财务指标体系创新与应用
讲授：徐晓莉
管理者的困扰：
如何衡量企业的效益？
如何发现利润的管理空间？
如何改善利润从哪些途径改善？
如何从日常的管理中控制过程？
如何找到企业效益与员工绩效的关系？
如何做好盈利的决策？
如何将财务与经营相结合？
为什么做大了企业就会失控？
…………
授 课 纲 要
为什么企业发展离不开指标
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
四两千斤——经营指标体系建立与创新
由表及里——管理水平指标运用及建立
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
为什么企业发展离不开指标
如何用指标看透你的企业
企业运行目标与动力怎样有效结合
指标体系构建的驱动因素
指标体系的三大类型
指标体系的四大陷阱
蓝血十杰是谁？
他们是来自哈佛的天之骄子
他们是二战期间美国空军的后勤英雄
他们是美国商业第一团队
他们是美国企业管理之父
“蓝血十杰”看统计与数据
他们信仰数字，崇拜效率。
他们三十岁即在自己的领域取得了令人瞩目的成就。他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长等一批商业巨擘。
他们的名字是：
桑顿、麦克纳马拉、利斯、 摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、 莱特、包士华、安德森
从“蓝血十杰”看统计与财务管理
结论：
以数字控制运营
以财务分析效率
构建自身反应系统
变现性强
盈利性弱
现金
变现性弱
盈利性强
资产
企业的经营目的与财务管理目的统一
现金
企业的经营目的与财务管理目的统一
现金 资产 现金（增值）
企业经营的了解途径 —— 一张照片与二段录像
一张照片
一部电影
一部电影
资产负债表
利润表
现金流 量表
资产=负债+权益
利润=收入-支出
本期结余=上期结余
+本期收入-本期支出
企业状态
企业经营成果
现金流量
点
段
段
三. 财务报表是如何表现经营活动
四. 企业经营的综合财务分析—五个能力
投资者和财务分析人员不断地将公司的经营业绩和公司目标同公司原有的指标及其他类似公司进行比较。他们试图通过指标断定公司管理层和公司员工的尽职程度；公司内部结构和财务政策是否合理；公司的优势和劣势；以及公司未来的发展前景。
三个走向:
向上 ———— 决策 ————
向外 ———— 市场 ————
向下 ———— 供应链 ————
管理的三个层面
问 题 解 决
数 据 监 控
救
一. 中国企业的管理缺失与改善途径
建立自身指标体系的基础方法：
1.用统计的方法反应问题
2.用比率的方法表现内在的相关性
多期比较分析
1445
1185
875
557
年末未分配利润
325
387
399
369
股利
65
77
80
74
减：提取公积金
1835
1649
1354
1000
可供分配利润
1185
875
557
263
加：年初未分配利润
650
774
797
737
税后利润
320
381
392
363
减：所得税
970
1155
1189
1100
税前利润
67
117
65
75
加：营业外净损益
903
1038
1124
1025
营业利润
520
600
430
400
减：期间费用
1423
1638
1554
1425
毛利
1966
1685
1581
1425
减：销售成本
3389
3323
3135
2850
销售收入
2012
2011
2010
2009
项目
单位：万元
为什么企业发展离不开指标
如何用指标看透你的企业
企业运行目标与动力怎样有效结合
指标体系构建的驱动因素
指标体系的三大类型
指标体系的四大陷阱
财务管理指标体系构建的驱动因素
主要有以下六个方面
导向因素
激励因素
凝聚因素
考核因素
预警因素
平衡因素
传统的财务指标的类型
偿债能力财务指标
资产管理财务指标
盈利能力财务指标
财务指标一定都表现为财务范畴吗？
非财务指标的兴起
经济学的演进
委托代理关系中的评价指标与代理人努力程度的相关性
不是对“产出”的激励，而是对代理人努力程度的衡量
影响评价指标的非努力因素就是噪音
财务指标容易被操纵就是噪音的主要表现形式
净利润
营业利润
现金流量
经营活动现金流量
自由现金流量
管理学的演进
财务指标反映历史信息而企业管理需要面向未来
财务指标倾向短期指示而非财务指标揭示未来成长
企业管理需要引入非财务指标建立新的指标评价体系
平衡计分卡
《企业效绩评价操作细则（修订）》（2002）
业绩评价指标的演进历程
激进型
放弃财务指标
保守型
修正财务指标：自由现金流量、EVA
中庸型
结合财务指标和非财务指标：平衡计分卡
业绩评价指标、估价指标、战略评价标识
业绩评价指标
与奖惩机制相结合
估价指标
估计一个独立主体的价值：现金流量
战略评价标识
企业未来战略的指示器：平衡计分卡
如果不能将其细化就用于个人的评价会令人无所适从
未来评价指标的演进路径：
寻找价值动因的过程
非财务评价指标
非财务指标的财务价值
典型的非财务指标
市场占有率
客户满意度
员工满意度
技术创新
业务流程
市场营销
社会生态环保指标
非财务指标的财务价值
市场地位
新产品开发效果
行政补偿政策效果
投资者沟通质量
公司文化力量
客户满意度
产品和服务质量
管理质量
P/E相当值（%）
非财务指标
资料来源：加利·阿什沃思：《整合绩效管理》，2002，28~29
市场占有率
客户满意度
顾客核心成果度量因果关系链
市场占有率
老顾客保有率
新顾客增加率
顾客利润率
顾客满意度
员工满意度
技术创新
业务流程
市场营销
社会生态环保指标
减少能源消耗类指标
控制污染类指标
环境改善投入类指标
全面的业绩评价系统
目标
考量
财务面
“我们在股东
眼里的表现？”
目标
考量
客户面
“我们在客户
眼里的表现？”
目标
考量
内部运营面
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
目标
考量
学习与成长面
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
使命和策略
企业的成功就是：
满足两类人
做好两件事
运用两种方法
我国现行的国有资本金效绩评价指标体系
三年销售平均增长率（%）
三年资本平均增长率（%）
技术投入比率（%）
销售增长率
资本积累率
四、发展能力状况
（12%+12%=24%）
速动比率（%）
现金流动负债比率（%）
资产负债率
已获利息倍数
三、偿债能力状况
（12%+8%=20%）
存货周转率（次）
应收账款周转率（%）
不良资产比率（%）
总资产周转率
流动资产周转率
二、资产营运状况
（9%+9%=18%）
经营者基本素质
产品市场占有能力
基础管理水平
发展创新能力
经营发展战略
在岗员工素质
技术装备更新水平
综合社会贡献
资本保值增值率（%）
主营业务利润率（%）
成本费用利润率（%）
盈余现金保障倍数（%）
净资产收益率
总资产薪酬率
一、财务效益状况
（25%+13%=38%）
评议指标
修正指标
基本指标
评价内容
评价指标体系个性化改造
年度综合业绩评价
内部程序（30%）
顾客（30%）
学习与成长（40%）
财务效益指标（38%）
资产运营指标（18%）
发展能力指标（24%）
偿债能力指标（20%）
以年度预
算为基础
的财务业
绩评价占
60％
以战略发
展为基础
的非财务
业绩评价
占40％
我认为的财务指标体系
1.财务指标体系
2.非财务指标体系
经营指标
管理水平
发展能力指标
预警指标
内部控制核心检测指标
关键绩效指标体系
为什么企业发展离不开指标
如何用指标看透你的企业
企业运行目标与动力怎样有效结合
