员工手册胜任员工胜任能力模型手册
胜任能力模型的概念、原理和实施方法
在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金
来源成为企业进入市场角逐的前提条件。许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们
的员工能够实现这些优势的最大化。简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其
技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地
表达出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。
然而公司或许会发现，要(断定)员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件
容易的事情。什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来
说都会有不同的答案。因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一
个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型
来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。
为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系(HRM)所能带来的好处，请想象这一情
景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，
并且能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。想象你能够
把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变
动对他们的会有什么要求是什么。最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是
成功之道能。怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功
就可以实现这一点。
让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。一家抵押银行
成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件)而面临对手的
巨大竞争压力。为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。它需要迅速增加实
地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此
该公司也面临相当大的挑战。与此同时，该公司还需要处理各销售平台的高离职率，以及各销
售平台之间销售效果存在的巨大差异。仔细看来公司发现，负责日常员工招聘以及销售人员管
理的区域经理，对于工作的具体要求没有一个清晰的概念。通常情况下，用于雇佣决策的标准
——经理直觉认为一名应聘者的原有经验符合职位需要——并不能代表岗位要求。公司的解决
方案就是要建立一个销售胜任能力模型(表)，来清楚界定胜任工作所需要的个性特点。
胜任能力模型有两种应用方式。首先，将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保
证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。其次，
将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证销售人员能够得到有关同胜任工作息息相
关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的销售人员能够更快地实现最大生产力，并且
离职率也会相应降低。
表一家抵押贷款企业的销售助理的销售胜任能力模型
能力
思维敏捷
具有处理多个问题和细节的能力；细心观察；学习能力；
定量推理
具有根据数字进行推理、分析、得出结论的能力；能从容地处理定量的数据资料；
发散思维
具有透过事物表面来深入思考问题从而得出新颖的解决方案的能力；
品质
强大的情感承受能力
面对压力和不利的情境，能够集中注意力并保持工作效力；
果敢
在面对面的情况下能够掌控局势，并表现出机智和恰当的外交手段；
自主
在相当长的工作时间里，在具有少量支持情况下，能够保持工作的动力并能独立自主地工
作；
社交能力
渴望与人交流；有热情；交际范围广阔；
竞争性
渴望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒；
旺盛的精力
能够进入并保持快节奏
技能
基本的销售技能
建立和睦关系、确定顾客需求、将产品的特色同产品能给客户带来的好处联系起来、处理
目标和完成任务；
解决问题的技能
预见问题；征询别人的看法；区别现象与本质；修改提案，并实施解决方案；
表达能力
和无论大小的群体都能有效沟通；建立和这些人的亲善关系；向他们清晰地表达思想；捕
捉人们的意见；明察秋毫；控制局面；
辅导/培训技能
衡量学习需求，填补知识漏洞；简化信息；确保理解；强化理想行为并激励学习者；
知识
财务分析
理解决策对于顾客、顾客的顾客及公司的财务方面有何影响；
懂电脑
能利用基本的电脑技能来做销售计划，其中包括预定目标、顾客联系方式以及相关的经济
数据；
产品知识
熟悉企业的产品、服务以及其他其他一些业务方面的重要知识；
竞争的环境
明白竞争的压力，以及企业如何与竞争对手及他们的产品进行竞争；
进一步理解胜任能力模型
《美国词源》大辞典对胜任能力的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品
质”。这是一个很好的一般定义，但是它并没有清楚地说明现在热衷于评估员工胜任能力的企
业要测量和评价的是什么。
在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者
出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)，1980，)。还有一个
更详细的定义，则是根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源
开发专家的建议得来的，即 “影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技
能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且
可以通过培训与发展加以改善和提高”(帕里(Parry)，1996，)
胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊
结合。它被用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训和发展培训与开发、评估和继
任计划方面的问题。虽然这看起来很简单，但是对于要想鉴别和衡量这些胜任能力都需要做哪
些事情，当我们考虑得越多，就会越发现它的复杂性。例如，技能可以是非常具体的能力，比
方说操作一台机器或者写一句话来清楚地表达思想；技能也可以是相当抽象的能力，例如战略
性地思考问题或者影响他人。显而易见，任何工作都需要很多技能，这些技能依据它们的具体
化程度或多或少可以进行衡量。例如，要想设计一个测试来检测一个人打字的速度和准确性，
以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。而要确定一个人是
否善于战略性地思考问题以及是否具有影响他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却不
是一件那么容易的事情。
同样，知识既可以是可感知、可测量的东西：你知道产品生产混合阶段的合理压力是多少
吗？知识也可以是更复杂的东西：你理解巴西金融市场的运作吗？全球金融市场的发展对它会
有怎样的影响？
但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特征可能是最复杂，也最不好测量的。一
个人的性格特征可以是聪明才智，内在天赋，也可以是性格倾向，这种性格特征暗示了一种获
取或使用某种特定技能或知识的潜力。例如，数学方面的才智表明了能够获得会计技能的潜力。
其他其他的例子如机械操作能力、逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。人的性格特征也描述
一种个性特征，这种个性特征表明一个人与外界环境联系的特殊方式。如自信心、自主能力和
情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、扮演某种角色和发挥一定的作用。例
如，自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情况下也能够圆满地完成工作。
显然，在一定程度上，个人的聪明才智和基本个性特征是天生的。你不能像教某一种死记
硬背的技能那样来教人具备机械方面的才智。当然，一个具有机械方面才智的人更容易去掌握
机械工序，就如一个具有语言天赋的人能够更快地掌握葡萄牙语。即使是这样，仍然有着越来
越多的人认为那些看起来是天生的特征同样“可以被改造和开发” (齐姆克·克拉姆林格
(Zemke and Kramlinger)，1982，)，就如同前面第二个胜任能力的定义所表明的那样。
而且，那些即使看起来不可以量化的个性特征——比方说领导气质——当被转化成行为术语
时，也可以被测量以及评估。
在我们的顾问公司Manus(一家管理顾问企业)，我们认为胜任能力模型应该包括天生的能
力及后天获得的能力。这种胜任能力模型基本上形成了一个金字塔(如表 所示)，这个金字
塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲身体验所获得的各种技能与知识。而位于
在金字塔顶端的则是一些具体的行为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的
外在体现。
表 胜任能力金字塔
用行为术语来表示这些能力是很重要的，这有两方面的原因。第一，胜任能力模型要成为
人力资源的有用工具，它不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来表明
在工作中所表现出来的某一特定的胜任能力。例如，在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模
型中，对解决问题技巧的定义(预见问题、征询别人的看法、区分现象和本质、修改提案并实
施解决方案)给地区经理提供了具体的标准，来评估一个销售助理的绩效。第二，尽管一个人
内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可以被改变和指导。换句话说，让
一个缺乏同情心的人变得去体谅别人是很难的一件事(一些人可能说不可能)。但是，与同情心
相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训和发展培训与开发
来培养。
因此，在为建立胜任能力模型搜集信息的过程中——这其中包括访谈、问卷调查、专家小
组焦点团体访谈或以上方式的结合——我们将重点放在了那些可以通过培训、辅导以及其它其
他开发手段来指导或者改变的具体的特定的行为上面。类似地，这个模型本身也用行为术语来
表示。这种方法也有助于胜任能力模型研究中测量因素的确定。在如果可行的情况下，我们鼓
励通过观察优秀员工来证实：模型中所描述的行为准确地反映了这些人的工作方法。
根据他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法定义了胜任能力模型的范
畴。一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不论这些员工出
于处于何种级别或者担任何种角色。请注意“核心胜任能力”这个术语用在这里指的是所有级
别的员工表现出来的行为，而不是有时候我们理解的那种业务上的特有优势。例如，专注客户
的核心胜任能力反映了独特的商业目的，它既是具有入门水平的客户服务代表(响三声后接电
话、使用礼貌用语以及诸如此类的事情)也是地区经理所必须具有的能力(通过协调组织间的资
源来为客户解决问题、通过分析购买模式来确保产品的有效配置以及诸如此类的事情)。其他
的模型是用来准确描述，为了保证特定的单位、工作类型(例如经理或者顾问人员)、职务(例
如分公司经理或者市场分析员)的效率所必需的都需要具备哪些胜任能力。在最复杂的层次上，
这些胜任能力模型还要考虑到员工所处的内外部环境的特殊性、要打交道的客户或者顾客类
型，以及影响某一项工作的具体因素。这些因素都需要特殊的胜任能力才能有效地完成工作。
如果你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。尽管有些胜任能力模型，如专注于顾
客或者解决问题的技能，在许多企业中是共同的，但是跟这些胜任能力相关的行为表现在不同
企业之间却有很大的差别，同样这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，
也是千差万别。例如，成功的汽车销售行为就和药品销售行为有很大的差别(尽管能力和个性
特征可能是一样的)。在一同一家组织内，有两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，因此
也就需要不同的技能。为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它的时候，脑海中就要明确地
知道它所针对的具体职位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实际情况进
行改造，即使不是专门定制的 “一般性”胜任能力模型，也会非常有效。
谁发明了胜任能力模型
在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署的一名高级官员参加了由哈佛大学教授戴
维·C·麦克莱伦(David C. McClelland)主持的一个研讨会。戴维·C·麦克莱伦(David C.
McClelland)是一位著名的心理学家，他对动机和成就特别感兴趣。 他研究出了一系列个性测
试，来确定取得伟大成就的人所共同具有和展示的态度和与习惯。
这位新闻总署的官员想到，麦克莱伦(McClelland)的这种方法可能有助于解决新闻总署在
选拔程序中遇到的一个顽固问题：尽管经常有黑人和其他少数人种经常申请美国新闻总署图书
馆和的工作以及海外的文化事务，新闻总署最初的审查程序却几乎总是在选拔的初始阶段就把
他们给淘汰掉了。另外，这些淘汰测试和美国新闻总署的官员在工作中的表现并没有多大的关
系。接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦(McClelland)教授提出了一项挑战：他能否确定
一位杰出的美国新闻总署官员的态度和习惯，以便新闻总署可以依据比淘汰测试更合适的标准
来选拔雇员？
麦克莱伦(McClelland)的回答是肯定的。接下来他开始向美国新闻总署的人事总监和一
些高层经理寻求他们手中最杰出优秀的雇员的名单。他也要了另外一些人的名单，这些人工作
稳定，但是却一点都不出众。为找出这两种人之间的差别，麦克莱伦(McClelland)和他的同事
查里斯·戴雷(Charles Dailey)首先对名单上的每一个人进行了集中的采访。他们询问了五十
个人，让他们描述三个表现出色的事例和另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。麦克莱伦
(McClelland) 和戴雷(Dailey)问了许多细节的问题，为的是能清楚地了解他们说了哪些话、
做了哪些事、事情是什么时间在什么地点发生的、还有什么人参与等等诸如此类的问题。这些
详细的描述使他们在分析这些案例的时候，能够发现一个模式：有哪些能力是优秀员工表现出
来而其他员工所不具有的。
有些优秀的能力远不是我们所能想象到的那些简单的管理技能。麦克莱伦(McClelland)对
《纽约时报》的科学记者丹尼尔·格雷曼(Daniel Goleman)解释说：
其中的一种能力是社会敏感性。负责文化事务的官员在国外遇到的一个典型问题是：例如，
华盛顿下命令说你必须上映这样或那样的一部电影。假如这些官员身处北非，他们清楚地知道
如果他们放映这部电影，第二天他们住的地方就会被付之一炬。华盛顿的政客觉得这部电影很
棒，但当地人民会觉得这部电影是一种挑衅。这些官员要解决的就是以何种方式来放映这部电
影，既能告诉华盛顿的官员说他们确实执行了命令，同时也没有触犯当地的人民。
优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影，并作适当的删节。换句话说，
他们具有社会敏感性，因此他们知道当地的人民会如何反应，也知道他们提前应该怎样处理这
种问题。
这个例子也体现了我们所发现的另外一种胜任能力：政治判断力。它是在政府部门工作时
需要具有的一种政治智慧。你必须能够在一系列的政策和命令中能够从容地驾驭，在本国机构
的具体要求和当地的现实所允许的范围之间找到平衡点。你必须要了解可以做什么以及做不了
什么。(格雷曼(Goleman)，1981，)
有趣的是，专家组所确定的许多对工作绩效很重要的技能，跟麦克莱伦(McClelland) 和
戴雷(Dailey)采访的员工的日常职责是没有任何关系的。
为了证明他的有关哪些胜任能力必须具备的结论，麦克莱伦(McClelland)用这些胜任能力
来测试另外一组被认为表现出众的官员和一组表现一般的官员。利用专门测试个人的社会敏感
性的心理测试，以及用于测量其他其他一些关键能力的测试，他和戴雷(Dailey)发现，表现出
众的那些官员在这些测试中表现得相当好。然而，那些被认为表现一般的官员在测试中的表现
