基于市场
机遇的企业间合作模式。
虚拟企业是企业之间的动态联盟，计算机网络是各成员企业相互联系、紧密合作的技术手段。
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虚拟企业中的每个成员根据新的市场机会提供自己的核心能力，其他资源对一个成员来说均从外部
获取(outsourcing)，即外包。成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，从而使其各具
专长，形成特色，成员问优势互补、降低成本、实现风险共担、成果共享、并且可以根据市场机会
的变更迅速实现资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。虚拟企业体现了企业间关系合作与竞
争并存的格局。竞争越是激烈，合作就越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争
的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。虚拟企
业是企业组织管理的重大创新。组织虚拟企业的能力是一个企业强大的竞争武器。
(6)协同商务链模式
协同商务链是在传统供应链的基础上，注入协同思想，建立在 Internet、Web和 Web
Services基础上的一种新型企业合作模式。它超越了传统供应渠道和信息共享方式，在企业合作
伙伴之间采用一种新型的交互方式，他们在 Internet上共同商讨经营策略，迅速重组包括协同设
计、协同制造、协同分销、协同服务和协同管理在内的全过程。协同商务模式的有效实施，关键是
供应链在企业内外是否有效衔接、企业外部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如 ERP、
C蹦等有机结合在一起。从不同的理论角度来分析协同商务模式，其具有不同的含义：
企业集团、虚拟企业和协同商务链的比较
第五节 建立竞合模式模型
波特(M．E．Porter，1980)在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。他认为，
在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企
业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。
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这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争
力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。这五种力量都在和企业争夺利润：供
应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区
间。潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。替
代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观
念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。
一、与供应商的竞合模式
与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核
心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，
整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。
与供应商的竞合模式的优势主要体现在：
(1)重复和浪费的减少。当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两
次。出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更
快、更低廉也更有效率。另外，信息不对称也是导致浪费的原因。在传统供应商形式中，由于顾客
方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。
而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。
(2)借助彼此的核心能力。企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业
化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的
且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大
的价值。
(3)创造新机会。合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的
创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，
各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动
来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合
作、统一行动所能带来的优势。
1997年 PRTM(柏亚天一咨询公司)企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞
合关系的企业成本降低 10％以上，准时交货率提高 15％，订单满足提前期缩短 25％-35％，增值
生产率提高 10％以上，库存降低 3％，现金周转期比一般企业缩短 40—65天。
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企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：
1、同供应商建立合作关系
(1)选择合适的供应商伙伴
要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。如果企业选择合作伙
伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞
争力的提高。
(2)建立共同的目标
与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每
一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价
值。目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目
标的方法完整得多。当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实
现。
(3)日本企业的经验
随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建
的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经
验：
①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧
密的合作关系。 ②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与
每个供应商保持长期密切的联系。
③合作关系的具体体现是：供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生
产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。
④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作
的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。
2、同供应商保持适度竞争关系
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企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"
过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维
持均衡。“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。这样做不
仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：
减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。更为重要的是，纵向
的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。而这种威胁却又不会
引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。
二、与客户(购买方)的竞合模式
在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影
响企业的盈利潜力。
顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。寻找、发现和满足顾客需求应该成为企
业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。为顾客创造价值有利于培养顾客忠
诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。一个顾客对企业保持忠诚的时间越
长，企业从顾客那里获得的利益越多。顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增
长速度也明显要快得多。
企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的
产品或服务。提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。竞争优势源于企业
是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值
1。企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者
和支持者。
从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交
易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。顾客在购买具备良好消费体验的
熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优
势。卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需
求为终点。
企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。过去，顾客只是作
为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞
合的意识对待客户。
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三、与替代品生产商、经营商的竞合模式
替代商品(substitute good)替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，
这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。
替代品会从三个方面给企业带来压力：
(1)替代品的赢利能力。若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压
力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
(2)生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行
业构成威胁。
(3)用户的转换成本。用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
企业也可选择与合适的替代者合作，创造竞争优势。这样不仅能使双方优势得到互补，而且能
够有效吸收需求的波动，使整个行业变得稳定，形成有利的行业均衡，避免整个行业陷入旷日持久
的恶性竞争当中。企业也可以让替代者为自己做 OEM或者挖掘替代品功能上的互补性。很多表面上
