海信集团-战略研究
海信集团简介
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于 1969 年，先
后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。
主导产品包括电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、
移动电话、光通信、软件集成等。
目前拥有海信电器和海信科龙电器两家在沪、深、港三地的上市
公司。
目录
外部环境分析
内部环境分析
公司战略制定
子行业战略制定
现状对比
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
政府坚持扩大内需的方针以增加居民收入，刺
激了对家电的需求
未来继续大力发展西部，推动农民收入增长为
家电企业进一步向农村市场渗透奠定了购买力基
础
国家调整出口退税率对高耗能高污染的产品实
行零出口退税率，对技术含量高附加值高的产品
保持较高的出口退税率
政府制定家电环保节能标准，促进家
电行业淘汰落后产能
家电产品的消费结构发生变化，消
费诉求转向多元化个性化
消费者对家电产品价格敏感程度降低，注重商
品综合品质，青睐国外品牌
人口结构变化，家庭单元增加，对家电购买潜
力增大。
消费结构变化，消费档次明显拉开，产销的脱
节造成消费的断层
农村市场尚未完全打开，仍有潜力
社会经济水平提高，消费观念升级
人民币汇率改革，企业利润被压缩
原材料等基本要素供给趋紧，价格上升。
家电制造业向内地省份的梯度转移加速。
全球经济一体化，国内出口空间增大
农村电网建设加强，为开拓农村市场打下基础
消费电子、通信技术、计算机技术的互相渗透，
音频、视频、数字信号之间的分界逐渐消失
我国家电产品在生产过程、核心专利、流通系
统等方面的技术研发迫在眉睫
P E
TS
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
平板电视竞争态势矩阵（CPM）
海信 长虹 TCL
关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
价格竞争力 3 4 3
全球业务扩展 4 1 4
管理 3 2 3
广告 3 2 4
市场份额 4 3 2
财务状况 2 3 1
产品质量 4 2 3
用户忠诚度 3 3 2
总计 1
• 考虑到家电行业产品同质化严重的特殊情况， 为最能体现差异化的产品质量和
价格优势赋予最高权重 ，其次是广告因素 。
• 从海信的 CPM 得分 可以看出，其竞争优势强于国内竞争者长虹和 TCL，
最主要的强项在产品质量上，以技术领先获得市场。公司弱项在财务状况上，
利润率较低。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
潜在行业新进入者
替代品的威胁 供应商讨价还价能力
由于规模经济的存在，和家电研发对技术的要求，进入家
电行业的进入壁垒较高，新进入者进入的难度加大，潜在
行业新进入者的威胁相对小些
五力竞争
分析
经过长期竞争，彩电行业生存下来的都是比较优秀的
企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些
突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁
家电产品的替代品应该来自于技术和功能的替代。电
脑在功能上对彩电有很大替代性，给彩电业带来了不
小冲击
购
买
者
讨
价
还
价
能
力
产品严重同质
化使家电行业
的买方市场全
面形成， 消费
者掌握的市场
信息越来越充
分，频繁的降
价使消费者持
币待购，讨价
还价能力越来
越强
竞
争
状
况
六大家电名牌
企业海信、康
佳、长虹、
TCL、创维、
厦华的彩电国
内市场份额大
约已达到 70%
，可见彩电的
竞争主要集中
在这六家企业
之间
海信, 16%
康佳, 14%
长虹, 12%
TCL, 11%
创维, 11%
厦华, 6%
三洋, 5%
海尔, 5%
飞利浦, 3%
SVA, 3%
其他, 14%
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
EFE分析
关键外部因素 权重 评分
加权
分数
机会
O1.继续执行扩大内需的政策，协调城乡发展，减轻农民负担，推动农民