相当差。因此，这很清楚表明他们所确定的社会敏感性和其他其他一些关键的胜任能力，与工
作的绩效确实有关联。
在 1973年，麦克莱伦(McClelland)写了一些关于公共服务工作中雇佣员工实践方面的文
章。他指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检查表等标准化心理和智力测试用于某些特
定工作是不合适的。他问道：“让一名准警察能找出单词‘辞典’的定义到底有多大必要？有
没有人相信，如果具备找出单词间相似之处的天赋，就会使得一个人成为一名优秀的消防员？
然而考取公共服务职位的典型测试就包含这些内容。麦克莱伦(McClelland)提出要用胜任能力
测试来取代标准化测试。就像他所说的：“如果你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到
底做什么。跟着他，列出他所做的事儿，然后用这些事情作为样板来筛选应聘者。”(麦克莱
伦( McClelland)，1973，-14)。
当然，这同一条建议，也可被应用于企业采用的标准化测试。这些测试预测的是员工学习
情况，而不是工作绩效。实际上，麦克莱伦(McClelland)组织了一个社科研究委员会研讨小组，
该小组发现学业不太好的员工不一定在生活中的表现就差。
跟大多好的想法一样，麦克莱伦(McClelland)的建议并不是什么全新的概念。追溯到十九
世纪二十年代，被誉为科学管理之父的弗莱德里克·泰勒(Frederick Taylor)，提出管理界科
学家的任务就是要把主题分为几个组成部分，换句话说，也就是分为几项胜任能力(雷林，柯
立芝，1973，pp1-14)。在第二次世界大战期间，心理学家约翰·弗拉那根(John Flanagan)研
究出一种被他称之为“关键事件”的访谈方法。这种方法通过收集关于行为表现的数据以及对
人们在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情景时的观察，来确定成功的绩效所需的重要
特征和技能。(弗拉那根(Flanagan))
然而，跟麦克莱伦(McClelland)的方法不一样的是，关键事件技巧没有注意到被访问者的
思维模式和情感。它主要局限于观察到的被访问者的行为，以及其他其他一些被认为非常重要
的内容。但是，麦克莱伦(McClelland)用于美国新闻总署项目上的行为方法，后来成为开发胜
任能力模型过程中的关键一步。它扩展了研究的焦点，把个人经历和对事件进行的观察都包含
在内。
小结
为了确定胜任能力模型对你的组织实现目标是否有帮助，请问自己以下几个问题：你是在
招聘和雇佣具有你们企业现在和将来所需技能的员工吗？ 当你雇佣到了你所能找到的最优秀
的、最合适的应聘者，他们真地能够完成派给他们的工作吗？你们有没有开发计划来帮助他们
发挥最大的潜能？ 如果员工的行为有助于商业目标的实现，他们会不会获得赞赏和奖励？ 如
果组织的文化或者战略在发生变化，员工是否明白他们需要怎样来支持这些变革？在确保组织
的成功所需的行为方面，员工是否有共同的看法？如果要利用 360度反馈流程，员工是否清楚
他们在工作中应该表现出什么样的行为才能有效地工作，是否清楚他们需要哪方面行为的反馈
信息？他们是否很了解这些行为跟商业目标的实现之间有什么关系？
如果对其中的任何一个问题你的回答是否定的，这也是很常见的情况。几乎没有一家组织
对未来有充分的准备，或者目前拥有所有的体系来对员工甄选、发展、培训和继任计划方面作
出做出最佳决策。
在下一章，我们会看一些企业的例子，它们采用了胜任能力模型来取得它们的商业战
略目标。我们也会看一下胜任能力模型用于人力资源系统的一些具体方式。
胜任能力模型如何加强改善人力资源系统
作为人力资源管理系统的基础，胜任能力模型越来越多地被广泛运用(麦克兰根
(McLagan)，1997)。在上一章里，我们了解了胜任能力模型可以解决满足的一些商业需要。现
在，我们来看一看它们如何被应用到员工甄选、培训与开发、评估和继任计划方面来支持这些
商业目标。本章第二部分所给出的一些案例，展示了许多家企业如何采用胜任能力模型来实现
各种各样的战略目标。
胜任能力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用(布里斯科
(Briscoe)，1996)。通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把员工甄选、培训与发展、
绩效评估和继任计划系统的焦点放在那些与高绩效最相关的行为上面。尽管胜任能力模型带给
人力资源管理系统的连续性就可以使组织获益，但是许多组织还是选择了以渐进的方式把胜任
能力模型引入到他们的系统中去。跟试图把胜任能力模型应用到评估和继任计划方面相比，依
据胜任能力模型研究的成果来增强、改进员工甄选或者培训和开发培训与开发系统会更容易地
获得管理层的支持。有一些因素，像组织文化、正在解决的商业需求以及关键决策者的支持，
都有助于你确定从人力资源管理系统的哪一部分开始使用胜任能力模型。
在了解了胜任能力模型对各种不同的人力资源管理系统的价值以后，会有助于你判断怎样
更好地把它应用到你的组织中去。这也会帮助你决定你的项目的范围以及关键股东利害关系
人，他们的支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需的。表 概括了运用胜任能力模型给
每一种人力资源管理系统所带来的益处。第六章将把重点放在各种不同的人力资源系统中实施
胜任能力模型的具体步骤。
表 人力资源系统中胜任能力模型的益处
人力资源系统益处
员工甄选 给出全面的工作要求
更有可能雇佣到具有成功潜力的员工
尽可能减少在不能满足达不到企业期望的员工身上的(时间和资金)投资
保证更系统化的面试过程
帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来
培训和发展培训与开发 使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特
点方面
确保培训和发展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩
最有效地利用用于培训和发展培训与开发的时间和资金
为持续辅导和反馈信息提供了一个框架
评估 让人们对监测以及衡量内容有一个共识
调整并促进了关于绩效评估的讨论
使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢
继任计划 清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点
提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色
使培训和发展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面
允许组织来测量“中坚力量”(具有很大潜力员工)的数量
采用基于胜任能力的绩效评估系统的益处
三十年来，许多经理、人力资源专业人士、顾问和专业学者一直在努力改善绩效评估系统。
尽管在一个局外人看来，绩效评估体系已经取得了很大的进步，但是，这个过程两方面所涉及
的人中，很多会说这其中还有很大的改善余地。依据我们的经验和来自客户的信息，我们确定
了以下几个关键的问题：? 绩效标准缺乏一致性? 在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺
乏平衡? 很难收集相关的充足的数据? 监督者缺少机会去观察行为表现? 不能够处理关于一个
人的大量的数据? 在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体
我们并不把基于胜任能力的绩效评估系统看成是万灵药，但是我们相信把胜任能力模型纳
入这个系统会带来以下几个优点，能够解决许多问题。
让人们对监测以及衡量内容有一个共识
在这种情况下，把胜任能力模型纳入评估系统可以有针对性地解决上表中我们所列出的前
两个问题。把胜任能力模型纳入评估模式，确保了在完成事情和怎样去完成之间的平衡。胜任
能力模型表明，一个组织关心的不仅是结果，而且还有取得这些结果的行为表现以及方式。如
我们在其他人力资源系统中看到的那样，胜任能力模型使得老板和他或她的直接下属可以共同
了解：什么与高绩效相关并且是非常重要的。这个模型同直接下属的具体商业目标一起，明确
地列举了用来衡量该下属工作成功与否的绩效标准。这个标准是用来测量衡量那个职务中的效
率和成功的。因此，在评估中，雇员关于组织对他们的期望，就会有更少的主观臆测和误解。
有重点地进行以及促进绩效评估讨论
我们还没见到哪一位老板会期望绩效评估讨论(也许直接下属也是如此)。当然，只有在有
好消息的时候例外，但是，这种情形非常罕见。经理们也会面临一定的挑战，他们需要用一种
专注而且妥当的方式来讨论一个员工的行为表现，而不是让员工觉得是在冒犯他们。但是有些
时候，要把个性特点和态度同技能和知识区分开来，从而发现有待改进的地方，是一件很困难
的事情。在其他时候，可能大量需要讨论的行为使得经理头晕目眩。
基于胜任能力的评估系统降低了解决这类问题的难度。那些有助于成功的重要技能、知识
和个性特点被清楚地描述出来，并提供关于行为表现的例子来说明有效地利用这些能力的时
机。胜任能力模型让经理可以清楚地了解从何处展开讨论，以及讨论应该着重于哪些方面。这
可能不会使坏消息变成好消息，但是，它至少有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放
在行为表现上。
使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢
理想化的评估过程应该包括一种简单且准确的方法让老板评估工作绩效。然而，假如员工
不在老板身边工作，或者老板的直接下属在不同的地方工作，或者他要负责的员工数量庞大，
那绩效评估的过程就不可能那么简单或者准确。如果，这个老板是刚到一个商业单位新的事业
部或一家新企业的，那情况又是怎样呢？他或她从哪里可以获取有关直接下属绩效的可靠信息
呢？
胜任能力模型可以确定哪些行为对提高绩效重要，因此就为老板提供了一个出发点。例如，
如果 “团队工作”能力被认为是关键的，那么老板就可以寻找特定行为表现的证据，例如，
通知他人关于需优先处理的事情方面的变化、帮助他人解决争端以及诸如此类的事情。
一些企业开始采用 360度反馈过程来帮助实现这类数据的收集。你也许还能记得，这个过
程涉及到从大范围中收集关于绩效的观察数据：同事、直接下属、顾客、供应商和其他的人。
在这个例子中，老板不仅可以依据他或她自己的观察来进行评估反馈，也可以参考那些拥有更
好的视角来评价该员工的那些人的反馈。
在做出关于工资和提升方面的决定时，尽管利用 360度反馈过程会有很多的问题，但许
多组织发现它能够使组织对个人绩效有准确而全面的了解，因此还是会去考虑 360度反馈。一
家管理顾问有限公司， TEAMS International 的创立者和首席执行官马克·爱德华兹(Mark
Edwards)说：“胜任能力模型是一种非常有效的工具，它让雇员清楚地了解公司对他们的期望
以及如何才能获得成功。[一个客户的雇员](一家大型的公共事业单位)在看了第一次对他的反
馈信息后，说：‘我最终理解了这个组织是干什么的。’这种反馈确实是一件宝贵的礼物，它
能够认可、开发和激励员工去获得成功”(个人交流，1999年 1月 18号)。
采用基于胜任能力的培训与开发系统的益处
培训和开发培训与开发系统一直在努力关注良好的工作绩效所需的技能和知识。但是并
不能保证永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力上。经常的情形是，培训与开发要受当
前的商业需要或者问题所驱使(时间管理、在没有管制的环境内工作、洽谈)，或者有时候影响
来自最新的趋势或者最受欢迎的书(全面质量管理、授权问题、压力管理、在工作单位的自我
实现)。如果培训和发展培训与开发系统把胜任能力模型作为基础，会有助于避免将眼光局限
于当前或者盲目跟风而且也可以确保培训和开发培训与开发系统把重点放在正确的事情上，而
不是最流行的事物上(戴维(David)，1996-1997)。以下就是基于胜任能力的培训和开发培训与
开发系统的四个主要优点。
组织是如何利用胜任能力模型的
不论企业面临什么样的商业问题——因为合并而引发的文化变化，或者商业战略和
价值观的形成或转移，或者企业应对竞争对手战术变化的需要——解决方法的起点和终点都是
员工。企业的员工必须适应任何变化、随着新的商业重点调整他们的行为，或者准备好迎接明
天的挑战(霍奈(Horney) 和库恩斯( Koonce)，1995)。就正如你在以下的案例中会发现的一样，
胜任能力模型给出了一种方法，这种方法可用来确定为解决商业问题，员工需要具备哪些能力，
并且可以确保人力资源系统把重点放在有助于组织成功的关键行为表现上。
利用公司战略来确定培训需求：捷安公司
捷安以前是 Company旗下的一个运营分部？。现在(在“杠杆收购”之后)
它是一家独立的制造公司，生产聚氯乙烯(PVC)树脂和化合物。自从独立运营以来，企业一直
经历着翻天覆地的变化。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人变成了决策者和战
略制定者，因此，组织的成功就越来越依赖于每个员工绩效的最大化，以及确保针对变化的顾
客和市场需求做出快速而且有效的回答。
由于高层管理者意识到组织内发展各个层次的员工的重要性，因此原来任顾客管理总监的
卡罗尔·施密特(Carol Schmidt)就被派去负责一项动议，来确保发展和学习成为公司文化的一
个部分。作为组织学习的领导，她的任务是把学习变成每项工作的组成部分。这样就使得员工
时刻准备好来迎接新的挑战。
这个时机对于捷安的化合物产业也相当不错：捷安的化合物产业刚刚明确了 2000年的愿
景，而且希望确定要实现目标，员工都需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt)认为胜任能力模
型是帮助改善发展和学习的有用工具，因此她召集在建立胜任能力模型方面有经验的人组成了
一个顾问团队，计划开始实行。
这些顾问对高层经营团队和其他其他级别的 25名员工做了采访。他们提出了以下几个问
题：? 2000年的目标对你和你所负责的领域提出了什么样的明确要求？? 哪些困难可能会阻
止你取得这些目标，什么因素能增强你的能力来实现这些目标？? 为获得成功，目前在捷安应
用的哪些领导行为或者技能必须保持？为什么？? 在捷安，哪些领导行为或者技能必须改变或
者是所缺乏的？为什么？如何改善它们？?为了实现 2000年的目标，你个人认为需要加强哪些
方面的优势或者需要发展哪些方面？
当采访者询问员工，在化合物事业当中，为了取得商业的目标，人们需要展示出哪类行为
时，他们得到的回答很具有一致性。从这些列出的行为当中，很容易就可以确定关键的技能。
例如，每个人都同意他们需要更多解决问题的能力和分析能力，以及更有效的地解决冲突的技
能。
在最初的采访之后，施密特和顾问们研究了一个草拟的模型并进行了论证研究。在这当中，
他们让被采访者依据对有效工作绩效的重要性来给胜任能力进行排序。这样，组织就可以确定
它已经发现了哪些被认为相关的且重要的胜任能力。最终完成这个模型后，他们把它上交给化
合物事业部的职能领导，用来和他们的职员讨论以及确定培训和发展培训与开发需求的优先所
在。
在这个采访过程当中,施密特还发现各级别的员工都需要改善他们使用信息技术的能力。
实际上，这个方面的能力被绝大多数的被采访者认为是最重要的。施密特自己也说，她认为技
术培训“是我被授予这项工作的首要原因”。我们未来的竞争优势要依赖科技。我们需要建立
一种更正式的结构来开发员工在这方面的技能，尤其是现在我们使用互联的企业软件，这是每
个人都必须了解和会使用的。即使是在使用个人电脑最基础的层面上，也有许多技能缺陷需要
弥补。因此，我们也在为个人电脑用户开发一种胜任能力模型，目标是使每一个个人电脑用户
到 2000年达到初级水平。
化合物事业部现在已经开始把胜任能力模型应用到绩效计划过程中，此外还将其用于培训
目的以确定及解决雇员在重要技能方面的缺陷。该事业部的总经理已经在使用它来评估他的直
接下属，并且鼓励他们对手下的员工们也采取同样的做法。这种模型还将被用于从外部招募新
人的甄选过程以及提升内部员工担任新的职务。它也帮助员工弄清楚关于文化变革的问题。正
如施密特所说的那样，“在捷安内，如果三年前某人看到这种模型，他会说它仅仅是为经理开
发的胜任能力模型。现在我们期望组织中的每一个人都具有主人翁的观念、具有主观能动性，
来帮助他人进行发展；那样的话，每个人就都扮演了管理者的角色。”
如果其他人也想进行一个类似的项目，施密特给他们的主要建议是要确定能够得到高管层
的坚决支持。“另外一件极其重要的事情是，要向员工展示这个项目是如何与人力资源的各种
活动联系在一起，因此也就同竞争优势密切联系在一起，以此让他们了解这个项目的价值所在。
有些时候这是一件很困难的事儿。因为培训的收益很难衡量，因此，并不总是能够给他们一些
可靠的数据。你所需要做的是给他们提供一个案例，证明这些东西能改善企业普遍的面貌，而
且有助于确保服务的可靠性和产品的质量。”
施密特发现向捷安的职员讲述其他组织采用胜任能力模型的情况，有助于她证明她的理
由。“当我们的经理发现竞争者和顾客花时间和精力在这类项目上时，他们更觉得这个过程是
必要。”
施密特的下一个项目是开始与总经理组成的团队合作，来开发经理的胜任能力模型。依据
他们得出的模型，企业便可以开始设计经理的培训项目。以原来的模型作基础，根据部门经理
对他们的员工需要哪些技能的看法，她也在开发一种职能性的胜任能力模型。她希望捷安最终
具有用于每一个职能职位的模型(分公司经理、行政助理和其他的人)，而且期望有一天企业的
每一类特定工作都有一个特定的模型。
调整人力资源管理系统：布鲁克林联合天然气公司
布鲁克林联合天然气公司，是一家向纽约的私人住宅、商业、布鲁克林政府机构、斯塔腾
岛、昆斯的部分地区提供天然气的企业。在这个企业里，胜任能力模型起初是作为一种选出和
发展挑选和开发具有经理潜质的员工的方法。正如马克·巴卡(Marc Baca)以前是——原布鲁克
林联合石油公司的管理流程顾问，就像他提出——所说的，“我们采用一套专门用于我们行业
和组织的测量工具，来评估具有高潜力的个人。我们寻求的不是现有现成的工具。我们面临的