指标体系构建的驱动因素
指标体系的三大类型
指标体系的四大陷阱
指标体系的四大陷阱
（一）部分分析指标相对滞后，影响分析结果
（二）财务指标的数据来源不够准确
（三）财务指标易被内部人控制
（四）原有的财务指标体系不能预先警示风险
指标体系的四大陷阱
部分分析指标相对滞后，影响分析结果
1.流动比率、速动比率无法从动态上反映短期偿债能力
2.流动比率、速动比率具有很强的粉饰效应
3.不能量化反映潜在的变现能力
4.现金流量比率局限性高
授 课 纲 要
为什么企业发展离不开指标
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
四两千斤——经营指标体系建立与创新
由表及里——管理水平指标运用及建立
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
如何来追寻你企业的核心问题
财务指标与非财务指标如何结合使用
构建企业自身的指标的关键问题
公司要什么？
公司弱什么？
公司做什么？
因素是什么？
销售指标
本月营销实际承保首年标准保费
营销首年标准保费年度计划完成率= *100%
本年营销年度计划首年标准保费
本月营销新契约保单件数
营销月人均件数= *100%
本月营销平均业务员人数
本月营销FYC
营销月人均FYC= *100%
本月营销平均业务员人数
营销正式以上业务员月增长率=
本月月末营销正式以上业务员人数
上月月末营销正式以上业务员人数
*100%
-100%
营销业务员六个月转正率=
前数第6月新进且当月末在职的营销正式业务员人数
前数第6月新进营销业务员人数
*100%
营销业务员13个月留存率=
13月前新进且当月末在职的营销业务员人数
13月前新进营销业务员人数
*100%
后援综合管理
后援综合管理
实际发生费用
个险费用预算执行率= *100%
预算费用
总的赔付金额-长期险所提准备金
个险综合赔付率= *100%
危险保费
犹豫期退保保费
个险犹豫期退保率= *100%
预收保费+出单前撤件保费
人们常常将市场份额、销售增长率、成本水平等作为企业的目标。在这个过程中，人们汇集数据并绘成图表，以便掌握动态，调整整个系统的状态。但是，往往是企业到了失败的边缘，人们才意识到自己选择的度量指标或目标不正确。但报应也来了，就是企业的破产。管理人员若一直致力于完善昨天的企业设计，就会使新机会从身边溜走。
亚德里安•斯莱沃斯基在《发现利润区》
所谓磨刀不误砍柴工：
企业首先需要做的，就是对内外部的竞争环境进行深入分析，以明确其自身发展的关键问题和核心环节，从而构建适用于自身发展需要的财务指标体系，以尽早的发现问题并采取有针对性的财务或非财务措施，来建立并维持自己的竞争优势，实现企业价值的最大化。
追寻企业核心问题的方法
外部环境分析方法
内部环境分析方法
鱼骨疗法
如何正确地评价经营业绩？
主业收入增长没有
大幅增长
有所增长
变化不大
有所下降
大幅下降
主业利润增长没有
大幅增长
有所增长
变化不大
有所下降
大幅下降
应收账款增长合理否
主营成本变化合理否
大幅度增收又增利
主业收入增长没有
大幅增长
有所增长
变化不大
有所下降
大幅下降
主业利润增长没有
大幅增长
有所增长
变化不大
有所下降
大幅下降
应收账款增长合理否
内部资产收益率
扣除水分后利润如何？
亏损分析树
亏损
收入下降
收入上升
不良资产
现金流增加
成本上升
资产结构是否优化
成本是否上升
否
是
销售费用是否增加
理想中的选择
1.财务指标与非财务指标结合
2.长期指标与短期指标结合
3.趋势指标与结构指标结合
4.数量指标与质量指标结合
5.评价指标与预警指标结合
什么样的数据最能反应问题
效率性指标
结构性指标
边际成本表示当产量增加1个单位时,总成本增加多少.一般而言,随着产量的增加,总成本递减的增加,从而边际成本下降,也就是说的是规模效应.
