（产品管理）第二章
PACE：产品及周期优化法
的融合过程
第二章 PACE：产品及周期优化法的融合过程
迈克尔·E·麦克哥拉斯
辛地·L·阿齐亚玛
目录
.产品开发过程的七要素 2
.决策 2
.项目小组构成 4
.开发活动的结构 5
.开发工具和技术 6
.产品战略过程 7
.技术管理 8
.管道管理 9
系统结构 9
的独特方面 12
产品优势的唯壹可持续源泉是优越的产品开发过程。以某项卓越设计、天赐
良机、对手的某个失策或某壹次的幸运为基础的优势是不可能长久的。要长期地
不断地开发成功的产品，就不能依赖这些因素。低劣的开发过程将依靠这些因素
而取得的优势于很短的时间内丧失殆尽，而优越的过程则始终能够发现最佳的产
品机遇，定义有竞争力的产品，且以更快的速度把这些新产品投入市场。
产品开发是壹个过程。它主要将眼光放于顾客的需求和需要上，且把这种需
求和需要和公司的技术和技能结合起来，然后把机遇转化为产品。通常，对壹个
公司开发的所有产品来说，其过程均是相似的。虽然产品各有不同，但项目小组
的构成、项目管理、决策、计划、以及许多具体步骤的实施方法是壹致的。事实
上，不同公司的产品开发过程也具有很大程度的相似性。
这种相似性使得产品开发过程能够进行规范、定义和管理。和其它商业过程
壹样，你能够设计壹个高水平的过程，这样，就不需要每个项目小组再制定自己
的过程。然后，就能够投资来改进过程，使所有项目均能从中受益。最好的实践
经验能够应用于许多公司，而产品开发的总结构可根据每个公司的具体情况具体
分别予以制定。
PittiglioRabinTodd＆McGrath（PRTM）的产品及周期优化法（PACE）是壹
个为产品开发制作的过程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实
例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的关键因素综合于壹起，且解决许多
现有产品开发过程的缺陷。
. 产品开发过程的七要素
产品开发过程能够分为七个关联要素，每壹要素均有其常见的不足之处。
PACE提供各种方法、技巧和手段，供你用来克服每壹项要素的不足之处。
下文对这七个关联要素作了介绍，对壹些常见的不足之处作了总结，且针对每壹
个要素简单介绍了 PACE的解决办法。于以后的章节里，再详述 PACE的每壹要素。
. 决策
所有的公司均有壹个新产品决策过程，尽管他们有可能且没有认识到这是壹
个有明确定义的过程。于决策过程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
例如，如果某个实际过程是顺序性的，要求许多经理壹壹确认某产品设计概
念的优劣，那么，起动延误就会发生。我们见到，许多良机的错失，只是因为产
品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策过程。
我们曾经协助过的壹家电脑公司有壹个效率低下的决策过程，它是我们所见
到的许多过程当中的典型。于这家公司里，项目评审己沦为壹系列面向不同听众
的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会且不是决策会
议。没有于开发过程的适当时机给出项目评审以供决策之用，也没有拿出适当的
信息帮助决策。高层领导回避这些评审，同时，也没有其它机制来强行做出适时
决策。
而且，且非所有明确定义的决策过程均是有效的（有明确定义的决策过程也
可能无效）。有些过程要么设计得很糟糕，要么实施不当。于这种情况下，壹个
正正规规的过程实际上对产品开发构成了壹个管理障碍。这样的决策过程不是推
进产品开发的鼓点，而是花费大量时间去做但收效甚微的工作。
于我们的产品开发评审中，我们发现了因决策过程不当引发的下列问题：
由于高层管理人员不知道应该由谁来做出决策或者需要什么样的壹致意见，
所以他无意识地延迟决策或修订决策。
信息不足或细节不清楚导致决策质量低劣。
没有及时解答正确合理的疑问。
未定义决策控制点，以至于适当的重要阶段又出现了评审工作。
资源投入过多，以至无法按期完成任何事情。
受权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给产品开发项目的拨付资金。
决策太迟——经常是于产品已经设计出来之后。
没有用周期指导来证实项目进度表。
高层领导没有做出战略决策，却由开发人员于无奈中做出这种决策。
于 PACE过程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需
要于开发过程中壹些具体定义点上做出决策。壹个产品开发项目必须于预定时间
内达到明确定义的目标，才能获准进入下壹阶段。
产品审批委员会（PAC：ProductAuditCommittee）是指于壹个部门或壹个公
司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权于开发周期内的具体决策点
通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过
产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。
PAC通过阶段评审过程来做出决策和分配资源。没有这样壹个过程，高层领
导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。然而，只有壹个评审过程（或有类似
的壹个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实施不当，或
和开发过程中的其它必要要素不协调，均可能使评审过程效率低下。
阶段评审过程于产品开发中仍扮演另壹个重要角色。通过它，PAC能够直接
明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交
产品开发计划，且申请下壹开发阶段所需的资源。如果 PAC批准工作小组的各项
建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下壹阶段所需要的
资源。
. 项目小组构成
于评审中，我们发现，大多数公司有正规的项目小组，但多数且不成功。总
的来说，这些项目小组的结构、角色和责任且没有明确的定义。结果，沟通、协
调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。
有这么壹家很典型的公司，不计其数的经理们只于他们有空的时候或是有什
么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这
种方法产生的效果差，所以公司尝试用不同的方法来改变这种情况。他们建立了
项目管理部门，负责监督进度和参和问题，以明确由谁去做什么以及事情做了没
有。后来，每个部门均给每壹个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方
法效果且不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动己经是太多了。
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。对不成功的案例，
我们发现了以下典型原因：
如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
项目小组没有实权去实现目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，
却没有相应的权力和资源。
缺乏且行工程，壹些职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。
项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导
人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。
项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源于
项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有明确的决断。
由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，俩者之间便有冲突
和困扰。
小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下；比如说，小组成员把自
己见作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。
项目小组的构成是产品开发过程的壹个关键要素。壹个高效的项目小组能极
大地增进沟通、协调和决策。于评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组
模式效率低下，而低下的原因和上文所述颇为相似。我们开发了壹个新的模式，
这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。
我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（CoreTeamapproach）。
核心小组是有权开发特定产品的壹个小型跨部门项目小组。壹个典型的核心
小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有和开发该特定产品关联的任务。
这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员均利用为该项目服
务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，和职能部门
打交道，且作为核心小组的壹员集体做出决策。PAC则于开发工作的每壹阶段通
过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组均有壹个指导和引
导小组工作的领导人。小组于执行每壹开发阶段时遵守和 PAC签订的“合同”，
该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。
. 开发活动的结构
开发活动是开发新产品的实质性工作。于 PACE中，结构化的开发过程明确
了应做什么开发上作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术
语。于评审过程中，我们发现，开发活动的结构中有三种壹般性的缺陷：＜1＞没有
任何明确的产品开发结构的公司，＜2＞有具体过程手册但且没得到遵守的公司，
以及＜3＞有结构化的过程但且不能改进或加快开发进度的公司。
对第壹种情况来说，公司必须于产品开发过程中不断地“重新发明车轮”，
即重新定义产品开发过程。每壹个项目小组均定义它要遵循的过程，结果，不同
的项目小组即使于执行相同的或相似的任务时，开发方式也迥然不同。这种模式
延长了开发周期，整个公司的项目小组均易犯同样的错误。
对第二种情况来说，过程被文档化了，可是且没有得到执行。典型的情况是，
某个职员于程序手册里定义开发过程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个
人均会遵守它。结果当然是他们且不遵守，多数情况下，他们不遵守反而好壹点。
项目小组又各自将自己的那壹套流程搬了出来。
对于第三种情况来说，开发过程已得到明确和遵守，可惜这个过程天生就效
率低下。令人吃惊的是，许多公司于规范过程时，只是简单地将他们的现有做法