困境是我们没有评估他们的标准。我们没有标准来进行评价以及提供反馈。”高级管理阶层就
决定借助外部顾问来帮助开发一套胜任能力，这样就可以用来衡量部门经理，而且可以把模型
引入评估工具来确定个人在工作中获得成功的潜力。巴卡(Baca)说：“依据这些胜任能力，高
级管理阶层开始获得关于具有高潜力员工的反馈信息，并且在以后把他们发展成为成功的部门
经理。”
这个过程一开始，人们就普遍认识到开发用于各阶层管理的胜任能力模型是非常有用的。
人力资源部决定修改最初的一套胜任能力模型(仅仅针对部门经理)，为的是减少它们的数量，
而且使模型更具有一般性而且易于管理。他们用到通过采访、焦点团体访谈法和调查等手段得
到了十种核心能力，这十种核心能力对企业内每一个管理阶层的职员都很重要。
最初开发胜任能力模型的时候，采访的对象是管理者和部门的领导，为的是了解他们期望
公司在未来的五年和十年中应该是什么样子。在这个阶段，人力资源部也和战略企划部与以及
表现出众的经理交谈，为的是了解他们对这同一问题上的看法。
在开发胜任能力模型的第二个阶段，他们随机选取了大量的管理类工作；对工作说明进行
了研究，并且进行了工作分析。整个组织内的专家组成的小组得出了经理们普遍适用的胜任能
力模型。之后，这个模型经过更深入的焦点团体访谈法研究讨论和更进一步的采访得到了证明
验证。依据在第二轮的小组讨论和采访中得到的东西，对模型进行了修改来尽可能准确地反映
现实。
在最后的阶段，每一种已经确定的胜任能力被分成两类或三类可观察的行为。例如，“为
顾客创造价值”的能力被分为“问问题”、“积极的聆听”和“利用顾客的反馈信息来确保他
们的需求得到满足。” 重点是放在了那些由价值驱动的具体的行为上面，从而使得胜任能力
模型不仅可以帮助经理完成日常的工作，而且还帮助他们实现与企业的战略方向一致的目标。
由于在建立第一种模型的时候考虑到的只是一小部分人，因此关于项目的前期沟通是非常
有限的。尽管对这个项目有高层的支持，但是员工对此的感觉是这个模型的应用范围很小，结
果，胜任能力模型并没有像起初计划的那样得到利用。第二轮的时候，这个项目通过访谈、焦
点团体访谈法和调查的方式，使更多的管理层成员参与进去，因此，沟通就成了第一需要。这
种努力再加上明显的高层支持(项目的拥护者是公司的总裁和人力资源部资深副总裁)，确保了
胜任能力模型被用于实践当中。
现在，胜任能力模型已经成为布鲁克林联合天然气公司员工甄选和绩效管理系统中一个不
可或缺的部分。胜任能力已经被纳入雇佣标准之中。于是，管理培训生就要具备这十种核心能
力。巴卡(Baca)说：“候选人被雇佣经常是因为他们具有的技能，而根本就没注意他是否能够
融入公司的文化。最终，许多雇员都离开了公司，这使公司付出了巨大的代价，而且对雇员也
造成了不好的影响。我相信我们的方法不仅能帮助我们找到合格的员工，而且可以保证他们能
够适应我们的文化。”在评估过程中，采用胜任能力模型帮助经理把重点放在具体的内容(取
得预定的目标)以及方法上(取得目标的方式)。
“以前，”巴卡说，“绩效评估依据的是公司的价值观。而事实是，经理觉得利用胜任能
力而不是通过价值观来评价属下，让人感觉更舒服。因为胜任能力模型依据的是行为，因此评
估过程就没有那么中的主观成分就没那么多。当雇员也认识到这一点的时候，我们就离接受胜
任能力模型又近了一步。”
巴卡也感觉到，这个模型帮助布鲁克林联合天然气公司改变了公司的文化上，尤其是使员
工在战略上更与公司保持了一致。“在过去，像大部分企业的文化一样，布鲁克林天然气公司
的文化也是内向型的，无论是个人或者其他人，都很少强调像沟通或者自身以及他人发展这样
的事情。现在，员工了解到，我们不仅仅期望他们善于沟通，而且要对自己以及他人的发展负
责；对于他们的评估也要依据这些胜任能力进行。”
当被问到对其他人实行这样的项目他有何建议时，巴卡说：“你这样做一定要有做的理由。
不要因为其他的企业都在开发胜任能力模型，就跟着学。你一定要了解胜任能力是什么。在我
看来，它们是一个人在工作中表现出的一系列技能、知识和个人特质或价值，这些全部融合在
一起。想要确定那些对员工真正有意义的胜任能力，是需要花一些时间的。”
改善培训、发展和甄选系统：欧洲谷物公司
欧洲谷物公司是一家私营企业。在过去的七十五年中，它一直生产动物蛋白质(家禽肉、
牛肉、猪肉和鸡肉)、谷物、丙烷和其他其他一些商品。近来，它还推出了金融服务。在它的
例子中，开发胜任能力模型是努力确保公司在未来的七十五年中继续获得成功的措施之一。在
决定涉足哪些行业，以及在下一个世纪公司需要哪些价值观的同时，欧洲谷物公司一直经历着
巨大的变革。公司的首席执行官保罗·弗里伯格(Paul Fribourg) 希望发展一种没有边界的组
织。在这种组织中，每一个部门都要孕育、开发全新的增值产业，同时要同组织中其它其他部
门分享自己部门的学习与信息，来帮助其他其他部门获得成功。弗里伯格同样也了解要实现这
种前景，欧洲谷物公司未来的领导应该是什么样的。人力资源副总裁德怀特·科菲恩(Dwight
Coffin)负责把对未来领导的构想转化成为一套清楚的可衡量的胜任能力，从而可用于培训和
发展培训与开发以及最终可用于评估。
在集团层面上，重点放在开发管理胜任能力的模型。利用它来和全世界工作的高级经理沟
通企业对他们的期望，并帮助他们确定发展的目标。他们请来了一个顾问来帮助他们界定这些
高级管理者胜任能力的范围，为每一种能力研究一套行为模式，并且把胜任能力模型转变成为
一个 360度反馈信息的调查问卷。(这个调查问卷被用作企业战略领导力培训项目的一部分，
而这个培训项目是所有中级和高级的经理都必须参加的。在这个培训项目中，经理收到下属、
同事和老板对于他们在利用关键胜任能力方面的反馈信息。在为期四天的研讨班里，半天的时
间用来分析和解释反馈信息。在余下的时间里，他们进行了一个大型的商业模拟和技能培养训
练。这为经理们提供了与他们想进一步发展的胜任能力相关的培训机会。)
在事业业务层面上，也在开发胜任能力模型。例如，在家禽部，另一种胜任能力模型把焦
点放在改善员工甄选和招募系统上，它的目的是为了降低小时工的人员流动率。项目一开始，
家禽部对小时工进行详细细致的采访，然后为每项工作建立胜任能力模型。通过提出采访内容
方面的指导方针，来确定这些小时工是否具有长期工作所需的胜任能力，这个计划明显地降低
了人事变动率。这个项目提出了一些指导方针，告诉人们向员工询问哪些问题可以确定他们是
否具有长期工作所需要的胜任能力，从而大大降低了员工流动率。“从本质上说讲，”德怀
特·科菲恩 说：“如果你是在问一名给鸡除骨头的工人，你需要确定他们是否具有做重复性工
作的能力，以及是否喜欢做这样的工作。这就是降低人员流动率的方法。因此，我们想出一系
列问题，目的就是为了获取类似的信息。用这种方法，采访者就能很快发现具有做这项工作潜
力的员工。”
在被问到对于那些希望建立胜任能力模型来实现商业目标的组织，他的建议是什么时，科
菲恩说：“首先，要有耐心。第二，尽可能用无边界的眼光来看待组织，不要像看不同物种的
动物那样看不同的部门。第三，花必要的时间去获取高层管理人员的支持，而不是人力资源方
面的支持。我们跳出了人力资源模式的圈子，而采用的是事业业务模式。”我们放弃了专业术
语，用员工自己的术语来呈现给他们。事实上，我们从没有使用过 ‘‘胜任能力模型’ ’
这个术语。相反，我们讨论如何帮助他们来雇佣员工以及如何决定提拔哪个人。我认为正是由
于我们没有采用人力资源的专门术语，使得我们的成果如此与众不同。
实现商业策略： 家政国际
比尔·奥尔丁格(Bill Aldinger) 在 1994年担任家政国际(一家重要的金融服务公司)的首
席执行官。他传达给雇员的信息是他需要他们以及公司“在同级别的员工和公司中表现是最好
的。” 要想把他的观点转化为现实，就需要对“最好”下一个清楚的定义——家政国际的经
理为了自己的成功以及组织的成功，都需要懂哪些知识以及该做哪些工作。
于是，奥尔丁格就让人力资源培训部负责确定在急速变化的企业文化中，哪些能力是重要
的：他并没有把决策过程交给一些高级管理人员，而是将新的重点放在创造“各个层次上的领
导”上面。人力资源部的人员走出办公室跟高级团队以及组织内的经理交谈，让他们说出要取
得奥尔丁格提出的目标，他们觉得最重要的素质以及技能有哪些。最后，他们得出人力资源部
行政副总裁苏·基南(Sue Keenan) 称之为的“老婆娘裹脚般的细目清单”。他们对此进行了分
析，试图找出共同的主题。
得出大约二十种能力以后，他们就需要找寻一种反馈工具，用来评价经理运用这些能力的
情况。他们从一家外部公司购得了一种反馈工具并进行修改，把一些胜任能力，像冒险、辅导、
发起变革以及鼓励家政国际不断取得进步等，都包括了进去。所有这些胜任能力被认为是对家
政国际取得战略目标至关重要的。
这个模型成了各层领导者培训课程的基础。这项课程的重点在于那些已经被界定的关键胜
任能力。当在反馈计划一开始，下面接下来一个步骤就是把胜任能力模型纳入组织的绩效管理
系统。这样做是为了确保经理工作中的行为表现，与已被告知的价值观和对他们的期望保持一
致。
当胜任能力模型被广泛地被采用，微调的需求就变得明显就需要对它进行细微调整。这是
因为，对高级经理的行为期望，与对其他经理的要求之间，没有真正进行很多的区分。
培训和发展培训与开发副总裁珍妮·格鲁纳(Jeanne Gruner) 说：“根据我们从组织内部
高级人员那里获得的反馈信息，我们意识到，一些胜任能力更适合管理方面，而不是领导方面；
或者可以说，至少我们所确定的那些显示出那些这些胜任能力的行为更多是管理方面的。例如，
当我们讨论经理激励员工时，我们讨论的可能是一对一的互动。而对于领导人来讲，我们讨论
的可能是领导一支庞大的团队或者指挥一大群人到达他们的目的地。那就需要对愿景进行更广
泛意义上的描述。因此，我们把激励作为一种管理胜任能力，而我们将高级经理的胜任能力我
们称之为激励领导力。
除了要开发针对高层人员的胜任能力模型之外, 格鲁纳还计划为助理级的带薪工人或者
非豁免性带薪工人基层的正式或非正式带薪员工也开发一种胜任能力模型。“在现在的这个模
型在成功地用于高层管理人员以及基层人员以前，还需要对其进行一些小的改动。目前，该模
型最适用于中层管理人员，但是也曾帮助组织整体确定我们需要做什么才能实现我们的目
标。”
基南也给其他其他进行开发胜任能力模型的企业提出了建议：“高层管理人员对项目的支
持会有助于员工对此项目的关注，而且鼓励每个人对这个长期过程的支持。”
支持大范围的组织变革：(美国)国家银行
在(美国)国家银行和另外一家大型的银行机构合并之后，新的(美国)国家银行金融部的许
多员工发现，他们现在所接受的指令与以往完全不同，而且要面对一系列新的需要优先考虑的
事情。同时，金融部要检测两家银行使用的所有方法，并且需要确定新成立的银行应该采取哪
家银行的方法——或者它是否要寻找一种比原有两种更好的第三种方法。就如人力资源部副总
裁埃伦·尼科斯(Ellen Nichols)所说，“每一种决策，对于至少一半的人来说都意味着一个新
的过程。因此，起初的时候，员工发现他们和不熟悉的人在一起工作，然后我们期望他们能改
变工作的重点，甚至是他们已经习惯的技术流程，例如一般的分帐过程，都要被改变。”
而且在合并之后——这已经是(美国)国家银行在两年内的第二次并购了——(美国)国家
银行大力地强调团队工作、多样化以及像以内部顾客为中心等问题，而这些问题在原来的体制
中从来没有被重视过。因此，现在对会计师和其他一些员工的评估，不再仅仅依据他们的专业
成绩，而且还要根据他们对一些问题的敏感性来进行，而且这些问题他们从未听说过，评估也
是突击性的。
还有一个适应外部不断变化的环境的问题，当今环境下的竞争要比以前遇到的任何环境下
的都激烈。“当组织内外的一切都急剧变化的时候，”尼科斯说：“再也不能指望企业自然发
展了”。
金融部面临的需要是为该职能部门创造一个新的整体愿景并确定本部门的身份，告诉员工
它的新价值观所在，以及帮助他们了解公司对他们的日常要求和期望。于是，它决定把胜任能
力模型作为解决问题的出路。它决定最初把胜任能力模型开发的重点放在总监及以上层次，此
后再进行副总裁及以下层次的胜任能力模型建设。
金融部想要一种职能模型，这种模型可以清楚阐明在新合并的组织里，成功的关键因素是
什么。这样一种模型的重点既不在领导者行为本身，也不在关于会计制度方面的知识。相反，
这种模型应该清楚说明需要的是哪些技能和知识，以及员工在这样一个最好的金融组织中怎样
受到评估。一家顾问公司被请了进来。这家公司的员工开始通过焦点团体访谈法以及问卷调查
来采访该部门的高级团队和经理。这些问卷向员工询问员工：在他们看来，总监要有效地履行
其职能，应该具备哪些重要技能。依据第一轮数据收集方法得到的答案，他们又设计了第二个
调查问卷来验证关于关键技能的假设。最后，组织的首席财务官和高级经理组成的团队，帮助
顾问一起确定了针对总监及以上领导的模型的最后草图。
下一个步骤涉及把模型纳入绩效评估过程。他们决定，每年当一位总监列出他或她的商业
目标时，他或她也要列出取得这些目标所需的胜任能力。而且如果有必要的话，要写出增强这
些能力的计划大纲。
回顾开发阶段的成功，尼科斯把内在需求看做推进和保证项目成功的关键，“我们的员工
都渴望有一套能力提升系统。在历经两次合并之后，他们知道自己需要帮助，而且是非常迫切
地需要。于是我们在开发模型的时候，就尽可能地涉及到更多的人，因此好多人都能接受。”
模型的实施也被证明是非常成功的。尼科斯又一次把成功归因于她所谓的“对能力提升
系统的渴求。员工需要的绩效管理系统，要确实能帮助他们把焦点重点放在做好工作所需的技
能方面。他们想要了解造成平庸与真正的成功之间的差别是什么。过去的挑战可能在于培训经
理，让他们懂得如何利用新的绩效管理过程。而现在的挑战是帮助他们与渴望利用绩效管理过
程的全体员工保持一致。员工想采用胜任能力模型是因为它对他们的工作和自我发展有帮
助。”
小结
尽管刚才描述过的胜任能力模型有许多不同的使用目的，但是，参与其中的经理们所给出
的建议中有几个共同点。转换成具体的指导原则，他们的建议如下所述： 总是要确保胜任能
力模型项目要针对某个特定的商业业务需求，并且要确保组织中的员工了解实施它的战略原
因。为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。这样也可以确保胜任能力模型能够
取得它预期的目标。 对于项目的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地
进行沟通。在计划和实施模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多
的员工。尽早地参与是避免抵制与怀疑生根的最好办法。 确保胜任能力模型中的行为表现与
员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联。愿意把必要的时间和精力投入到正式计
划模型的开发和实施方面，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保你没有偏离正确的方向。
当你进行自己的胜任能力模型项目时，记住这些指导原则将有助于获得成功。
胜任能力模型：奠定基础
就像任何建筑师会告诉你的那样，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。建
立胜任能力模型也不例外。为了确保胜任能力模型项目能有一个坚实的基础，在这一章里，我
们讨论一下你需要考虑的四个方面。
1.确定项目的目标和范围。我们为什么要做这个项目？我们的目标是哪些工作、职能或
者事业部？我们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？
2.清楚地说明项目实施的目标和标准。项目的预期结果是什么？我们怎样知道我们已经
取得了这些结果？
3.创建一个行动计划。涉及什么任务？谁负责实施？什么时候必须完成？需要什么资源？
4.确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的员工。工作中成功的绩效是什么样的？要
对哪些工作产出或者结果进行检查?依据谁的绩效来检验我们的发现?(博亚提斯(Boyatzis)在
他 1982年的著作《有能力的经理》中对这些问题作了评论。)
在处理这些问题之前，让我们来粗略地看一下为什么认真计划如此重要。
计划的益处
建立胜任能力模型涉及复杂的工作活动。例如，安排大量一对一的采访和焦点团体访谈的
会议、协调项目小组的时间来安排数据分析和回顾会议内容，而且要确定草稿完成的时间，以
便在进入到下一步以前让主要的股东利害关系人有时间来浏览已经形成的文件。要协调这样一
个庞大的项目而且确保它在规定时间以及规定预算内完成，如果有一个详细的计划来帮助指导
工作和监测项目目标的进展，那会更容易驾驭。依据我们的经验，当一个胜任能力模型项目进
行的得很糟糕，或者被别人认为采用的方法草率，而且不专业，那它就会缺乏可靠性，甚至是
失去最可靠的赞成者的支持。相反，一个坚实周密的安排恰当的实施计划，会让人知晓这个项
目进行得很好。这也有助于获得支持和确保人们对它的关注，并且有助于获取资源方面的支持。
一个好的实施计划也使未曾预见的问题或者情况对项目的时间和预算方面的影响最小化了。
计划的益处在三个层次上得到实现：个人、项目小组和组织。? 对个人来说，这允许他们
把项目和其他其他活动合而为一。? 在项目小组的层次上，在项目开始的时候，计划能促进小
组成员达成一致目的。? 在组织的层次上，计划可以在小组之间分派和协调任务职责；它成为
认识和解决小组间冲突的依据；而且它有助于资源的分配和确定不足之处。
关于那些对项目的成功和广泛应用很关键的人，项目的赞助者或者经理也必须确定引入他
们的时间和方式什么时间以及用什么方式让他们参与进来。但首先，你需要熟悉开发胜任能力
模型的步骤。在后一章中，我们会讨论关键的股东利害关系人的确认和以及如何获得他们支持
的问题。
第一步：确定目标和范围
要打好基础，首先要确定项目的目标和范围。在这个过程中有四个步骤：
1.确定商业需求或者说胜任能力模型将要解决的商业需求。
2.确定模型所针对的工作、职能或者事业部。
3.确定开发胜任能力模型的方法。
4.确定项目小组的组成。
让我们进一步看看具体步骤。
第二步：清楚地说明实施的目标和标准
阐明实施目标
在开发的早期，明确实施的目标可以为项目提供方向，可以作为基础来决定个人的行动步
骤，并且帮助你确定什么时间项目算是完成了。目标应该明确具体并且用绩效或者结果来表达。
一个好的实施目标应具有以下所有的特点：? 明确具体? 有挑战性，但非常现实并且可以实现?
