（采购管理）采购与供应关系管理
考点
2012 年 11 月《采购与供应关系管理》串讲问题及详细答案
第 1章 采购与供应关系定义与分类
第 2章 关系和过程利益相关者
第 7章 企业社会责任
第 9章 供应商评估
第 10章 供应商评估的有效性
第 12章 对等贸易
第 13章 更换供应商的风险和成本
第 14章 外包过程
第 15章 管理和维持外包关系
第 17章 国际环境中的关系
第 18章 多级关系
第 20章 测量关系和发展
第 1章 采购与供应关系定义与分类（考核内容一致）
第 3章 战术关系中的挑战
第 5章 电子采购对关系的影响
第 6章 生命周期与冲突管理
第 7章 企业社会责任（考核内容一致）
第 10章 供应商评估的有效性（考核内容不一致）
第 11章 公共部门采购过程的限制
第 13章 更换供应商的风险和成本（考核内容一致）
第 14章 外包过程（考核内容不一致，增加了外包活动的工作程序）
第 16章 企业文化对关系的影响
第 20章 测量关系和发展（考核内容一致）
第 1章 采购与供应关系的定义与分类
1、关系图谱 买方/卖方关系图谱
关系的分类：战略关系和战术关系
考虑四个方面：
1、从采购商立场编写
2、关系可能在图谱上移动
3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事
4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理
←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙
伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→
2、关系的定义与相互的区别
关系类型 定义 表现（理解、记忆）
对立关系
adversarial
relationship
买方和卖方都在给定的供应机会中寻求
各自地位的最大化，甚至不惜损害对方
冲突、对立和很低的信任度
松散型关系
arm's-length
relationship
买方不频繁地从供应商处进行购买，数量
不大，或不需要进一步发展关系
无论供应商如何优秀，（对于买方来
说）争取更加紧密的关系没有任何意
义，只在需要时才使用该供应商
交易关系
transactional
relationship
关注胜任的供应商向买方交付低价值、低
风险的产品或服务的普通交易的成功完
成
这些交易的成功完成是公司业务运行
的标志。在此情形下形成对立关系将
会对买方不利。
较紧密战术关系
closer tactical
relationship
与胜任的供应商之间的关系，这样的供应
商注重低风险交易的成功，协调其他（二
级）供应商对低风险产品和服务的供应。
更紧密的战术关系的优势在于值得上
游和下游进行适时的投资
我们的一般需求都由他们管理
单一供应源关系
single-sourced
relationship
采购组织与某供应商针对某范围的特定
产品所形成的排他性协议，通常在特定时
间段内拥有固定的单位价格。
种关系为买方和卖方提供了规模经济
的好处
外包关系
outsourcing
relationship
在外包关系中，采购组织通过商定的标准、
成本和条款的合同，将这些服务的日常运
作转包给一个外部组织。
这是一种战略决策，应用供应商的专
业技术，而不是自行完成服务或者生
产产品。
战略联盟关系
strategic
relationship
两个组织为了双方的利益而协同作业以
提供产品和服务的关系。组织之间就全部
服务或产品组合，可能在某个特定地理区
域，针对特定市场或防御原因相互联合。
买方可能成为联盟的一部分，然而他
们可能面对着一个联盟，在某些情况
下他们可能并没意识到他们正面对着
一个联盟。
伙伴型关系
partnership
relationship
买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。
这种长期关系是建立在相互信任和明确
的双方商定目标上。
以共担风险和分享回报为根本基础，
共同实现的目标有：持续发展、提高
竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市
场扩张、利润增长。
共同命运关系
co-destiny
relationship
战略关系，相关组织为了双方的利益共享
商业所有各方面的命运。这种关系完全依
赖于信任，双方组织都相互依存，以至于
共同成功或失败。
表现特征：组织可能是供应链中的合
作伙伴，或是供应商协会的成员。所
有这些组织将共同投资，共同成功或
失败。
一荣俱荣，一损俱损，赖以生存
3、供应定位模型 未划入 13年重点中
供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使
其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。
x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
应对策略
象限 风险
可获
得性
总开
支
品项
管理目标（主旨） 管理原则 具体方法
战略
关键
高 低 高 最少
寻求双方利益最大
化
建立战略联盟或伙伴关
系，追求双方利益最大
化
持续改进双方的目标、关系价
值和做法的认同和企业管理
框架
战略
安全
高 低 低 确保供应安全
寻求可获得性限制的最
小化
1.开发备选供应源或产品
2.将特殊产品变为通用产品
3.建立安全库存或寄销存货
4.发展紧密关系，提供更高的
供应安全
战术
利润
低 高 高
交易和利润驱动
（从市场竞争中获
得好处）
重点在于和供应商的短
期承诺，保持供应商选
择的灵活性
1、把供应商充分引入竞争
2、招投标
战术
获取
低 高 低
大量
低价值
以最少的关注、最小
的不便和最低的成
本，确保在需要时的
可获得性
不必花太大的精力，只
需以最少的关注、最小
不便和最低成本确保产
品的可获得性
简化采购成本过程，系统化、
程序化采购，采用采购卡、网
络采购目录、互联网、框架合
同、系统外包、订单支票、电
子反向拍卖。
第 2章关系和过程利益相关者
外部客户利益相关者的典型需求
一、定义
外部客户 external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：
交付：正确的地点、准时、无损坏
质量、数量
总持有成本/价格
服务响应度、时间安排的变化
主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务
风
险
、
脆
弱
性
、
风
险
发
生
的
可
能
性
战略关键—黄
战术利润—蓝战术获取—绿
战略安全—红
低 高
高
相对成本
我们的组织代为持有存货
这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响
四个例子：
1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；(牛鞭效应)
2、客户减少成本，压力会向下传递；
3、对质量的要求持续提高；
4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品；
外部供应商利益相关者
一、定义
一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服
务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
所有供应商均与采购过程具有利益关系，采购人员必须确保供应商完全了解以下内容：
1、完全了解需要他们做什么
2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求
3、了解交付的回报
4、对于双方组织共同运营的条款达成共识
5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系
我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。
我们需要关注：
1、采购组织必须准时全额支付
2、增加供应商的业务（更多业务）
3、与赢利的客户合作：让供应商也要有利可图，通过谈判共同协作，
4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）
5、建立信任
6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）
7、考虑其他客户（推荐其他客户给供应商）
供应商与内部客户的关系（协调）