收入增加；
3
O2. 国家发布关于数字电视的产业政策，开始开展数字卫星直播，向数
字化过渡；
2
O3. 国家调整出口退税率，对技术含量高附加值高的产品保持较高的出
口退税；
3
O4. 房地产市场、家装市场、汽车市场需求居高不落； 2
O5. 城市居民家电消费进入更新换代的周期，农村居民家电消费进入快
速普及阶段
4
O6. 外资家电巨头渐渐退守高端，压缩家电业务的份额； 2
O7. 政策、 法规陆续出台加速家电行业有序化发展。 3
O8. 国家对环保和市场准入标准的设置，使行业中的优势企业减少了来
自低水平企业的竞争
2
O9. 彩电行业技术转型，先发者具有优势 4
小计
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
EFE分析
威胁
T1. 非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际市场的重大障碍 3
T2. 家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降 2
T3. 经过价格战的洗礼和激烈的竞争，行业利润趋薄； 4
T4. 原材料价格上涨且供应不稳； 3
T5. 自主创新和核心技术的竞争加剧 4
T6.中国加入WTO后部分行业三年保护期将满，将面临外资的激烈竞争 2
T7. 国家新出台环保政策促进企业加大技术创新力度和落后产能的淘
汰
3
T8.消费结构变化，产销的脱节造成消费的断层 2
小计：
总计 分
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
EFE分析
EFE分析总计得分， 比理论上的平均水平分
高出分，但离最高分 4 分还有 分的差距。
这说明了海信当前实施的战略能够使公司较好地应
对外部环境的变化，但还存在缺陷。显著表现在 T2
和 O6上，给出2的评分，说明了在这两项上海信的
反应较差，主要体现在一方面海信面临利润薄弱的
家电市场没有制订适当的战略提高利润率，仍参与
价格战；另一方面，比起国外品牌走高端战略，海
信也选择走高端战略，但却没有明确的转型战略或
品牌塑造战略，竞争优势不显著。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
外部环境分析
内部环境分析
公司战略制定
子行业战略制定
现状对比
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
公司文化/战略/目标
••““融智胜于融资融智胜于融资””
••强化针对市场的开发能强化针对市场的开发能
力和快速反应能力，对力和快速反应能力，对
市场竞争取胜十分重要市场竞争取胜十分重要
••海信是一个企业，更是海信是一个企业，更是
一项事业，需要千千万一项事业，需要千千万
万的海信万的海信 人世世代代人世世代代
去成就去成就
••如果不掌握技术创新的如果不掌握技术创新的
主动权，在大开放的市主动权，在大开放的市
场就只能拿到场就只能拿到““微利微利””
敬人 敬业
高效创新
用户
√
产品或服
务√
市场√
技术
√
对生存、
增长、盈
利的关注
（无）
观念√
自我
认知
（较
模糊）
对公众形
象的关切
√
对员工
的关心
（仅技
术人员）
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
权力结构/组织结构
优点 缺点
海信的分公司制在激发了经理的主观
能动性，权力下放，保持组织灵活性
的同时，也通过控制财权与监察部制
度有效控制了经营风险
权力与资源过于分散，不能在短时
间内集中集团力量对于新形势作出
快速反应，总部的发展意志难以得
到全面贯彻，这一点在巨大商机出
现的时候会尤其明显。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
薪酬激励/人事管理
技术人员薪
酬
经济性质
福利
股票
基本工资
绩效工资
非经济性质
晋升制度、
项目负责制
海信的薪酬体系应和了
其战略方向，依照其技
术立企的基本战略，海
信的技术人员享受独立
于公司其他部门的薪酬
体系：高额基本薪酬+
激励性薪酬（包括技术
人才特区享受的福利+
浮动薪酬+有条件的期
权与股票分红许诺）。
同时，非经济薪酬也被
运用于技术人员的薪酬
体系之中。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
