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Fred Goodwin
弗雷德 ·古德温 ● ●
银行家中的 “魔法师”
将一个囿于孤岛的地区性银行迅速催长成一
家驰名全球的跨国金融机构，古德温展示出的是
超强扩张本领；用持续不断的创新理念挑战银行
业的传统范式，古德温展露出的是非凡经营特
质；以不苟言笑的工作态度施于管理对象，古德
温度展现出的是对企业价值的完美追求；拿日新
月异的市场业绩强烈征服股东与投资者，古德温
展现出的是摄人领袖魅力。走近弗雷德·古德温
(Fred G00dwin)——苏格兰皇家银行(Royal Bank
of Scotland Group PLC，简称RBS)的首席执行
官，人们看到的不止是一位银行家的成功荣耀，
更能欣赏到英国银行业的一段精彩历史。
顺风顺水的银行家
风笛、花格短裙、威士忌、尼斯湖怪兽⋯⋯英伦三岛之一
的苏格兰留在人们大脑中的更多印记是浪漫与风情。不过，自
从有着280年经营历史的苏格兰皇家银行翻动自己古老的身躯
并搅热苏格兰半岛之后，这一人口仅 500万、面积不到8万平
方公里的区域经济体就开始变得极度活跃起来。
以爱丁堡和格拉斯哥为核心的苏格兰金融区是英国除伦敦
之外的第二大金融中心，位居欧洲第六和全球排名第l5位。苏
2007年 5月号
文／张 锐
格兰皇家银行的总部就正好坐落在爱丁堡的北部。走在爱丁堡
的大街小巷上，RBS的私人银行业务、资产管理业务以及保险
业务的广告随处可见。作为欧洲第二和英国第一大商业银行，
RBS以自己无所不在的辐射力释放着自己的不凡。而只要到过
苏格兰的人的都会听到同一个故事——苏格兰金融业与RBS今
天的辉煌绝对镶嵌着弗雷德 ·古德温的功劳。
古德温出生于格拉斯哥旁的一个小镇——佩斯利，这是一
个曾经因纺织业而闻名的小城。与小镇上许多居民开设纺织作
坊不一样，古德温的父亲则经营着一家中型工程公司，而且当
地繁荣的商业环境和需求让这家公司一直经营不错。相对优越
的家庭条件也让古德温能够进入到当地最著名的学校——佩斯
利文法学校学习，并且在格拉斯哥大学顺利完成了大学学业，
拿到了法学学士学位。
机遇造就了古德温的成功。大学毕业后，古德温被导师推
荐到了Touche Ross会计师事务所，第二年就获得了会计师资
格。在这里，古德温的才能第一次得到淋漓尽致的发挥。国际
信贷商业银行 (BCCT)是一家 l0多年前已经倒闭并欠有债务
约130亿美元的中东银行，古德温进入Touche Ross不久就被
任命为首席运营官负责对BCCT的清算。几个月下来后，尽管
古德温看上去消瘦了很多，但斐然的工作业绩却让他赢得了上
司的赏识。古德温当时的老板考诺利回忆说：“弗雷德是一个十
分聪明的小伙子，你能从他处理繁杂事务时却有条不紊中看出
来。BCCI的清算是我们事务所一个巨大的任务，有时有500人
在一起工作。债权人被欠了巨额的金钱，但是弗雷德面对挑战
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总是乐此不疲。”29岁时，古德温获得了Touche Ross最年轻
的合伙人身份。
也许古德温继续在Touche Ross工作下去有着不错的前
程，但在对BCCT清算过程中调动起来的对银行业的兴趣却
随着岁月的延伸在一天天的膨胀。六年之后，受国立澳大利
亚银行的邀请，古德温出任该银行在苏格兰的子公司克莱德
斯戴尔银行的副首席执行官，并在次年升为首席执行官。由
于在任期间帮助了克莱德斯戴尔银行成功地削减了成本，古
德温一时在苏格兰金融界名声大振。三年之后，古德温接到
了当地苏格兰历史上最悠久的银行苏格兰皇家银行的邀请并
出任该行的副首席执行官，2000年晋升首席执行官。而这时，
古德温只有42岁。