采购小组确保采购决策制定时能考虑到以上所有必要的因素。
本章总结：
利益相关者对于我们的过程很重要，因为：
1、对需求有不同或相反的看法
2、需要不同方法来满足他们的需求
3、难以管理
4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判
买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。
第 3章 战术关系中的挑战
卖方对关系的看法：供应商偏好 未划入 13年重点
供应商偏好 supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待他们及他们的需求。
1、供应商偏好模型
（站在供应商角度评价采购组织）
y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估（吸引力）
x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模（客户的相关价值）
2、吸引力与客户的相关价值
使得采购组织
具有吸引力的因素
使得采购组织
没有吸引力的因素
·拥有最新的技术 ·客户相关利益
·业务扩展可能性 ·信息/需求模式的持久性
·道德行为 ·财务完善
·良好的公众推广 ·良好的安全习惯
·确保支付 ·订货量大
·缺少商机机敏性/ 判断力 ·长期合同
·按时支付 ·准备倾听
·有威望的组织 ·专业态度
·赢利性合同 ·很少起诉
·将卖方推荐给其他人
·傲慢 ·官僚
·无理要求 ·频繁改变交付时间表
·政策的变化影响供应商 ·决策单元不清晰或复杂
·无力决策 ·延迟支付
·长的支付期 ·从不让供应商把事情办好
·不展示“全景” ·不遵守承诺
·繁琐的责任条款和条件 ·计划不周
·频繁二次投标请求 ·短期合同
客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：
1、 付款及时，准时全额付款；2、 购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）；
3、 供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）；4、 信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、
成本预算）5、帮供应商介绍业务
吸引力
①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。
②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。
③采购组织的吸引力随着时间变化。
3、供应商偏好的四个象限
供应商眼中
的客户类型
客户
吸引力
价值
业务规模
销售组织
的目标
行为 可能的现象
核心客户 高 大
寻求发展紧密
关系
如果出现威胁，销售组织努
力保持与这些客户的业务关
系
及时回电话，被邀请参加
新产品测试，被邀请参加
新产品设计
可开发客户 高
可大可小，
未来有潜力
将采购组织推
入核心领域
做任何可以赢得业务的事情 及时回电话
可盘剥客户 低 较大 保持业务
希望有业务，仅为赢得业务
而保持努力
对买方没有优惠和太大兴趣
销售组织失去业务
采购组织另寻货源
躁扰客户 低 小 结束业务 可能会终止合同
不回电话，或联系不到销
售人员
对采购组织有限的关注
基本风险管理程序
一、简介
采购和供应关系隐含着风险。
风险管理 risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
二、风险管理程序
第一步、识别风险来源
风险来源：
可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险
风险识别方法：
1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；
2、局势和情形的具体调查；
3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；
4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。
第二步、确定个体可能性和影响
采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取
更多的步骤防止风险成真。
第三步、评估整体风险
谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。
风险产生的可能性分为 5个范围；风险产生的影响分为 5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与
最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划
分等级。
第四步、调查风险的降低
在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。
决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样
改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。
第五步、计划、控制和降低风险
程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。
重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用
和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。
供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：
①了解双方的看法。
②测试关于关系的假设。
③策划纠正不利局势。
第 4章 战略关系管理
战略关系的风险和挑战
一、外包关系 outsourcing relation
1、定义
采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。
2、在供应定位背景下
可能放在战略关键，但不是随便采取。
较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。
战术利润象限，外包是很不恰当的。
3、关系因素
供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。
买方追求的是：
降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证
供应商追求的是：
利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范
围。
4、采购组织的挑战
根据全部事实和成本制定决策，
确保利益，
获得最好服务，
拥有评估的知识，
确保供应商对长期提供服务保持渴望。
外包方是否为真正的合作伙伴的标志是:要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。
二、战略联盟关系 strategic alliance relationship
1、定义
两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，
而相互联合。
2、在供应定位背景下
处于战略关键象限
3、关系因素
双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：
①为了全部或部分产品或服务
②为了在特定地理区域提升他们的利益
③为了在特定市场提升他们的利益
④出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力
⑤增加独特价值提供给客户
4、采购组织的挑战
最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟
要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。
三、伙伴关系 partnership relationship
1、定义
一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回
报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。
2、在供应定位背景下
战略关键
3、关系因素