授 课 纲 要
为什么企业发展离不开指标
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
四两千斤——经营指标体系建立与创新
由表及里——管理水平指标运用及建立
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
四两千斤——经营指标体系建立与创新
经营指标体系建立的方法
经营指标体系的运用
举 例
关键指标-----转速率
营运资金率
企业案例
这家公司的指标体系是：
流动比率
速动比率
资产负债率
应收账款率
存货周转天数
主营业务利润率
成本费用率
缺口：8万元
20万元
流动资产
40万元
长期资产
12万元
流动负债
非流动负债
长期负债与权益
48万元
补充：8万元
经理人到底每一段期间需要多少钱才能支持住经营需求呢？
不用重新做账就可以发现净营运资本是多少
我们在企业管理中就需要一个指标就可以掌握管理效率，衡量管理效率
***集团财务数据
2,243,016,
2,293,246,
2,518,746,
主营业务收入
2,397,623,
2,051,455,
2,091,403,
净利润
178,439,
36,100,
22,806,
非流动负债
943,501,
906,598,
881,334,
非流动资产
营运资本
营运资金需求
1,315,947,
1,279,769,
825,887,
经营性流动负债
3,127,907,
3,404,346,
4,064,395,
经营性流动资产
现金支付能力
1,068,079,
1,468,584,
2,247,395,
货币性负债
555,634,
730,656,
646,300,
货币性资产
2009
2010
2011
年份
项目
2011年
2010年
增长额
增长率
增长额
增长率
－亿
－％
－亿
－44％
＋亿
％
＋亿
％
10％
5亿
2％
结论： 销售额的增长是以牺牲企业经营效率为代价的
*
大罗盘：运营资产 ＝ 总资产－运营负债
公司实际运行的所有的资产：
重点检查：
1.对外投资的收益期，资金的安排，与主营业务的关系
2.固定资产：办公房，厂房，机器设备。效益转移能力，折旧状况
3.在建工程：交付期，计提折旧期，
4.无形资产：确认，税务处理
*
现金循环的营业循环
订购原材料
原材料到货
延迟付款期
延迟收款期
从供应商处 收到发票
付款给供应商
小指针： 净流动资金 ＝ 流动资产---现金余额－运营负债
*
现金循环的营业循环
小指针： 净流动资金 ＝ 流动资产---现金余额－运营负债
净流动资金＝流动资产－ 货币资金－ 营运负债
27,= 87, －44,294－15,450
*
概念
作用
实际运转的流动资金—净流动资金
构成
运用
安全性
运营效率
核算
分析
小指针： 净流动资金 ＝ 流动资产--现金余额－运营负债
净流动资金 ＝ 流动资产—现金余额—运营负债
如何指导经营改善——财务到经营
*
标准资产负债表
资产
期初
期末数
负债
期初
期末
现金
应付账款
15,
银行存款
44,
其他应付款
应收款项
8,
短期借款
40,
预付账款
预提费用
存货
应付税金
开办费待摊
34,
应付工资
流动资产合计
87,
所有者权益
固定资产净
22,
实收资本
60,
减：折旧
未分配利润
-6,
固定资产净值
21,
无形资产净值
0
资产总计
108,
负债及所有者权益总计
108,
如何指导经营改善——财务到经营
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
年份
趋势图
内部提供资金
营运资本
货币资金净值
年份
举 例
经营安全指标----安全边际率
保本点销量
销量收入px
销量成本a+bx
变动成本bx
固定成本a
单位变动成本
b
销量x
单价p
+
-
本量利分析法
*
本量利分析法
保本点销量＝ ——————————
固定成本
单价－单位变动成本
如何指导经营改善——财务到经营
安全边际示意图
0
量
销售收入
W=SQ
成本总额
C=F+vQ
实际或预计销售量
以管理为导向的成本计量
安全边际分析
安全边际金额＝销售金额－保本点销售金额
安全边际率＝安全边际金额÷销售总额
固定成本与经营风险的管理决策
安全边际是经营风险的一种度量方法
酌量性固定成本
约束性固定成本
多产品保本点的预测
综合保本额 = 固定成本÷加权贡献边际率
加权贡献边际率 = ∑某产品的贡献边际率×该产品的销售比重
各产品保本额 = 综合保本额×该产品的销售比重
例如：
公司2011年基本成本如下：房租180万元，折旧130万元，员工的社保预计70万元，底薪150万元。预计提成绩效将在400万元，管理费用50万元，原料根据生产计划需要900万元，产品售价预计170元，每件产品的单位变动成本120元，当前预计销量280000，请问：现金保本点是多少？现金回款率是多少？