市场营销
盈利
服务
渠道
产品促销
价格
1. 不参与价格战。
2. 电视、冰箱、空调在国
内品牌中均偏高。
3. 部分原因是销售费用居
高不下（可能为隐性）
变被动服务为主动服务（回访、上门）
1. 大规模分销网
络建设（20个
分公司，近
4000销售网点）
2. 自下而上与自
上而下相结合，
与央视高清合
作，推广品牌。
3. 整合科龙的营
销渠道，整合
同种产品渠道，
降低销售费用。
1. 彩电、冰箱、空调、手
机四驾马车：空调市占
率最高，彩电利润最大
地位最高，冰箱竞争激
烈，手机与计算机形势
微妙
2. 彩电创新、空调技术、
冰箱价格、手机与计算
机靠促销。
3. 意图剥离冰箱资产注入
科龙。
利润为先，不降价促销，通
过整合资源来节省销售费用
（效果不显著）
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
价值链分析
企业基础设施：ERP项目已经完成一期投资，PLM项目也已招标，企业信息化进程
顺利；净利润稳步上升，周转率同行业排名前列
人力资源管理：作为国有股份制企业难得地推行了彻底的绩效工资制，机构精简有效，
内部“敬人”的企业传统得到贯彻，但对销售团队与一线工人的待遇有待优化
研究与开发：海信集团的最大优势所在，其在彩电产品线研发布局节奏精准，背投、平板
电视均取得市场龙头地位，自主研发的电视芯片“信芯”为我国唯一自主生产的TV芯片
采购：由集团采购部门统一采购，采购系统信息化程度不高，采购销量低下，采购合同年限
较长，未有效规避原材料价格波动风险
进料后勤：
家电巨头在压缩
生产流程成本方
面基本上已经做
到极致，海信在
此项上并无突出
表现空间。
生产：
相对于海尔等国
内巨头，自身产
能扩张能力不足，
通过收购科龙形
成的产能仍未整
合成功
发货：自建物流
一体化分销网络
的优势所在
销售：
对三四级市场经
销商与代理商掌
握不够，没有与
逐渐崛起的连锁
渠道取得有效合
作，渠道黏性不
强
售后服务
边
际
利
润
优势项目 非优势项目
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
IFE矩阵
关键内部因素 权重 分数 加权分数
1. 巨大的技术累积优势，自主研制芯片产权。 4
2. 有效的机构精简操作，管理成本优势。 3
3. 销售渠道整合与创新带来的销售成本优势。 3
4. 廉价的国有资产重组带来的巨量资产。 3
5. 平板电视先发战略产生的稳定市占率。 4
6. 重视战略制定与管理 2
7. 不参与价格战带来的安全杠杆率 3
加权总评分
关键内部因素 权重 分数 加权分数
1. 分权制导致资源调动能力不足。 1
2. 白电、计算机利润率不高，拖累集团整体表现 2
3. 回款不够及时，现金流表现差强人意 2
4. 薪酬体系不够灵活，股权激励片面 2
5. 股权分置改革没有完成，存在历史包袱 2
6. 销售渠道死板，错过连锁模式 2
7. 品牌力量不足，对经销商控制力低下 1
加权总评分
优
势
劣
势
总评分：
海信集团
在内部管
理方面处
于同行业
中领先但
非顶尖位
置，其销
售模式与
品牌建设
是制约其
发展的最
大瓶颈。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
外部环境分析
内部环境分析
公司战略制定
子行业战略制定
现状对比
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
SWOT分析
S W
O T
Strengths
•技术积淀深厚，自主创新能力领先
•有自己独立运营的研究所，给予研究人员有效的激励机制和创新平台
•4000多个销售网点，覆盖面广，积极开拓三四级市场
•平板电视市场份额第一，变频空调市场份额第一
•品牌发展稳健
•企业信息化程度高，ERP已基本完成，CRM和PLM正在建设中
•在数字化、网络化方面，公司成功开拓青岛、北京及无锡的车载液晶电视
市场，中标大连数字电视项目，并成为CCTV高清频道战略伙伴中唯一中国
彩电企业
•海外产能布局已初步完成，开辟未来海外扩张渠道
•管理层具有远见的卓识和清晰的战略，品牌运作能力强。
•产品质量较高，售后服务建设完备
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
SWOT分析