那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：
①双方的信息流通和交易优化。
②成本透明
③出现问题马上得到关注，并予以解决
④联合项目小组处理问题、技术、市场机会
⑤在行动中看见发展
⑥使用电子合作发展论坛
⑦双方排斥其他合作者，只关注对方
⑧关系感觉是长期的
⑨共同识别和管理风险
4、采购组织的挑战
选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。
存在许多破坏关系的诱惑：
其他供应商的特殊报价；
其他客户更有吸引力；
沉醉于过去,不思进取，不加强双方贡献；
四、共同命运关系 co-destiny
1、定义
一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡
2、供应定位背景
战略关键
3、关系因素
伙伴关系的所有因素，相对而言，
最高等级的信任
经过整合的共享系统
关系是天长地久
4、采购组织的挑战
实现这种关系的理念，保持新意和创新
战略关系的相互作用
对于高风险的情况，必须马上采取行动。
首先看问题在哪，是否由采购组织引发。
然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。
接着考虑关系图谱识别出的因素。
战略关系相互作用的基础
双方做什么？/双方不做什么？
双方提供哪些？/双方期望什么？
双方之间存在的信任有多少？
双方给对方的承诺。
延续时间。
联合风险评估。
联合风险管理。
作为买方你准备对关系如何投入？
首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关
系有效。
关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。
双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利
润等机密。
供应关系中透明沟通的重要性
沟通是关于信息发送、接收和解释。
沟通时必须考虑：
①透明和公开程度。
②信息交换的质量。
③双方怎样解决困难。
④双方如何谈判。
战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：
①商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。
②具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。
③成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这
种信息。
④双方使用电子交易。
双方解决争议的方式同样需透明、沟通，需要某一方作出让步。
战略供应关系中的人员和沟通
双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。
但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。
采购过程中内部利益相关者之间缺乏存在的信任，采购组织和销售组织缺乏信任，将会导致如下：待发的灾难：
①来自历史经验的拖累：清洁空气
②大男子表现：更换人员
③真正的误会：确认和沟通
④角色冲突：信息是否公开
⑤关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要
⑥商业困境：公开方法
由于不良沟通导致关系恶化的成本和结果：
客户流失、
营业额下降、
成本增高、
机会流失、
市场份额减少、
额外库存、
供应链中断
第 5章 电子采购及其对采购供应关系的影响 未划入 13年重点
电子采购：
电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同
电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付
1、电子采购的定义
电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过
程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用
所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采
购周期中电子技术的使用
2、电子采购工具与关系类型的联系
并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。
电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。
在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。
关系类型 选择供应商 采购过程 收货和支付
对立关系 电子拍卖系统和电子投标
系统
由一位采购团队成员
用采购卡进行一次性
的购买就已足够
发票电子邮件系统
松散型关系 同上 同上，
采购足够频繁，电子目
录也是有用的
发票电子邮件系统
交易关系 支出数额超过流程成本，电
子拍卖才是合适的；
简单的电子投标流程
电子目录、采购卡 电子收付系统、XML发票、
发票电子邮件系统
较紧密的战
术关系
电子投标系统；电子反向拍
卖系统
电子目录、采购卡 电子收付系统、XML发票、
发票电子邮件系统
单一供应源
关系
电子拍卖系统；电子投标流
程；
电子目录、采购卡 电子收付系统、XML发票、
发票电子邮件系统
外包关系 电子投标系统、电子拍卖系
统
电子收付系统、XML发票、
发票电子邮件系统
战略联盟、伙
伴关系、共同
命运关系
建立合作关系方面，协作发
展论坛；共同投标，发展自
身业务
电子交易标准化 发票：采购方软件标准
化
3、电子采购——供应商视角
供应商如何看待买方？
供应商如何看待电子采购？
一、供应商如何从电子采购中获得好处？
1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式
发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户
2、订单会主动抵达供应商。客户通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销
二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？
对供应商来说有以下一些优势：
1、可以看到竞争者的出价
2、有不止一次的机会出价
3、获取的信息可以在以后使用
4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买
CIPS的总结：
优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力
的内在激励
缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权
三、供应商使用电子过程来促销产品和服务
电子邮件、网站（订单）
不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价
格方面
小结
电子采购并不是一个可以治愈采购流程中所有弊病的良药。它只是为采购机构提供了许多提高效率的
机会。
第 6章 采购关系生命周期以及冲突管理 未划入 13年重点
1、采购关系生命周期
三个核心阶段：起始，协商一致，交付
起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。
协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。
交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。
每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要
一、起始阶段
谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么
1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务
2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话
3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动
4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案