“弗■德粹纸机”
身材瘦长、音调温和的古德温虽然给人的印象是彬彬有礼，
但脾气生硬，不好出风头的苏格兰人性格却在他的身上彰显得
格外分明。强硬、踏实、干脆和精明是英国 《银行家))杂志对
古德温行为方式的素描。在RBS，员工们都知道古德温最讨厌
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的事就是无事闲聊，古德温也曾说他绝不容忍“说风凉话者、旁
观者和无用之人”。一名曾被他吓坏的银行职员曾对 (《格拉斯哥
邮报》说：“你会觉得他想把你撕碎，如果他没有这么做，你就
会感恩戴德了。”为此，古德温得到了 “弗雷德碎纸机”(“Fred
to Slured”)这一似褒可贬的称号。
对于自己的外号，古德温似乎一点也没有介意，他甚至认
为对 自己是有益的，可以提高自己的威信。但是当有人认为“碎
纸机”是他惟一的管理战略时，他却会变得严肃起来，我们的
目标是收入的增长，为我们的客户，我们的股东和员工创造价
值，他争辩说。不错，古德温说话尖刻因此并不讨人喜欢，为
了削减成本，他对员工的要求几乎是非人的，甚至他也会毫不
犹豫地解雇他们。但是，如果你就此认为古德温是一个态度野
蛮、不注重员工诉求的专制者那就大错特错。“员工可以做一切
他们认为是合适和可行的事情，领导人的职责就是创造一种使
员工感觉到自己工作是有价值的环境。”古德温不仅是这么说
的，也是这么做的。在苏格兰皇家银行，员工得到充分的尊重
和信任。以该行香港分行为例，其分行的主要高层人员均招聘
于当地，这在其它银行很少见。
“Make It Happen”(做就要做成)是古德温为公司提
出的一句最经典口号。他说：“我总是采取五秒钟规则，听到
一 个主意的最初五秒钟的感觉是什么就怎么做，不花费长时
间去苦思苦想。”在苏格兰皇家银行内部，尽管古德温给员工
的印象是是办事有点急躁，但人们对他却充满着尊重。因为，
相对于急噪的行事风格而言，人们更加相信古德温从不把 自
己扮演成先知先觉角色的现实。古德温曾经说过：“我们贯彻
着一种哲学，那就是我们不试图预测未来，但我们总是为未
来做好准备。”曾经作为古德温上司的考诺利也这样评价道：
“弗雷德从不简单地接受建议。我们都有很多工作要做，很容
易说：‘我接受建议，就这么办吧。’他总是肯于花时间为自
己找到满意的答案。”
其实，性格近乎古板、行事近乎苛刻的古德温并不是一个
不食人间烟火的世外之人。作为有着两个孩子的父亲，49岁的
古德温常常在周末时驾驶着自己心爱的Triumph Stag牌跑车
出外郊游；虽然古德温并不愿意将更多的时间花费在无聊的会
议上，但他却有娴熟的政治运作能力。目前，古德温不仅担任
英国政府检查信贷联盟运作特别工作组主席的职务，还负责着
英国减少年轻失业人I=I“新政 计划行动小组主席的工作，同
时还担任由查尔斯王子建立的帮助处于劣势的年轻人创业的信
2007年5月号
托基金主席的要职。
当然，让古德温引以自豪的还是自己在国际金融界与日俱
增的影响力。由于过去7年中苏格兰皇家银行年均200多亿美
元的利润贡献，英国皇室提前将古德温加封为爵士，欧洲 ((银
行家》杂志也将欧洲最具影响力的商界领袖桂冠加到了古德温
的头上。如此同时，在 《巴伦周刊》评出的30位全球最佳企业
领袖中，古德温也曾榜上有名；而早在5年前，古德温就进入
了 《福布斯》“全球最佳商人”的赫然名单中。
并购大赢家
远离欧洲大陆，市场半径短小，7年之前的苏格兰皇家银
行在国际银行业中的排名被其他竞争对手远远甩在了300名之
后，然而，古德温掌舵后点燃的第一把并购战火却让RBS从此
告别了偏安孤岛的过去，并以几何级数的速度膨胀为一个庞大
的金融巨人。
国民西敏寺银行 (NatWest)在2000年时还是格拉斯哥地
区资产总量首屈一指的庞大金融公司，但由于经营不善，成本
