通用电气的“情感管理”
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着
面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独
特的艺术。
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，
它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以
因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种
“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际
关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”
的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从
公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们
的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用
公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，
彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，
这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于
是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大
批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这
件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的
推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工
程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国
企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的
充分信任。
人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而
愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生
活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与
公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同
僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲
近，微笑问候，甚至偶而“家访”。
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、
步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗
的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是
通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊
选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探
望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯
通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距
离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少
采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静
默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能
较好地对付外界压力了。
而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，
虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易
怒等现象并未减轻。
哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐
此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐
不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。
公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法
后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员
参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。
企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事
管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法
（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，
反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工
作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报
告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事
管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从
而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起
每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门
主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂
长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提
出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，
需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己
的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200
万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，
也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的
信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以
后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
评点：
作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。
通用电气公司的高层就是认真地贯彻了这一原则。他们创造出一种温馨的环
境，使人们受到正确地对待，从而使员尽量大的努力去工作。当然，处人技巧并
不是用来操纵和控制他人的诡计和阴谋，它是控制你如何去影响他人。当控制好
自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。
难以想像，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣
