战略制定工具
—战略地图
2008 2008年年1010月月99日日
战略地图工具介绍
来源：平衡计分卡
作用：主要是解决战略的清晰描
述和各个完成途径间的逻辑关系，
并为有效考核打好基础。
目录
战略地图的作用和意义战略地图的作用和意义
战略地图四个层面介绍战略地图四个层面介绍
战略地图构建步骤战略地图构建步骤
战略地图有效性的判断标准战略地图有效性的判断标准
举例举例
战略地图作用和意义
主要主要财务、客户，流程和人员与发展财务、客户，流程和人员与发展
来描述公司战略来描述公司战略。。
避免了传统的纯粹财务目标的误区，避免了传统的纯粹财务目标的误区，
即无法显示如何产出、未必能真正考即无法显示如何产出、未必能真正考
核或激励人员、无法反应战略所追求核或激励人员、无法反应战略所追求
某些效果和忽略长期及整体效果等问某些效果和忽略长期及整体效果等问
题。真正做到短期与长期目标之间的题。真正做到短期与长期目标之间的
平衡，财务和非财务量度之间的平衡，平衡，财务和非财务量度之间的平衡，
落后和领先指标之间的平衡与外界和落后和领先指标之间的平衡与外界和
内部的绩效之间的平衡。内部的绩效之间的平衡。
战略地图作用和意义
战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业
的财务目标，描述了企业面对的客户和各类的财务目标，描述了企业面对的客户和各类
客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需
要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要
什么人、技能、信息系统和企业文化。这就什么人、技能、信息系统和企业文化。这就
清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式
卖的战略卖的战略33要素的内容。指明了企业发展的要素的内容。指明了企业发展的
方向和方法，同时也论证了达成目标的一系方向和方法，同时也论证了达成目标的一系
列问题。列问题。
因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程
和人员与发展里描述的内容，便能很好地达和人员与发展里描述的内容，便能很好地达
成企业的愿景。成企业的愿景。
战略地图概述
财务层面
客户层面
内部（流程）层面
人员与发展（学习与成长）层面
主要构成：
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
财务层面
—— ——清晰地描述了企业需要达到的财务目标。清晰地描述了企业需要达到的财务目标。
一般企业对财务增长有两个要求：一般企业对财务增长有两个要求：
1 1、收入增长战略：、收入增长战略：
2 2、生产率提高战略：、生产率提高战略：
削减企业成本削减企业成本
提高资产利用率提高资产利用率
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
财务层面
11、收入、收入增长增长战略：战略：
从新市场、新顾客、新产品建立收入机制从新市场、新顾客、新产品建立收入机制
通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深
现存顾客关系以增加价值现存顾客关系以增加价值
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
财务层面
11、与增加收入有关的指标：、与增加收入有关的指标：
公司总营业额公司总营业额
人均创收人均创收
每产品每产品//服务单位的创收服务单位的创收
不同时段的不同时段的 收入增加（百分比）收入增加（百分比）
总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。
目标市场以客户类型、地域或产品类别定义目标市场以客户类型、地域或产品类别定义
公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、
客户种类、地域、产品或产品线等）客户种类、地域、产品或产品线等）
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
财务层面
2 2、生产率提高战略：、生产率提高战略：
削减企业成本削减企业成本 周期短周期短--短期行为短期行为
手段：通过降低直接或间接成本手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率提高资产利用率 周期长周期长 长期行为长期行为
手段：通过更有效地利用企业的资产手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，
因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分
的企业框架。的企业框架。
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
提高生产力和效率以降低成本的指标提高生产力和效率以降低成本的指标
总成本总成本
某产品或某类产品（服务）的总单位成本某产品或某类产品（服务）的总单位成本
人均创收人均创收
渠道创收渠道创收
费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必
须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
改善资本利用率的指标改善资本利用率的指标
各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本
回报率回报率
现金流、债务、资产负债等现金流、债务、资产负债等
应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期
现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
财务层面
滞后性的指标，一般它们显示了企
业的战略成功与否。
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
客户层面
—— ——通过对客户进行细分，并研究分析客户的需通过对客户进行细分，并研究分析客户的需
求即客户价值主张求即客户价值主张 。（滞后和先进指标并。（滞后和先进指标并
存）存）
企业客户定义企业客户定义
客户价值主张客户价值主张
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
客户层面
1 1、企业客户定义、企业客户定义
消费者消费者 上下游供应商上下游供应商 分销商分销商
选取标准选取标准：： 可控性可控性
影响程度影响程度
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的
这些客户是否能为你带来收益和利润这些客户是否能为你带来收益和利润。。
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
客户层面
1 1、、客户价值主张内容客户价值主张内容 ：业务单位的目标：业务单位的目标
第一、第一、产品产品//服务特性服务特性：产品或服务的价格、质量、可：产品或服务的价格、质量、可
用性、选择、功能、服务、时间用性、选择、功能、服务、时间
第二、第二、形象与商誉形象与商誉：品牌：品牌
第三、第三、客户关系客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接：伙伴关系：即知识丰富的员工、接
触便利、回应快速。触便利、回应快速。
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
客户层面
2 2、、客户价值主张分类客户价值主张分类：： 战略目标战略目标
总成本最低总成本最低
强调产品创新和领导强调产品创新和领导
强调提供全面客户解决方案强调提供全面客户解决方案
系统锁定系统锁定
。。
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
客户层面
管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户
和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
客户层面
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面
包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢? ?
内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为
对战略产生最大的影响。对战略产生最大的影响。
。。
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
客户层面要考虑的关键问题
鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些
指标，才能实现这些财务目标？指标，才能实现这些财务目标？
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应
作为目标市场？作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市
场（及客户的消费份额）？场（及客户的消费份额）？
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司
的盈利的盈利 ？？
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
客户层面要考虑的关键问题
鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些
指标，才能实现这些财务目标？指标，才能实现这些财务目标？
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应
作为目标市场？作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市
场（及客户的消费份额）？场（及客户的消费份额）？
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司
的盈利？的盈利？
客户角度的指标（通用结果类）
收入收入
每个客户带来的收入每个客户带来的收入
每个分销商和分销渠道带来的收入每个分销商和分销渠道带来的收入
新客户带来的收入比例新客户带来的收入比例
目标市场新客户带来的收入比例目标市场新客户带来的收入比例
客户开发客户开发
目标市场内获得的新客户目标市场内获得的新客户
目标客户占总目标市场潜在客户的比例目标客户占总目标市场潜在客户的比例
已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例
被采纳的建议书占全部建议书的比例被采纳的建议书占全部建议书的比例
客户保留率客户保留率
客户利率用客户利率用
目标市场利润率目标市场利润率
。。
客户角度的指标（通用结果类）
广告费用占销售收入的比例广告费用占销售收入的比例
品牌认知度（基于市场调查）品牌认知度（基于市场调查）
客户服务费用占销售收入的比例客户服务费用占销售收入的比例
平均客户服用费用平均客户服用费用
客户投诉客户投诉
客户投诉频率客户投诉频率
投诉订单占订单总数的比例投诉订单占订单总数的比例
投诉类型（严重型）投诉类型（严重型）
投诉处理周期投诉处理周期
投诉处理周期超过规定期的比例投诉处理周期超过规定期的比例
。。
客户价值定位延伸出来的指标
公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点
公司或产品的品牌形象和信誉公司或产品的品牌形象和信誉
客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否
满足客户的具体需求满足客户的具体需求
。。
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程层面
包含内容：包含内容：
运营管理流程运营管理流程
客户管理流程客户管理流程
创新流程创新流程
法规与环境（社会）流程法规与环境（社会）流程
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程层面
1 1、、运营管理流程运营管理流程
通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递
产品和服务。产品和服务。
关键字：关键字： 供应供应 生产生产 分销分销 风险管理风险管理
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程层面
2 2、、客户管理流程客户管理流程
通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；
关键字：关键字： 选择选择 获得获得 保持保持 增长增长
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程层面
3 3、、创新流程创新流程
通通过过识识别别新新产产品品和和服服务务的的机机会会，，对对研研发发进进行行管管理理，，
设设计计和和开开发发新新产产品品和和服服务务，，将将新新产产品品和和服服务务推推向向
市场。市场。
关键字：关键字： 机会识别机会识别 组合组合 设计设计//开发开发 上市上市
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程层面
4 4、、法规与环境（社会）流程法规与环境（社会）流程
法法规规过过对对环环境境、、安安全全和和健健康康、、招招募募实实践践、、社社区区投投资资
四个维度的报告来阐明法规与四个维度的报告来阐明法规与社会社会流程。流程。
关键字：关键字： 环境环境 安全和健康安全和健康 招聘招聘 社区社区
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程切入点
创新流程创新流程
识别与评估高潜力目标市场识别与评估高潜力目标市场
确定目标市场与未来的需要、期望和要求确定目标市场与未来的需要、期望和要求
为产品为产品XX徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商
决定是购买还是自己生产决定是购买还是自己生产
为产品为产品XX建立成本、生产和价格模型建立成本、生产和价格模型
确定目标市场对确定目标市场对XX产品的兴趣与需求产品的兴趣与需求
确定生产日程和分销运输能力确定生产日程和分销运输能力
制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式
确认与财务和客户目标最关键的子流程确认与财务和客户目标最关键的子流程
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程切入点
创新流程创新流程
考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如
新产品的开发周期新产品的开发周期
新产品上市后新产品上市后1212个月的销售额个月的销售额
新产品刚上市时和销售新产品刚上市时和销售 12 12个月的实际成本与计划成本的状况个月的实际成本与计划成本的状况
新产品上市后第新产品上市后第11、、22、、33年的利润年的利润
新产品刚上市时的知名度新产品刚上市时的知名度
新产品上市后新产品上市后1212个月的知名度个月的知名度
新产品上市后新产品上市后33、、66、、1212、、2424和和3636个月后的客户满意度个月后的客户满意度
新产品上市后第、新产品上市后第、22、、33年的投资回报率年的投资回报率
流程切入点流程切入点
运营、供应链和生产流程运营、供应链和生产流程
为产品为产品XX描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应
商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程