与现有资源保持一致? 与组织的政策和运作程序保持一致? 可衡量的? 包括预期的完成日期。
以下是一个表述胜任能力模型实施目标的范例：“到第二季度末，为高级管理人员建立胜
任能力模型，可用于各个事业领域的培训与发展。”
建立实施标准
实施标准阐明的是取得目标所需要的质量、数量和时间。建立的标准将创建一个“优秀模
型”，该模型描述了如何来完成以及评估工作。这一套标准同时也可用来确定，要想达到这些
标准所需要采取的哪些行动。表 给出了一个范例，列出上一段所提到的实施目标的标准。
表 实施目标和工作标准表
实施目标：到第二季度末，为高级行政人员开发胜任能力模型，可用于个各个商业领域的
培训与发展
标准：
1.数据收集不打乱日常工作。
2.每个事业部或者职能部门的关键股东利害关系人，都能看到这些胜任能力对于他们领域
中高级管理人员在工作中获得成功，是非常相关且重要的。
3.胜任能力模型与当前的领导开发活动保持一致。
4.项目不超过预算。
5.在利用少量外部资源的情况下完成项目。
6.高级经理积极地参与胜任能力模型的开发和确定。
7.模型要能转化成一个 360度的调查问卷。
8.模型要保持长度(胜任能力和行为表现例子的数量要有所控制)和完整
性(完整地描述获得成功的要求)之间的平衡。
第三步：建立一个行动计划
行动计划是控制工作量、回顾和评估项目进展，以及与项目小组成员和关键股东利害关系
人沟通的主要工具。这个工具也有助于确定完成项目的资源要求(人力、时间、资金和技术工
具)，这些信息对寻求决策者和股东利害关系人的支持十分有用。根据你项目的范围，根据你
是在内部进行研究还是借助有开发胜任能力模型经验的顾问，另外根据项目小组成员的数量，
这些要求是不同的。我们见过的研究花费的时间从六周到两年的不等。凭一般的经验来说，大
部分的研究可以在两到三个月内完成的。
计划阶段另一个不可缺少的部分是确定可能存在的问题，并且研究预防性的措施来解决它
们。对计划过程越深谋远虑，你就越有可能成功地实施项目。
列出项目的行动步骤
一个行动计划最少应该包括以下几点：? 行动步骤。划分工作并把可交付的工作细分为各
项任务和活动。? 负责。确定负责实施每个行动步骤的个人和小组。? 时间安排。确定具体行
动、重要事件和整个项目的开始日期和完成日期。? 资源要求。确定完成行动步骤所需的设备、
人力、资金和其他其他资源。
表 是一个行动计划的例子。
建立行动计划的第一步，就是要组织一次快速的头脑风暴，列出为完成目标和达到标准要
做哪些工作。其次，按时间顺序安排各个步骤，有缺口出现时增加一些步骤，并且分派员工来
负责每个行动。最后，对照你的标准来检查所采取的行动。例如，如果将所有事业部囊括在内
是一条标准的话，行动步骤是否能确保达到这个标准？
表 行动计划表
行动步骤资源要求责任者开始日期完成日期
1.确定被采访者和 焦点团体访谈的成员名单 利用数据库，能够接触到在职人员受派者
1/11/3
2.为焦点团体访谈准备课题(“A”组) Manus 1/11/3
3.给焦点团体访谈写邀请函 Manus 1/21/3
4.写出采访提纲 Manus 1/21/3
5.安排焦点团体访谈的时间 行政支持 Manus/委托人 1/41/8
6.安排面对面采访和电话采访行政支持委托人 1/41/8
7.给焦点团体访谈发送邀请函 可利用数据委托人 1/51/9
8.把采访问题发放给被采访者内部电子邮件委托人 1/51/9
9.焦点团体访谈活动
私人会议室和
活动挂图 Manus1/202/5
10.实施采访 私人会议室 Manus1/202/10
11.设计最初的虚拟模型 Manus1/122/14
12.审查虚拟胜任能力模型的情况 会议室，
高级管理团队 Manus2/17
13.设计调查问题
软件(如有需要)Manus2/182/20
14.发放调查问题 内部邮件委托人 3/223/24
15. 拟定胜任能力模型 Manus 3/153/18
16.与研究组论证胜任能力模型 Manus 3/203/27
17.完成模型并上报公司 Manus 4/5
18.与没有参加的人员论证胜任能力模型能够找到未参与者 Manus 4/74/20
找出潜在问题和可能的原因
任何事件、情况和情景都有可能打乱计划。一些情况是能够预测的，而另一些则不能。如
果预先做了计划，在障碍出现的时候可以削弱它们的影响，而且也有助于使那些未预见到的事
件对项目造成的影响最小化。
一旦你界定了目标，制定了标准，并且确定了为取得目标要采取哪些行动，问一下自己在
实施中哪些问题最有可能出现。以下是六个最常见的问题：
1.时间(其他其他要做的事情，不断变化的需优先考虑的事情)
2.控制(关键股东利害关系人的影响，其它其他一些与此相冲突的目标以及不同个人员的
期望)
3.权利和政治(正式和非正式组织的影响，组织的政策和程序，感兴趣的团体)
4.资源(人力和资金是否到位)
5.阻力(来源于目标冲突，满足现状)
6.技能(人们完成高标准工作的能力)
要分析你将遇到的潜在问题，检查每一个行动步骤并从整体上来衡量计划，问一下“这里
会出现哪些问题？”因为潜在的问题可能会很多，因此最好能有一些重点。因此，用发生的概
率和影响(如果出现的话)来评估每一个潜在的问题。优先考虑具有最大概率和影响的潜在问
题，研究预防和应付偶然事件的行动来解决它们。如果时间允许的话，你可以研究另一些行动
来解决那些不太关键的问题。
研究预防性和应付偶然事件的行动
在决定采取哪些行动来消除这些障碍之前，你必须首先确定那些有哪些原因会导致最可能
发生的潜在问题的原因。有了这些信息，你就可以更好地计划行动来消除或者限制这个可能的
原因。你可能会发现，通过对原来的计划进行修改——增加或者改变行动步骤，重新评估责任
人，或者更改完成日期——会减少问题出现的可能性。
计划过程的最后一个步骤就是研究应付偶然事件的行动，来解决任何你努力预防但还是出
现的那些问题。这个步骤会帮助你快速而有效地应对这些情况，而不仅仅是随意地来应对它们。
表 列出了工作中的一些帮助措施。它有助于你做到以下这些事情。? 逐条记录计划
实施过程当中最有可能出现的问题。? 确定每一个问题发生的概率(可能性)和它的严重性(影
响)。? 研究预防措施来使每个问题出现的可能性最小化。? 分派员工来负责预防行动。? 建
立一系列应付偶然事件的行动(即，如果这个问题一定会出现的话，你会怎样做)。? 分派员工
来负责应付偶然事件的行动。
当你修改了原来的实施计划，把潜在的问题和预防的措施考虑进去(如果应付偶然事件的
行动有必要的话，也要进行准备)，你就有了一个行动实施计划。这种基于现实的资料使你能
够处理每一个可能会出现的偶发事件。它也可以为项目小组之外的员工提供每一步的开发进展
信息。
建立沟通的渠道
对项目的进展情况进行持续不断的沟通对它的成功是至关重要的。项目的赞助商和其他一
些关键股东利害关系人应该经常收到项目状况方面的报告，无论是正式或者非正式的。除此之
外，确定例会的时间次数，让项目经理从负责完成每一个行动步骤的个人那里获取最新的信息，
将有助于在截止日期前确定和解决任何问题。我们的委托人客户已采用了一种现有的实施计划
软件包，辅以电子邮件，局域网和网上申请，把这项任务进行了简化。无论你采用哪种方法，
经常的交流沟通有助于减少项目陷入困境或者被打乱的可能性。
表 潜在问题分析表
潜在问题 概率/影响可能的原因 行动
(高-中-低) 预防偶发
.焦点团体访谈的低出勤率 高中 由于其他其他更重要的事情检查时间确保没有冲突如有
需要，及时安排额外的焦点团体访谈
认为该项目不重要 邀请最大数量的参加者
让高级经理发送确认信函
.在有限的时间和资源条件下，太多的一对一的采访 中高 项目组成员太少 增加成员
截止日期太紧把截止日期延长两个星期
.没有及时完成过渡模型 中高 关于胜任能力不能达成一致的意见检查采访问题
收集来的数据质量差 练习采访
延长截止日期
.人们没有收到参加焦点团体访谈或者一对一采访的通知 中高 不正确的电子邮件地址让
高级经理发送通知确定新的日期重新安排
没有察看邮件用语音邮件跟踪
当作不重要的事情对待
第四章 从零开始开发胜任能力模型
在这章中，我们讨论从零开始开发胜任能力模型时数据收集和数据分析的四个步骤：
1.确定收集数据的方法
2.进行采访和召开重点小组会议
3.进行工作观察
4.分析数据并开发胜任能力过渡模型
尽管关于这些步骤我们所建议的方法非常简单，但是要确保收集到的信息准确有用就更具
有挑战性。就像你将会看到的那样，数据收集和数据分析的过程是连在一起的。在你收集数据
的时候，就会对某个角色或组织获得成功所需要的关键因素形成一些假设或者想法，并对这些
假设和想法进行验证。难点就在于保持这两种活动的平衡，而且允许它们之间在相同程度上相
互促进。
第一步：确定收集数据的方法
收集数据的目的是为了了解，有哪些关键事件和故事能够体现我们研究中的目标工作或者职
位的高绩效。
确定采访的对象
为保证所收集到的信息有用且具有代表性，在早期阶段，采访人群的规模和质量是非常重
要的考虑因素。在理想的情况下，你会试图把处在考虑中的角色和职位上的每一个人都包括进
来。如果基于实际的考虑，例如，在职者数量庞大或者是时间和预算方面的限制，理想的方法
不可行的话，你可以用采样来替代，这种采样，从统计学上看，要能够代表考虑中的人群。
表 中给出的指导原则会帮助你确定一个从统计学的观点看有效的采样数量。对一些组织
来说，这些指导原则可能对它们会有限制。尽管这种对于开发胜任能力的过渡模型已经是足够
了，但我们还是强烈地建议在这个过程的修改和论证阶段，要让更多的人参与进去。相关技巧
会在第五章中具体地谈到。
表 从特定的人群中确定采样大小图表
(详见 69页图表)
注：N指整个人群，S指采样人群大小
来源：克里耶西(Krejcie)和摩根(Morgan)，1970
第二个考虑也就是采访人群的质量，可能更困难一些，这是因为没有现成的图表可帮助你
做出决策。这里，你的目标是要确保采样真实地代表了整个人群，包括不同的地理位置、工作
的任期、性别、年龄、级别(如果合适的话)和绩效(超过、达到和低于绩效期望标准)。
一些胜任能力模型的研究在采访人群中也包括了解情况的观察者。这些人通过观察在职者
(老板、直接下属、同事，如果合适的话还包括顾客在内)的工作情况，可以提供一些新的观点
和视角。
确定数据收集的方法
收集数据的两种方法分别是一对一的采访和重点小组。一对一的采访可通过电话进行，也
可以通过面对面的方式来进行。理想的状况下，重点小组应该包括五到九个人，而且由一个接
受过专门培训的推动者来负责组织。如果一个小组超过九个人的话，让每个人都能够有时间“表
达自己的想法”是一件很困难的事。如果小组少于五个人的话，小组成员间就不能充分地交换
看法，而且不能充分地利用时间并节省成本。
我们建议在开始胜任能力模型研究的时候采用一对一的采访。这种形式对收集关于工作环
境方面的信息(做这件工作的人面对的日常问题和挑战)以及员工完成工作的时候表现出来的
胜任能力是很有效的。这些数据也可以提供一种情景，采访者在研究的后期阶段可用它来从更
多的人那里获取一些信息。
数据收集的这两类方法，为建立支持和获得对研究结果的热情奠定了基础。在过程的初期
让人们参与进来，你可以使他们更容易接受研究成果以及关于这些结果将被如何使用的决策。
在这个起始阶段，在时间或者预算方面有所限制的组织可放弃一对一的采访，而采用重点
小组的形式。但是，他们也应该清楚采取这种方法的一些不利之处。表 给出了每一种方法
的优劣。
表 一对一的采访和重点小组的优劣
一对一的采访优势
鼓励在职人员提出真诚的意见,允许采访者寻求更多的细节,减少人们对保密性问题的担
忧,机智的观察者可以提供角色和组织方面的情景
焦点团体访谈优势
提供了一个机会来收集更多人的看法，而且效率很高,小组讨论产生的活力可以帮助获取
一些丰富的甚至是意想不到的信息，说明在工作中取得成功都需要哪些胜任能力
一对一的采访劣势
进行足够的采访来收集充足的数据会浪费大量的时间而且成本很高
焦点团体访谈劣势
需要一个经过培训的推动者,在他们的同事面前，参加者可能不够坦诚布公,“小组思考”
的心态可能降低数据的质量,有很少的机会来寻求更详细的信息,需要大量的努力来组织和安
排
表 列出了用于一对一的采访和重点小组的样本信函和问题。这个列表反映了我们采访
中所用问题的范围。我们建议你选取那些对所选工作或者角色最适合的问题，或者，你把这个
列表作为依据来开发你自己的一套方法。
表 用于一对一的采访和重点小组的信函样本和问题列表
通过和(某经理的姓名或者人力资源部经理的姓名)的讨论，你知道 Manus现在正和(组织
的名称)合作来为(组织中职位或者级别的名称)开发胜任能力模型。
这个采访的目的是为了更好地理解工作的性质、日常所面临的问题，以及(组织中职位或
者级别的名称)所采取的行为。
(采访者的姓名)，Manus的一名高级顾问，会通过电话或者面对面和你单独交谈。这个采
访会占用你 60分钟的时间，而且我们会对你个人的回答保密。你提供的信息将会被同采访中
其他参与者的信息综合在一起进行考虑。下面就是采访中会问到的问题。
(面试者会根据自己的目的从中挑选一些问题来进行提问)
工作的性质
你的职位是什么？你的主要职责是什么？
通常，你的时间是怎样度过的？
在未来的六到十二个月内，你会面临的主要挑战是什么？迎接这些挑战时的障碍有哪些？
你日常面临的问题和挑战有哪些？
为了完成工作，你需要涉及那些职能或者部门并和它们密切合作？
与工作相关的胜任能力
描述你成功地解决或者处理的一个问题。你做了些什么？为什么这么做？
描述你没能成功地解决或者处理得很糟糕的一个问题。你做了些什么？为什么这么做？
描述你碰到过的一个非常棘手的问题或者情景。发生了什么事？你是如何解决的？
提供你做过的事情的一个例子，能够说明你作为一个成功的(职位或者角色的名称)所作出
的正面的贡献。
有哪些因素会限制处在你的职位上的人获得成功？
处在这个职位(或者角色)上的员工现在采用的行为或者技能中，哪些必须保持才能获得成
功？为什么？
哪些行为或技能是必须改变的以及/或者是目前比较弱的？怎样来改善它们？
如果在数据收集的早期阶段中采用了重点小组这种形式，问题可以包括：
在你的组织中(职位的名称)专业人士的主要职责是什么？
描述你的组织向顾客提供的能够体现“世界级别”(就是说，被认为能够为顾客增加价值、
具有创新性等等)的产品或者服务。提供这些产品或者服务所需的技能和/或者知识是什么？
描述你近来成功地解决的一个和(客户、顾客、同事、老板、供应商)之间的问题。为什么
能成功解决？
描述你近来未能成功解决的一个和(客户、顾客、同事、老板、供应商)之间的问题。为什
么没有成功解决？
在你的组织中，能够把比较成功的和不成功的(职位的名称)区别开来的行为是什么？
(职位的名称)面临的主要挑战是什么？为了应付这种挑战需要发展哪些技能、知识和个性
特点？
选择记录数据的方式
数据分析的质量和胜任能力模型的整体成功，靠的是能够准确地记忆和回顾在职者的观
点。像我们所看到的那样，胜任能力模型要确定的不仅是成功的绩效所需的技能、知识，还有
高效率的员工完成他们工作所采取的方式及具有的个性特点。完整地获取被采访者的看法，以
及用他或她自己的话来表述如何获得高绩效，是很关键的。记录这些信息有三种方法，可以更
加准确地获取被采访者的看法、主旨和意图。它们是：录音、使用两个采访者(其中一个进行
记录)，以及由一个采访者记录大量的笔记。
录音。准确性和完整性是这种方式的主要优势。它不仅能准确地记录人们所说的话，而且
你还可以听见他们说话的语气(如果他评论的语气中带有讽刺和嘲弄，这种方法就尤其有用。)
它的主要缺点是回顾录音要花费大量的时间。从一个长达一小时的采访中，回顾和记录发现结
果需要两到三个小时。翻录磁带倒是可行的，尽管这样要花费大量时间而且费用很高。被采访
者是否愿意被录音还是另外一个需要考虑的问题。但是，如果你的目标是要获得很高的准确性
和完整性，录音是最好的选择。
使用两个采访者。在这种方式中，一个人负责引导采访和提问问题，另外一个人准确地地
记录被采访者的看法。这种方法使采访者和被采访者之间能够建立一种友好关系、采访者可以
有效地聆听，并且可以寻求具体的细节信息，而不需要去费心进行记录。这也使得记录员在接
收到信息的同时，可以开始对信息进行编码，这促进了分析阶段的第一个步骤：确定主题和模
式。尽管这种方法能增加记录被采访者看法的准确性和完整性，但是它需要大量人力。
由一个采访者记录大量的笔记。在我们的经验中，由一个采访者记录大量的笔记是最常见
的方法。这种方法比其他其他的方法更具有成本效益，但是不能获得同等程度的准确性和完整
性。要完全地发挥出它的有效性，需要采访者在把采访顺利地进行下去的同时，仔细聆听被采
访者，而且还要做完整的笔记。如果采访者具有采访的经验，对特定的职位、角色有深刻的了
解，懂得如何利用采访获得的信息，并且知道最终的产品应该是什么样子的话，会有助于提高
收集到数据的质量。因为其他其他的方法补偿了采访经验方面的不足，当使用新手进行采访时，
它们是更好的选择。
无论选择什么方法，我们建议采访者之间应该在记录笔记和分享信息的格式上达成一致。
在一个一致的框架下，可以为数据的搜集提出要求，从而最终加快数据分析的进程。
第二步：收集数据
理想情况下，采访应该持续大约 90分钟。然而在现实中，人们一般不愿意从工作日中抽出
多于 45到 60分钟的时间。为了最好地利用这些时间，就要提前给被采访者提供一些关于项目
和采访者的背景资料进行准备。除此之外，提供一些准备问题能鼓励被采访者进行准备，从而
有助于确保讨论有重点且简洁。
采用以下指导原则，会更可能地有效利用采访的时间并且保证收集到的数据具有高的质
量。
采用开放型的问题
开放型的问题(例如，“当你的竞争者推出新产品，你是怎样做的？”)允许被采访者采用
一种完全自主的方式进行回答。封闭型的问题(例如，“当你的竞争者推出了新产品，你作出
的反映反应快速吗？”)，一种只能用是或否来回答的问题，只允许被采访者对采访者的假设
进行证实或者反驳，因此最好将这种问题用于确认某个既定答案。开放型的问题，更可能使回
答者用他自己的话来说明他对一个角色或者职位的看法。