费用率持续上升而陷入破产倒闭的边缘。刚刚走上CEO位置的
古德温感到千载难缝的机会已经降临到眼前。然而，当他怀揣
着210亿英镑的真金白银向NatWest正式发出收购要约时，却
遭遇到了另一个强大对手——苏格兰银行的竞争。与RBS一
样，苏格兰银行当时也苦于自身的资本规模的弱小，试图通过
收购国民西敏寺银行进一步拓宽自己的市场空间。
狭路相缝智者胜。平时急噪的古德温这是却显得异常的冷
静。对外界，RBS放出了退出竞购的口风，以麻痹竞争对手，
在内部，古德温策动精干人马挑灯夜战，周密制订和调整的收
购计划。最终，就在NatWest积重难返之际，古德温迅速出手，
成功击败了苏格兰银行，将NatWest悉数揽入怀中。
诚然，这场世纪大并购不仅可以以转折点的意义写进苏格
兰皇家银行的备忘录中，而且也是古德温金融生涯的一次惊险
跳跃。要知道，这一敌意收购的规模是英国以前最大敌意收购
规模的七倍，而且在欧洲对大银行的敌意收购以前从未成功过。
更加令人叹服的是，当时资产规模仅有889亿英镑的RBS收购
的是三倍于自身规模的NatWest。《巴伦周刊》当时在封面文章
中将古德温称为 “当代的罗伯特 ·布鲁斯”： 1314年的班诺克
本战役一 在那场决定性的战役中，苏格兰国王罗伯特 ·布鲁
斯一举击败了三倍于自身兵力的英格兰军队，从而赢得了苏格
兰的独立。
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三
的确，“蛇吞象”式的并购行动带给古德温和RBS的是抑
制不住的亢奋和狂欢。通过是次收购，苏格兰皇家银行的资产
规模一下子扩展到3200亿英镑，其世界排名从300位之后陡然
跃升至第 6位，而且至今保持不衰。
尝到并购甜头的古德温在接下来的7年中一发不可收拾，
而在其连连出手的20多场收购战中，RBS共向市场投放资金
高达240多亿元，矛头直指美国市场。事实上，美国金融市场
在古德温的眼中并不陌生。早在 1988年，古德温就领军西进，
收购了地方性小银行 Citizens。从此以后，美国大陆熟悉的语
言环境、广大的发展空间、良好的秩序和繁荣程度就一直强烈
地牵引着古德温的视线。如今，美国金融市场已经成为古德温
跃马扬鞭的主要阵地。在这里，RBS斥资22亿美元收购Mellon
苏格 兰皇 家银 行
(RoyaI Bank of
Scotland Group PLC
的银行卡。
金融集团的地区零售及商业银行业务、斥资 l1亿英镑收购
Churchill保险集团，斥资105亿美元收购美国零售银行Char—
ter One。而在古德温为苏格兰皇家银行描绘的最新拓疆版图
中，北美市场已经被确定为未来一年主要的业务增长点，而且
古德温在 《华尔街日报》上放言，要使RBS成为美国的第四大
企业银行。
在一个靠资本规模打天下的国际银行业中，古德温所发动
的大规模并购如今已经为苏格兰皇家银行带来了源源不断的收
益。2006年，RBS全年的税前盈利达到了93亿英镑，上涨l8％。
在英国 《银行家》杂志推出的2006年欧洲十大银行资产总额排
名中，苏格兰皇家银行以l1704亿美元的资产量位居第6，超过
了德意志银行、荷兰银行、瑞士信贷和法国兴业银行。如果不
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出意外，古德温为RBS所确定的2007年100亿英镑的利润增长
目标将在不久铁定装入囊中。
精细的计划师
无论是花旗还是摩根士丹利，抑或是英国本土的巴克莱
银行，这些金融翘楚在昔日的并购中尽管出尽风头，但后来
都因为其盲目的 “通吃”而陷入到消化不良的折磨之中，有
的甚至大伤元气。也许正是吸收和借鉴了国际银行业中并购
的教训与经验，古德温在带领 RBS涉足资本市场过程中都显