写成文件，哪怕这个过程效果差。结果是把问题制度化了。
于评审开发过程时，我们发现普遍存于着下列缺陷：
无章可循的开发活动导致产品不断更改。
由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项项目计划
不周、及准备不足。
缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。
产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构的定义，使得开发效率不高。
每壹步均有多个签字盖章的官僚过程延缓了开发工作。
缺乏且行工程，因为它没有被设计到结构化开发过程里。
缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确，
由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发过程。
于 PACE范围内，核心小组用结构化开发过程开发产品，这将确保壹致性且
避免各小组创立各自的过程。壹个通用的结构化过程也能够使用通用的周期时间
指南且为持续改进打下基础。
按照 PACE的方法，壹个结构化开发过程包括几个等级。于阶段评审过程所
提供的框架中，壹般有 15到 20个主要步骤来定义壹个公司的产品开发过程，每
壹步又分成 10到 30项任务，规定每壹步如何于公司里得以实施。这些任务又为
每壹步骤定义出标准周期时间，因此能够根据这些基本步骤编制进度表、预估资
源需求、制定计划及进行管理。
每壹项任务仍可进壹步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每壹
步骤的开发活动数量从几个到二十或四十个不等。总的来说，各步骤和任务永远
适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。
. 开发工具和技术
各种设计技术，例如质量功能布置（QFD）、装配设计（DFA）和可制造性设
计（DFM），能促进产品成功且达到相应的运作效率。然而，这些技术中没有哪壹
个能单独地解决产品开发的所有问题。
举例来说，壹个规模宏大、部门众多的高科技公司选择 QFD作为其最终的解
决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术。内部 QFD专家和顾问也培
养出来传播其好处。九个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。QFD
技术受到不公正的指责，因为人们期望有壹项技术能弥补所缺乏的整体综合方法。
于过去的五年至十年中，许多新型自动设计工具己被开发出来，能够极大地
辅助产品开发过程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发
工具、产品数据管理系统、模拟工具、以及用于项目计划、进度和决策的工具。
同样，也没有单独壹种工具能提供壹个完整解决办法。每种工具能够更大地
提高工作过程生产率，但全部均需壹个结构化的过程，这是壹个先决条件。至于
这些技术和工具的使用，我们发现，许多公司犯有这样或那样的错误：要么是没
有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，因为它们没有整体产品开发过
程。特别是下列问题比较普遍：
设计技术效率低下，因为不能和清晰的产品开发过程配合；
人们期望某壹种设计技术，如 QFD，能解决所有产品开发问题；
因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用；
因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间较之应花的时间要长；
因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期效果。
PACE过程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的焦点是于整体产品开
发过程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE概述了壹系列技术设计
和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该过程的。
. 产品战略过程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的
类型，如何区分自己和竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品以及开发新
产品的优先顺序是什么。
选择开发的产品应和整个产品战略保持壹致，但情况往往不是这样。产品战
略常常没有被定义或表述清楚，甚至于公司内部也没有组织任何非正式的讨论。
如果没有壹个清楚的产品战略，开发人员于提议新产品及执行开发项目时就
必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。（试错
法）
有时产品战略和开发项目相离太远，以致于前者是壹纸厚望，对于实际选择
的项目却没有任何作用。有壹家公司，压倒壹切的战略目标就是去开发多种新产
品。当再无其它指导，或于缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情
况下，许多项目是根据开发人员个人或其经理们的提议同步增长启动的。尽管有
的取得了技术上的成功，这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品
化。该公司的 CEO告诉我们说，“如果我早知道他们均于做些什么，我会尽早制
止他们。他们的大多数项目和我们的战略且不壹致。”