询问经历和例证
采访者的目的是通过和被采访者进行深入的谈话，让被采访者谈论他们所做的事情，做事
的方式和原因。这个开放型的问题，应该鼓励被采访者讲述一个涉及多种行为、技能、知识和
个性特点的经历或者例子。有一些问题，像“取得你的商业目标需要哪些技能？”或者“你会
如何处理这种假设的情况？”，几乎不可能获取被采访者依据个人经历做出的详细回答。相反，
让被采访者描述他们曾经是如何处理具体的、真实的、跟工作相关的情况：“描述你碰到的一
个难题以及你是如何解决的”或者“请告诉我上一次你所在的部门赢得(输掉)竞争的情况。它
是怎样发生的以及你在取得这种结果的过程中扮演了什么样的角色？” 这些开放型问题鼓励
被采访者提供一些详细的经历，从中可以得出一系列的胜任能力。
追问细节信息
当被采访者的回答很概括或者不清楚，采访者应该毫不犹豫地追问更多的信息资料。例如，
如果被采访者说他或者她“认为机会很明显”或者“没有采取立即的行动是因为时间不合适，”
采访者应该继续问一些问题，来弄清楚这些结论背后的思考过程。
采访者的任务就是要了解被采访者在解决一种情况，或者利用一个机会时所采取的特定行
为，以及为什么采取这些行为。在采访中必须抓住这些行为，目的是在不做任何假设或者自行
判定动机的情况下，确定相关的技能、知识或者个性特点。不依据回答者的看法而随便地进行
判断解释，一定会使发现的结果不清楚甚至会破坏结果。
避免诱导或者指引被采访者
采访者会不自觉地采用两种方法引导被采访者做出回答。第一，有诱导性的问题或者表述
(“在解决那个问题的过程中，你的毅力起了什么作用？告诉我和不同的人相互合作的能力是
如何帮助你获得成功的？”)或者一个不得不回答的或有多重选择的问题(“你是如何处理那
个问题的？你是召集整个团队开会还是一个个地会见团队的成员？”)会引导被采访者选取一
个特定的答案，如果不是参访者的提示，他们是不会考虑到这个答案的。第二，采访者可能会
无意地通过他们带有感情色彩的或者判断性的回答，指引被采访者选择一些特定的答案。有一
些评论像“那对你一定很糟糕”或者“你为什么那样做？”等，表明了采访者的偏见，而且向
敏感的被采访者暗示，哪些答案是采访者期待的或者是偏爱的。
创造舒服的开放的环境
如果在采访的前几分钟里让人们感觉自在，那他们就更可能会畅所欲言而且不加任何修
饰。可通过以下这些简单的步骤来创造一个舒服的开放的环境：先说几句欢迎的话；对人们愿
意从繁忙的工作日程中抽出时间来接受采访表示感谢；让他们做一下自我介绍；回顾采访的目
的和安排；并且告诉他们采访中收集到的信息将如何使用。
让被采访者讲话
被采访者的讲话应该至少占整个谈话过程的 90%。采访者对于讨论中的胜任能力的看法在
这时候并不重要，而且也没必要讲述项目遇到的困难或者采访者的个人经历。采访者的角色就
是要鼓励被采访者进行参与，记录他们的看法，并且确保按时完成采访的各项任务。
下面两点对专家组来说是要特别注意的。
制定一个日程表且坚持它
为了确保数据收集的一致性，采访者必须确定在安排的时间中问完所有的问题。但是，采
访的过程没必要太紧张，而且，也不要为了完成任务而牺牲从小组中获取高质量的反馈和信息
的目标。采访者必须在保持开放灵活的环境和时间管理之间保持平衡。
确保每一个人的参与
重点小组推动者的首要目标是确保每个人都有机会表达自己的观点。不让一到两个人支配
谈话是一件很重要的事情。如果有的人没有参与其中，推动者就应该询问他们的看法或者问他
们问题，允许他们首先来发表他们的意见。
在重点小组的会议中，应该鼓励发表不同的观点。人们在表示对彼此观点不赞同的时候，
也应该没有不适的感觉。在这些情境中，推动者应该对不同的观点进行点评，并强调每种看法
的价值，这可以减少讨论最终分裂为冗长的争论会的可能性。
第三步：对在职人员进行直接的观察
尽管采访是胜任能力模型研究中数据信息的重要来源，但它也有缺点。人们关于自
己所做事情的描述与他们实际所做的事情有时候是有区别的，这是因为他们是使用一些理想的
或者被期望的方式来描述他们行为的。除此之外，人们可能没太意识到建立在良好实践或者经
验基础上的行为的组成成分或者行为动机，因此就很难来对这些成分或者动机进行描述。然而，
采访对了解工作中的经历还是很有用的。这些经历提供了大量的背景信息，告诉人们支持或者
阻碍成功的条件。
对工作中的在职者进行直接的观察，可以用来在现实中检验采访中收集到的信息。花费一天
或者半天的时间和一个人待在一起，观察他实际所做的事情，可以使你剔除那些理想化的报告，
而对有效的工作行为有一个更加现实的理解。
我们建议针对每一个绩效种类都要观察至少三个原先没接受过采访的人——超过、达到和
低于标准的人——来确保涵盖大量工作当中的行为表现。然而，和采访过程相似的是，你观察
的越多，你收集到的数据就越丰富。
在一个典型的工作日进行观察是很重要的。那就是说，在接受观察的当天，被观察者不应
该计划一些特别的或者不同寻常的事情。在这类的任何研究中，一个潜在的问题是观察者本身
的出现会使环境和被观察者的行为发生变化。因此，观察者要尽可能采取一种不显眼的姿态。
观察者应该坐在远离主要活动的地方(但是要能听清人们讲话)，不要和在职者或者其他在场的
人员进行眼神交流，而且注意不要通过肢体语言(例如，皱眉、深深的叹气或者在椅子上打盹)
提供一些不适当的暗示。根据我们的经验，在职者在一天的前半段会清晰地意识到自己正被人
观察，但是随着他们逐渐融入到日常的工作活动中去，他们的自我意识也就放松了。
表 给出了一个范例，表明了如何对典型的“生活中的一天”进行观察。注意我们也利
用这个机会采访了在职者，收集到一些新颖的数据。
表 “生活中的一天”观察形式
收件人：被观察者的姓名
寄件人：观察者
主 题：“生活中的一天”观察形式
Manus 现在和(组织的名称)合作来开发胜任能力模型，这个模型将确定并改进(职位或者
角色的名称)获得成功所需的关键技能和行为。为了帮助实现这个目标，我们将进行一个“生
活中的一天”观察项目 ，为的是更好地理解你的工作环境和你所处的职位的要求。
我将拜访你，在一个典型的工作日对你进行观察。请不要计划任何特殊或者不同寻常的活
动。重要的是我们能够观察到典型的一天，无论这一天包括什么。这个观察会持续六个小时。
下面是我们将采取的观察形式。
前 30—45分钟—介绍
告诉我们，我们会看到些什么——你都从事什么工作？你计划了哪些活动？
你在作为(职位和角色的名称)有多长时间了？你获得成功所面临的最大挑战是什么？
现在在(组织的名称)，什么有助于在(职位或者角色的名称)的岗位上获得成功？你认为在
未来的(组织的名称)，什么会有助于在(职位或者角色的名称)的岗位上获得成功？
对于你的工作，你最喜欢的是什么？最不喜欢的是什么？
接下来的四个小时—观察
在你的工作环境中对你进行不明显的观察
最后 30—45分钟—回顾和提问
这是你典型的一天工作安排吗？
你和别人最好的/最糟的互动交流和我们所看到的有怎样的差别？
描述你所从事的一些关键的但是我们今天没有观察到的活动。
在我们对你进行观察之前，如果你有任何问题或者关心的事情，请和我联系(键入电子邮
件地址或者电话号码)。
第四步：建立胜任能力的过渡模型
这个步骤包括对采访、重点小组会议和生活中的一天的观察中收集到的原始数据进
行检查，目的是寻找主题和模式。然后，对这些主题和模式进行分析来确定相关的胜任能力。
这里，你也开始寻找杰出员工和普通员工行为之间的差别。分析得出的结果是一张初步的关于
工作所需技能、知识和个性特点的清单，我们称之为“胜任能力过渡模型。”此后这个模型将
被用作附加数据收集的基础，而且要和更多的股东利害关系人和在职人员进行交流，并进行进
一步的修改。
检查分析原始数据，来确定在特定的工作或者角色中获得成功所需的胜任能力，这既是一
门科学也是一门艺术。为了保证它的科学性，我们提供了过程步骤和指导原则，来帮助确保你
努力的结果依据的是严格的经过证明的方法。对于它的艺术性，我们利用了我们自己的经验以
及其他实施者的经验。然而，没有什么可以替代工作中的经验。毕竟，熟能生巧。
例子(3)
要有效地进行工作，我必须反应敏捷，能够处理压力以及能清楚地和别人交流。因为这个
项目小组面临着巨大的压力，这不是件容易的事儿。经纪人和销售助理有时根本没有时间从我
这里找到一个问题的答案，或者是获取一些信息。有时候，他们也很苛求，因为他们有事情需
要立即完成。因此很容易就挫伤心情、失去耐心，但为了做好工作，我不能那样(耐心，适应
性)。我必须记得在这个要求高的工作环境中，我是一名专业人士。如果我同时正在做十件事
情，而别人又扔给我了另外一件事情，我必须保持冷静，并且记住整个团队的成员都在尽他们
最大的努力(适应性，耐心)。我的工作就是当他们需要的时候提供帮助，甚至是在他们寻求帮
助之前，就提供给他们一些帮助。我们成功或者失败依赖的是我们作为一个团体的工作能力(预
测需求，团队工作)。
例子(4)
在我的工作中，准确对我来说很重要，尤其是在繁忙的时候。如果我把一些错误的信息给
了别人或者是这个人误解了我的意思，这都会使公司损失很多的钱(注意细节，沟通)。我在说
话之前需要仔细考虑，并且当事情一团糟的时候，我要保持清醒的头脑(处理压力的能力)。我
所处的情景随时都在变化，因此，我必须能够毫不犹豫地对变化着的需求做出反应(适应性)。
人具有各自不同的特点，而且处理压力的方式也不同。如果我能记得按自己的方式理解这些以
及保持冷静的话，那样我不仅帮助自己也帮助了整个团队(处理压力的能力，团队工作)。这有
助于每个人都关注工作，而不是关注个性冲突。
确定主题和模式：项目小组会议
在个人对这些采访结果进行分析的基础上，几种能力就开始显示出来：懂电脑、解决问题、
处理多个重要程度不同的事情、适应性、耐心、处理压力的能力以及团队精神。现在，这张对
胜任能力的初步列表和支持它们的证据就可以用来和其他的采访者一起进行总结。
完成这项工作经常需要召开一系列的会议，并且根据被选角色或者职位的复杂性以及不同
人分析得到的结果的一致性程度，这些会议可能会持续一到三天。根据小组的分析和讨论，一
些主题进一步得到证明，一些会被修改，而另外一些主题则被淘汰，这样就得出一个胜任能力
的过渡模型。
完成小组工作的过程和个人工作的过程很相似。把一个成员的工作结果作为出发点，小组
讨论每种能力和相关的论据，其中每一个人同他人分享自己的感受和发现结果。在讨论中，每
一种胜任能力要么被证实(小组的其他几个成员也确定了同样的胜任能力并且拥有其他其他的
论据)，要么被修改(开始的想法基本上是一样的，而能力的重点或者名称改变了——或许适应
性变成灵活性而自信重新定义为自立能力)要么被淘汰(没有充足的论据支持)。
根据小组构成和组织文化的不同，这些会议有可能变质为各自展示自己的观点，而不是民
主地分享彼此的看法。但是，为确保获得有意义的结果，应依据不同的观点对模型进行修改。
以下这些指导原则有助于确保小组会议顺利地进行、有效地利用每个人的时间，呈现项目小组
成员不同的看法和意见以及获得高质量的成果。
做好准备。这一点显而易见，但是却经常被忽略。由于今天的许多工作都十分紧张，而且
工作量巨大，因此有时候人们无法对每一件事情都进行充分的准备。但是，如果人们没有为会
议做好准备，宝贵的时间就会被浪费在催促举行或者重新安排他们的工作日程等方面，这些都
容易导致无法按时完成项目。因此，项目小组的每个成员都应该完成个人的分析任务、准备好
分析结果讨论以及总结其他成员最初的发现结果，为会议做好准备。
采用共同的格式来报告分析结果和支持结果的证据。理想的情况下，小组应该预先在结果
汇报格式方面达成一致。这使得审查建议的过程变得容易，而且更方便大家把这些建议相互比
较。一些人可能更喜欢报告整个采访过程，目的是充分理解被采访者的意图。另外一些人可能
更喜欢使用表格，把胜任能力和支持这种发现的语录都包括进去，就如同表 所显示的那样。
还有一些人可能更喜欢这两者的结合——用完整的段落提供上下文背景，在其中强调关键的词
句，并附加一张表格概括发现的结果。
表 胜任能力过渡模型和支持的语录
胜任能力支持的语录
耐心 “很容易就挫伤心情和失去耐心，但为了做好工作，我不能那样做。”
“如果我同时正在做十件事情，而别人又扔给我了另外一件事情，我必须保持冷静，并且
记住整个团队的成员都在尽他们最大的努力。”
处理多个重要程度不同的事情
“不幸的是，这种打扰一直持续了整整一天，使我没办法来专心做我的项目。更糟糕的是，
在中午的时候，我的一个助手带着一个非常严重的客户问题来找我，并且认为这个问题需要立
刻处理。”
“同时好像有一百万个其他其他的问题需要解决。我不得不找出问题的重点所在。”
表现出愿意被影响的意愿。在这些类型的讨论中，开阔的心胸和愿意被影响的意愿能够极
大地改善会议的结果。利用有效的聆听技能来检查理解的效果、用简洁的方式提出建议并采用
数据进行支持，而且接受他人的想法，即使这些想法和你的意见相抵触，这些都有助于使意见
上的分歧最终变成非常有意义的讨论。这些技巧也避免了依赖妥协来打破僵局的倾向。妥协可
以推动会议向前进，但未必能够获得一个准确的结果来体现获得成功所需的能力。
时刻记住客户的需要。胜任能力模型的最终使用者依据的是它的准确性和相关性，明白这
一点可以开阔项目小组成员的心胸并有效地解决他们之间的分歧。如果他们关注的是客户的目
标而不是他们个人的想法，他们就更愿意接受那些跟他们想法不同的观点。
依据个人和团队对从采访中收集到的信息进行的分析，就可以开发出胜任能力的过渡模
型。它被称作过渡模型是因为这仍是进展过程中的工作。这一结果必须让更多的人对它进一步
检验和修改。例如，依据表 中的评论(和其他其他一些没有被概括进去的信息)得出的过渡
模型可能会包含表 中列出来的建议。
表 胜任能力过渡模型
知识
懂电脑
成功的运营经理知道如何使用自己的电脑系统来收集信息、分析数据、解决问题查找问题
以及内部沟通。除了要知道他们自己的电脑程序外，他们也要了解整个运营部所使用的程序。
商业知识
公司最成功的运营经理在公司的组织架构方面有着深入的了解，这包括不同部门的关键职
能和这些部门中关键的联系人。而且，他们同其他其他部门保持沟通，来确保他们拥有的信息
和知识是最新的。
技能
口头交流
成功的运营经理能够清楚地、专业地并且非常尊敬地同客户、经纪人以及其他员工进行交
流，并且能够简单而且准确地解释复杂的问题和程序。他们接电话的方式(包括语法和遣词造
句)是无瑕疵的，从来不表现出不耐烦、失望或者烦恼的情绪。
优先考虑/时间管理
成功的运营经理在他们各种不同的责任中分配时间，而且快速适当地解决那些需要优先考
虑的事情，来确保满足内部和外部客户的需要。他们建立并保持制度，以此来确保待解决的问
题能够快速地得到处理，并且在最后期限以前解决应及时解决的问题。除此之外，他们可以把
他们的日常任务再次优化考虑，来确保新出现的紧急问题能被解决掉，同时也不忘关注那些长
期的项目。
解决问题
成功的运营经理通过提出适当的问题、回顾文件资料、确定可能的原因来确定一个问题的
性质，并且采取适当的措施，适时地解决问题。这些措施可能包括和本部沟通、从客户那里获
取更多的信息、和经纪人讨论这个问题、修改电脑程序中的信息，或者与部门员工合作来做一
些变革或者修正错误。除此之外，他们还建立制度和程序来确保一个问题不会再次出现。他们
也从帮助其他人解决问题的过程中获得了极大的满足。
聆听
成功的运营经理能够了解客户、经纪人和其他人的情感以及暗含的信息并做出反应，在口
头交流中能选择出重要的信息，注意口头呈现的事实和细节，并且对谈话中听出来的情感与担
心表示理解。除此之外，他们必须向其他人表明他们听到了他们的担心而且接下来愿意采取适
当的步骤。
冲突管理
成功的运营经理快速而且有效地解决同经纪人、同事和其他员工的分歧，而且对相互冲突
的方法和涉及到其他人的需优先考虑的事情，采取解决问题的态度。他们也有效地调解和解决
本不会涉及到他或她的别人之间的冲突。
能力
处理多项任务的能力
成功的运营经理在面临许多不断打来的电话、问题和要求的情况下，仍然能够把工作的重
点放在一项任务或者项目上。但如果从原来的工作中被打断，他们能够判断该去处理新的问题
还是该继续他们已经开始做的事情。除此之外，他们能够快速转移注意力，对没有预料到的事
情做出反应。同时，他们在从平凡到关键的问题方面都能取得进展。
注意细节/彻底性
成功的运营经理能够准确地填写表格，在必要的文件中发现遗漏或者错误，并且在其他人
的工作中找到错误，包括经纪人、本部门和总部的助理、客户和客户代表例如，律师和会计。
除此之外，他们能够回顾大量的数据和信件并从中发现错误、遗漏和不一致的地方。
个性特点
适应性/灵活性
成功的运营经理能够重新安排他们的日程(工作和私人的)来满足业务的需要，对由市场情
况变化导致的情景做出快速的反应，并且适应自己所支持的经纪人的工作方式。除此之外，他
们以团队工作为导向，而且乐意去帮助其他的销售助手或者经纪人解决问题。
理解别人的感情
成功的运营经理确实喜欢和别人打交道，并且能够与不同类型及背景的人在一起工作。他
们理解经纪人、运营人员、销售助理和分公司经理面临的压力，并且能对此做出恰当的反应。
他们对其他人的需求和所关心的事情很敏感，而且能巧妙地和他们沟通，即使是当他们心情不
好的时候。
持之以恒/坚持到底
成功的运营经理坚持把问题圆满地解决。他们和分公司或者总部的对口人员以及其他员工
进行核实，直到他们知道问题被完全地解决。除此之外，他们找到方法来克服那些原先阻止他
们立即解决问题的体制上或者结构上的障碍。
压力忍耐力
成功的运营经理能够处理工作压力，不确定性和多变性，同时保持效率，平衡和稳定的脾
气。即使是当早期的计划被打乱，他们仍然能通过处理多变的事情以及没有预料到的事件而把
工作做好。
需要避免的错误
当从零开始开发胜任能力模型的时候，通过避免以下的几个错误，个人和项目小组可从中
获益。
没有一个统一的采访方案
每一个主持采访的人必须采用同一类问题。在采访过程中唯一的变量就是被采访者只有在
需要了解更多细节或者特定例证的时候，采访者才可以偏离原先预备的问题。这有助于确保数
据的质量，使整理和调解结果变得容易，而且可以增加分析和讨论那些类似材料的可能性。