5、买方指定规格：技术专家
6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等
7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处
8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制
9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价
10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商
二、协商一致阶段
双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低
11、买方询价：加强对筛选流程的控制
12、卖方报价：可以主动报价
13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程
14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论
15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并
16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计
划，确定流程。
三、交付阶段
供应商按照协议一致的要求交付
17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。
18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率
19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付
20、持续改进：“如果---会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收
益的分担问题。
21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作
22、延伸：双方的合作期限被延长
23、完成：产品和服务的供给已经完成
24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。
25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。
举例说明采购关系生命周期和
1、进行中的伙伴型关系
在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行一个严肃的讨论。
在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初
始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不
断提高，或通过共同寻求发展机会。
2、新的更紧密战术关系
也许会从 12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。双方进行洽谈之前，
都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双
方都会投入时间和精力，以便顺利实施。
2、了解你在采购关系生命周期中的位置
通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置
1、短期合作的供应商
存在着机会，同时存在着风险
采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。
双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商
的供给能力。
2、长期合作的供应商
问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向 22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心
转移，双方的关系做出更进一步的发展。
3、想要替换的供应商
采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到
第 18步（调整）。
如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。
3、 在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。
冲突可以以不同的方式表现出来。
1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低
2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。
合作关系比某个具体交易要重要的多
3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突
冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同
将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突
4、解决采购关系中的冲突的流程
冲突的解决流程
1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是否有责
任
2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产
品和服务供应商的影响。
3、考虑关系情形。在中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系
4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及
其目标。
5、接触。沟通，注意沟通方式
6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。
采购关系终止的原因
履行完毕自动解除除外，其它很严重。
从当事人的感受出发来讨论
第 7章 企业社会责任
1、企业社会责任的十个方面
企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任 Corporate social responsibility积极管理世界范围
内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来
收益。
（1）环境责任
组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响
不大）
（2）人权
确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视
（3）机会平等
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）
（4）多样性和供应商多样性
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）
（5）公司治理
廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）
（6）可持续性
使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）
（7）社会影响
环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）
（8）道德规范和商业道德
道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）
（9）生物多样性
用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）
（10）社区影响
组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）
3、企业社会责任对采购与供应关系的影响？ 13年重点未划
（1)关系图谱中的所有关系都应该使用同样的社会责任
（2)采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境
（3)客户能影响供应链要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况
