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在
鲶鱼效应”激活冲突管理
中美洲，渔民们为了使 自己
从远海捕列的沙丁鱼在运到
鱼市时能够保持鲜活， 便
卖上好价钱，通常的做法就是在装满
沙丁鱼的货舱里放入几条海鲶鱼 这
样一来，原本心灰意冷奄奄待毙的沙
丁鱼鱼群中由于突然混A异类形成了
鱼类间的冲突，沙丁鱼们纷纷警觉地
活动起来。沙鲶冲突的结果是等到满
载的鱼船靠上码头，满船的沙丁鱼依
然鲜活， 自然可 卖个理想的价钱，
这就是渔民妙用鱼类之间的冲突带来
的经济效益，俗称 鲶鱼效应”。在企
业经营管理过程中，“鲶鱼效应 也经
常存在且能够被巧妙利用，给企业管
理带来话力。
企业在实施经营管理时通常强调
企业的团趴精神，但这并不意味着排
除或没有任何冲突 尤其是当企业要
进行一项业务改革时，若处理不当，
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口 郑州／管 洲 桂卫星 赵晓荣
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一
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一
就会发生新事物与旧事物的冲突；另
外当企业在每年束对员工加薪的幅度
与一员工的期望值相左时，也台发生
企业与员工的矛盾冲突；再有当多个
员工要求晋升同一职位 多个单位、部
门竞争同一资源时，又会发生员工之
间，单位、部门之间的冲突。 冲突”
是指一种带有互相对抗性质的对立及
不和的状态．在企业内部、外部无处
不在。由于利益个性位置和关系的不
同，冲突便出现了 传统的观念认为
任何形式的冲突对企业来说都是坏事，
但现代企业管理者应当看到一定数量
的冲突是正常的，存在一些适度冲突
对企业也是有益的。
企业内部如果没有冲突，员工因
循守旧，不思进取，没有创意，工作
会犹如死水一潭；冲突能带来员工的
批评，带进改革之风。通常职业经理
人在领受一项任务后，常常召集 核
心小组”对他提出的方案质疑，寻找
风险和漏洞，以便对可能发生的不测
早有预防，冲突管理成为科学管理的
一 部分 企业在部门和部门之间鼓励
竞争，这是企业经理人员为应付激烈
竞争的需要而进行改革所必需的，企
业实施内部管理时让处于冲突中的员
工将不满感情表达出来，而不是加以
压抑，有利于改善企业的管理水平，
提高管理效率 当然即使是企业内部
也并非所有的冲突都是有利的，不少
冲突占用管理和业务时间，打击员工
士气，损害员工对企业管理层的信
任，使员工怒火中烧，导致不负责的
行为等，这也迫使企业管理层对冲突
要因势利导，加强冲突管理
A正视冲突
企业 经理室要求所有管理人员
一 旦怀疑有冲突将要发生，便要立刻
处理，使冲突被化解在萌芽状态。忽
视冲突而任由其升级将损害企业的利
益，管理人员一旦发现冲突，便勇于
处理，往往能得到下属的尊敬和信
任。
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一 时代工商
B协调冲突各方
企业将互相依赖的各部门员工尽
可能安排在接近他们所依赖的部门，
可有助于消除因部门分隔造成的障
碍，使员工在工作场所接近 的基础
上，不分部门地形成群体 。例如在银
行里信贷部和放款部被安排在一层楼
上，相互的接触可以加强联系，减少
冲突，同时部门间的竞争叉可提高整
体效率。
企业通常有部门的联席会议制
度，定期召开备部门代表会议，讨论
共同关心的问题，从而j啦步无谓的冲
突。企业为了避免冲突，浪费时问和
精力，在下达一项任务的同时，也限
定最后完成的时间，这将促使可能发
生冲突的各方摒弃小分歧，迅速达到
一 致 此外、企业高层管理人员在决
策过程中遇到 “争议点 时，应强调
任务的迫切性，重申决策的时间表，
使有关冲突人员能求大同存小异。
C维护良好的人际关系
人事部在人员配备上应注意人员
性格的搭配。当一个部门的和谐关系
不断受到某人或多人的骚扰时，人事
部就要认真考虑将构成冲突的人调
离 同样，若某个业务部门的主管与
副主管不台时，人事部立即将一方调
离 ；每年末在大批人事的调动中，因
