第一章 什么是质量？
何谓质量(quality)?
请大家回答几个问题：
1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教
育等）的时候首先考虑的是什么？
2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既
产品好坏的标准？
3.就你的认识，谈谈什么是品质？
品质，成本，交期，服务，安全
性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后
服务好，用起来放心……
质量定义：
当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权
衡（货比三家），1)产品的质量怎么样？2)它的价格是否公平
？3)供货商的服务是否优良？4)这个产品使用起来是否安全？
5）交期？看看哪些厂家的产品更能满足自己的需求。
因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，
需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，
或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服
务
如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满
意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果
商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好
的判断。
因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义
为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合
消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！
质量的权威定义：
“一组固有特性满足要求的程度”——
ISO9000国际体系。
注释
什么叫特性？
什么叫固有的？
什么叫要求？
工作质量
1工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保
证程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。
2工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通
过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表
现出来
3反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率，
返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。
请大家判断一下：
（由消费者来评判的，不是自己说的）
1.合格品就是高质量的产品？
（标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）
2.质量越高越好？
（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基
础上以最低的成本造出来，所以那些真正物
美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的
产品，好的质量！）
3. 质量的好坏是自己定的？
质量术语
合格（符合） conformity
满足要求
不合格（不符合） nonconformity
未满足要求
第二节 质量与顾客
顾客的定义
顾客 customer
接受产品的组织或个人
示例：消费者、委托人、最终使用者、零
售商、受益者和采购方。
注：顾客可以是组织内部的或外部的。
质量与顾客
质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我
们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念
客户是上帝，我们的一切都来源于我们的客户，无论如
何我们必须取悦于我们的客户，
在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这
种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不
满意告诉其他22个人。
海尔海尔）：）：张瑞敏曾说过：张瑞敏曾说过：““一个产品被淘汰，并不是被一个产品被淘汰，并不是被
你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的””
谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人
和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部
顾客（批发，零售商）。顾客（批发，零售商）。
其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视
了了。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶!
正确的客户观念
1.用户至上、用户第一
2.市场竞争是赢得用户的竞争、
3.只有用户满意，企业才能生存
4.今天的质量就是明天的市场
5.以自己的永远不满意达到用户完全满意
6.谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意
7.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序
就是你的用戶! 將下一道工序當作是你的消費
者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責
第三节 品质的重要性
质量可以兴国
质量可以兴厂
质量可以兴家
质量可以兴人
日本日本--------质量兴国质量兴国
日日本本产产品品在在4040年年代代时时，，质质量量低低劣劣，，但但5050年年代代后后，，日日本本确确立立了了
质质量量兴兴国国和和教教育育立立国国的的战战略略方方针针。。先先是是从从美美国国请请来来戴戴明明博博士士等等
质质量量管管理理专专家家讲讲学学，，向向美美国国虚虚心心学学习习统统计计质质量量控控制制理理论论和和技技术术，，
并并造造就就了了石石川川声声等等一一批批优优秀秀的的质质量量人人才才，，又又把把质质量量培培训训与与教教育育
贯穿于质量管理之中贯穿于质量管理之中。。
到到6060年年代代，，日日本本创创造造性性地地发发展展了了全全面面质质量量管管理理理理论论和和方方法法，，
先先后后提提出出了了““品品质质圈圈QCCQCC””、、““TQMTQM” ” 等等新新理理论论和和新新方方法法，，还还培培
养养了了一一大大批批各各种种层层次次的的质质量量人人才才。。人人的的质质量量决决定定了了产产品品质质量量，，
也也决决定定了了国国家家的的经经济济。。不不到到半半个个世世纪纪，，日日本本的的汽汽车车、、钢钢铁铁、、电电
子子 、、家家电电、、照照相相机机等等一一大大批批产产品品质质量量超超过过美美欧欧国国家家，，位位居居世世界界
前前列列，，““日日本本制制造造””已已成成为为优优质质产产品品的的代代名名词词，，日日本本也也成成为为仅仅
次于美国的世界第二大经济强国。次于美国的世界第二大经济强国。
质量管理之父－－戴明
50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在
20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下，
将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了
基础。这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师”“质
量管理之父”“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业
革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。
他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直
都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭
顶之灾，唯有持续改善质量、持续降低成本才是生存之道，因此企业
观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才
使能企业有持续改善能力和持续竞争力……
可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人
却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太
衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。
使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。
曰本发现戴明
战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还
小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存
挑战。
当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产
品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣
质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本
小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标
记。
在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大
批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会
长盯上了戴明。
1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本
最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。
“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“
日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国
模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质
量将超过美国。”
当时无人相信这一断言，日本当时最大的梦想不过只是想恢复战前的生产
水平。1950年8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和
高级管理人员来了230多人听讲。
戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如
果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。
”
1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励
质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝
奖。
此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织
“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。
但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过
美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业
打得美国公司在地上翻滚挣扎。
1991年，当丰田汽车主席代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：
“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日
本欠他很多!”
