PDCA管理程序
讲师：陶树令
1. PDCA的发展
浪费的漩涡
戴明的连锁反应
增加
获利率
提供
工作
企业
生存
增加
占有率
降低
售价
降低
成本
提高
生产力
改进
品质
获利性的螺旋
企业改造的过程
(A)何谓
Re-engineering 改造企业
其重心在:
1. 根本 (Fundamental)
2. 彻底 (Radical)
3. 戏剧性的 (Dramatic)
4. 流程 (Process)
根本重新思考,彻底翻新作业流程,以便在现今衡量表现的关键项目上,如品质、服务、速度和成本等，获得戏剧性的显著改善．
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
87%
76%
60%
41%
34%
34%
31%
56%
改造工程
自动化
改变作业组织
组织扁平化
企业减肥
减少供货商
裁减生产线
削减作业
（B）为达成目标，企业采用的方法
（C）Reengineering 特性:
1. 强调以顾客为核心
2. 以流程作为重心
3. 观念的重大改变
4. 高度倚赖信息与科技
5. 整合各种管理哲学,发挥综效 (synergy)
6. 充份运用人力资源管理
（D）企业改造工程的关键精神
1. 简化作业流程
2. 扩大员工自我管理的范围
3. 将各种业务权限相互组合
4. 同步并行执行业务机能
5. 信息的同步传达与共享
（E）改進成效比較圖
改进成效
时间
CI
CI
CI
R
R
CI: 持续的改进—A类
（Continuous Improvement)
R: 再造工程—突破
(Reengineering)
戴明的PDCA改进循环
超链接一
PDCA的三种型态（A）
A）标准型
贡献
努力
（一分耕耘
一分收获）
PDCA的三种型态（B）
B）魅力型
贡献
努力
（锦上添花）
PDCA的三种型态（C）
C）颓败型
贡献
努力
（虎头蛇尾）
与文化变迁的互动
文化改变的过程（A）
文化改变的过程（B）
◎所谓[文化]是一种经过学习而得的行为，是由一群人（社会）共有及新进人员必须学习的信念、习惯、风俗和传统所形成的生活方式。文化的意义并不易精确界定，Johnson & Scholes 的影响模式（JS文化循环）可以略作代表。
文化改变的过程（C）
◎这个模式相当一般化，同时是针对组织的[全面文化]（Total culture),因此包含数个形成组织文化的要素，但是，该模式同时也指出其中数个要素，实务上属品质文化的概念。
. JS文化循环（OVPA）（A）
O-V-P-A
观察（Observations)
观察现存的品质现象
价值（Value)
寻求现在的价值观
原则（Principles)
界定未来的原则
处置（Action)
JS文化循环（OVPA）（A）
■ O（Observations)观察：
观察现有的品质现象。目前公司内的品质所存在的问题。
JS文化循环或称OVPA循环，其中各步骤的 意义如下：
JS文化循环（OVPA）（B）
■ V(Value)价值：
寻找现有的价值观。简单地说，了解公司的品质政策 (Quality policies) ，它是解释公司行动与决策的基本想法，原则与价值观，以及基本假设。这些合起来就形成公司的品质文化。
文化循环（OVPA）（C）
■ P(Principles)原则：
公司在品质领域中想要构建的未来政策，包括愿景（Vision).这些是未来导向的政策叙述，代表未来想要的公司内建立的品质行为。
文化循环（OVPA）（D）
■ A(Action)处置：
它是反映于这个品质管理过程的最后部份；一部份内涵尚未存在于目前组织内，但为了实现新品质政策而必须实践的一些特殊状况决策，包括[创新]另一部份是为了改变公司内的行为，朝向新政策的方向而必须优化的具体行动，藉以维持或扩大现在的品质政策
扩大的戴明循环
A
P
D
C
P
O
V
PDCA在DO的环节上向下落实（A）
处置A
查核C
行动D
计划P
A
P
O
V
DO
PDCA在DO的环节上向下落实（B）
事实上，戴明（TQM）循环已成为品质改进最基本的方法，这个众所周知的模式是在一既定文化结构内动作得很顺畅的典型体系。由于这个循环并不涉及文化及动态的现象，表示它有使公司滞留在现在文化和态度架构的趋向。
PDCA在DO的环节上向下落实（C）
将上述二循环互相联结而创建一个[扩大型戴明循环]（Expanded Deming Cycle)则可成为在新的文化架构下从事改进的循环。这两个循环在处置（Action)，也就是Do的步骤上重合。
PDCA在DO的环节上向下落实（D）
当戴明循环的查核步骤发现目标与现状有很大的差距而认为有必要改变公司的文化和态度，这时Action将戴明管理循环导向OVPA文化循环。在品质的新文化架构下，公司再度可推动PDCA循环。由于员工在思考，行为都已改变其水准（Level)及实态价值（Mode value)扩大，因而创出更大的[能量]
成功的
全面品质
文化实施
文化改变
行为改变
沟通技巧
过程改进的模式 超链接二
3. PDCA与过程标准化的互动
PDCA与PDSA的互动
戴明认为PDCA中的“Check”有“限制”意思，所以他喜欢用研究（Study).日本人数十年来称它为PDCA。在PDCA的应用，以及PDCA的精神和实质的掌握，全世界仍以日本最道地、最能广泛发扬、应用。
或
A
P
D
C
A
P
D
S
学习与改善的持续循环（A）
理论
应用
实施—研究
实施—研究
实施—研究
计划
行动—计划
行动—计划
学习与PDSA
学习与改善的持续循环（B）
確認目的和目標。
形成理論界定如何
衡量成功。計劃活動。
实施
執行計劃，從事活
動，引進介入與干
預，應用我們最佳
的知識來追求我們
所要的目的和目標
研究
督導結果、測試理論
與計劃的效應。研究
結果、尋找進步或成
功或未預期的信號。
找出哪些新教訓
可學習，哪些
問題可進
一步解
決
整合從研判所學得的
教訓。再形成理論。
調整方法。確認還
有那些需要學習。
行动
计划
突破式的改善 超链接三
研究
检讨所作所为。确认
强弱点、机会、急办
事项、优先序
从经验中学习，并整合过去所学
在下一循环中
应用这些调整
执行
计划来执行
并落实它
研究
监视新的路数
是否行得通
调整计划、理论、
现行产品、服务、
系统、过程和方法
行动
计划
提问背后的四大改善策略(A)
下面介绍四条解决问题的策略。提供一些[善问]的架构。如此，人们可以有洞识力，而不致落入共同的管理上误差；要不是问错了问题，就是虽然问对了问题，但是却在时机尚未成熟时发问。
提问背后的四大改善策略(B)
策略1.计划-执行-研究-行动（PDSA）：
PDSA，它可应用于大规格、长期的、较慢的周期上（例如世界粮食问题），也可以用在小规格、短期、而快转的周期上（例如喂狗）。
如果你要改善的系统已具备了，那么建议从PDSA的[研究（S）]着手。在下述的问题中，都是从[研究]开始的。
提问背后的四大改善策略(C)
本课程所介绍的改善策略为PDSA的精华，它根据一家知名的流程公司（Associates in process Improvement(API),成员多为戴明弟子—译按）出版的佳作（Langley,1996)-这本书在改善的哲学上和方法论上都有极大的贡献。
下图为在PDSA从研究（S）开始时要问的问题-从原API模式增益而成。
我们想要完成什么呢？
我们如何知道在变化中已有所改善？
我们能做些什么改变来改善？
A
Action
P
Plan
D
Do
S
Study
改善模式
策略2: 标准化
管理者在提出了改善问题时，要问些什么问题。本课程超链接提供了适当的标准化提问。
策略3:做！
为何要把“做（Do it)!列为改善策略呢？理由有二。首先，不管怎样，人们很可能还会继续前进，做（用）它。毕竟它可能是最常见的改变策略。其次，这样做也没什么不好。由于人们很可能去“做”，所以主管必须有所准备才能[善问]。“做！”的主要步骤很简单，而相关的问题也很简单。
要问的问题 超链接四
努力标准化要问的问题 超链接五
策略4:七步方法
在八十年代未期,惠普科技和佛州电力公司接触，注意到[七步方法]实为一强而有力的解决问题的途径。
在七步中要问的问题
4、PDCA与客户忠诚度的互动
TQM与CSM
TQM品質的發展
一.管理的發展
二.管理的發展
三.管理的發展
四.管理的發展
1.科學管理
(標準規範)
(標準工時)
2.程序管理
(生產分工)
1.品質是檢查出來的
1.自主品管
2 巡檢
3.品管員品管
1.品檢 1990年