回答：
固定成本：房租180万元+员工的社保预计70万元+底薪150万元+管理费用50万元＝450万元+180=630万元
回款率＝ 9/ = %
盈亏平衡点＝ 630/50=
企业案例
这家公司的指标体系是：
现金周转率
沃尔玛的现金流循环周期
国美电器与苏宁电器的现金流循环周期
2010
2011
2010
2011
2011
最佳现金流循环周期
应付账款
原材料
生产过程
产成品
销售
信用期
时间
存货
现金收入
应收账款
营运资金
营运资金循环周期
授 课 纲 要
为什么企业发展离不开指标
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
四两千斤——经营指标体系建立与创新
由表及里——管理水平指标运用及建立
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
由表及里——管理水平指标运用及建立
管理水平指标建立的方法
管理水平指标的运用
传统的管理能力检验指标
周转率
存货周转率
应收账款周转率
流动资产周转率
资产周转率
周转时间
存货周转时间
应收账款周转时间
流动资产周转时间
资产周转时间
管理指标核心
人均费用
人均产能
单位效能
思考：
您的企业环境是什么？
什么非常影响你企业？
授 课 纲 要
为什么企业发展离不开指标
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
四两千斤——经营指标体系建立与创新
由表及里——管理水平指标运用及建立
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
发展能力指标建立的方法
发展能力指标的运用
企业的发展—盈利与流动平衡
创业
成长
转型
1.利润
2.现金流量
三大财务要件决定企业的成效，同时衡量管理者的绩效
三
大
财
务
要
件
七. 企业的发展——盈利与流动平衡
——人的生存，是个活人。
——人的人体的健康状况，能否运动。
——人参加运动的成绩。
三大财务要件的比喻
七. 企业的发展——盈利与流动平衡
企业发展能力评价
业务发展
盈利质量
保值增值
企业价值
修正指标
发展能力状况：
（1）三年资本平均增长率
=[（年末所有者权益总额／三年前年末所有者权益总额）1/3－ l]×100％
（2）三年销售平均增长率
=[（当年主营业务收入总额／三年前主营业务收入总额) 1/3 －1]×100％
（3）技术投入比率
=当年技术转让费支出与研发投入／主营业务收入净额×100％
企业发展能力评价指标
1.销售增长额
2.经营现金指数
3.保值增值率
4.市盈率
授 课 纲 要
为什么企业发展离不开指标
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
四两千斤——经营指标体系建立与创新
由表及里——管理水平指标运用及建立
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
预警指标建立的方法
预警指标的运用
企业财务安全评价
盈利安全
资本结构
偿债安全
1.流动比率
2.速动比率
3.已获利息倍数
财务失败预警分析
Z计分模型——美国埃德华。阿尔曼60年代中期提出的
Z=*z1+*z2+*z3+*z4+*z5
Z1=营运资金/资产总额*100
Z2=留存收益/资产总额*100
Z3=息税前利润/资产总额*100
Z4=所有者权益/负债账面价值总额*100
Z5=销售收入/资产总额
核心企业 “1”
供应商1、2、……N
经销商1、2、……N
终端用户1、2、……N
采购融资服务
销售融资服务
商品按揭服务
N+1 和 1+N
举 例
现金安全----- 现金平衡率
企业的现金本量利分析
案例说明
大成公司只生产某一种产品，固定资产原始投资为300万元，预计使用期限为4年，期满无残值，以直线法计提折旧。产品的单价为1000元，单位变动成本为500元，固定成本为500万元，其中包括固定资产折旧75万元（不考虑其他非付现成本），企业所得税率为25%。
＝500万/（1000-500）＝1万（件）
续上例，假设大成公司的利息费用为100万元
如果大成公司没有债务，
那么其利息费用为零
企业的赊销与赊购
对现金流平衡点的影响
如果企业希望能够减小现金流平衡点的销售压力，在其它参数保持不变的情况下有
续上例，已知在大成公司的利息费用为100万元时，其现金流平衡点销售量为1万件，这里一个隐含的前提是大成公司的产品购销都是现金支付。现假设大成公司赊销率和赊购率都是20%