以产品以产品XX为模型，确定不段改进新产品为模型，确定不段改进新产品‘‘无次品无次品’’的生产方法的生产方法
确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程
考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效
指标）指标）
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程切入点流程切入点
分销商关系管理流程分销商关系管理流程
贵公司是否需要建立分销网络贵公司是否需要建立分销网络
贵公司与分销商的关系如何贵公司与分销商的关系如何
贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统
目前贵公司为经销商提供什么信息目前贵公司为经销商提供什么信息
分销商目前为贵公司提供什么信息分销商目前为贵公司提供什么信息
从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息
公司评估分销商的标准是什么公司评估分销商的标准是什么
哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进
公司需要替换哪些分销商公司需要替换哪些分销商
公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们
公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企
业的关键财务、客户、流程目标业的关键财务、客户、流程目标
考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程切入点流程切入点
客户服务流程客户服务流程
最终客户服务是有公司还是分销商来提供最终客户服务是有公司还是分销商来提供
如何评估客户服务质量如何评估客户服务质量
评估流程是否与公司的价值定位一致评估流程是否与公司的价值定位一致
现有评估系统需要如何改进现有评估系统需要如何改进
如何评估现有客户服务的成本如何评估现有客户服务的成本
公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财
务、客户及相关流程目标务、客户及相关流程目标
为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
流程切入点流程切入点
销售和市场营销流程销售和市场营销流程
把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料
策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒
体广告等）来提高市场知名度和市场需求体广告等）来提高市场知名度和市场需求
对销售人员提供新产品知识的培训对销售人员提供新产品知识的培训
制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手
对新产品的反应对新产品的反应
提高对现有产品销售预测的准确性提高对现有产品销售预测的准确性
提高对新产品销售预测的准确性提高对新产品销售预测的准确性
确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程
考虑销售考虑销售//市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩
效指标）效指标）
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
人员与发展层面
————主主要要指指一一些些无无形形资资产产的的协协调调和和提提高高，，支支撑撑流流程程
层面的关键事项的达成。层面的关键事项的达成。
这这个个层层面面的的目目标标确确定定了了需需要要利利用用哪哪些些工工作作（（人人力力资资
本本））、、哪哪些些系系统统（（信信息息资资本本））和和哪哪种种氛氛围围（（组组织织
资资本本））来来支支持持创创造造价价值值的的内内部部流流程程。。这这些些资资产产必必
须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。
人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
人员与发展层面
人力资本：人力资本：人员，人员，执行战略所需技能，才干和技术诀窍执行战略所需技能，才干和技术诀窍
等能力（培养核心能力）等能力（培养核心能力）
组织资本（企业文化）组织资本（企业文化）（改善文化促进战略实施）（改善文化促进战略实施）
文文化化：：执执行行战战略略所所要要求求的的共共同同使使命命，，愿愿景景和和价价值值意意识识的的
文化氛围文化氛围
领导力：领导力：推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与
能力能力
协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标，激励协调一致组织各级的战略与目标，激励协调一致
团队工作和知识管理：团队工作和知识管理：知识，员工资产与战略潜力的共知识，员工资产与战略潜力的共
享与发挥享与发挥
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
人员与发展层面
信息资本（信息技术）：信息资本（信息技术）：数据库、信息系统、网络和技数据库、信息系统、网络和技
术基础设施术基础设施
提高获取和使用信息的能力提高获取和使用信息的能力
改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值
财务层面财务层面——客户层面客户层面——流程层面流程层面——人员与发展层面人员与发展层面
人员与发展层面
人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本
重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以
满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。
举举例例：：企企业业需需要要优优秀秀地地完完成成生生产产管管理理，，就就需需要要有有精精通通生生
产产管管理理的的人人员员，，支支持持生生产产管管理理的的ERPERP系系统统，，及及关关
注细节的企业文化注细节的企业文化。。
第一步：确定股东价值差距第一步：确定股东价值差距
.确定高层的财务（或使命）目标和指标确定高层的财务（或使命）目标和指标
.确定目标值和价值差距确定目标值和价值差距
.把价值差距分配到增长和生产率目标把价值差距分配到增长和生产率目标
如如：：某某银银行行设设计计了了三三个个次次级级目目标标来来支支持持收收入入增增长长这这一一高高
层目标层目标
aa、、““减少单位客户成本减少单位客户成本””的生产率次级目标；的生产率次级目标；
bb、、““提高单位客户收入提高单位客户收入””的增长次级目标；的增长次级目标；
CC、、““增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户””的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。
战略地图构建战略地图构建66步骤步骤
第二步：调整客户价值主张第二步：调整客户价值主张
1 1、阐明目标细分客户、阐明目标细分客户
2 2、阐明客户价值主张、阐明客户价值主张