S W
O T
Weaknesses
•产业技术、创新力量与消费者品牌印象错位，高端形
象未成功建立，市场影响有限
•子公司分权太过分散，不利于集团战略的整体实施
•"海信"品牌知名度低
•多元化和国际化的发展管理难度和风险。
•手机、电脑等产品性价比不高，缺乏明星产品
•白家电利润率低，技术优势不明显
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
SWOT分析
S W
O T
Opportunities
•消费者对海信无倾向性认知概念,公司有转型和加强定
位的机会
•农民收入增加，农村市场被打开，市场空间巨大,增长
速度快
•国家政策扶持本土家电企业
•信用制度完善，金融创新，可以分期付款购买家电
•电视行业面临升级换代转型，先发者具有先发优势
•外资家电巨头渐渐退守高端，压缩家电业务的份额
•人口规模增加，城市化水平提高
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
SWOT分析
S W
O T
Threats
•非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际市场的重大障碍
•原材料价格上涨，劳动力成本提高
•家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降；
•自主创新和核心技术的竞争加剧；
•外国品牌本土化,竞争加剧
•电视以外的其他业务面临巨头压制，前景堪忧
•价格战遗留影响导致家电行业利润难以提升
•电脑等电视功能替代品层出不穷，网络化下电视需要新的功能突破
•国家扶持政策的不确定性和环保节能标准的提高
•人民币汇率制度改革导致人民币升值，未来海外市场利润将被压缩
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
SO
SO战略
进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S1，S2，
S10，O1，O5）
巩固与加强原有市场，完善营销渠道，与苏宁、国美合作，提高
市场渗透能力 (S3，S5，S6，S7，O2,O3)
积极开拓海外市场，加强出口销售占比（S8，S10，O3，O6）
将重点放在发展相对较强的彩电产品市场（S1,S5, S7,O1，O5）
彩电市场开发向高端转变(O6,S5,S7,S10)
把握变频空调的市场优势，深化变频空调的普及率(O7,S5，S7）
将产品进行消费层次区分，低端产品打入农村市场，占领份额
（O8,S5,S7,S8）
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
WO
WO战略
进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S1，S2，
S10，O1，O5）
巩固与加强原有市场，完善营销渠道，与苏宁、国美合作，提高
市场渗透能力 (S3，S5，S6，S7，O2,O3)
积极开拓海外市场，加强出口销售占比（S8，S10，O3，O6）
将重点放在发展相对较强的彩电产品市场（S1,S5, S7,O1，O5）
彩电市场开发向高端转变(O6,S5,S7,S10)
把握变频空调的市场优势，深化变频空调的普及率(O7,S5，S7）
将产品进行消费层次区分，低端产品打入农村市场，占领份额
（O8,S5,S7,S8）
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
ST战略
主动介入原材料采购，与供应商、政府、行业协会共建上游产业
链（T2，S2）
采用先进生产方式 进行成本控制，完善自我配套能力(S1，T2)
同心多元化，开发智能环保型的新一代数字电视或与之相关的配
套产品(S7，S8,T7)
加大产品设计力度，迎合消费者个性需求（T7，S7）
从产品入手，加快开发中高端化产品，提高利润率（T1,T4,S4，
S5,S7,S10）
充分利用现有海外渠道，加强产品设计，规避各类壁垒（T8，S4
，S5，S9）
ST
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
WT战略
WT
垂直一体化战略，调整利润率低的业务，如冰箱、手机等（O4，
W1，W2）
关闭在境外的工厂，控制管理成本(W4,T7)