（4)工会的作用
（5)政府立法以及领先的竞争对手的影响
企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业必须长期履行的责任和义务。
采购人员必须影响内外利益相关者，努力改进组织在这一重要领域的立场。
第 8章 精益和敏捷的关系
传统制造原理和精益敏捷原理的比较
传统制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规
模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。
精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和
工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。
敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需
求，在几个被选项里选择一个进行客户化。
传统制造过程特点：
1、根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。
2、在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最佳成本进行生产，即使产品销售不出去
3、库存被视为生产过程中必要的组成部分。
4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。
5、生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。(以生产为主导地位)
6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。接受客户的小订单被认为不经济
与传统方法相比，精益制造有以下特点：
1、消除包括库存在内的各种浪费（通过不断削除浪费追求完美）
2、只在客户订货时进行生产
3、把重点放在客户价值上
4、使组织层次更加扁平
5、持续改进
6、最小的批量生产
7、质量和“第一次就做对”方法
与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：
1、以客户为中心
2、迅速满足客户需求
3、根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位
4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应
第 10章 供应商评估的有效性
采购组织进行供应商评估的成果
1、三个评估成果确定的领域：
有力的证据
对目前绩效的感觉
对未来可能发生的绩效的感觉
有力的证据
供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。
•制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力，如
统计程序控制、缺陷率和百万分零部件(PPM)等指标
•电脑硬件供应商能够提供为客户供货，有多少台机器出现“箱即损”(DOA)
•外包服务供应商能够提供为现有客户降低成本的统计数据
•采购咨询公司应该能够提供帮助客户节省采购开支的实例
•供应商应该能够提供有关其财务状况的统计数据，包括营业额、利润、库存周转、投资回报率。
•电子技术使快递公司能够提供货物的准时的抵达时间，使用无线射频识别技术（RFID）和卫星跟
踪技术可以显示指定包裹在任一时间的位置
•库存状况和库存周转是可以测量的
•供应商使用电子数据交换(EDI)标准或软件配置与现有客户实现界面连接，实际上就是证明只要
你的组织使用适当的软件协议，供应商同样可以与你进行界面连接
对现有绩效的感觉
•服务供应商，如餐饮、清洁、培训或旅行社可以依据一套结构标准进行评估
•采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面
•组织进行供应商评估时，应该了解在为我们提供商品和服务的过程中，供应商内部利益相关者的
关系及其管理团队的领导方式
•在评估过程中，通过检验供应商的采购过程和采购团队，我们可以了解供应商与其自身供应商的
关系
•供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性
•供应商也为其他客户服务，其中一些客户会做出有利于供应商的评价
对未来可能发生的绩效的感觉
•可以询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照，设置时对业务的影响
•在有关人员培训和发展的问题上，包括企业继承人计划，评估者能够判断出服务供应商是否有能
力满足其不同供应商不断变化的需求
•对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法
•供应商可能有自己的路线图计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。
2、影响供应商对供应商评估看法的因素
1）获得业务的利益
2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息
3）所获得的有关供应商评估过程的信息
4）对采购组织和有关人员的了解
5）以往供应商评估的经验
6）给他们的为评估做准备的时间
7）评估访问的时间安排
8）建议更换时间时，采购组织的反应
9）供应商用于评估可能产生的成本
10）供应商对于获得业务的把握
11）供应商必须分享的机密的范围
供应商对供应商评估的看法
3、评估后供应商的感觉
我们如何看自己的表现？
我们是否有公平的机会表现自己？
那些地方本来可以做的更好？
采购组织的人员是如何对待我们的？
我们是否想得到这个业务？
我们能否与对方合作？
我们是否清楚对方需要什么？
我们学到了什么，可以应用于该过程下一个阶段的谈判中吗？
我们是否愿意进行下一个阶段？
对于下一次评估我们能有什么改进？
如果供应商在评估后总是倾向于寻找自身方面的原因，就说明认可采购方的工作与评价；反之如果更多是抱
怨采购商的种种问题，那采购商就必须意识到有些地方确实可能值得改进了
第 11章 公共部门采购过程的限制 13年未纳入考点
公共部门采购人员有义务认真对待公共支出，要体现出资金的价值或证明资金的价值已经被体现出来。公开招投标
被视为选择供应商的首选方式和基础。
1、公共部门过程与私营部门过程的对比
一、区分公共部门和私营部门
1、公共部门：政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托
公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中
2、私营部门：所有其他组织，慈善机构也被视为私营部门
二、欧盟立法的基本概念
1、欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标的机会均等
2、规定公共部门的需求公告和供应商投标的最短期限
3、如果低于规定阀值，可以不按照程序进行，但是必须遵循协议的基础：公开、透明和公平待遇原则。
4、如果需求高于阀值，就必须遵循程序。
5、不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失。
三、对比类似采购情形
1、是否提供过服务的供应商机会均等；熟悉的供应商考察宽松
2、重新选择供应商时即使已做出突出贡献也会机会均等；只与该供应商进行密切合作
3、合同不会因双方认为有必要就能正常延期；双方同意即可延长合同
4、即使发现紧急的超低价格的采购机会，也需要通过程序允许其他供应商参与；可以抢先获得供应
5、不能排除外地供应商；使用当地供应商有利，不会考虑外地供应商
6、即使需求时间要求紧张，也要按程序进行，纠错也困难；必要时可在一周内解决问题
四、对关系的影响
很难建立类似伙伴关系的密切工作关系
通过竞争机制，公共部门采购组织给人以冷漠的感觉
公共部门组织能够使用的采购途径
四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序
三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统
中央采购机构
一、基本概念
1、阀值
了解限制公共部门组织的内容即可，公用事业使用不同的阀值
组织必须遵循；不允许拆分以规避
2、《欧盟官方公报》公告
公告在公报上保留期限必须不低于一定的天数，潜在供应商可以与采购组织联系。
如选用预先指示性公告（PIN），时间表可以进一步减少。PIN公告指的是采购组织在下一个财政年度会继续考虑合