得格外的小心翼翼，甚至其并购前后的每一步都走得那样地
认真和仔细。
对于并购市场的选择 ，古德温秉承的基本态度可以用
“保守”来形容。在海外扩张的过程中，RBS从不涉足拉美
等新兴市场，而是不断地在成熟的欧美市场中攻城略地。对
此，古德温曾经明确表示：“我对那些动荡的市场没有兴趣，
如果可以选择的话，我宁愿在欧洲及英国进行一些小型收
购。”正是如此，在目前RBS的营业收入中，只有 37％来自
海外市场。而在海外市场中，美国市场贡献最大，达到27％；
其次是欧洲市场，占9％；而来自世界其他地区的营收加在一
起只有 1％。
细致决定成败。古德温始终恪守有序的收购纪律，在做
出对每一个目标企业并购决定之前，他都会调动大批人马对
收购对象进行超常规模的“地毯式调查”。以RBS收购美国零
售银行 Charter One为例，在做出决定前，RBS花了500天
的人工来查账，这相当于 100个人5天的工作量。审慎的态度
给RBS带来了高回报：收购当年，Charter One使RBS的
美国部分利润占其总利润的比例从 19％提高了25％；子银行
Citizens跟Charter One合并后，已经跃升到全美第七的位
置，成为美国增长最快的商业银行之一。
无数并购案例的失败大多归因于并购双方目标与文化的冲
突，但这种在RBS可能出现的结果都被古德温高超和娴熟的整
合技艺所消弭。一般而言，当一家银行收购了另一家银行后，前
者往往会迫不及待地关闭后者亏损的分支机构，以求削减成本，
但古德温却偏偏反其道而行之。在并购了NatWest之后，RBS
不仅保留了NatWest全部1500家分支机构，还取消了其自动取
款机的使用费用和透支费用。古德温的逻辑是：如果只是关掉
一 堆分支机构，可能可以节省300万美元，但如果正确地投资
在一个IT平台上，所节省的开支可以达到500万美元。更加重
2007年5月号
要的是，这种做法不仅消除了NatWest员工的隔膜心理，而且
还让他们产生了倍受尊重的感觉。在RBS随后推出的一个趣味
儿的广告中，一名小老太太走进了一家竞争对手的分行却发现
这里已经变成了酒吧。
因此，尽管在古德温整合NatWest过程中大刀阔斧地削减
了1．8万个工作岗位，相当于当年底员工总数的19％，但却得
到了非常顺利的推进，而且在3年的整合过程中累计增收达到
55亿英镑。《福布斯》杂志由此盛赞为一次 “漂亮的战略性接
管”。不过，在古德温看来，比起简单裁员，引进恰当的管理技
术是压低成本的更好方式。古德温特别成立了 “制造部”，向其
它部门提供信息技术、数据处理、电话服务、不动产和采购支
持。制造部 自成立后便迅速成长为集团的内部支柱，被称为
“RBS的引擎室”。目前该部门拥有2万名员工、400套计算机
系统，处理着相当于英国国民生产总值 40％的资金清算业务，
管理着 20万个客户账户，操作5000台ATM、收取 1100亿英
镑现金。
别致的金融营销
将苏格兰皇家银行的总部从滞留了长达170多年的圣安德
鲁广场迁移到爱丁堡郊外也是古德温就任CEO后书写的精彩一
笔。与原先的乔治亚式建筑风格相比，RBS新总部绿草成茵、
清溪见底，而总部大厦也与英国公司总部所热衷的古典雅致不
同，更像是一个美式的ShoppingMall，内部宽敞明亮，漫长的
走廊两旁有食堂、理发店、咖啡厅，甚至还有一家超市，这里
融入了更多现代因素，更多的是张扬与激情。
同汇丰和花旗强调在全球统一服务品牌的金融巨头相异
趣，古德温始终推行着自己的多品牌战略。不过，这绝非是
一 锅乱糟糟的大杂烩，而是一个层次分明的品牌体系。在收
购NatWest之，古德温将NatWest的业务一拆为二——在面
向企业客户和机构客户的公司业务领域，实行的是统一品牌
战略，即将 NatWest的公司业务全部统一到RBS的品牌之