严格控制产品质量，重塑产品售后服务形象,增加顾客忠诚（T6
，W4）
加强自身开发核心技术，不断开发新的设计，减少对外资依赖
（T7，W2）
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
S W
O T
鉴于海信对外部反应能力较强，我
们建议采用SO战略混合垂直一体化
战略，具体而言：
1. 新产品开发：利用公司在研发
上的技术优势和先发优势，抢
占平板电视和数字电视市场。
2. 完善公司的营销渠道，加强与
经销商的合作进行市场渗透。
3. 采用垂直一体化战略，调整集
团内部业务划分，加强电视强
势业务，对弱势业务考虑剥离。
4. 打造高端和技术先进的品牌形
象，定位于国际化企业，抢占
由国外品牌占领的高端市场，
做国企中的强者。
5. 为自身设立高国际标准，为企
业在国外发展打下坚实基础。
SWOT分析
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
子行业分析
电视机业务战略分析
冰箱业务战略分析
空调业务战略分析
手机业务战略分析
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
电视机行业竞争分析
2006年上半年总
体销量增长速度
放缓，整机制造
利润下滑
从彩电种类看，
液晶电视产量与
销量大副增长，
CRT开始逐渐下滑
产品向大屏幕，
高清，节能环保
超薄等方向发展
彩电出口转向高
端产品，出口欧
盟等地产品反倾
销问题严重
产品技术升级快，
换代频繁，国外
厂商引导平板潮
流，国内厂商跟
风，但缺乏核心
技术
农村市场潜力大，
CRT仍占据主要份
额
电
视
机
行
业
现
状
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
2002年
• 等离子电视自主开发并取
得批量生产，摆脱国外技
术以来，大幅降低成本
• 掌握了背投电视核心技术，
拥有国内最先进的背投电
视生产线
• 掌握LCD液晶电视核心技
术，可批量生产15’、20’
寸小尺寸液晶电视
2004年
• LCD液晶电视生产形成
15’~42’全系列产品的覆盖，
海信液晶电视占有率达
%，居全国首位。
• 6月推出“Hisense
Anyview”全球平板电视战
略
• 成立了平板事业部，统筹
公司平板战略的工作部署。
2005年
• 打造了海信“信芯”国内
第一款自主知识产权的数
字电视视频处理芯片
• 海外市场持续扩张，海外
OEM/ODM合作取得进展
• 国内进一步开拓数字电视
市场（机顶盒），国外坚
持海外品牌建设战略
• LCD液晶电视生产形成
15’~63’共14个规格的系列
产品
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
国内外厂商对比
国内厂商
资本扩展能力弱，产业链拓展受限，
研发投入无法和外资企业抗衡；
全球化经营能力弱，反倾销和贸易
技巧限制其扩大国际市场；
缺乏核心技术和知识产权，单纯依
赖价格；
在国内占据较大市场份额，低成本
优势逐渐丧失；
产品同质化现象严重，产能过剩；
重销售，轻研发。
国外厂商
资金雄厚，拥有核心技术，品牌忠诚
度高；
生产研发能力强，产业整合能力强，
引领平板趋势；
在国内建厂，降低成本，参与国内厂
商竞争，低端产品降价参与价格战，
利润来自高端大尺寸产品；
具备全球化经营能力，产品价格普遍
比国内高；
掌握平板电视的上游资源。
原料能源上涨，成本涨幅超过收入增幅。终端销
售由家电连锁控制，利润降低，竞争白热化。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
CRT电视
• 农村市场日益重
要
• 市场增长率下降
• 性价比高是选购
关键
• 体积厚重，尺寸
难做大
• 技术升级可媲美
液晶
• 显象管彩电占据
大头
背投电视
•亮度达不到传
统CRT标准
•体积厚重，价
格较高
•逐步淡出市场
液晶电视
• 技术壁垒高，核
心技术被日韩企
业掌握，但产品
应用范围广
• 价格较高，针对
高端用户但价格
呈下降趋势
• 体积小，重量轻，
无辐射，节能环
保
等离子电视
• 面向高端消费者
• 可视角大，图象
逼真，色彩还原
性好
• 核心技术被日韩
企业掌握
• 大尺寸显示效果
高于液晶
• 生产此产品技术
壁垒高
• 比液晶更具价格
优势，但成本高，
只能做大不能做