我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：
公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。
公司里没有人明确负责产品战略。
既然产品战略没有壹个正式过程，它往往成为年度预算过程中的壹项表面工
作。
由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。
产品战略过时，原因是将眼光集中于当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。
由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力；竞争性
分析肤浅，竞争定位不明确。
由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发和初衷不
符。
和盛行的信念相反，最佳产品战略且不是来自于令人眩目的革新念头，也不
是从数百张具有图表的市场分析方案中得来。例如，数字设备公司只用三页记录
定义未来 VAX平台，就概述了计算机历史上最成功的产品战略之壹。有效的产品
战略来自于壹个严格的产品计划定义过程，这些产品计划的制定依据是对市场交
替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。
于 PACE内，产品战略提供了壹个框架，供 PAC于阶段评审过程中决策和设
立优先顺序之用，且同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战
略包括明确现有产品线的扩展机遇和新产品线的创造机遇。
因为每个公司均有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以
具体的产品战略因公司的不同而有所不同，虽然如此，但产品战略仍可作为壹个
过程来管理。PACE产品战略要素对这壹过程进行了定义。
. 技术管理
技术管理是整个产品开发过程的组成部分，技术管理的作用是发现应用新技
术的机会，且且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受
益。
我们己经觉察到壹些技术型公司且没有积极管理他们潜于的技术，壹些公司
变得将注意力放于产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作
中的壹个次要项目。我们也曾见到壹些面临困境的开发项目，跌入技术难题之中，
原因于于公司没有意识到他们缺乏那些开发产品所需要的最基本的技术知识。
产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的、仍是别人许可使用的、亦
或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未
来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这壹点，不
应强行要求正于搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目
开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心
技术开发，则其不确定性和潜于的延误是不可估量的。
例如某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用
期“从当下起持续三到十年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司
现有的技术基础。结果，它的核心技术到期后，没有其它的核心技术来替代。研
发经费的短缺使得壹些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，
公司不得不大量投资以便迎头赶上。
于评审产品开发的过程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷：
由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。假如当初技术准备充分，这些意
外本来是能够避免的。
由于公司没有给当下或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。
由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。
由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE内的技术管理要素定义了技术开发过程，以及由技术向产品开发的转
换。它澄清了产品开发和技术开发俩者的区别，且定义了它们和产品战略的联系。
. 管道管理
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，它
就明显需要壹个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有
限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下壹个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。
作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
职能部门预算和项目资源分配不壹致。
项目技能要求和部门资源不壹致。
产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长／短期侧重点等目标。
这些问题存于于所有产品开发项目，也应于所有项目中得到很好的处理。
PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源
管理提供壹种框架，且且将职能部门能力和项目要求协调起来。
. PACE系统结构
PACE是壹个用于产品开发过程的目标，也是壹幅蓝图，或是壹个参考模式。
它为产品开发所下的定义是：PACE是壹个综合过程，于这个过程中，子过程，组
织结构，开发活动，技术以及工具共同运作于壹个单壹的总体框架中。PACE的系
统结构能够见作是七个互关联联的要素，它们组合于壹起，即用于项目管理，也
用了跨项目管理。如图 1-2所示，四个项目管理要素（阶段评审过程，核心小组，
结构化开发过程，开发工具和技术）形成了 PACE的基础，这些要素对于每壹个
产品开发项目均是必要的，掌握这些要素能够使壹个公司对缩短产品投放市场的
时间，准确安排项目完成的时间进度，提高 R&D作效率，减少对个进入市场的产
品的投资。我们将这些要素的实施等同于第十章所述的产品开发过程演变中的第
二阶段。
虽然这些要素能够分别进行描述，但只有于整个过程的框架内才会有效。任
何壹个要素的成功均依赖于整个产品开发过程中的其它要素。例如，核心小组只
有得到真正授权时，才能发挥效力。如果没有阶段评审过程制定的决策，核心小
组便不能得到真正的授权，他们的责任和权利级别就会含混不清。
同样，如果高级管理层做出尽可能最佳的决策而公司又不能有效地实施，那
么新产品的开发也将失败。对于执行跨职能要求来说，核心小组或相应的高效小
组起关键作用。
如果核心小组要为每壹个新产品重复制定开发步骤，那么，无论它多么能干，
均需要相当长的时间才能开发出产品。壹个通用的结构化开发过程使核心小组能
够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。
象 QFD和 DFM这些技术，如果没有应用环境，就不能真正地起到作用。QFD
既需要壹个小组将它付诸实施，同时也需要壹个过程来确定应该什么时候运用它。
DFM则要求早期于产品设计时制造部门就要参和进来，而它的参和又要求有壹个
小组能使它产生作用。当过程本身不清楚时，那些使开发过程自动化的工具经证
明是非常低效的。这和制造是相似的，于制造业中，许多公司于自动化设备方面
投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发现即时生产以
及制造系统建立时间的减少根本就不需要这些 L额投资。它传达的信息是壹样的：
要想使自动化真正奏效，首光需要将过程结构化、简单化。
于掌握了项目管理要素后，壹个公司通常要提出新的问题：即我们如何才能
发现最好的产品机遇？我们如何能更好地将技术开发综合起来？我们如何从战
略和策略的角度为各个项目中配置资源？下面三个要素，产品策略，技术管理，
管道管理，提供了必要的基本管理构架来管理产品开发项目且将这些项目于企业
内部整合成壹个整体，这些跨项目管理要素于图 2－2中示解。
许多公司已经改进了其开发过程中的壹项或更多的具体要素，结果却对整体
效果感到失望。零星的增长经常导致沮丧加剧，且使人产生壹种“我们已经尽力
了”的感觉，这里不存于神奇的子弹。壹个于新产品开发绩效方面的奇迹般的飞
跃源于壹系列协作的综合过程的改进，而这些过程的改进工作均是相互支持，相
互援助的。
PACE不只是壹种理论，它是于近十年中由 100多家公司成功的例子证明了
的壹种方法。对这些实施 PACE的公司进行的公开采访表明了这壹点：
Bolt·Beranek和 Newman的总裁迈克尔·P·拉卫格纳说：“它具有实质性的
内容，而不是理论，”“难以想象若没有 PACE过程，公司的产品开发会是怎样的
情形。”（Bolt,Beranek和 Newman是壹家设于麻省剑桥的计算机、软件以及通信
设备制造商）。
杜邦的企业研发实验室的计划主任帕里·饶凌说：“PACE的目的是让商务部
门从壹开始就参和进来。当研发部门完成任务产品开发时，商务部门就己经做出
了产品的销售决定，这样我们就将新产品推向市场的时间缩短了 40％到 60％，
因为战略思维和商业化决策已经提前制订好了。革新演变成了壹个商务过程而不
是壹个研究过程。”目前大约壹半的杜邦（DuPout）的业务部门均采用 PACE过程
进行新产品的革新。摩托罗拉的 Codex分部将其产品开发时间削减了 46%，而同
时开发和发运的产品数量比公司历史上的任何时候均多。从质量上讲，前任公司
质量保证副总裁里查德·P·史罗德说：“新产品的 Z质量级别已达到 至 ，
也就是说每 1,000,000个操作中只有近 10个瑕疵。
于采用 PACE之前，汤姆森消费电子（ThomsonConsumerElectronics）公司
的电子产品开发从未很精确地进行过。研发部门的执行副总裁埃里克·A·格抱怨
道：“我们以前总是修改了再修改”。
. PACE的独特方面
有些公司曾经定义了类似于 PACE的过程，但且未象 PACE的使用者那样得到
很丰厚的收益。为什么会这样？答案于于 PACE要素的几个独到之处：
PACE阶段评审过程提供了各种具体的工具和方法，让使用者能够干脆、及
图 2-2 跨项目管理因素
时和经过充分沟通后做出决策和授权。
PACE核心小组于项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组于运作上象是壹
个刚起步的公司，而同时利用的是壹个大公司的各种技能和基础设施。
结构化的开发过程为每个目标听众将过程文档的范围和内容予以优化，同时
使得项目进度表能够反映开发过程。
PACE保证于整个开发过程中，能够于合适的时候运用合适的开发工具和技
术。
于 PACE中，产品战略是壹个管理过程。
PACE技术管理过程保证核心技术能够得以发现，能够得到积极的管理，且
能够和产品开发活动结合于壹起。
总之，实施 PACE七个相互关联要素的方法的微妙之处，是拉开了壹流产品
开发过程和官僚、不得要领和效率低下的产品开发过程把具有竞争力的产品推向
市场方面的差距。