美国重新发现戴明
1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我
们为什么不能?》
1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在
国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以
求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手
资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站在
“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。
一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的
地下室里找到了他。那里是他的办公室。
现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能
?》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托
罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总
裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市
场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌
乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制
改革。
摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动
”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、
医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国入竞
相追逐的圣贤。
1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅。1987
年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁
发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。
“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，
但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。
摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省
了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三
大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且
以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。
中国能不能发现戴明?
日本行，为什么我们中国不能?
日本行，我们为什么不能?
中国人不缺乏勤劳智慧，
缺乏的是做细节的精神，细节决定
成败（成大事者不拘小节）
缺乏的敬业精神，责任心！
邓小平说过，“产品质量的问题从
一个侧面反映出民族素质”
海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：
如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一
丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，
第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍，第
三天搽3遍，……
张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民
族素质上的大差异”
这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却
达不到应有的水平；我们的产品产量能达世界第一，
而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分
之一。
MOTORALA--质量生存之道
“为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ”摩托罗拉的回答是：“为了生存。”
注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设
计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，
后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，
很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、
技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的
质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗
拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到
当今世界知名的质量与利润领先公司。
1987-1997年，每年銷售增長五倍，淨利增長近20%
節省的成本達140亿美元
平均每年生产力提高 12..3%
GE-6西格玛质量成功之路
GE公司总裁Jack Welch说，
6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”
1995年末开始推行6西格玛；
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、亿美圆/1998、15亿美圆/每
年不断的增长；
利润率从%/1995提高到%/1998
市值突破3000亿美圆
Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，
使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
海尔—中国企业质量管理典范
1984年成立.从单一冰箱發展到拥有86类,13000多個規格的產品
群.在全球有7個工业园,46家工廠,15個設計中心.
營業額从亏損147万人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民
幣.业绩增长10000多倍，并保持年80%的平均增长速度。
2000年品牌價值320億人民幣.
產品已出口至世界160多個國家或地區.
正式被写入哈佛案例的大陆企業.
十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」杂志評為全球家電
業成長速度最快的企業.
海尔的质量观是不符合要求的产品就是废
品、海尔的质量以一把大锤砸出的…
海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海
尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病
的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔
全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国
同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他
的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步
我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严
格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金
牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创
名牌。
海尔品质观念—
1.高標準,精细化,零缺陷;
2.優秀的產品是優秀的人做出來的.
海尔售後服务理念—
（1）用戶永遠是對的.