赊销与赊购下的现金流平衡点
如果大成公司赊销率为5%，而赊购率仍为20%，则有：
授 课 纲 要
为什么企业发展离不开指标
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
四两千斤——经营指标体系建立与创新
由表及里——管理水平指标运用及建立
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
内部控制核心检测指标建立的方法
内部控制核心检测指标的运用
现代公司的两类管理模式
1．权威状态下的垂直井架结构模式
扁平式管理模式
（1）强调权责利分工对称
（2）网状结构与统一资源利用
（3）
（4）
关于内部控制评价指标体系，我国监管部门设想内部控制评价指标体系应由
业务流程指标
管理流程指标
辅助指标
预算编制流程图
——业务预算、资本预算、筹资预算，财务预算
资本预算
销售预算
经营成本费用预算
存货调整
各种活动预算
费用预算
战略指导下的经营目标
销售费用预算
管理费用预算
各部门、公司成本预算
筹资预算
损益表预算
现金流量表预算
资产负债表预算
财务费用预算
人工预算
预算的差异率
利润差异率--------增长率 增长额
辅助指标：
主要指标：
收入差异率-------- 增长率 增长额
辅助指标：
主要指标：
费用差异率-------- 费用差异率 费用差异额
辅助指标 ：
统计学的平均趋势：
人均费用
件均成本
授 课 纲 要
为什么企业发展离不开指标
量体裁衣——构建你自身的财务指标体系
四两千斤——经营指标体系建立与创新
由表及里——管理水平指标运用及建立
千岩竞秀——发展能力指标体系构的建与应用
先知先觉——预警指标的选择与运用
防范未然——内部控制核心检测指标体系构建方法
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
心想事成——关键绩效指标体系建立及应用
关键绩效指标体系建立的方法
关键绩效指标体系的运用
企业财务绩效考核与管理的五个层次
第一个层次：告诉我们发生了什么
第二个层次：告诉我们为何这样发生
第三个层次：告诉我们正在发生什么
第四个层次：告诉我们即将发生什么
第五个层次：如何让“我们希望发生什么”成为现实
财务绩效是企业全面绩效的一种综合反应
路径
寻找财务绩效的逻辑支撑
管理财务绩效的逻辑基础
考核业绩并与奖惩相联系
绩效管理与员工道德的形成
员工道德的形成内生于企业与员工交易关系和交换过程之中，绩效管理是重要一环
员工道德的形成与其“讲道德”所带来的自身利益密不可分
企业前景越好、管理制度越科学，员工对“讲道德”越有兴趣
员工形成的组织的“道德性”一旦成为企业文化的一部分，道德就具有了自我加强的趋势
文化是一种行为而不是一种口号
明知产品有问题，销售员是否销售
取决于他选择哪一种决策之后他的老板怎么对待他
绩效管理与员工道德的形成
当员工不能在企业内部的交易过程中意识到遵守共同行为规范的利益所在，那么，企业对员工“道德”的灌输就倾向于变成一种说教……
公平、公正、公开的绩效管理是引导员工内生出“道德性”的一剂良药，而高质量的绩效管理又必须建立在科学的财务分析和非财务分析之上
绩效管理系统构成
绩效管理主体（层次性）
绩效管理目标（动态性）
绩效管理客体
从范围的角度
企业整体、部门、经营管理者、普通员工
从责任会计的角度
成本中心、利润中心、投资中心
评价指标、评价标准、评价方法
评价报告
上海证券交易所上市公司内部控制指引
第二章 内部控制的框架
第五条 公司内控制度应力求全面、完整，至少在以下层面作出安排：
（一）公司层面；
（二）公司下属部门及附属公司层面；
（三）公司各业务环节层面。
绩效管理模式
财务模式
价值模式
平衡模式
全面的业绩评价系统
目标
考量
财务面
“我们在股东
眼里的表现？”
目标
考量
客户面
“我们在客户
眼里的表现？”
目标
考量
内部运营面
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
目标
考量
学习与成长面
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
使命和策略
目标
考量
财务面
“我们在股东
眼里的表现？”
目标
考量
客户面
“我们在客户
眼里的表现？”
目标
考量
内部运营面
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
目标
考量
学习与成长面
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
使命和策略
企业的成功就是：
满足两类人
做好两件事
运用两种方法