在早期，你可能会发现你的采访草案并没有提供足够丰富和有用的信息。为了避免这一点，
可以让你的组员预先模拟几个采访过程，然后根据集体的经验来对采访问题和方法进行微调。
确认所有人的意见一致后继续开始。
只看到你所想看到的
关于有效地完成一件工作都需要哪些素质，个人的偏见和假设是很难避免的错误。但是这
些对数据的主观解释既不科学也不合规范。这些偏见可能出现在两个地方。第一，在数据收集
期间，采访者可能问一些带有偏见的问题来获得能够支持他本人假设的数据，把采访的重点放
在他们想听的东西上——那些支持他们假设的言语，而不是那些与他们的想法相抵触的看法。
第二，在数据分析期间，偏见使对数据的解释带有个人色彩；被采访者的言语可以被曲解来适
应预先设定的关于效率的一个模型，而不是对模型进行系统的开发。
知道你要寻找的目标对于管理大量的信息很有用，但是，重要的是在数据收集期间要保持
开阔的心胸，并且随着数据的收集，愿意修改原先的假设并进行新的假设。要想做到这一点，
一种做法就是在数据收集的过程中和在数据分析过程中采用同一批人。当以团队为单位来分析
数据的时候，要求个人用具体的例证和解释支持他们的发现结果。把记录进行比较并且寻找主
题，就会更容易地从假设过渡到事实。在一些项目中，我们让没有参与数据收集的人来检查收
集来的原始数据，并且来确定主题和模式。一个没有接触到这个过程的人有时候可以提供更为
客观的见解，而这也是处于项目中的人可能不具备的。
看到树木，就等于看到森林
就像采访者会让偏见来干扰他们的客观性一样，他们有时候过于看重那些口齿流利或有感
染力的被采访者。一个人会很容易被一个口齿伶俐或者非常自信的人所影响，就好像他或她代
表了整个人群，尤其是当采访变得沉闷或者重复的时候。相反，如果被采访者风趣幽默，采访
者可能会忽略追问具体的例证。
数据收集者的工作是要把每一次采访都当作第一次，每一次都依据同样的采访方案。我们
建议一天最多安排四场采访，并在每两场采访中间留出十五到三十分钟休息，来确保采访者能
够保持精力，并且使采访能够有重点。
仅仅依据在职者的看法
虽然在职者的看法对理解在特定的工作或者角色中获得成功所需的素质很关键，但是自我
报告和自我评估也是有缺点的。人们报告的内容经常是他们认为应该做的事情，而不是他们实
际所做的事情。他们也没意识到他们的行为以及这种行为对其他人有何影响。或者他们可能报
告一些对他们来说行得通的东西，尽管在他人看来并不是最好的做法。例如，经理可能报告微
观管理或者“抽打谩骂”可以帮助他们获得成功。这些行动或许确实对他们有用，但是太具有
个人特色而不能被更多的人所采用。
为了确保收集的信息能够反映真实的行为，我们建议采取两种策略：在一个典型的工作日，
在工作环境下对在职者进行观察，并且从了解情况的观察者那里，获取关于他或她工作或者职
位方面的信息—直接下属、同事、老板和内部顾客，可能的话也包括外部顾客。
小结
就如我们看到的，进行有效的数据收集和分析所需的能力确实很多：耐心、开阔的心胸、
勤劳、合作和注意细节。这个任务复杂反复的性质很容易挫伤人们的积极性。对于开发胜任能
力模型有经验的个人所提供的支持和反馈信息，有助于减轻这种感觉。
这种经历也会对下一章中要描述的过程有帮助：完成和论证胜任能力的过渡模型。
第五章 胜任能力模型的完成和验证
在这一阶段，我们的任务仍然是收集数据和分析数据。但在收集数据时，我们更有针对性
了，这是因为，基于广泛的采访和对采访数据的分析，我们的目标变得更加明确了。当然，我
们离最后完成这一模型仍然很远。我们的假设需要进一步的检验和修改，这就需要更多跨部门
的任职者和股东利害关系人参与进来。
为了能够有效地利用这一模型，它必须具有表面效度(即，模型所描述的能力对那些从事
这项工作的人是有意义的)，同时它必须被证实能够预测绩效(即，模型描述的能力必须是由本
职位的优秀员工所展示出来的)。同时保证这两项效度，对于赢得各级管理阶层和目标人群的
支持是非常关键的。为此，我们应该采取以下四步：
1. 进行焦点团体访谈，或调查统计，或者两种方法相结合来验证我们得出的模型。
2. 分析焦点团体访谈和调查所得到的数据，并对模型进行修正。
3. 验证模型，确认模型中涉及的胜任能力与高绩效员工之间的相关性。
4. 完成模型。
第一步：检测胜任能力模型
这一步的目的，是要在(比最初数据收集阶段所涉及的人群)范围更大的在职者和股东利害
关系人中，检验过渡模型的精确度以及相关度。将模型扩大到更广泛的受众中很重要，理由有
两点。第一，这种检验能使所有相关的能力都尽可能地被包括进来，而不仅仅是那些在采访中
被提到的胜任能力。如果这一模型是要用于跨职能、跨部门的职位，或是用于不同地区的相同
职位，那么更广泛的受众人群有助于发现这一模型对不同人群或职能的可应用性方面有何差
异。比如说，南部地区所需要的胜任能力与西部地区所需要的胜任能力也许会稍有不同，或者
从事营销所需的胜任能力与从事工程所需的胜任能力则不相关。第二，让更多的人参与进来，
对于实施最终模型影响所及的那些人，会让他们觉得这里面有他们的贡献，并且更容易获得他
们的支持。
过渡模型建立起来后，我们可以使用两种技巧——焦点团体访谈和调查——来收集信息，
从而判定目前身处此职位或者担当此角色的员工，对于模型中的胜任能力是否有效地反映了在
该职位上获得成功所必需的技能、知识、能力和个人性格特点，有什么样的看法和意见。这两
种途径都既省时间，又省费用。
我们建议从焦点团体访谈开始，来得到关于胜任能力过渡模型的详细信息，然后再通过调
查去获取先期数据收集中未包括的任职者的观点。我们的目标是尽可能多地让目标职务上的人
参与进来。另外，获取知情观察者以及主要股东利害关系人的反馈，也将有助于提供一些额外
信息，使我们从更多的角度来判断模型和其研究目标的相关度。让这些人参与进来，还有助于
获取他们的支持，从而可以成功地将模型纳入人力资源管理系统。
由于调查法是从广泛受众中获得数据的最有效的办法，因此出于时间、预算、任职者地理
分布这些实际因素的考虑，你也许会决定使用调查法而不是焦点团体访谈。
表 列出了这两种方法各自的优、缺点(其中关于焦点团体访谈的一些方面在前边已经
提过了)。
表 普遍调查和焦点团体访谈的优缺点
调查法焦点团体访谈
优点：
是从大量受众中收集数据的最有效，l3最简单的方法。
易于开展。
对日常活动干扰较小。
产生的定量数据有利于分析。
为受众保密，l8有利于得到诚实回答。</P< p>
缺点：
不能为受众提供灵活回答的空间。
不能详细追问额外的信息
优点：
可有效的收集许多人的看法。
由于小组讨论的灵活性，能够收集到丰富的，有时甚至是意想不到的信息。
为调查额外的细节提供了(有限的)机会。</P< p>
缺点：
需要受过专门培训的人来开展。
收集到的定性数据难以分析。
在其他同事面前，参与者可能不那么诚实
由于从众心理，收集到的数据的多样性受到影响。
组织、安排需要大量的精力。
调查法
使用调查法时，胜任能力过渡模型被转换成一系列的项目列表。受众需要根据表中条目与
他们有效工作的相关性，来对每种胜任能力评级。有时受众还要回答他们现在使用某一胜任能
力的频率是多少。表 是一份典型调查表的一部分，这份调查表被用于收集有关专业财务人
员胜任能力的额外信息。
表 财务专业人员胜任能力模型调查样本
用以下等级评定每种胜任能力的重要性
(4)非常必要
(3)必要
(2)有用但不必要
(1)不需要
级别
应用金融财务方面的知识：
了解完成工作所需信息的来源。 ____________
理解相关财务系统对组织内其它其他部分的作用。____________
理解不同的财务系统之间如何相互影响。 ____________
担当业务部门的伙伴：
理解并能解释内部顾客/业务部门的需要、问题以及利益。 ____________
为内部顾客提供客观的、平衡的、增值的分析。 ____________
了解内部客户收集和整理数据的程序和步骤。____________
为内部客户程序和流程的变更/改善提出要求/建议。 ____________
主动积极的工作：
为改善效率，计划如何去除不必要的行动或程序。 ____________
寻求问题的答案，从而帮助解决问题或者完成任务。 ____________
预测潜在问题或困难，制定替代性方案。 ____________
为预防原定项目方案出现问题，制定临时方案。 ____________
提出全新的、创新性的方法来处理问题或改进流程。____________
焦点团体访谈
焦点团体访谈应由推动者根据第四章中所列的指导原则进行，以收集原始数据。另外，要
确保参与者提前了解对他们的期望，他们来参加胜任能力模型讨论之前应该有所准备，并能够
在讨论时提出建议。表 给出了一份样本信函以及采访问题，这样可以使参与者对讨论有所
准备。
表 焦点团体访谈通知信函样本
收件人：焦点团体访谈参与者
寄件人：项目协调员
主 题：胜任能力模型焦点团体访谈
感谢你抽出时间来参与我们的焦点团体访谈，以便我们能够继续研究如何为(组织名称)建
立胜任能力模型。胜任能力模型将被用于建立绩效管理的标准(技能、知识、行为)，并且被用
来作为开发课程大纲的基础，从而满足组织培训以及发展的特定需求。
焦点团体访谈会议将于[日期][时间]在[地点]进行。我们将邀请你一同回顾我们最近的研
究成果，并就该模型同你在[组织名称]中所处职位的相关程度进行探讨。随函附上胜任能力模
型的草稿。为确保我们能有效利用小组访谈时间，请你事先阅读模型，并对下列讨论问题稍事
准备：
在何种程度上这一模型描述了你工作中最重要的方面？
在何种程度上每一类型中的行为准确地描述了你的工作？
模型中所列的类目清楚、完善程度如何？有什么类目你想添加或改动吗？为什么？
关于模型中所列出的类目，你有什么看法能够使该模型更适用于你在[组织名称]的职位
吗？
每一类目的名称是否很好地描述了其典型行为？是否明晰地反映了意图？
我们期待着在[日期][时间]能与你见面。同时，如果有任何疑问，l\loch65请立刻与我
们联系。
第三步：验证胜任能力模型
至此，我们已完成了对过渡模型的测试和修改；并且已经证明了这一模型是具有高度表
面效度的。对胜任能力的研究甚至可能已经通过对比杰出员工和普通员工发现了关键的胜任能
力。如果该模型只是用于培训和发展培训与开发，那么具有表面效度已经足够了，因为它已经
确保该模型囊括了成功地完成工作所要求的技能、知识和性格特点。但是，如果该模型是用来
作为员工甄选、评估或薪酬系统的基础，那么我们强烈建议进一步验证该模型。
这一步通常并不被认为是必需的。但我们却认为它很有必要；如果该模型的用途远不只是仅
仅明确个人能力强弱，并且越多地被用来建议和决定员工们应如何行动，那么对模型的检验就
越重要。如果是用于招聘人员，那么你必须清楚在多大程度上各项胜任能力能够预测成功的表
现。如果是把它用于绩效评估以及提出建议，那么你必须知道在多大程度上高效的经理们经常
使用这些胜任能力，你还应该知道什么时候这些胜任能力与工作效率、销售额增长、利润增长、
雇员满意度等绩效标准相关联。当胜任能力被用于决定薪资水平时，这一点便尤为重要。
验证研究并不是特别复杂，但可能相当费时，并需要专业的数据分析技巧。开展一项验证
研究所必需的步骤有：
1. 将一系列的胜任能力转换成一份 360度反馈的调查问卷。
2. 在研究之初，从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工——超过绩效标准的、达到
绩效标准的和低于绩效标准的——分别让他们参与进来，将问卷发放给直接下属、同事、老板，
并且如果合适，也把问卷发给外部客户。
3. 分析数据。
将胜任能力转换成 360度反馈的调查问卷
如果我们在最初就已经认识到这一步是建立胜任能力模型工作的一部分，那么这个转换就
非常简单了。选择四至六项反映工作中胜任能力的特定的、可观察的行为。我们在修改模型的
过程中所使用的胜任能力定义、采访以及焦点团体访谈，都是收集此类范例的重要来源。排列
各种行为要素，使这些行为能够以调查问卷的形式来呈现各项胜任能力。下面是一份 360度反
馈问卷的一部分，它列出了一个具备适应性和灵活性胜任能力的员工所表现出的行为。
1. 调整自己的时间安排来适应业务需要。
2. 能够迅速对市场波动产生的情况做出反应。
3. 适应他或她所支持的对象的工作方式。
4. 愿意暂时放下手头工作来主动帮助他人。
随表附上评定等级标准，可以使老板、直接下属、同事和客户(如果合适的话)能据此评估
胜任能力的重要性、实际使用频率、以及理想的使用频率。
发放 360度反馈调查问卷
选出至少八十位经理——如果组织规模较小的话可以适当减少——这些人的绩效水平有
的高于，有的刚好达到，还有的低于项目的第一阶段所确定的绩效标准(他们的绩效评估结果
要对别人和他们本人保密)。每一位经理必须至少有三个直接下属和三个同事，以确保能收集
到足够的数据并产生精确的统计结果。向每位经理发放十至十五份打印版或电子版的问卷。
指导他们将问卷发放给五至七名直接下属、五至七名同事、以及所有的上级领导。这些评
估者完成问卷并将结果返回。有时，需要组织外的第三方来确保调查的保密性和匿名性，以及
完成较为复杂的统计分析。
分析数据
将问卷结果按个人列表，分析胜任能力与不同绩效等级之间的相关程度。如果胜任能力与
高绩效等级非常相关，那么我们就说这一胜任能力具有协同效度。此外，还要考察高绩效群与
低绩效群之间胜任能力得分的显著差异。如果胜任能力和高绩效群之间的相关性较弱，应考虑
行为描述是否清楚。用来选择不同绩效群体的绩效标准是否精确也可以解释出现这一弱相关性
的原因。在这种情况下，我们需要重新考察绩效标准，以确保它可以尽可能客观地衡量成功的
绩效。
表 是检验一家抵押银行销售助理胜任能力模型效度的数据分析示例
表 销售胜任能力的验证研究部分范例
数据分析：
根据每个销售助理的平均效率等级将全部销售助理分为两部分：高于平均值的员工和低于
平均值的员工。
两组评定者分别对胜任能力进行打分，一组采用 t检验方法，另外一组采用方差分析方法。
对这两组评定者的打分进行比较，并以 p<.05作为分界点。如果值等于.05，则表明两组评定
者之间之所以产生差异，百分之五(或者二十次中有一次)的可能性是实属偶然；而如果值小于
或者等于.05，则说明在两组评定者之间的确存在较大的差异。
主要发现：
所有胜任能力均被各评定组认为在“非常重要”和“绝对必要”之间。
客户评定组对高于平均值组的员工使用各项胜任素质的评定，显著高于他们对低于平均值
组的评定。这就更加说明销售胜任能力模型可以用于公司的销售队伍。
销售经理与其同 l80事对高于平均值组的评定，在各项胜任能力上都高于对低于平均值组
的评定；对于下列胜任能力的评定方面，存在着较大的差异：
不仅仅聆听对产品的需求；
协调资源；
协商解决问题；
实行自我评估，不断学习；
提供质量服务(只有同事的评定较高)。
销售人员效率的主要驱动力：
相关性分析回答了这样一个问题：哪些行为表现能够最大程度地影响人们对销售人员效
率的评价。这些行为表现包括：
自我评估，不断学习；
协商解决问题；
不仅仅倾听对产品的需求。
第四步：完成模型
通过对 360度反馈数据的分析，去除那些与有效性不相关的类别或条目，并最后完成模型。
这时，我们对于这样一个事实有了把握：各项胜任能力以及相对应的表现，可以做为开发、改
进人力资源决策工具的基础。
从一个经过验证的胜任能力模型开始
正如在第二章里讨论过的一样，你可以使用一个已经经过验证的胜任能力模型作为出发点，
来开发适用于你所在组织的胜任能力模型。这种现成途径，可省去对大量任职者进行采访和观
察。它还节省了在收集、分析数据、验证你所创建的模型等方面的时间，但其适用的职能和职
位可能很有限。由于它是一个通用性模型，而并非专门针对你要考察的具体工作或职位设计的，
因此它也许没有考虑到这一工作或职位所需的专门技能和知识。通用性模型非常适用于跨职能
的领导和管理职位。同时，通用性模型还适用于那些仅需要有限的专门技术和知识的职位。
开始时先弄清楚该工作部门及人员的绩效标准依然是很有用的。这样做是从市场上众多绩
效模型中进行选择的基础。表 是来自于 Compass的一个样本，它是一个我们所开发的已经
被验证过的领导和管理胜任能力模型。我们经常以这一系列的胜任能力为起点，从中选择适当
的胜任能力组合，根据客户的需求来修订行为条目，从而反映出和我们考察的组织和职位的特
性。
表 选自 Compass的胜任能力：经过验证的领导和管理模型
敢于冒险：
进行经过考虑的、谨慎的冒险；尝试新途径来发现其是否有效；即使对棘手的决定也敢于
承担责任。
可信任：
遵守诺言；以遵守承诺为荣；对于失误敢于承担责任；坦诚、忠实地传递信息；一贯遵循
所信奉的原则。
战略性思考：
从社会、经济、政治及全球趋势中得到启示；了解市场状况和客户需要；对问题和机会做
长远考虑；采取创新性的能够提高组织竞争优势的战略。
以客户为中心：
关心客户的需要和期望，将客户放在第一位；与客户保持联系；以客户需要为基础来制定
决策和采取组织行动。
善于咨询：
作出变动前，与将受其影响的人员进行协商；鼓励员工参与决策制定；允许员工影响决策。
有影响力：
使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧来提高员工的工作热情；专注于任务目标；对询
问予以答复。
认可：
对他人有效的绩效、重要成就和特殊贡献给与表扬和欣赏。
你可能会找到一个现成的胜任能力模型，其本身已经是以 360度问卷的形式存在，这样你
就不必自己来费力建立自己的模型了。收集 360度反馈数据的目的是决定哪些能力可以将最好
的员工同只是令人满意的员工区分开来。
使用现成的胜任能力模型，同修改和验证从零开始建立起来的模型一样，都要经过以下几
个步骤：
1. 开展焦点团体访谈和调查以包括广大的受众，并验证胜任能力与该工作的相关度和重
要性。
2. 分析焦点团体访谈和调查所得到的数据，并修改模型。
3. 使胜任能力与组织中的杰出员工相关。
4. 完成模型。
捷径
前面所述模型的科学和严谨，保证了它们更可能预测到某一工作或职位的成功。但是，我
们也意识到有些组织想要一个更为简单的方法。下面是一些对开发胜任能力模型的两种方式都