同。不是需求公告，而是提醒留意公告
3、合同授予标准
应授予报价最低，或最具经济优势的投标者（MEAT）
MEAT指尽管有些供应商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或对采购组织总体成本条款较为有利，因此也可
以此为基础进行选择。
欧盟公告应提供选择标准以及采购组织对每项标准的重要程度的判定，如果无法实现，合同授予标准应按其重要性
程度由强到弱递减列出。可以包括环境因素
4、选择投标者
首先对于限制程序，应至少有 5个投标者，谈判和竞争性对话程序，应有 3个投标者。其次，应规定投标者的最少
数量，并且必须足以引起真实竞争。第三，如果发现有人有组织犯罪、贪污、欺诈等行为，应将其排除在投标者之
外。
二、欧盟流程
1、公开程序
是一个单步骤过程，所有供应商应在法律规定的时间内投标。
2、限制程序
分两个步骤进行，供应商在投标前应提前取得资格。
要求供应商提供资格预审的文件，然后选择极少的供应商，展示标书
3、谈判程序
只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序
无法使用限制方法：①只有一个供应源
②在以公开或限制程序发出公告后，未收到合适的投标者的投标
③出现紧急情况
④需要替换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用
⑤尚未知晓详细要求
4、竞争性对话程序
仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的项目，通过与所选供应商的对话、讨论和谈
判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。
①发出公告，列出合同主要条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为 MEAT
②与供应商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商
③对话结束时要求留下的供应商提供标书并进行评估
④授予合同
三、欧盟程序使用的工具
1、框架协议
framework agreement:一致认可的协议，其中列出了可以在随后的框架订单阶段应用的合同条款，而且可以用于向
已选择的供应商进行重复采购，该供应商届时将能满足采购组织的要求。
一般不超过 4年，可以与所有方法联合使用，公告应规定计划的时限
过程：
①发出公告，例如使用限制方法，寻找某种产品和服务的供应商，签署框架合同
②随后使用限制程序，在框架合同中授予一至两个供应商，同意在需要供应时的供货条款。
③之后，需要对框架合同下有具体要求，即框架订单。
如果合理，框架订单可以在框架协议的最终期限之后延续。
2、电子拍卖
在对投标者进行全面的初步评估后使用电子设备所进行的反复的处理过程，可以报出新价格，和/或有关投标者某
一方面的价值，使他们通过自动评估方式排出顺序。
①用于公开或限制程序，框架协议或动态采购系统
②公告应声明
③标的的所有方面都应在最初评估阶段做出评估
④只有价格和数量因素可以在拍卖阶段通过计算公式做出表述。
⑤对于知识服务的供应，不鼓励使用电子拍卖。
过程：
①使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估。
②同时通过电子方式邀请成功的投标者参加拍卖。应对拍卖的相关细节以及日期和时间做出声明
③如采用最经济优势标准，发出要求的同时应附有一个对投标者全面的初步评估和在拍卖中用来决定自动更新排名
的数学公式
④应在声明中提供相关信息
⑤在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供应商了解自己的排序，并宣布参加者的数量。但不透露供应商的身份
3、动态采购系统
基本上是一个电子框架协议，供应商通过意向性投标进入协议，随后的框架合同取决于每种情况的竞争性投标。对
普通采购使用的完全电子处理过程
过程：
①使用公开过程并发布公告
②供应商可随时注册对产品和服务进行意向性投标。
③当出现具体要求是，将发出简单公告，所有供应商均可据此在 15天内做出意向性投标
④评估供应商新的意向性投标
⑤根据标准授予合同
4、中央采购机构
CPB，联盟为小型公共部门组织提供采购服务。
①可通过中央采购机构对采购进行管理
②公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规
符合和违反现有法规的情况
一、欧盟采购法规的益处
1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明。
2、所用的时间和整个过程确保供应商的选择通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行。
3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。
4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。
5、对供应商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭
6、预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。
7、供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性。
8、检查和对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。
9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。
10、过程有助于道德关系。
二、法规的缺点
1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短
2、合同结束时需重新投标，导致不能和供应商发展紧密关系
3、程序繁琐，在人力和系统资源方面的成本更高
4、与供应商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥
5、（不能直接或优先选择供应商导致）公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多
6、投标所需费用和时间导致很多中小企业无法参加
7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户
8、公共部门的灵活性有限
第 13章 更换供应商的风险和成本
1、识别更换供应商可能存在的风险 13年未纳入考点
1.组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：
根本无法交付
交付质量无法达到相应的水平
无法将货发至正确的地点
无法以满足我们需求的方式发货
上述风险或许是更换供应商有关的最大风险。
2.组织之间的接口部分出现系统或程序故障。
3.学习曲线：新的供应商与采购组织之间可能在许多信息传递及文件收发方面发生错误，导致采购进程的拖延。
4.关系问题：新的供应商不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。
5.成本：新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。
6.总持有成本：更换供应商以后企业反而增加了成本开支，这是无法准确预测的。
2、更换供应商的成本：13年未纳入考点
成本 范例
采购过程成本
供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议的时
间。与用户团体沟通
淘汰成本
先前设备保修，新的供应商是否处理此问题?删除桌面上与原供应商网
站的链接。专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理
引入成本
建立与新网站的链接、批准书和用户 ID。更新新设备上的内部 IT资
源或合同供应商。向相对应的人介绍主要的供应商代表
交易成本
更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目录内
容至采购组织的网站
学习曲线成本 供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户
3、减少更换供应商成本的策略
(1) 转移给供应商：理想的情况是采购组织将成本和风险转移给供应商。对于新供应商，风险转移的