解决冲突而调动的人员总 占一小部
分。
D使冲突非个人化
这一原则是企业在冲突管理中一
直坚持遵循的。各级主管将冲突的问
题和涉及冲突的人员分开，对事不对
人。例如用 图表罗列各方 目标，重申
各方的立场，着重寻求 目标解决办
法，以突出问题本身及避免将人为因
素介入。
E将主要问题分解为多个小问题
企业在解决专业部门与支行网点
协作的冲突矛盾时 将这一太问题分
为许多小问题，然后按逻辑顺序处理
各项问题，当许多小问题逐项解决
后，冲突的大矛盾就迎刃而解了。
F促使对话
企业鼓励冲突双方对话，让双方
在不受非难的情况下表达各 自立场，
由双方的上一级人员进行调解或解决
矛盾。企业应设有投诉处理程序，在
冲突无{击调和时，员工可正式投诉，
企业将对冲突作出权威性、有约束性
的处理决定，而不会含糊其辞、不分
辨是非，从而在员工中树立正气。
企业内部适度的冲突有助于企业
管理效率的提高，有助于企业的管理
变革，企业外部的冲突如果运用巧妙
也同样能够给企业带来效益，1999年
束北京市 中级人民祛 院对微软(中国)
公司起诉北京亚都科技公司使用盗版
微软公司软件一案出人意料的审结结
果，就是北京亚都公司利用冲突巧妙
实施冲突管理，充分利用微软公司的
某些营销弱点，通过新闻媒体掀起声
讨微软公司 知识霸权”的浪潮，通
过巧打民族感情牌，树立 自己反对知
识霸权的先锋企业形象，化不利为有
利取得了国人的普遍同情，利用免费
公关再次提高了企业的知名度，最后
利用法律手段证明： 彼亚都非此亚
都”，使微软(中国 司失去了重量级
起诉对象，亚都凭借实施冲突管理带
来的优势，使自己成为这场官司中妙
用企业外部冲突的大赢家。
妙用适度冲突也同样有助于企业
营销工作的有效开展．它会打破原有
市场竞争的平衡格局变不利为有利扩
太市场份额 “营销冲突战略 是依据
一 系列竞争优势指标确定企业的市场
位置，在竞争优势指标中，最重要的
变量是市场份额，市场份额直接体现
企业的市场地位。
我们通常运用的营销冲突管理分
为 防御型冲突管理”、“进攻型冲突
管理 侧面进攻冲突管理”和 游
击冲突管理”等四种
“防御型冲突 适用于在市场上
占据领导地位的企业——只有在市场
上居于绝对领导地位的企业才敢言防
御。注意，防御冲突中最有效的办法
是 自己为假想敌手，正所谓 “胜人
者力，胜己者强”，战胜自己最难。其
次才是牵翩外敌。当然，领导型企业
任何时候都不能过于依赖 自己的领导
地位，不能忽视任何新的挑战。防御
冲突应该是极其主动的，挑起冲突者
应具有高度的行业前瞻性和市场预见
性。
营销冲突管理中 进攻型冲突”
适用于实力较强的市场竞争者。它侧
重于找到市场份额领导者的关键弱
点，在较窄的范围内开始重点进攻。
实施 进攻型冲突”，一般不宜采用诸
如 增加X％的份额 这一类的目标，
正确的目标应是努力减少领导者的市
场份额或增加自己的相对份额，而实
现这一目标最好的办{击莫过于咀己之
最强攻彼之最弱
侧面进攻冲突”是一种具有高
风险和高收益的冲突管理，对于市场
领导者而言，它往往会造成重要的市
场分割。成功的侧面进攻大都是通过
『进价格更低或更高的产品、性能更
加独特的产品或服务而达到重新翅【分
市场的 目的。
在侧面进攻冲突中，及早把握发
展趋势井改善产品或服务固然重要，
然而最重要的莫过于出其不意一 只
有出其不意才会获得快速崛起所必需
的市场空间。此外，崛起过程中保持
适宜的速度与力度也至关重要，因为
一 旦侧面攻击成功 其他的竞争者便
可能会蜂起模仿。
市场营销冲 突管理中 “游击冲
突”则是专门为市场海洋中的大多数
泳者而定的。实施游击冲突，最重要
的是机动灵活，找准一个市场空当
儿，将 自己有限的资源集中起来，快
速出击，努力在小市场上建立起统治
地位，并对其实施防御。同时还应为
随时撤退做好准备，因为一旦领导者
进入此市场并获得了优势份额，那就
应该转而寻找其他市场并迅速进入：
冲突是各种矛盾力量相互斗争激
化的结果，妙用冲突实施有效冲突管
理无论它是来 自企业内部还是企业外
部都可 以给企业带 来意想不到的收
获
[编辑／陈建斌
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