3 3、选择指标、选择指标
4 4、使客户目标和财务增长目标协调、使客户目标和财务增长目标协调
如如：：某某银银行行设设计计了了三三个个次次级级目目标标来来支支持持收收入入增增长长这这一一高高
层目标层目标
aa、、““减少单位客户成本减少单位客户成本””的生产率次级目标；的生产率次级目标；
bb、、““提高单位客户收入提高单位客户收入””的增长次级目标；的增长次级目标；
CC、、““增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户””的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。
战略地图构建战略地图构建66步骤步骤
第三步：确定价值提升时间表第三步：确定价值提升时间表
11、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。
22、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解
为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间
框架联系，以增强总目标值的可行性。框架联系，以增强总目标值的可行性。
如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定
时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，
将提升的时间表确定下来；将提升的时间表确定下来；
战略地图构建战略地图构建66步骤步骤
第四步：确定战略主题（内部流程层面）第四步：确定战略主题（内部流程层面）
11、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。
运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；
22、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与
客户目标（结果）的目标值保持协调一致。客户目标（结果）的目标值保持协调一致。
战略地图构建战略地图构建66步骤步骤
第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）
11、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本
等无形资产等无形资产
22、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或
者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出
办法来予以提升办法来予以提升
33、确定指标和目标值、确定指标和目标值
战略地图构建战略地图构建66步骤步骤
第六步：确定战略行动方案并安排预算第六步：确定战略行动方案并安排预算
11、、确确定定并并形形成成支支持持流流程程和和开开发发无无形形资资产产的的具具体体行行动动方方
案案
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、
指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备
资源，形成预算。资源，形成预算。
22、阐明并保障预算需求、阐明并保障预算需求
战略地图四个层面建设战略地图四个层面建设66步骤步骤
判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素
关键指标的数量及分布比例关键指标的数量及分布比例
关键指标的性质比例关键指标的性质比例
判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素
关键指标的数量及分布比例关键指标的数量及分布比例
11、、科科学学合合理理的的战战略略地地图图应应该该有有多多少少指指标标才才算算基基本本合合理理
？？
指标数一般都在指标数一般都在2020左右左右
22、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学
财务财务 20 20％左右％左右
客户 客户 20 20％左右％左右
内部流程 内部流程 40 40％左右％左右
学习与成长 学习与成长 20 20％左右％左右
判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素
战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构
成比例才算合理呢？成比例才算合理呢？
关键指标的性质比例关键指标的性质比例
11、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和
非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键
指标，基本上都超过了指标，基本上都超过了8080％的比例是非财务性的指标，％的比例是非财务性的指标，
只有不到只有不到2020％的指标是财务性的指标。％的指标是财务性的指标。
判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素
关键指标的性质比例关键指标的性质比例
22、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定
性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定
量指标比例都明显高于定性指标的比例。量指标比例都明显高于定性指标的比例。
判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素
关键指标的性质比例关键指标的性质比例
33、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指
标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例
都明显高于短指标的比例都明显高于短指标的比例
判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素
关键指标的性质比例关键指标的性质比例
44、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为
成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司
的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。
从上而下开始的逻辑假设：从上而下开始的逻辑假设：
11、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
22、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销
售额和忠诚度。售额和忠诚度。
33、内部流程创造并传送客户价值主张。、内部流程创造并传送客户价值主张。
44、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！
战略地图四个层面逻辑关系图战略地图四个层面逻辑关系图
举例2：
某IT公司想提高其核心竞争力：提高服务质量，寻找
新的业务（数据业务）增长点
举例：
某钟表厂贯彻总成本最低的战略概述图
结 束！