重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标 KPIS当中予以反映。谨慎的供应商可能将转换成本
包括在当前的合同价格中，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换供应商的工作中提供帮助。
(2)共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的选择，若成本反映的
是资产或是产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。与收益价值相等的回报，包括服务，
作为更换的一部分，我们承担的部分可以含我们的人力资源或设备，从而降低供应商成本。
(3)应急计划 ：除保持谨慎外，采购组织利用资金或筹划安排人力或其他资源，以供转换期间使用。
(4)沟通：沟通是一项至关重要的策略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。要了解
新供应商的绩效情况，尤其是细微差别和特别之处。
减少更换供应商的影响：
1.全面了解现有的合同与关系的详情，在事发之前早早地提醒他们续签合同，与利益相关者就备选行动进
行探讨；
2.识别成本和风险，并寻求将他们转移给供应商。
3.就如何分担风险进行谈判并做出安排，过渡阶段的 KPI关键绩效指标；
4.制订相应的应急计划，采购组织利用资金或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用；
5.与利益相关者进行有效沟通，现有合同的所有各方听取新供应商的绩效情况及其细微差别和特别之处。
第 14章 外包过程
组织为什么要外包？
1、组织为什么要外包？外包的原因和收益
– 一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服
务的提供转移给外部组织。
– (1)供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商更大的采购规模产生规模效应；供应商更加专业，成
本更低。
– (2)该领域不是我们的核心领域： 非核心外包后，组织可以集中精力做自己的核心业务。
– (3)提高净资产回报率：减少企业的固定资产
– (4)技术的快速更新使采购组织更喜欢：供应商内部专业人士会更好地开发资源以满足不断的客户化的业务需
求，同时降低了采购组织的风险。
– (5)我们需要更好的服务：更多的资源，更好的技术，更专业的知识，更多数量和多样化，更多经验
– (6)提供一站式的全面解决方案
– (7)我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。
2、外包范围
– 1.首先确定核心业务与非核心业务，
– 2. 其次要确定有哪些业务可以外包
– 3.非核心业务可以外包，核心业务不可以外包。
– 4.组织外包的典型的非核心业务可能有：餐饮、安保、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和
货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。
外包过程
3、外包活动的工作过程
在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。
1、战略分析
区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者
2、选择外包目标领域
决策过程包括：
①供应定位分析，特别强调风险；
②评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度；
③了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；
④明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；
⑤清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束；
⑥清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连；
⑦考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资；
⑧考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题；
⑨与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通。
3、需求的规格
必须基于对当前形势的充分了解
规格必须：
①清楚明确；
②包括主要绩效指标的测量标准；
③认识到现存问题并予以强调；
④描述拟与供应商建立的关系；
⑤反映机密和安全问题；
⑥确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；
⑦考虑合同的条款的条件。
规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程。
还有规格起草人利益冲突问题。
4、供应商选择
严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判
需要考虑的因素：
①供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；
②市场对我们的需求是否感兴趣？
③与潜在供应商分享悬而未决的问题领域；
④评估两个组织之间的文化；
⑤与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务：现有成本和需求的可变性；
⑥供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通；
⑦供应商与自身供应商的关系；
⑧挑选标准不应简单地以价格为基础——MEAT最具经济优势的投标
⑨与供应商讨论起正常的绩效测量指标；
⑩适当的条款，包括终止方法。
5、执行与回顾
由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程
沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题：
①合同管理过程；
②移交计划；
③工作实践的变更；
④程序的变更；
⑤跨越外包期限的项目情况；
⑥与其他业务和供应商的联系；
⑦雇员问题
6、实施过程中关系的管理
是一个供应商而不是一个部门
第 15章 管理和维持外包关系
典型的外包成本和收益
外包收益见外包的原因
外包成本的表现形式如下：
1、成本：从表面看可能超出
2、未能提供合同服务
3、过渡或动员成本
4、变更程序
5、业务失控
6、合同管理成本
7、失去技能
8、降低创新能力
9、隐藏成本
在外包合同有效期内如何避免隐藏成本？
一、充分分析现有的操作（需求），包括与现在的服务提供者和顾客进行认真协商，能够帮助避免：不明确的需求；
需求的多样化；规格过高的需求；产品不能使用；无法确认现有服务范围；需求定义不精确。
二、执行开始后，立即和内部顾客一起调控新的服务能够帮助买方人员避免：重复供应商的责任；回避既定程序；
承担供应商职责，帮助对方。
三、了解市场和供应商能够帮助避免（成本和技术）：在降价的区域设定固定价格；受困于供应过时的技术；不必
要的提前付款。
四、对条款的全面理解和讨论能够帮助避免为已购买的产品重复付款：软件授权许可。
五、在关系的各个层面上发展良好的工作关系有助于避免为适应供应商的工作方式而进行业务流程变更。
外包绩效测量
硬测量：参考量度可量化的测量（时间、成本和其他事实依据）
软测量：看法和理解 (可通过调查问卷方式进行)
测量原则：
1.把测量方法与主要的商业需要联系起来；
2.使测量方法尽可能地简单；
3.得到利益相关者的认可，以保证测量方法与他们的需求相符；
4.得到供应商的认可；
5.在尽可能早的阶段让供应商了解我们的测量方法；
6.听取供应商的意见；
7.拥有一些关键的测量指标；
8.选择有根据的测量方法；
第 17章 国际环境中的关系
与国际供应商保持关系
与国际供应商保持关系，有以下困难：
1、沟通：时区
2、语言：
3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度
4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性
5、国家间不同的法律体系
6、如何支付
7、不同的道德和文化水平