（2）如果用户错了，请参照第一条。
第四章 品质意识理念
树立正确的品质理念树立正确的品质理念
理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。
品质理念品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种
总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种
对象或事物采取相应的行为模式对象或事物采取相应的行为模式，，
““态度决定一切态度决定一切，，思想决定行动思想决定行动””
品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，
如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，
品质控制方法再先进也没用品质控制方法再先进也没用
如果有正确的质量观念，则在工作中会把质量放在首位如果有正确的质量观念，则在工作中会把质量放在首位。。
相反，就会反感，忽视质量工作相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首，更谈不上把质量放在首
位。位。
思想决定行动
企业流程的研究學者佩帕德和罗兰說:絕大多数是
管理者和工人的思想意识決定了生產作业的狀況。
1.如果你接受事情总會出差錯的观点，那麼
問題就一定會出現。
2.如果你认为你的產品从本质上对生产成本
就低不了，认为這是常有的情況，或正常现
象，那麼事情定會如你所想。
3.如果你覺得交貨時拖延是所在行业的特点，
那麼這也會一樣如你所愿。
预防胜于抢救—质量重在预防
俗话说：防患于未然，胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，
他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预
防不良的发生，而在市场告急，大批返工产品大批退回的时候花费
超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！
《失火的故事 》
检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，这是“
马后炮”，而不能促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已
产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避
免不良发生，这才是检验要做的重点工作，就像用免疫和其他预防
的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。
传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善
按产品服务的系统工作，提早预防。重在预防。）
一加“波音747”共有450万个零件，要2万多
家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的
话，就有万个零件有问题。
而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果
以1%不良算的话，就有万个零件有问题，
即使以目前最好的公司的质量水平
%（）也有6000个零件有问题，
哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危
害
1%不良的品质水准代表什麼意義？
99% 还是不够好
美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，
7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人
为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比
较令人惊讶，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，
“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000
度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天
飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但
就一块脱落的隔热瓦，%差错葬送了价值连成的航天
飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。
我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了毫米的
铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。
1%不良的品質水准代表什麼意义？
99% 还是不够好
100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导
致100%的失败。
我们1%的不良送到客户那就是100%不良。
我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使
我们全部的努力白费。
无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%
合格努力， 99% 还是不够好。
1%不良的品質水准代表什麼意義？
99% 还是不够好
“Almost(几乎)” 零缺點
當你買一瓶药，你是否期待每一顆都
是好的?
當你搭飛機，你是否期待每一次起飛
與降落都成功?
是否零缺點的观念可以应用到你的流
程上甚至產品上?
35
不要持双重标准不要持双重标准
许许多多人人总总是是认认为为工工作作中中不不良良是是不不可可能能避避免免的的，，也也习习惯惯接接受受不不
良良并并容容许许其其不不断断发发生生。。但但我我们们在在个个人人生生活活中中，，却却常常常常会会坚坚持持零零缺缺
陷陷的的标标准准。。我我们们会会对对饭饭店店上上菜菜的的片片刻刻延延误误而而喋喋喋喋不不休休，，会会对对汽汽车车
的的误误点点而而牢牢骚骚满满腹腹，，对对服服装装的的一一处处线线头头的的外外露露不不厌厌其其烦烦地地反反复复更更
换换，，会会为为工工资资奖奖金金比比同同伴伴低低一一点点点点而而心心情情不不畅畅，，我我们们会会对对小小孩孩考考
试试得得9999分分而而未未得得到到满满分分而而高高声声呵呵斥斥，，我我们们会会…………总总之之，，生生活活中中的的
一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。
实实际际上上我我们们大大部部分分人人一一直直坚坚持持双双重重标标准准，，一一个个是是生生活活上上追追求求完完
美美无无缺缺陷陷的的零零缺缺陷陷标标准准，，一一个个是是工工作作上上马马马马虎虎虎虎、、差差不不多多就就行行的的
标标准准。。如如果果我我们们在在工工作作上上也也坚坚持持零零缺缺陷陷的的标标准准，，每每个个人人都都坚坚持持第第
一一次次做做对对，，不不让让不不良良发发生生或或流流至至下下道道工工序序或或其其他他岗岗位位。。我我们们的的工工
作作中中就就可可以以减减少少太太多多处处理理不不良良和和失失误误造造成成的的成成本本，，工工作作质质量量和和工工
作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
正确的品质观念正确的品质观念
.品质不是检查出来的，是设计出来的，生产出来的，品质不是检查出来的，是设计出来的，生产出来的，
预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依据预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依据
的的..
.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人
员等）员等）
.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自
己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡
献献..
.零缺陷，零缺陷，100%100%是可以完全达到的是可以完全达到的
.品质的提升不能一概而论，必须通过持续改进而达到品质的提升不能一概而论，必须通过持续改进而达到
.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可
能就要失业能就要失业..
正确的品质观念正确的品质观念
.别人能做好品质，我们为什么不能做好？别人能做好品质，我们为什么不能做好？
.人品决定产品。人品决定产品。
.你的下一道工序就是你的市場你的下一道工序就是你的市場 ，，下一道工序下一道工序就就是用是用
戶戶!!