下；与此相反，在面向个人客户的零售业务领域，RBS则保
留了NatWest的品牌，因为英国南部及伦敦地区的个人客户
对NatWest的认可度很高，保留该品牌可减少个人客户的恐
慌与流失。
古德温曾经这样定义品牌：“品牌是处在你和你的客户之
间的媒介。”正因为此，他认为，如果只有一个品牌，就会缺乏
经营不同业务的弹性。“汇丰和花旗都是全球性的银行，它们
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苏格兰皇家银行 (Royal Bank of Scotland Group PLC 简称RBS。
的业务分量均等地遍及全球，而没有着重在某个市场，就他们
的商业模式而言，全球性的品牌是合理的，而且也是有价值的。
但是对RBS这样的银行来说，以不同品牌分头出击，才适合我
们的需要。”
目前，RBS旗下除了RBS和NatWest这两大品牌之外，还
拥有l4个分别服务于不同细分市场的主要品牌，其中，直接在
线是英国最大的汽车保险公司，公民银行是美国第八大商业银
行 (按照储蓄金额计算)，阿尔斯特银行是爱尔兰第三大银行，
CouttsN是替英国女王管理资产的顶级个人银行。万花筒般的
商标使得RBS在欧洲银行界显得非常特立独行。
不过，“多品牌”只是 RBS的外部战略，其内部实行的
却是一套高度标准化的管理模式。目前，RBS的组织架构分
为对外和对内两大块，即7个服务于客户的业务部门 (实业
银行与金融服务、零售银行、零售直通卡、资产管理、RBS
保险、爱尔兰子银行阿尔斯特和美国子银行公民银行)和6
个服务于业务部门的综合管理部门。在运营中，7大业务部
门依托不同品牌，最大限度地满足了客户的需求，多管齐下
地扩大了RBS的市场份额。目前，英国 《金融时报》百强企
业中95％和美国 《财富》百强企业中60％的企业都是RBS
的客户。
除了恪守多品牌经营战略之外，古德温在市场其他层面的
创新也显得十分地“另类”。当花旗等银行在两年前纷纷将客户
服务外包给呼叫中心以降低自身成本时，一贯以控制成本见长
的古德温不仅没有跟风效仿，反而自豪地宣称：RBS是英国惟
一 一 家允许客户直接将电话打到离他们最近的分行的金融机构。
古德温甚至固执地断定，客户会讨厌呼叫中心，因为在那里遇
到同一个接线员的几率非常之低——客户总是希望享受到熟悉
而稳定的服务。此外，古德温还有一个 “小算盘”：让客户检查
自己的账户对银行而言其实是一个绝佳的销售机会，如果将这
块业务外包给呼叫中心，尽管从眼前利益来看可以节省一些成
本，但同时却会失去更多潜在的机会。
市场看来也支持了古德温的个性化选择。目前，RBS在全
球的客户总数已超过2000万，而且每投资出去的l美元就有70
美分的回报，成为世界排名前十的银行中资金效率最高的银
◎中国iI券期赞
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行；与其它银行的业绩起伏不同，RBS在最近的7年中始终处
于稳定增长的态势。
不再忽略中国市场
从2007年起，去英国读书的中国学生已经不需要在旅途
中携带大量现金了，因为中国银行与RBS联合推出了代理开
户见证服务，中国留学生抵达英国后，可凭护照、录取通知
书等文件前往RBS网点就近领取支票簿和银行卡。而RBS旗
下的美国子公司国民银行，也已经通过中国银行为在华运营
的美国公司和在美留学的中国学生提供服务。看着眼前中国
又一类消费群体成为了RBS的稳定客户，感触最深的恐怕还
是古德温。
时至今日，古德温对一年前自己第一次去北京与中国银行
行长李礼辉洽谈合作事宜所面对的压力仍然记忆犹新。在宾主
双方友好会谈和对有着1．16万个分支机构的中国银行进行实地
考察之后，古德温拿定了单独出资3l亿美元收购中行 10％股