平衡记分卡的四个层面：财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等
结果性指标
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学习与成长面
传统的绩效指标
新增的绩效指标
平衡记分卡的四个层面：客户面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点
企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率
结果性指标
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学习与成长面
传统的绩效指标
新增的绩效指标
平衡记分卡的四个层面：内部营运面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新
内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程
结果性指标
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学习与成长面
传统的绩效指标
新增的绩效指标
平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合
结果性指标
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学习与成长面
传统的绩效指标
新增的绩效指标
由上而下的绩效目标建立
由下而上的成功因素开发
总经理
部门
车间
企业目标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
财务性
指标
非财务
性指标
小组
EVA
提升对股东的
附加价值
(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)
先行指标完成率
(如:生产、营销、
成本等指標)
先行指标完成率
(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
绩效指标的制定
——绩效管理的开始而不是结束
建立绩效管理体系和设定绩效目标
设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统
定期绩效分析 与改进
为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案
绩效总结与
激励
将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。
资源配置和人力资源发展
为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划
规划
发展
评估
激励与支持
绩效管理流程
绩效指标的特点和原则
Pecific（特殊）
Easurable（测量）
Chievable（可达到）
Ealistic（现实）
Angible（确切）
绩效指标的特点
有因果关系
有长期和短期的
有数量型和质量型
有结果性的和行为性的
有团队的和个人的
全方位透明的
建立平衡记分卡举例
企业发展目标和策略
提高净资产回报率
提高企业盈利水平
提高资产利用率
财务方面
客户方面
内部营运方面
学习与成长方面
控制合理的财务结构
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高客户盈利
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力
提高客户关系管水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善业务流程和制度
提高职能管理水平
持续提高员工技能水平
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
提高净资产回报率即提高（净利润/净资产）的比值
净利润/净资产＝
净利润/收入：提高企业盈利水平（客户支持）
×收入/总资产：提高资产利用率（内部管理）
×总资产/净资产：控制合理的财务结构（内部管理）
关键成功因素与关键绩效指标
建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素
关键成功因素 . . .
企业实现战略目标的关键领域
反映了企业所期望达到的目标
将企业的战略目标转化为明确的行动内容
在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述
关键绩效指标 . . .