适用的捷径。虽然它们试图保持这一过程的完整，但是它们得到的结果就不如那些更正规的模
型得出的结果有把握。不过，如果你能认识到它们的局限性以及不足之处，并且仍然愿意接受
这样的方式，那么它们也可以很好地满足你的需求。
从零开始，要做以下几步：
1. 明确在该工作或角色中成功的绩效标准是什么。
2. 采访任职者和知情的观察者。
3. 通过分析主题内容和模式数据来建立一个过渡模型。
4. 开展调查或焦点团体访谈来让更多的受众参与到项目中来，并检验各项胜任能力对工
作的相关性和重要性。
5. 完成模型。
这一方法的局限性在于它依赖来自于任职者的报告，而不是通过观察工作中的表现检验这
些数据；并且，对于最终模型的验证也只是限于表面效度——因为即使没有证据将这些胜任能
力与部门和个人绩效联系起来，人们也会相信它们和工作是相关的，对工作也是重要的。
从一项个经过验证的胜任能力模型开始，要做下面几步：
确定在工作或者职位上获得成功的绩效标准。
从市场上的各种胜任能力模型中选择一种经过验证的模型。
通过调查或者焦点团体访谈或者两者的结合，来验证胜任能力模型对你组织中的工作有多
大的相关度，有多大的重要性。
完成模型
如果时间和预算不允许开展一项完整的研究，那么我们还是建议从一个已经验证过的胜任
能力
小结
虽然我们强调在开发胜任能力模型时要追求科学严肃性和使用准确的统计数据，但是经验
告诉我们，仅仅依靠统计数字，我们并不能获得成功完成工作所需能力的完整概念。同样，仅
仅是经验性数据和任职者对他们所认为从事这一工作的人应该怎样做的评论，也是不够的。保
持统计技巧与实际考虑间的适度平衡，对得到高质量的结果是一个关键。因此，当进行数据审
查和分析时，这两方面都要考虑才能建立一个能正确反映工作所需能力的胜任能力模型。为此，
在我们检查分析数据来建立能够精确反映胜任工作所需能力的胜任能力模型时 ，这两个方面
都要考虑。要做到这一点，全盘考虑很必要——这一模型是为谁开发的，它将如何使用，而不
仅仅是考虑调查或者采访得到的统计结果。
开发一个有效的胜任能力模型，一方面是要让使用胜任能力模型的人相信该模型是一
种非常有效的人力资源工具，另一方面也要依赖于最终模型的质量。从任职者、知情观察者及
股东利害关系人那里获得反馈，允许这些人发表个人意见，对改进模型也有所帮助。通过检验
和验证能力胜任模型，可以使你在通过模型作出做出人力资源决策的时候更有把握。在下一章，
我们将讨论如何将胜任能力模型转换成一个有用的人力资源管理工具。
第六章 将胜任能力模型纳入人力资源管理体系
当建立了模型之后，你所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。正如我们所
讨论过的，让主要决策制定者在项目一开始就同意该模型的最终应用，这一点是很重要的。如
果你已经获得来自负责模型应用的人员和那些将受其影响的人的支持，那么这一模型的最终实
施就容易得多了。
当模型开发出来以后，下一步便是根据其目的将其转换成可运用的形式。在参与 19 当
建立了模型之后，你所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。正如我们所讨论
过的，让主要决策制定者在项目一开始就同意该模型的最终应用，这一点是很重要的。如果你
已经获得来自负责模型应用的人员和那些将受其影响的人的支持，那么这一模型的最终实施就
容易得多了。
当模型开发出来以后，下一步便是根据其目的将其转换成可运用的形式。在参与 1996年
北美薪酬调查(American Compensation study)的 217家大公司中，百分之四十的公司正在开
发基于胜任能力的人力资源项目(奥尼尔(O’Neill), 1996)。表 总结了将胜任能力模型纳
入人力资源管理系统的各种方法，并简要地描述了该模型可采取哪些形式。(关于在人力资源
实践中运用胜任能力模型的十二个综合案例，参见(杜波伊斯 Dubois，1998。)先不管应用如
何，你创造这一工具的主要功能是为用户提供一种简单的方式去描述胜任能力，认清这一胜任
能力什么时候被应用(或是运用该胜任能力的可能)，并且对该胜任能力的使用情况(或者是有
效运用这些胜任能力的可能情况)进行评估。
表 用于各人力资源管理系统的胜任能力模型格式
用途格式
员工甄选有明确定义的胜任能力。
面试问题列表，以获得相关行为方面的信息。
受访者评定表，提供一系列从可接受到不可接受的行为范例。
培训与开发对描述优秀绩效的各项能力分别提供三至六个行为范例。
胜任能力效率或有效性的评定等级。
胜任能力对当前或未来职位重要性的评定等级。
有利于增强技能的一系列研讨会或开发项目。
绩效评估对各项能力的各个效率水平(从高于标准到低于标准排列的三至五个水平)的描
述。
各项能力的具体行为范例列表。
继任计划 胜任能力以及完成工作所需行为/能力的描述。
表明目前能力水平的评定流程。
对如何开发胜任能力的建议。
实施基于胜任能力的甄选系统
许多组织发现，当他们使用胜任能力模型选拔新雇员时，他们遇到的阻力比在其它其他人力
资源管理流程中使用该模型遇到的阻力小。增强或改进员工甄选系统，似乎比将模型运用于评
估和继任计划更容易实现；各级管理者普遍赞同在员工甄选系统中使用胜任能力模型。另外，
基于胜任能力的选拔对提高新雇员质量的效果，也更易于衡量。
在我们的四家抵押银行客户当中，一家迅速意识到了在选拔系统中使用胜任能力模型所带
来的好处。经理们报告说，他们开展面试的质量立刻提高了，并且他们更容易达成一致的雇佣
决策。一般认为，三个月后新雇员们就应达到某些具体的绩效目标了。事实上，该组织发现每
位雇员都达到、甚至超过了对他们的最低期望。而在使用基于胜任能力的系统前，情况却不是
这样的。
因此，我们建议从员工甄选系统开始实施胜任能力模型。初次运用该模型的成功以及因此
获得的良好口碑，会使胜任能力模型在其他其他人力资源管理系统中的运用变得更加容易。并
且，如果你的总目标是通过使用胜任能力模型将所有人力资源管理系统联系起来，那么从雇佣
系统开始也正是合理的做法。
要实施一个基于胜任能力的员工甄选系统，该组织需要具备以下各要素：
1. 一个经过检验的，可以预测工作成功的胜任能力模型。
2. 一系列的面试问题，以帮助面试官决定某一应试者是否具备所需的能力、或者是否具
有潜能去开发这些能力。
3. 受过培训且经验丰富的面试官，他们能够评估某一面试者是否有该工作所需要的能力
或者潜力。
4. 记录结果的表格，以帮助比较和评估应试者。
经过验证的胜任能力模型
使用经过验证的胜任能力模型，有利于确保雇佣决策是以能预测工作成功的具体标准为基
础的，而非依据某个面试官的主观印象。考虑到错误的选择会造成巨大的代价——培训、重新
招聘以及低工作效率的代价——如果雇佣员工能够以被证明与绩效相关的标准为基础，则会为
企业带来巨大的价值。
表 是一个经过验证的胜任能力模型，它被用于那些主要从事面向企业销售(B2B)的组
织。Manus 和 MOHR(1997)的研究表明，那些具备表中所列能力的销售员更易于在工作中取得
较好的绩效。而当把这些能力作为面试和雇佣人员的基础时，新雇员的绩效开始是有所改善，
而且员工离职率也下降了。
表 销售胜任能力模型
技能：
基本销售技能：
建立和谐关系，确定客户的需要，阐述产品的特色可以带来的好处，善于处理异议，达成
交易。
策略性销售技能：
听取客户对于产品以外的需求，具有建立客户——供应商关系的远见，这种关系有助于双
方战略目标的实现。
咨询技能：
让受某一决策影响的人参与到决策的制定中来，鼓励主要股东利害关系人参与解决问题，
促成突破性的观点和解决方案。
解决问题的技能：
能预测可能出现的问题，鼓励新想法，区分现象和原因，修改提议，并实施解决方案。
知识：
财务分析：
了解决策对客户、客户的客户以及组织本身在财务方面的影响。
市场分析：
了解市场趋势，以及这些趋势对行业、客户、市场、以及竞争的影响。
业务计划：
了解哪些因素会影响行业利润和增长的潜力，会影响公司在竞争中的地位，了解如何使用
这些信息来确定公司的战略方向及年度商业计划。
计算机能力：
具有在营销项目中应用计算机的基本技能，包括市场展望、客户联系方式以及相关经济数
据。
业务流程改进：
了解不同业务流程间的关系，运用这些知识来发现效率低下的环节或者问题所在，并提出
简化和改进流程的建议。
产品知识：
精通本公司产品和服务的相关信息、以及其他其他关键业务知识。
天赋：
思维敏捷：
能同时处理多项任务和细节，警觉，善于学习。
批判性思维：
具有归纳、演绎思维的能力，能从有限的或者相关的信息中做出结论；并能够主动寻求相
关信息。
定量推理：
能从数字中推理、分析并做出结论；习惯与定量数据打交道。
发散性思维：
能透过表面现象进行分析、思考，并形成创新性的解决方案。
个性：
高度的耐性(较长的销售周期)：
愿意并能抛开一时小利来关注他人的需要；能够对未来的利益或回报付出时间和精力。
成功欲：
从实现个人与业务目标、获得成就中衡量自我价值并得到个人满足感。
自我反省：
有自知，并了解其他人如何看待自己，行动前考虑自己的言语和行为会对他人产生何种影
响，不感情用事。
归属需求：
渴望与他人交流，在此过程中，表现出热情并能和各类人相处融洽；希望被他人接纳与喜
欢。
果断：
能够把握面对面交往的局势，同时使用适当的外交策略。
自立能力：
在极少的支持和赞许下，也能长期独立地工作，掌握主动权，积极行动，并享受个人成功
的果实。
面试问题库
一旦确认了高绩效所需的各项能力，面试官就要判定某一面试者是否具有这些能力，或者
能否开发这些能力。为此，要对应试者提出相应的问题。表 是我们开发的销售助理胜任能
力模型样本。这是经理们使用的员工甄选指导手册的一部分，但是你大概还记得，这些面试问
题与胜任能力之间不是一种简单的关系。设计这些问题是要鼓励应试者提供他们当前和过去的
经历，可能同时涉及到几种胜任能力的考察。此外，使用精心组织的问题有可能使我们得到关
于应试者的个性特点和性格倾向方面的信息。
表 面试问题库
1. 描述一次你的工作负担过重的情形。你是如何处理的？
2. 描述这样一次经历，你试图完成某件事，但是却没有必要的资源。你是如何获取这些
资源的？
3. 描述一次你必须快速同时处理几项任务的经历。你如何对这些任务分类的呢？先做了
什么后做了什么？
4.你通常如何管理自己的时间？
5. 告诉我你经验中工作计划不起作用的情形。发生了什么事情？你是如何处理的？
6. 讲述某次境遇，有两个人同时需要你做不同的项目，并且你倾尽全力也不可能把两个
项目一起完成。这样的情况，你是如何解决的？
7. 举个你未能达到目标的例子，你是怎么办的呢?
8. 描述一次你提供给客户上乘服务的情形。那是在怎样的环境下？你是怎么办的呢？客
户的反应如何？
经过培训的面试官
面试官的技能是相当重要的。他必须能够非常有效地利用问题库、探求具体的细节，而不
仅仅是一般状况，并要根据胜任能力来分析应试者的回答。此外，使用以下三条预测原则将有
助于面试官判断应试者是否具有或能否开发相关的能力：
1. 过去的行为表现能够最好地预测未来的行为；曾经使用过某种能力的人很可能会再次
使用它。
2. 人的行为是一致的；如果在某一情形下他们使用了某种能力，他们可能在其他其他情
形也使用该能力。
3. 预测失败比预测成功容易。要成功需要多种因素，而一项能力的缺乏就可能导致失败。
在提出问题及探求具体细节时，运用这些原则有助于面试官在简短的面试过程中判断某一
应试者是否具备某些能力、或者能否开发这些能力。鉴于第三条预测原则，面试官应该接受训
练去发现缺陷，而不仅仅是发现符合工作要求的那些能力。相对说来，发现应试者的优势以及
判断他是否有恰当的背景知识要容易得多；难的是发现那些有可能阻碍他们成功的因素。
记录结果的面试表格
收集面试信息的标准格式，更能保证关于应试者的事实和印象不会随着时间的推移被遗忘
或曲解；如果同时有多个面试官，这样也能确保他们都是使用相同的选拔标准。表 展示了
一个面向企业(B2B)的销售胜任能力模型的表格示例。这种面试记录表格使面试官不仅能评定
应试者的相关能力，而且还能在“为什么”一栏中引用行为范例来支持他们的评定。
表 面试数据表
评定应试者的各项胜任能力(在每一类型的相应得分上划圈)
能力 高于标准 达到标准 低于标准
交流沟通技能 54321
总能清楚地提问和回答；能够较好地理解问题；举止行为非常专业而且友好。能清楚地提
问和回答大部分问题；基本能够理解问题；举止行为大致专业而且友好。不能清楚地提问和回
答；经常不能理解问题；举止行为经常不专业，而且不友好。
为什么？___________________________________________________
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基本销售技能 54321
能迅速建立友好的关系；能够非常有技巧地听取意见并发现客户的需要；完全能够向客户
介绍产品的特点以及好处；能很好的处理异议并熟练进行销售缔结。能建立友好的关系；能听
取意见并发现客户的基本需要；基本能够向客户介绍产品的特点以及好处；能恰当地处理异议
并进行销售缔结。不能迅速建立友好的关系；难于发现客户的需要；向客户介绍产品的特点以
及好处很困难；处理异议和销售缔结缺乏技巧。
为什么？___________________________________________________
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组织技能 54321
保持完善的客户记录，及开展及时的后续活动；不断检验销售任务与目标的完成进展情况；
密切关注细节；非常有效地管理时间。保持适量的客户记录；能够检验销售任务与目标的完成
进展情况；关注细节；能较有效的管理时间。客户纪录很随便；不能充分地检验销售任务与目
标的完成进展情况；无视细节；不能有效地管理时间。
为什么？___________________________________________________
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以客户为中心 54321
总是将客户的最大利益放在心上；曾经有回头客户；超出客户期望。通常将客户的最大利
益放在心上；努力争取有回头客户；努力达到客户期望。通常未将客户的利益放在心上；不打
算争取回头客户；通常不能达到客户期望。
为什么？___________________________________________________
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冲突处理 54321
怀着解决问题的态度，并具有较高的技巧解决分歧达成一致。怀着解决问题的态度，并具
有适当的技巧解决分歧达成一致。缺乏解决分歧达成一致的技巧，没有解决问题的态度。
为什么？___________________________________________________
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产品知识 54321
对产品和服务特点、好处以及性能表现有深入的了解；能够了解产品和服务的最新信息。
对产品和服务特点、好处以及性能表现有基本的了解；能够了解某些产品和服务的最新信息。
对产品和服务特点、好处以及性能表现不熟悉；不了解产品和服务方面的最新信息。
为什么？___________________________________________________
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实施基于胜任能力的继任计划系统
有效地实施基于胜任能力的继任计划体系需要注意四个要点：
1. 关键工作和职位的胜任能力模型。
2. 评价并发展继任人选的方法。
3. 对开发胜任能力的方式和机会的理解。
4. 所有人力资源管理体系的统一协调。
关键工作和职位的胜任能力模型
胜任能力模型在继任计划体系中有两种应用。首先，它们可用作评估和发现高潜能雇员的
基础。它们使你能从当前雇员中发现哪些人有潜力在以后胜任关键职位。第二，这些模型有助
于确保你当前所雇佣的人具备以后在公司中胜任更高职位的潜力。
例如，在我们公司中，有关于项目协调员和项目顾问职位的胜任能力模型。当我们进行项
目助理的面试时，我们以两个模型为基础。项目协调员胜任能力模型可以帮助我们判断，应试
者是否具有从事该工作的技能、知识和个性特点。项目顾问模型有助于我们判断，如果应试者
有从事顾问工作这方面的兴趣的话，他是否有这方面的潜力。事实上，当我们雇佣项目协调员
时，我们就已经在考虑他是否有潜力成为我们的项目顾问。
监控和评估候选人绩效
虽然有的继任计划体系将高潜力经理人选作为公司的高级机密，但我们认为，最好的体系
应该能够让候选人明白，要对组织有所贡献，什么是他必须做到的。这些体系还必须说明，做
到这些对个人发展(公共责任与个人职责)与未来职业生涯(不能保证职位的晋升：职业发展建
立在职责履行和组织需要的基础上)有什么意义。
表 中的两份表格可以用来记录信息，从而对高潜力人选的发展做出规划，监控发展
进程，并衡量人选是否已经合格。第一份是个简化的表格，里面为每一项胜任能力给出了一系
列从胜任得到不胜任的行为表现。这种格式与选拔面试数据表类似，有助于集中讨论候选人对
于工作相关领域的胜任程度。当然，有些组织或许还会考虑额外的测评工具(斯潘恩伯格
(Spangnberg)，1990)。
表 继任计划候选人评估表
请使用五分制评价候选人，并在空白处解释理由。
低于标准符合标准高于标准
情感耐力 12345
面对压力时焦躁不安，紧张。面对压力，尚可保持镇定和效率。很轻松自如，放松、镇定。
在压力下同样有效率。
为什么？_________________________________________
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自信果断 12345