权的决心。但令古德温始料不及的是，当他兴致冲冲地将收购
计划推荐到董事会时，却齐刷刷地招徕了 “用手投票”的反对
声。无奈，古德温只好联合美林和香港大亨李嘉诚共同出资收
购中国银行的股权，由此也形成了后来RBS出资l6亿美元收
购中行5．1％的股份、其他成员出资 l5亿美元收购另外5％股
权的结果。
的确，在参股中国银行前，性格倔强的古德温也一直对包
括中国在内的亚洲新兴市场排斥有加，但今天，古德温已经很
难抗拒中国市场的特有魅力了。从中国银行在香港和内地上市
至今，RBS最初的l6亿美元投资账面价值已增长到47亿美元。
作为中国银行的非执行董事，古德温现在每两个月都会准时到
北京参加中国银行的董事会。
当然，诚如古德温本人所言，其与中国的合作最看重的并
不是获取股本投资收益，而是两家银行在业务上的合作。其中
信用卡业务是RBS与中国银行的第一个合作项目，而且两家联
合成立的信用卡合资企业在开业后第一年已签下近百万用户。
RBS评估认为，中国拥有l3亿人口，随着中国经济增长，中产
阶级队伍将不断壮大，预计到2010年，信用卡用户将飙升至
9000万，而为之提供客户理财服务是RBS看到的另一个商机。
与此同时，RBS与中行合作开发的企业贷款及咨询业务在去年
取得了高达 l0亿美元的大好收成。
作为古德温今年来到中国的必经行程，每一次他都要抽
2007年5月号
出时间去看望自己新近布置在北京和上海的两个特殊项目团
队。按照古德温的计划，2007年RBS将在上海、北京成立两
家分支旗舰银行，并且必须正式成立运营，其主要业务就是
从事私人理财服务。私人理财服务是RBS的最核心业务之一，
在英国的私人银行排名中居第一位，在世界名列前五位。有
分析人士认为，古德温想甩开中行在此领域单干，但笔者看
来其可能性很小。目前，中国银行在中国零售银行业务已经
拥有60万理财客户，而其中RBS估计有 3．5～5万名客户可
以满足私人银行业务的标准。古德温显然不会轻易放弃这一
唾手可得的大蛋糕。
抓住与中国银行的合作契机，RBS向中国企业的直接投资
也演绎得异常激进。截至目前，苏格兰皇家银行牵手中外金融
机构向山东魏桥纺织集团发放了2．8亿美元的银团贷款，联合
中国银行浦东分行向上海时代航运公司发放5300万美元贷款，
联合资本网络亚洲有限公司向湖南浏阳生物医药制药工业企业
注资4亿美元，而其对山西新型能源工业基地的投资也正在协
商之中。另外，在中国外汇交易中心，RBS的外汇交易量已经
超过了汇丰银行、荷兰商业银行和美洲银行，成为交易量最大
的外资银行。
长远分析，中国市场将是古德温进军亚洲市场的 “桥头
堡”，尽管他反复强调目前并没有在欧美以外市场进行大规模收
购的计划，但客观情势最终让古德温不得不改变既有的路径。
古德温挥师扩张的这几年也是苏格兰的金融服务业异常繁荣的
时期，但繁荣的另一面则意味着饱和，而且RBS已经开始面临
日益严重的地域竞争和客户忠诚度下降的压力；不仅如此，
RBS在美国的战线也拉得过长，同时古德温原来的国际化抱负
也推进得并不顺利。就在前不久对荷兰银行的竞购战中，尽管
RBS牵手三家银行报出720亿欧元的收购价格，但结果仍然被
对方无情挡在门外。
喝威士忌是苏格兰人的不变传统，但最老的酒桶也需要不
断的有新酒注入，这是苏格兰妇幼皆知的道理，在商场上摸爬
滚打多年的古德温更能深谙其道。作为最新的行动方案，古德
温已经决定将私人银行子公司的国际总部从苏黎世搬到了新加
坡，同时他对英国 《金融时报》表示，他希望将亚太业务收入
占总收入的比例提高到5％，亚太地区员工数量2007年将再增
30％，而且这一势头要保持到2009年。 画
(作者单位：广东技术师范学院管理学院
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