的替代者在功能上其实是互补的，只要努力地发现和利用，就会避免进入错误的恶性竞争。
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消
费相配套。一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下
降
互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。某个公司的产品需要与其他公司的产品配套
才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。如汽车需要汽油，汽油也需要汽
车。汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。计算机需要软件，
软件也需要计算机。通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。然而，一些新
技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。所以，要
同他们保持既竞争又合作的竞合关系。
互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：
(1)增加产品价值，使产品歧异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客
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的整体价值。
(2)获得协同效应。生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活
动的共享。比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮
料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后
勤系统，或者两者可共用同一订货系统；
由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。由于互补产品的支持
对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。
五、与潜在进入者的竞合模式
当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。尤其是当一个行业利润
水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。新进入者通常会给产业带来两方面的影响：一方面，对
于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场
份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。
所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵
制新的进入者。
然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带
来冲击和给自己创造新的机会。
六、与竞争对手的竞合模式
企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。
1、研发环节(R&D)的竞合模式
研发环节的竞合模式是各企业充分利用双方的综合优势，共享技术资源，相互协调，共同开发
新产品、新材料和新技术。成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风
险和项目的开发风险。该模式在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见。
随着技术进步速度的加快和技术复杂性的不断提高，使技术开发所需的资金投入以及由此所产
生的开发风险大幅度上升，没有一家公司能够以足够的资金而单独获得成功。更为重要的是，没有
任何一家公司能够拥有全部所需的技术。因此，当今任何高新技术公司若想在全球市场上竞争，除
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了同竞争对手结成战略联盟的竟合关系外，没有其他战略可选择。另外由于模仿竞争加剧，新产品
上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素。企业为了分散投资风险，利用其它企业的核心技术
加快开发出新技术、新产品，占据有力的竞争地位，有时也会把竞争的对手变成合作伙伴。
2、生产环节的竞合模式
企业在生产环节进行竞合，可以共享双方的运营设施和资源。通过对运营设施的和资源的共享
来达到减少投资、降低成本的目的。特别是大型的基础设施的建设上，通过竞合，可以大大的降低
风险和成本。所以，这种模式多用于基础投入较大的行业如航空、铁路等。
3、基于市场的竞合模式
为了节约促销费用，许多具有相同目标市场不同行业的企业在营销环节上进行合作。该模式多
流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络，目的
在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，该模式是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型
的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。
4、基于采购和后勤业务的竞合模式
为了降低成本，许多企业在采购和后勤业务上积极合作，双方通过采购的竞合，采购量增大，
就提高了谈判的实力，能够获得更多的优惠折扣，从而降低企业的采购成本。所以越来越多的企业
在这些环节进行合作。
第六节 结论
竞合战略一企业间新型的战略关系，表现出既有合作又有竞争的特点，是一种更理性的经营观
念，强调互补性的商业思维方式。它的构建思路是选择合适的资源提供者在稀缺资源方面的合作。
它的方法是设法让竞争者或其他主体合力将市场份额做大，而不是单纯的分割固定大小的市场。简
言之，就是竞合企业“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉"。
“竞合"观念认为，企业的资源构成决定了竞合战略的构建模式。传统的资源划分法认为，企
业资源主要是指企业内部资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资
源，即企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；无形资源，
主要是战略计划和管理控制。而在“竞合一观念下，市场、顾客、供应商、竞争对手等企业外部资
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源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点。而且资源的提供者也由企业内部向企业外部转
化，即企业资源的可能来源是企业的关联集团一企业的所有相关成员，包括企业内部组织构成，诸
如企业股东、管理人员、员工、股票持有人等和企业外部相关成员，诸如政府、合作者、竞争者、
以及社会等等。
“竞合”观念认为，企业构建竞合战略的核心和精髓是确定资源的组合范围及资源的组合方式
以建立综合竞争优势。在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量，即是说，仅靠企业内
部资源是无法应对市场竞争，建立竞争优势的。企业只有在外部更大范围内组织资源，寻求企业
内、外部资源的优化组合才能建立综合竞争优势，才能在市场上占据有利地位。
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第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据
第一节 企业竞合策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业竞合策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业竞合策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业竞合策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响竞合策略的主要因素
一、影响竞合策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业竞合策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业竞合策略失败的三因素
对于竞合策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于竞合策略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业竞合策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业竞合策略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作
一、公司制定竞合策略规划要点
科学的制定公司竞合策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司竞合策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司竞合策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司竞合策略
公司竞合策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响竞合策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司竞合策略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业竞合策略前的准备工作
企业竞合策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
竞合策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容
一、公司制定竞合策略规划的主要内容
对于企业竞合策略的规划，其相关的针对人员需要对公司竞合策略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司竞合策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业竞合策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业竞合策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的竞合策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建竞合策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业竞合策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为竞合策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定竞合策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做竞合策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定竞合策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定竞合策略需注意事项
一、企业竞合策略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定竞合策略目标注意事项
企业对于竞合策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业
的发展战略体系。企业竞合策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定竞合策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的竞合策略体系。企业竞合策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定竞合策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“