小
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
彩电行业竞争对手分析
•在武汉、呼和
浩特设立基地
生产研发中心
•在海外建厂，
增加出口，抵
制反倾销政策
•进军半导体产
业、进军手机
产业
•多元化战略
• 位于内蒙古呼
和浩特如意开
发区的TCL移动
通信有限公司
新工业园现已
停产
• TCL建成国内最
大平板电视生
产基地
• 全力推进TCL汤
姆逊项目，进
军手机零售业
和PC业
• 自建连锁店，
开发三四级市
场
•在捷克家电生产基
地，是目前长虹在
海外的最大平板电
视生产基地
•彩电印尼生产本地
化
•将与IBM结盟生产
产品
•年产160万片等离
子面板生产线最快
将于6月开工 ，两
年后完工投产
•发展移动和无线业
务
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
海信集团行为分析
生产
行为
•2005年9月，科龙电器被海信空调按净资产价格以9亿元人民币收购。对海信而言，
此次收购使其新增冰箱产量800万台、空调400万台
•“信芯”将在5个生产基地投产
•海外设立分公司
•海信新疆建立工厂，全国各地也适当建厂
营销
行为
• 提出了自己的“服务式营销”理念，即“市场细分”概念的升华，它在
兼顾技术驱动的条件下，更加强调市场的推动力
• 实施企业信息化战略
行业扩
张行为
•推出PC产品并向大家电拓展
•国际化是公司21世纪发展方向，海信彩电已远销北美、欧洲、亚洲等发达国家和地
区，在非洲、东南亚、中东
•与松下、东芝、三洋、惠普、三星等国际电器集团建立了长期技术合作关系
•在未来三年内跻身中国高端手机品牌前两强
•生产基地南移
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
Strengths
1. 自主研发实力强，拥有独立的
科研所
2. 市场研究能力强，提前布局行
业技术升级
3. 拥有自主知识产权的电视剧芯
片——“信芯”
4. 资本市场募集资金充足
5. 品牌定位高端，认可度高
6. 稳健的经营
Opportunities
1. 国家政策支持家电下乡，用财政补贴
拉动农村消费，农村消费市场巨大
2. 国内消费需求稳定增加
3. 对大尺寸彩电需求增加
4. 彩电行业技术升级带来的机遇
5. 资本市场的完善
6. 金融创新使彩电消费可分期付款
7. 三网融合，数字信号电视成为未来趋
势
8. 海外市场前景广阔
Threats
1. 行业竞争激烈，前5大国内彩
电品牌市场份额差距不大
2. 渠道商议价能力高
3. 外围经济衰退导致海外市场萎
缩
4. 外资品牌占据高端市场份额
5. 国内劳动力成本上升
6. 人民币升值产生汇兑风险
7. 海外市场采取贸易保护壁垒
Weaknesses
1. 销售渠道控制能力不足
2. 品牌形象相对较弱
3. 薪酬结构有待改善
4. 国际化经验缺乏
S W
TO
SWOT分析
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
SWOT分析
优势S 劣势W
机
会
O
1.加大平板电视、数字电视技术的研发（S1，O4，O7)
2.利用募集资金完善大尺寸电视生产线技术升级（S4，
O3)
3.适当分配资源开发农村市场，将原有CRT产能消化到农
村彩电市场（S4，O1)
4.主攻国内外高端电视机市场，打造高端品牌形象（S5，
S3，O8)
5.与金融机构合作开发信用销售（S6，O7)
1.通过城镇化改造建立直销渠道（O1，W1)
2.销售手段创新，提升品牌形象（O6，O2，W2，W5)
3. 利用海外市场资产价格低迷，布局国外建厂（O8
，W5)
威
胁
T
1.海外建厂（S1，S2，T5，T6，T7)
2.开展民族品牌策略（S3，T3)
3.提高生产管理效率和人均产出指标（S6，T5)
4.增加推广力度，打垮弱小竞争对手(S1，S2，T1)
5.尝试自建渠道，夺回定价权（S4，T2)
1. 专注于国内市场（W1，T1)
2. 及时采取公关活动，稳固品牌形象(W2，T4,T7)
3. 整合销售渠道，提高定价能力（W2，T2)
•在生产线升级的基础上，以自有的强大的研发实力，开展平板电视的继续推
进，做大大尺寸高端液晶电视产品的批量生产
•积极开发数字机顶盒，齐抓国内国外市场，参与政府数字电视信号改造和三
网融合机遇
平板电视