是用来评估目标达成的量化指标，用来回答“如何评估成功？”
建立关键成功因素与绩效指标举例
企业发展目标和策略
提高净资产回报率
提高企业盈利水平
提高资产利用率
财务方面
客户方面
内部营运方面
学习与成长方面
控制合理的财务结构
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高客户盈利
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力
提高客户关系管水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善业务流程和制度
提高职能管理水平
持续提高员工技能水平
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
财务方面
——关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
核心指标
一般指标
总资产
周转率
提高资产
利用率
加速应收帐款周转率
应收帐款周转率
过期应收帐款比率
坏帐比率
每位销售员应收帐款周转率
销售部门
销售部门
销售部门
销售部门
加速存货周转率
存货周转率
材料周转率
产成品周转率
储运部门/生产部门
储运部门/生产部门
生产部门/销售部门
提高固定资产周转率
在建工程按期完工指标
固定资产利用率
企业发展部门
公司生产部门
关键绩效指标
客户方面
——关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
提高最终客户满意度
最终客户满意度
提高市场所需要的产品
最终客户对产品评分的平均值
技术开发部门
向客户提供高质量的售后服务
售后服务客户满意度
销售部门
及时反馈客户提出的意见
对客户意见进行反馈的达成率
销售部门
提高客户满意度调研水平
最终客户满意度调研次数
客户满意度问卷的质量评定级别
销售部门
销售部门
制定并维护合理的市场价格
产品价格发生变化的平均周期
产品价格发生变化的平均幅度
销售部门
销售部门
提高大客户的满意度
大客户的满意度
销售部门
关键绩效指标
向客户提供高质量的产品
产品退货率
技术开发部门
核心指标
一般指标
对冲货进行制止的反应速度
销售部门
销售部门
市场上由于经销商造成的冲货次数
加强经销商管理，维护市场稳定
内部营运方面
——关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
提高技术创新水平
技术创新综合指数
新品计划销售收入
的达成率
提高技术开发的有效性
技术开发部门
提高技术创新性
新品开发上市的数量
国家专利的数量
技术开发部门
技术开发部门
新产品开发周期
缩短技术开发的周期
技术开发部门
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
关键绩效指标
核心指标
一般指标
学习和成长方面
——关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
持续提高员工技能水平
员工技能
提升率
培训计划制订的及时性和质量
开发合理有效的培训计划
人力资源部门
确保员工参加适当的培训
每个员工每年的平均培训时间
员工培训参加率
人力资源部门
人力资源部门/各部门
组织有效的培训
培训满意度
员工计算机培训的平均时间
管理人员企业管理培训的平均时间
人力资源部门
信息技术部门
企业发展部门
合理控制培训费用
培训费用占销售额的比例
人力资源部门
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
关键绩效指标
核心指标
一般指标
企业管理的根本:
盈利性与流动性的统一
总 结
认识事物的五个阶段
Page *
配色方案修改：
配色方案在【格式】-->【幻灯片设计】-->【配色方案】-->【编辑配色方案】下调整。
LOGO的添加：
Logo添加修改在【视图】-->【母版】-->【幻灯片母版】下调整。直接选择logo图片删除或修改。
字体格式的设置：
括标题和文本格式的设置在【视图】-->【母版】-->【幻灯片母版】下调整。
基本图式绘制步骤如下：
1.选定直角坐标系，以横坐标表示销售量，纵坐标表示成本、销售收入和利润等的金额。
2.在纵坐标上找到固定成本数值，以此点为起点，绘制一条平行于横轴的固定成本线；再以此点为起点，以单位变动成本为斜率，绘制总成本线。
3.以坐标原点为起点，以单价为斜率，绘制销售收入线。
4.销售收入线和总成本线的相交点，即损益平衡点。在此基础上，增加销售量，销售收入超过总成本，销售收入线与总成本线的距离为利润值，形成利润区，反之，形成亏损区。
5.实际(预计)销售量与损益平衡点销售量的距离为安全边际，实际(预计)销售收入与损益平衡点销售收入的距离为安全边际金额。基本图式见图3-1:
Specific:
Not: “We want people to like us”
But: “We want our clients to rate us as the most customer friendly organisation in the country”
Measurable”
Not: “To have the smartest employees”
But: “For each employee to spend 12 days a year on formal training”
Achievable:
Not:”To achieve sub 1 second response on the Internet Site all the time”
But: “To achieve a less than 8 second response on the Internet site, 80% of the time”.
Realistic
Not: “For all our competitors customers to switch to us”
But: “To capture a 1% market share by December 2000”
Tangible:
Not: “For everyone to feel warm and fuzzy about what they do”
But: “To score over 7 on the employee satisfaction index”