顺从，不能坚持自己的观点。自信，有一定说服力。非常自信果断，能很容易的控制面对
面的局面。
为什么？_________________________________________
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自主能力 12345
明显依赖他人，很难独立工作。适当自立。自发、积极、独立。
为什么？_________________________________________
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社交力 12345
对人冷淡，高傲，不友好。很难相处。有适当的亲和力，友善，令人愉悦。非常容易交往。
喜欢与人谈话，并对人热情。
为什么？_________________________________________
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表 所展示的第二种格式比较细致一些，它用评定尺度来评估各项胜任能力，并预留
了空白处来记录发展计划。当然，这两种格式的要素可以合并成一张表格，既可以用于评估胜
任程度，也可以用来记录发展计划，以弥补不足和提高能力。
表 继任计划候选人评估及发展计划表
(1)= 确有实力
(2)= 符合期望
(3)= 有待改进
等级
职位可能的人选预定时间策略性思考应对变化发展下属商业敏锐性下一步
开发胜任能力的方法和机会
一旦继任候选人的发展缺陷得到确认，组织就需要投入时间和金钱来弥补这些不足。这就
需要决定给候选人提供什么样的工作机会，来使他或她获取胜任更高职位所需的经验和知识。
如果培养计划要求候选人接受新的委派，或暂停工作拿出一段时间投入培训，那么主要参与者
必须给予配合。理论上来说，如果大家一致认为，发展这些胜任能力对胜任未来职位很关键的
话，那么配合应该是容易获得的。
各种人力资源管理体系的统一协调
继任计划在各项人力资源管理体系中是最特殊的，因为它在很大程度上依赖于其他其他人
力资源管理体系的支持。俗话说，劣才难成器，同样，一个组织也需要有个足量的备选杰出人
才库，才能保证从中选出合格的候选人。除非公司的员工甄选、培训、发展以及评估体系都在
有效地运作，否则，即使是世界上最好的继任计划，也不可能取得成功。这些体系必须保证所
雇佣人员具有工作所需的能力或潜力，还要提高他们的能力，并通过学习、接受指导和跟踪反
馈，使其潜力得到开发。我们认为，在各人力资源管理体系中都使用胜任能力模型，可以使这
些体系具有必要的一致性和连贯性。
小结
胜任能力模型项目的成功，在很大程度上依赖于将模型转换成可用在人力资源管理体系
中的工具以及格式。毕竟，除非人们了解该如何使用，否则在开发模型过程中所收集到的信息
毫无用处！并且，如果人们不知道该如何把这些发现结果转换成实际行动，那么这一模型很可
能就被束之高阁，而开发模型所用的时间、资金和精力也白白浪费了。为了避免这样的结果，
我们提出如下建议，帮助你将胜任能力模型成功地纳入人力资源管理系统。
对那些负责在人力资源实践中使用这些模型的人，以及那些将被这一模型评估衡量的人，
要确保他们清楚了解胜任能力模型的目的和重要性。为此，也许你需要举办讨论会或召开员工
大会，来研究胜任能力模型在各人力资源管理系统中的应用。
在胜任能力定义中所包括的行为范例，一定是非常具体的，而且要适用于我们所考虑的职
位或角色。如果某个组织要把以客户为中心确定为核心胜任能力，那么针对各项工作或角色，
要对展示该胜任能力的行为进行界定。请记住，地区经理表现出的以客户为中心的行为，与销
售助理的行为并不一样。
收集关于模型有用性的反馈意见。同经理和在职人员进行讨论，以确定模型的使用情况。
比如询问面试官，模型在选拔过程中是否有用。那些基于胜任能力数据做出的选拔聘用决策是
否促进了绩效的改善？人们是否认为模型能够帮助他们明确培训发展需求？
记住，这一模型并不是一成不变的。随着商业需求和业务范畴的变化，你需要重新考察模
型，并确定其是否仍然可以有效地预测良好的绩效。
既然你已经了解了胜任能力模型的开发过程和潜在应用，便可以向组织中的其他人兜售你
的观点了。在最后一章中，我们将讨论如何从主要决策者及股东利害关系人那里获取支持。
第七章：在组织内宣传创建目标
即使你已经确信，使用胜任能力模型有助于你所在的公司实现战略目标，但在开始上胜任
能力模型的项目之前，你还需要去说服组织中的其他人。获得那些掌握决策审批权利的领导的
支持——还有一些人虽然不具有权利，但是他们的持续合作与好意对于项目的成功也至关重
要，同样要获得他们的支持——和发展模型本身同样重要，也同样具有挑战性！
任何一名优秀的销售员都知道，面对目标你只有一次机会，因此，你一定要确保把这件
事情做好。在这一章里，我们提供了一些指导方针，来帮助你建立一个系统的方案，以获取关
键人物的支持。这些关键人物的支持对项目成功是至关重要的。不过，首先我们要评估一下，
你是否已经准备好了去说服组织中的其他人，使他们相信胜任能力模型是有用的。
成为一个有效的发起人
你必须确定自己已经准备就绪，能够提出一个有说服力的论据。为了衡量你是否已经准备
就绪，请回答下列问题：
1. 你希望通过使用胜任力模型满足哪些具体的商业需求？您为什么认为胜任力模型能有
效地帮助你实现这个目标？
2. 你是否能够描述出开发胜任能力模型的流程(包括有效运行该流程所需要的资源以及该
模型可能的应用范围)？你打算如何设计这一流程来确保获得成功？
3. 你能否阐释该流程的理论基础，以及你打算如何确保该流程能够带来切实、长远的效
益？
如果以上问题中有任何一个你无法回答，那么在寻求支持前，你还应该再回顾一下前面的
章节。
一旦衡量了自己是否已经准备就绪，并且开始着手做一些筹划时，你下一个要解决的难题
就是说服组织中的其他人：开发胜任能力模型的行动时机已到，并且势在必行。对于那些以前
从未使用过胜任能力模型、或是虽使用过但结果并不理想的组织来说，这种理念可能会遇到阻
力。但是，如果你能表明这一模型可以直接解决某种业务需要，并能促进实际工作中人力资源
决策的制定，那么人们会更愿意听取你的建议。
确定主要股东利害关系人和预期支持程度
在你制定一个有效的计划来将一些重要员工发展成为杰出人才之前，首先必须确定哪些人的
支持是至关重要的，并且，根据你对他们的了解，预测一下他们对于提议会有哪些反应。
列出所有股东利害关系人
这些股东利害关系人包括所有需要参与决策的人，以及那些将会受决策影响的人。你的决策
可能会使某些人受益，可能会对某些人造成负面影响，还可能会给某些人带来不便，列出你能
想到的所有这几类人。别忘了，这可能会包括你自己团队中的成员。寻找“隐性股东利害关系
人”，通常是那些出于个人原因不希望某一革新被实施的人。(这种所谓的“个人原因”，甚
至可能是与某个项目建议者之间尚未解决的冲突。)
将股东利害关系人分类
为了确定某个股东利害关系人会在多大程度上予以支持，你必须首先确定，在项目成功实
施以后，哪些人会得到什么，而哪些人又会失去什么。
每一个股东利害关系人，不论是个人还是某个团体，都会从组织和个人两个角度来看待你
的努力。为了更好地预测别人对你的提议会有哪些反应，请从各个股东利害关系人的角度来回
答以下问题：该项目将会给我的工作单位(我认为组织中与自己关系最密切的那部分)带来什么
样的好处？对我个人又会产生怎样的影响？
依据这一分析，对不同股东利害关系人可能提供的支持进行分类。接下来让我们看一下你
可能会遇到的支持情况
支持
来自决策制定者或者股东利害关系人的真正的支持，不仅意味着他们认同胜任能力模型的
必要性，而且还表明他们愿意积极支持这一项动议。如果决策制定人同意为你的提议提供资金，
或者用他们自己的团队来做一次尝试，或者努力去获得其他主要股东利害关系人的支持，那么
你就可以确定，你已获得了他们真正的支持。如果在你提出这些要求之前决策制定者就已经愿
意这样做了，那么就可以确定，你有一个非常热情的支持者！。
应允
与刚才提到的支持方式相比，应允是一种更为消极的同意方式；这通常意味着人们只会去
做那些被要求的事情，仅此而已。例如，如果决策制定者同意不阻挠你的努力，但也不会去争
取其他人的支持，或者是他允许你参访某些优秀的直接下属，但他本人却并不参与，这样的话，
虽然你并没有树立一个敌人，但也没能得到一个真正的支持者。当然，在某些情况下，仅仅有
他们的应允就足够了。(例如，并不需要某个股东利害关系人做什么事来支持该项目，而只要
他们一致同意就行了。)但是，如果在某个时候需要更多人的参与协作，或者某个人勉强的态
度使你难以获得其他人的支持，那么你就要努力使他从应允态度转向绝对支持。
反对
对计划或提议的强烈反对——比如极力阻挠计划实施，拖延行动，或对相关要求采取不合
作态度(例如，不提供接受访谈的人群或者焦点小组访谈)——显然是对项目的成功实施非常不
利的一种反应。实际上，有些时候暗地里反对比公开反对更加糟糕：有的人会表面上假装合作，
私下里却抓住每个机会破坏计划实施。这种情况更为糟糕的原因在于，可能直到造成损失以后，
你才意识到这个人实际上是在反对你的项目。你也许已经意识到了，得到应允远比获得积极的
支持容易得多。但是，为了保证胜任能力模型能取得真正的成功，你需要从尽可能多的关键人
物那里获得全力支持。否则，他们就不可能积极地向组织中的其他人倡导该项目，也不会在开
发和实施阶段给予积极的支持。
绘制股东利害关系人图谱
要把收集到的股东利害关系人信息组织起来，最简单的方法就是绘制一张股东利害关系人
图谱。你可以独自绘制，但为了避免遗漏任何人，你应该和参与这一项目的同事一起一起来进
行绘制工作。表 是一个示范。将那些很可能会支持你提议的股东利害关系人画圈，可能仅
仅应允但不会积极支持的画三角，可能反对的画方框，而对那些需要收集更多信息才确定类别
的股东利害关系人，暂时不做标记。把那些最重要的股东利害关系人——那些最能影响你的成
败的股东利害关系人——放在图谱的中央。继续收集相关信息来完善此图，并随时根据得到的
信息进行更新。你可能还需要区分哪些股东利害关系人是一开始就需要包括在内，哪些只需要
在数据收集阶段或验证阶段再参与进来。要进行这种区分，就取决于你希望这些股东利害关系
人怎么做，以及他们有什么样的权力或影响。
小结
在你开始争取主要股东利害关系人的支持时，遵循以下方针，你会更容易达到目标：
1. 通过你过去与股东利害关系人们打交道的经验，确定一条最可能有效的途径。
2. 预期可能的反对意见，并准备好如何来回答这些意见和疑虑。
3. 仔细听取意见。通过复述他人讲话的内容来表明你在听他们讲话，然后对股东利害关
系人们的问题或疑虑给予正面回答。
4. 要灵活。愿意解决问题，并将他人的建议和疑虑纳入你的计划。
最后，请记住，始终把重点放在模型和实现组织目标的联系上面！
资料：经过验证的普遍胜任能力模型
领导和管理胜任能力模型
信息传达：将关于决策、计划和活动的相关信息传达给那些需要这些信息以完成工作的人。
明确工作：分配工作，就如何完成这些工作提供指导，并清楚地传达工作职责、任务目标、
重点任务、最后期限、以及绩效期望。
监控：收集有关工作和影响工作的外部条件的信息，检查工作进程和质量，评估员工绩效
和组织单元的效力。
计划：决定长期目标和策略，根据事情的重要性来分配资源，决定如何使用人才、资源来
有效完成某一任务或项目，并决定如何改进合作质量、增加产量、提高效率。
解决问题：发现与工作相关的问题，系统、及时地分析问题，并采取果断的行动来实施方
案和解决危机。
咨询：在实施变动前与那些将受其影响的人商讨，鼓励人们参与决策制定，并允许他们影
响决策。
授权：向直接下属分配职责，并给他们自主决定的自由和权力以开展工作。
影响他人：使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧去影响他人，激起员工的工作热情和
完成任务目标的责任感，或是使他们遵照、执行命令和要求。
认可：对员工的良好绩效、重大成果以及特殊贡献，给予表扬并表示感谢。
奖励下属：对员工的有效绩效和能力，给于实在的回馈，如加薪或提升。
支持：行动友善、为他人着想，有耐心、乐于助人，并对他人的不安和焦虑表示同情或给
与支持。
指导：提供职业咨询，促进员工的能力发展和事业进步。
建立关系网：通过参与非正式的社交活动，与那些可提供信息和帮助的人建立联系，通过
定期走访、电话、通信、参加会议和社交活动与他们保持接触。
团队建设：促进冲突的有效解决，培养员工的合作精神、团队精神，引导员工与组织相融
合。
部门技术专员的胜任能力模型
技术知识
会使用计算机：了解计算机主要设备、外围设备、网络、及 DOS和 WINDOWS操作系统的基
本知识。
熟悉常用软件：对公司中常用的软件有广泛的了解，能够通过展示新功能、指导如何避免
问题、以及设定电脑的典型配置来提高工作效率，指导其他用户最好地利用这些软件；另外，
提供常见疑问的解答，并解决普通问题。
了解公司的特殊软硬件系统：清楚地了解公司所特有的硬件系统和软件系统，以及与此相
关的潜在问题或冲突；此外，知道哪些部门中的员工使用这些系统中的哪一部分，并了解他们
使用的目的。
了解公司的交易系统：了解交易系统是如何运作的，以及经纪人、销售助理及其他员工是
如何使用这些系统的；了解公司的市场情况和证券行业。
计划和组织
工作优先性管理和时间管理：在各项任务上合理分配时间，并能迅速合理地排列任务的优
先性，以满足部门的需要；建立体系来确保常规任务、更新、培训的完成与实施，并维持这种
体系；有能力来确定日常工作的优先性以解决紧急问题，而又不忽视长期项目。
能够妥善处理多项重要性不同的任务：即使面对大量的电话、问题及要求时，也能专注于
某项任务；当被新问题打断时，能够判断是应该立即从事这一新问题还是继续原来的事情；能
够迅速地对意料情况做出反应，同时继续进行其他其他事务(不管是一般的事情还是至关重要
的事务)。
毅力/把事情进行到底：能够跟踪事情的整个过程到最终完成方案；与分公司、公司总部、
其他人员，以及外部卖主进行联系，直至他们知道事情或问题已经被完全解决。能够克服那些
从一开始就妨碍事情得到解决的体制上的或结构上的障碍。
以问题解决为导向
解决问题：通过提出合适的问题，或通过审查相关文件来确定问题的性质，确定问题可能
的原因，并采取合理的步骤，及时地解决问题。通过以上各种途径来帮助他人解决问题，并以
此为荣；这些都需要同技术服务部门沟通，或者从用户及外部顾客那里获取额外信息。此外，
能够建立合适的体制及程序以确保同样的问题今后不再出现。
适应性/灵活性：能重新安排计划(工作计划和个人计划)以满足业务需要，并对由于变化
或意料外的问题所产生的情况迅速做出反应；能够适应人们不同的工作风格和知识水平。
沟通技能
口头交流：能够清楚、专业、机智地同顾客、经纪人及其他员工进行交谈；能够用简单、
准确的语言来解释复杂的问题或程序；能够辨别某用户的计算机知识水平，并能够为用户提供
他们可以理解的信息；能够将专业性的技术术语转换成为易于被终端用户理解的语言。
聆听技能：能够从口头交流中找出重要的信息，能清楚地理解复杂的指示，能提出合适的
问题来弄明白事件或问题；能够表示出正在聆听他人的担心，能够理解问题，愿意并能够采取
下一步的行动。
保持开放性的关系：在高度相互信任的基础上与各种各样的人保持交流；鼓励他人遇到问
题或者失误时向自己寻求帮助，并鼓励他们参与解决这些问题；能帮助他人提高电脑水平。
关系技巧
同情心：理解经纪人、运营人员、销售助理、及分公司经理所面临的压力，并对此做出合
理的反应；能敏锐地觉察他人的需要和担忧，即使在高压力的情况下或是在他们非常沮丧的时
候，也能够非常得体地同他们进行交流；喜欢与人相处，可以与不同风格、不同背景的人合作。
影响力：能够有说服力地陈述自己的观点以获得他人的支持，能在不破坏关系的前提下让
他人作出让步；对于运营人员、经纪人、销售助理、部门经理、办公室助理、及其他相关人员
等，能够影响、激励、并说服他们改变其工作重点；能够建立分公司必须遵循的程序和准则，
能清楚地传达这些程序，并为此取得支持。
个人素质
毅力：有能力并且愿意来完成平凡的、没有挑战性的工作，能够连续长时间地工作，当处
理多项任务、或规定期限的工作时，也能保持合理的步伐及节奏。
主动/独立：在极少的指导、支持、及赞许下，也能够开展工作；即使工作环境不是非常
令人愉快，也能充满干劲；能够不断寻找更好的方法来管理工作和时间，积极探索新途径来改
善技术体系，并增加终端用户对这些系统的了解，从而为组织服务；不满足于让人不满意的或
不完整的答案，即使所需的信息不太容易获取，也积极搜寻。
承受压力：能够处理工作压力，正确处理证券业的不确定性和变化性，并能够正确处理复
杂的计算机系统，同时保持镇定和平静；能够妥善处理多样化的问题，即使一些突发问题打断
了计划，也能够把它们处理好；在高压力下也能有效地进行工作，从而可以解决那些有可能对
组织有重大影响的技术问题。
不断学习：愿意寻找机会不断学习；把意外情况看成是一次学习新东西的机会；通过开拓
新领域的机会快速发展；喜欢学习新知识，不仅仅因为这些新知识有助于改善效率，而且还因
为学习关于计算机、公司、以及证券业的新知识会让他们感到非常高兴。
培训技能
培训：能帮助新用户学习关于他们所用系统的基本知识，确保所有用户都达到了一定的计
算机水平；向他们展示如何使用合适的指导手册、说明书及支持文件；能够向不熟悉程序的人
解释那些复杂的、甚至是让人头痛的程序，并且，在规模较大的分公司中，能够开设培训课程，
以帮助用户学习标准软件或公司专用系统的新功能。
辅导：能够积极帮助用户寻找机会，通过技术来提高他们的生产率，并向他们展示如何更
有效地完成任务；能够帮助终端用户了解其使用的系统，从而来避免或解决某些问题；能够传
授用户 BTL的一些基本功能，诸如磁盘备份、故障检修等，从而开发一些 BTL辅助工具。
散布信息：了解各种系统和软件的变化以及更新的最前沿信息，并积极地寻找有助于适应
这些变化和更新的信息；使包括经纪人、分公司经理、销售助理、及运营人员在内的所有分公
司人员了解关于最新变化的信息，以及这些变化将对本组织产生怎样的影响。