• CRT全国销售量仍占一半，将原有CRT产能向贵阳海信转移，逐步向中西部地
区消化低端电视机产能
数字电视
CRT电视
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
冰箱业务战略分析
自2000年以来，国内电冰箱市场已经进入成熟期。
从电冰箱市场分层来看，高端市
场主要被西门子、伊莱克斯等外
资品牌占据，内资品牌市场上海
尔牢牢把持头名位置；而高端市
场容量有限，通过消费升级增加
的消费者数量较少，海信冰箱作
为二线品牌难以争得一席之地，
只能寄希望于中低端市场的自然
扩张，但这样的被动战略只能带
来激烈的竞争与利润率的下跌。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
冰箱业务战略分析
关键外部因素 权
重
分数 加权分数
机遇评分
1. 城镇化与国民收入提高带来的
购买力。
2
2. 国家政策扶持。 3
3. 消费升级带来的换代需求。 3
威胁评分
1. 非关税壁垒导致海外扩张受阻。 3
2. 价格战与广告成本提高打压利
润率。
1
3. 行业供大于求，销量上升空间
不大。
2
总分
关键内部因素 权
重
分数 加权分数
优势评分
1. 有效借力海信的庞大营销网络。 3
2. 收购科龙形成国内最大600万台
产能。
2
3. 科龙、容声品牌整合提高海信冰
箱品牌价值。
1
劣势评分
1. 高端市场无法与外资品牌竞争。 1
2. 在国内品牌竞争中受到海尔等巨
头的压制。
1
3. 未能与国美、苏宁等经销商合作，
损失市占率。
1
总分
该业务属于收缩及出售区域，因此，我们
为海信集团电冰箱业务制定的战略是整合
战略：市场方面，放弃高端市场，开发或
引进主流技术，利用三个品牌的整合效应，
主攻中低端市场；品牌定位方面，划分清
楚三个品牌的目标群体：海信面向三四线
城市、科龙与容声则专注于一二线城市的
中端市场；适当调低销售费用，谨慎管理
库存，保持周转率与现金流的健康。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
S W
T
Strengths
1. 优先引入变频理念，大力投入研
究空调变频技术
2. 与国外厂商合作，建立了国际一
流的变频空调生产基地
3. 2005年开始，变频空调市场占有
率居首
Opportunities
1. 大力投入研发的空调变频技术
是未来空调发展的方向
2. 2005年起实施新的国家空调能
效标准，为技术领先的海信创
造了机会
3. 收购科龙空调，率先开启了行
业整合
4. 农村市场需求进一步放开
Threats
1. 空调行业逐步步入成熟期，销
量增速放缓
2. 空调行业内部的激烈竞争使得
资源进一步向几大龙头企业
（格力、美的、海尔）集中
O
Weaknesses
1. 缺乏品牌号召力，品牌形象不高
2. 与“美的”等竞争对手相比，营
销手段与销售渠道不佳
3. 变频空调价格偏高不利于打开市
场
空调业务SWOT分析
海信空调应该坚定变频的理念与技术探索，
整合科龙空调的生产能力，并在营销力度和
渠道梳理上有所改进，让“海信空调，变频
专家”深入人心，创造出自己的品牌优势。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
手机行业GE矩阵分析
手机业务
市场吸引力
市场需
求
竞争环
境
业务竞争力
•2005年中国手机市场生产量
和销售量实现稳健增长
•2003年以前生产量年增长率
超过50%，2003年以后由于产
业的成熟，增长率呈逐年下
降趋势
•竞争品牌的多、国外知名品牌
优势显著。
•摩托罗拉 三星 诺基亚三家的
生产量总和超过50%,索尼爱立
信波导紧随其后。
•行业集中程度高
•目前市场地位低
•占有市场份额小
•业务赢利能力一般
•专注技术研发但与
国外巨头差距大
•获得了国家颁发的
手机拍照
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
总结-BCG矩阵
问题 明星
瘦狗 现金流
2005年及之前
高增长
低增长
小
份
额
大
份
额
空
调
手
机
冰
箱
电
视
目标
问题 明星
瘦狗 现金流
大
份
额
小
份
额
低增长
高增长
空
调
冰
箱
电
视
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
外部环境分析
内部环境分析