8、关税和税收
9、不同货币
10、通货膨胀率
11、假日不同
12、管理供应商的费用
在国际贸易中保护自己的地位
如何保护国际采购和销售组织的地位？
1、使用代理
2、信用证
3、国际贸易术语解释通则
4、在不同的国家建立分支机构，
5、在你的组织中雇用当地人
6、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理
第 18章 权力、依赖和多级关系
供应商分级的优点
从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理。
对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：
1、较少的行政管理。资料少
2、采购企业所进行的交易会减少。
3、合作更为简单。
4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。
5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。
6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。
7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。
对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：
1、更亲密的关系
2、供应的确定性
3、有效率、有效益的交易
4、代表你的公司寻找客户和业务
5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存
第 19章 供应商和关系开发
关系开发的成本与效益
一、买方的成本与效益
1、买方的成本：
①花在寻找、研究及培养供应商上的时间。
②与供应商见面、开会及访问的差旅费。
③用在此项目的额外人工。
④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
⑤用在此项目的利息损失、机会成本。
⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险。
⑦项目失败导致名誉损失的风险。
2、买方的收益
①从减少供应链成本上获得较大的收益。
②在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。
③降低了单位成本绝对值。
④从市场潮流上将降低了单位成本。
⑤在最佳文书处理中降低了成本。
⑥在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
⑦在与供应商共用团购合约时获得额外的采购量。
⑧利用供应商的团购合约降低成本。
⑨获得新的主意。
二、卖方的成本与效益
1、卖方的成本
①花在寻找、研究及培养客户上的时间。
②与客户见面、开会及访问的差旅费。
③用在此项目的额外人工。
④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
⑤用在此项目的利息损失、机会成本。
⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险。
⑦项目失败导致名誉损失的风险。
⑧花在评估客户建议书上的时间。
⑨绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。
2、卖方的效益
①从减少供应链成本上获得较大的利润。
②更好的获得有关客户的信息和要求。
③在市场上减少单位成本。
④在最佳文书处理中降低了作业成本。
⑤在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
⑥客户介绍新客户。
⑦客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量。
⑧利用客户的团购合约降低成本。
⑨获得新的主意。
⑩长期的生意保障及长期规划的优势。
11有能力改进：质量、准时性、上市时间、销售额、利润
12所获得知识可用在别的客户上。
三、质量成本的概念
此概念能对与供应商开发所进行的项目做特定的衡量，它是以计算缺乏质量及无质量成本开始，集中在四个方面：
1、预防成本
重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其他可能出错的地方。
2、评估成本 (评估分析)
重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估，包括供应商评估费、质量控制程序的成本等。
3、内部过失成本 （失效成本）
采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本。
4、外部过失成本
主要是名声和重复的生意。
在供应商及关系开发的应用上，如果对这些方面的成本加以研究而更改作业程序的话，就有可能有效的降低成本。
第 20章 测量关系和发展
1、为何采购组织要测量供应商的绩效？
测量供应商绩效的目标是：以最少的资源，获取并传播（分配）适当和及时的有关买卖双方绩效的数据。
原因包括：
确保合约绩效：我们与供应商定下合约．因此要确定供应商遵守合约，虽然这是个主要的目标，但
是在一个和谐关系里，它并不是所有的目标。
寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，要测量它，我们可以与供应商合作共同寻找改
进和消除浪费的机会。
节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。
突出缺点：显示出买／卖双方都会有的缺点。
为未来的规划作参考。
建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。
2、测量供应商绩效的原则
1）测量最重要的，把重点放在战略性商品和服务
2）测量对我们的利益相关者及我们公司需要有重要关系的
3）简单原则：简单的测量较为有效也省资源
4）测量措施充满生命力，能够重复使用
5）有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的，支持并且确保实施
6）注意供应商的想法，听取他们的意见。供应商很可能有他们独到的见解，并且知道什么方法有
效
3、测量供应商绩效的收益应在下列领域发挥作用：
满足内部和外部客户的真正需要
对所追求的不同利益排列优先顺序
制定能正面影响成本的因素及降低成本的战略。
要测量重要的部分，我们必须了解风险并且在战略领域与供应商配合来确保测量对我们举足轻重的部分
4、在合约期间，供应商会测量以下内容：
1、付款是否及时
2、遵守约定的条款
3、更改合约的次数
4、对错误的容忍
5、双方交流情况
6、买方是否给一个表现的机会和空间
7、分享成本与风险还是转嫁成本
5、采购方——供应方满意模型 13年未纳入考点
真正评估一个关系的满意程度将耗费时间、金钱而且有风险，因为它将包含了暴露自己感情的因素。因此明智的
做法是，只是对于战略关系我们才投入这种努力。
采购方与供应方的满意模型：提供了一个有意义的架构来阐明采购与供应关系。
采购方——供应方满意模型的假设
1、双方对相同的关系有不同的看法
2、目前的买方/卖方关系是可以被评估的
3、不满意的一方会企图向较满意的方向移动
4、移动的企图也许会影响关系的稳定
5、移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限
6、在模型里有工具、技术及方法来帮助移动
双方真心地希望这个关系能发展，愿意提供真实的信息。
采购方——供应方满意模型的实施程序
一般需要一个诚实的第三方代理来帮助决定问题以及它们各自不同的观点，然后再配合联席会议来帮助每个人了解
他们当前的立场。
程序的第一步是统一各方之间的关键问题
第二步是进行初步分析。初步分析的结果是每个人了解在关系里的各方对当前局势的观点。
第三步是讨论初步分析并共同计划行动方案来改善情况。在伙伴关系里这种分析可以两年做一次。
买方-卖方满意模型的价值
1、显示了关系里伙伴人或盟友的观点
2、在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会
3、可以提供让双方进一步发展的机会，（机会）是关系双方长期发展的关键性投入
4、有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的
5、在关系里建立彼此的信任
6、带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会