將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己
的品質、對消費者負責。的品質、對消費者負責。
.全員品質，全面品管全員品質，全面品管，，全員全員参与参与。。
.我们的工作就是零缺陷我们的工作就是零缺陷
12. 12.质量重在预防质量重在预防
正确的品质观念正确的品质观念
.品质改善无止境品质改善无止境
.质量质量第一，在保证质量的前提再提高产量第一，在保证质量的前提再提高产量..
.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉
.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣
的执行！的执行！
.品质改善人人有责，要有改善的意识品质改善人人有责，要有改善的意识
1919、品质改善，要先改善人的品质、和观念。、品质改善，要先改善人的品质、和观念。
品质没有折扣：
不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就
是按照客户的要求不折不扣的执行！
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实
故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落
伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了%，应该说这个良品率即使现在
许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的
良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是
否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什
么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改
变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出几个，让
厂方负责人及生产伞包的10几个工人装备上身，亲自从实验塔上跳下。这个方法
实施后，伞包的质量问题立刻就消失了，不良率立刻变成零。
在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何
讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符
合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不
符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”
品质就是按照要求不折不扣的执行！
1. 我们 中国公司不缺乏各种规章，流程，
标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执
行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体
系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，
好的品质也不可能达到。
2. 丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不
是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根
绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确
保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”
质量管理：
质量管理，要以人为本，人是最
关键的因素，只有不断提高人的质
量，才能不断提高工作的质量、产
品质量、服務的质量，这就是以人
为本的质量管理方法。同样环境质
量，生活质量的提高也与人有很大
的关系。
第五章
如何为品质做贡献？
什么叫为品质做贡献？
一丝不苟地执行规定
就是为品质做贡献。
影响制程品质的六因素：
1 人(Man)；
2 机(Machine)；
3 料(Material)；
4 法(Method) ；
• 环(Environment)；
• 测量（measure）
5M1E
管理从人开始management
六因素—人：
1.了解程序，掌握方法，并一丝不苟地执行；
2.熟悉产品，理解产品；
3.善于思考、总结和发现问题；
4.主动学习专业知识，提高自身素质和能力；
5.做好自己的岗位，别挑别人的毛病.不说空
话.
六因素—机：
机就是设备。
1.正确操作；
2.日常维护；
3.定期保养；
4.及时维修；
六因素—料
1. 来料要确认(注意特采品)；
2. 标识要清楚；
3. 放置要分区、分类、定量、定位；
4. 摆放要整齐；
5. 拿取要轻、缓；防磕碰。
6. 防护不能少；
六因素—法
1. 规定的方法；
2. 规定的动作；
3. 切忌图方便、随意、凭经验、
做事情。
思考：
“法”不合理或错误时怎么办？
六因素—环境
1. 5S管理；
2. 工作环境要求控制；
3. 工作现场整洁，一切按要求执行。
4. 一个整洁有序的工作现场，能让人心情愉
快，精神泛发。
六因素—测量
1. 选用量具；
2. 检查、确认量具；
3. 正确操作量具；
4. 定时保养量具；
5. 合理保存量具；
发现量具失准或损坏应该怎么办？
作业活动中的品质控制规定
1. 做好生产准备；
2. 确认来料（互检）；（不接收不合格品）
3. 做好首检；（不生产不合格品）
4. 自检；(预防发生批量不良品）
5. 终检；（成品包装）
隔离
标识
报告：当异常发生时，必须报告给你的
主管。
坚决不放行不合格品、
今天我们的再不转变思想，国家的未来
就没有希望，我们中国的企业将面临危
机，到时我们将会失业，无处就业。
发现不合格品怎么办？
态度决定一切，细节决定成败。
品质改善从人开始。
品质改善要全员参与。
品质改善从今开始。
我们曾听过外国人用这样一句话评价中国人，
“一个人单打独斗是条龙，几人是群虫。不知各位
有何感受？其实外国人已看透了中国人自私的一面，
追求个人利益，缺乏团队精神、缺乏凝聚力，我们
的思想也在影响我们的子孙后代，他们会以我们作
为榜样，如此下去，将是恶性循环，国家将会衰退。
各位员工端正我们的态度，改变观念，从今开始。