公司战略制定
子行业战略制定
现状对比
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
海信2006-2010大事记
收购科龙，拓展冰
箱业务
平板电视首批通过高清国标认证
，全面向多媒体提供商转身。
,确立多品牌战略
中国彩电业第一条液晶模组生产线在海
信投产，打破中国液晶电视模组几乎全部依赖国
外品牌现状。
海信推出中国第一款标
准高清数字电视接收机
月 海信液晶模组建设二期
启动
2010年，海信着重研发节能环
保的智能电视
2009年，定位于开发网络电视
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
现状对比：
电视业务大放异彩
中国彩电市场份额走势
2011年8月，彩电市场占有率
%，LED市场占有率%
内外资彩电新品推出顺序
紧跟市场发展动态，技术领先占领先机
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
现状对比-公司层面
公司层面 具体措施 实际战略 匹配度
鉴于海信对外
部反应能力较
强，我们建议
采用SO战略混
合垂直一体化
战略
加强彩电市场的核心优势：利用公司
在研发上的技术优势和先发优势，抢
占平板电视和数字电视市场。
海信一直强调对高端
产品的开发，坚持平
板电视战略和智能数
字电视战略。
采用垂直一体化战略：调整集团内部
业务划分，加强电视强势业务，对弱
势业务考虑剥离。
重点发展优势业务，
电视业务份额逐年增
加，剥离亏损业务。
国际化战略：打造高端和技术先进的
品牌形象，定位于国际化企业，抢占
由国外品牌占领的高端市场，做国企
中的强者。
国际市场上在欧洲建
立研发中心，按照国
际市场标准开发产品，
积极发展国际化战略。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
现状对比-业务层面
业务层面 具体措施 实际战略 匹配度
彩电业务
1 平板电视：开展平板
电视的继续推进，做大
大尺寸高端液晶电视产
品的批量生产。
2 加大对数字智能电视
的研发进度和力度。
2007年公司重点在液晶模组，LED背光源，
平板SOC芯片。
2008年公司加大对数字家庭，网络化，新
型显示技术的研发。
2009年公司逐步推出网络化电视战略。
2010年海信已经推出界面友好的网络电视。
空调业务
发展变频技术，通过重
组扩大规模，加强市场
渗透能力。
2006年海信集团收购科龙，空调业务也随
之扩大。
2008年实施行业标杆项目，完善空调生产
质量控制，流程工艺优化等，抢占市场份
额。2010年实施全程低碳战略。
冰箱业务
剥离与整合
品牌覆盖面与档次的清
晰划分
注重利润率的防御战略
不断加大促进变频冰箱的升级换代，产品
从最初的两门三门到如今的五门六门。
2010年实施节能环保战略，淘汰低效冰箱
产品。
手机业务
市场细分，定位与中低
端市场。如果依然表现
不佳，考虑逐步剥离。
2005年3月公司取得了GSM手机核准生产牌
照，不断加强技术研发。
随后几年海信手机业务份额不断下降。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析 现状对比
现状对比-职能层面
职能层面 具体措施 实际战略 匹配度
管理层面
继续完善薪酬激励机
制，推动机构精简操
作，完善管理体系的
建设
2007年公司确立了强化质量，资金，成本，
供应链，人力资源五大管理质量体系，实现
管理平优化，提高整体管理能力。此后几年
一直坚持提高管理能力。
但薪酬体系依然不够灵活。
技术层面
坚持大力投入技术研
发，引领在LED技术，
高清技术的发展方面，
拓展电视智能技术。
海信始终追究坚强技术研发，公司确定的
2008年-2010年3年方针包括：通过追求研发
深度，促进产品升级，扩大产品的领先优势，
坚强创新能力，培育自主知识产权。
品牌层面
保证质量，建立信誉。
加大渠道建设，扩大
宣传力度。
国内市场上，公司进一步提升品牌价值，强
化对高端产品的规划。在国际市场上，公司
重点突出品牌建设基地和战略OEM/ODM客户。
但品牌力量不足，对经销商控制力度下降。
人才层面
积极引进管理营销技
术等多层次的人才，
为员工提供公平舒适
的环境。
2007年公司确定了培养引进高端人才的方针。
2008年坚持实施高端人才战略
2009年重申人才对公司发展的重要意义。
END