3.數量管理 2.品質是製造出來的 4.統計品管 2.品管
3.品質是設計出來的 5.品質保證 3.品保 1940年
4.人性管理 4.品質是管理出來的 6.全面品質管制 4.全面品管
5.文化管理 5.品質是習慣出來的 7.全面品質保證 5.全面品保 1990年
1960年
1980年
品質的定義
以最經濟的方式,製造出市場上最有用之產品(戴明)
合(適)用性(裘蘭)
符合規格(費根堡)
使消費者滿足並樂意溝通(石川馨)
讓顧客得到物超所值(克勞斯比)
社會損失的反面語(田口玄一)
TQM的定義 （A）
全面品質經營管理
(Total Quality Management;TQM)
Total:組成整體
Quality :產品或服務的優越程序
Management:處理﹑控制﹑導引等等
TQM是到使整體(全方位)達到卓越的經營藝術
TQM是:
一種企業經營的理念
企業組織持續改善的基礎
一組指導原則
改進物料及生產過程以滿足客戶需求
整合了基本的管理技術
改進效果和改進原則的技術工具
TQM的定義 （B）
附录A 附录B
TQM是:
一個管理過程
建立有組織﹑全員參與的持續過程
將管理技術組合成方法令產品滿足客戶
結構性的管理過程
管制所有過程,達成目標且持續改進
TQM的定義 （C）
全面品質經營管理(TQM)
的必要性
產業環境
產品複雜性
產品的生命週期
市場競爭
顧客需求的提升
產品組合變化
永續經營
持續成長獲利
TQM的六大基本觀念(Concepts)
管理者對組織支持之承諾和參與
集中焦距於內﹑外部顧客身上
有效的應用所有的人力資源
持續不斷的改善流程
整合供應商成為合伙關係
建構流程的衡量指標
CSM何謂顧客?
輸出可能是產品﹑服務或資訊
由組織﹑小組或個人所提供
顧客可能是內部或外部之組織
顧客可能是任何人或(和)群體
顧客會影響到我們目前和未來的成功
定義:顧客為目前潛在的輸出接受者
品質要素
舊的品質文化
TQM品質文化
定義
產品導向(做什麼;用什麼)
顧客導向(要什麼;做什麼)
優先性
服務與成本為次要性
服務與成本為優先且重要
決策
短期
長期
信念強調
檢測
預防
錯誤原因
作業
系統
責任歸屬
品管
每一個人
問題解析
管理者
團隊小組
採購
價格
壽命周期成本﹑合伙關係
管理者角色
計劃﹑命令﹑管制和強制
任命﹑教練﹑協助和良師
TQM在文化上的改變
日常管理及方針管理
公司方針／目標
作
業
計
劃
全組織／各事業部／部門之作業
維持（日常管理）
全面品質改善推進委員會
目標／
範圍界限
業績指標
目標／
範圍界限
作
業
計
劃
設定
資訊回饋及杳核
資訊回饋及診斷
設定
制作
制作
改善（方針管理）
維持
改善
成效查核
正常組織
SDCA
PDCA
部門
機能
利益管理
成本管理
資材,零件管理
製程管理
設備管理
量測管理
購買
技術
生產技術
品管
製造
營業
會計
人事
總務
推
動
機
能
別
品
質
管
理
其它機能
推動部門別品質管理
表示主管部門, 表示協力部門, 表示關連部門
機能與部門間合作的矩陣圖
P
DCA系統的基礎
P
D
C
A循環
A
再檢核
整個製程
防止再發
與標準化
方針
與
目
標
實施計劃
管制點
P
訓練
執行
D
找出问题的原因
结果确认改善行动
Ｃ
整合P
D
C
A循環
.
個別組織或功能在PDCA運作時必須使每一循環很順的互為伙伴或輪流使用
ＡＰ
ＣＤ
ＡＰ
ＣＤ
ＡＰ
ＣＤ
ＡＰ
ＣＤ
ＡＰ
ＣＤ
ＡＰ
ＣＤ
進展
保持
改善(建立或修訂標準)
OVPA
SDCA
保持
改善(建立或修訂標準)
SDCA
维持及改善的扩大循环
ＡＰ
ＣＤ
ＡＰ
ＣＤ
PDCA管理變革下的
七種反彈:（A）
面對變革,坐立難安,喪失安全感.
在變革初期,專注於焦慮自己會喪失利益
員工感覺到自己孤立無援
4.員工很難面對太多的改變.
5.對變革有不同的感受,不同的解釋
6.擔心沒有足夠的資源。
7.公司不繼續變革的決心,員工會故態複萌.
PDCA管理變革下的
七種反彈:（B）
提升員工素養(自主管理)
(Autonomous)的八要點
1. 知其所應做 5. 能知其所失
2. 能做所應做 6. 能制其所為
3. 清楚其所為 7. 願做所應做
4. 了解其所為 8. 樂於其所司
TQM與CSM的結合（A）
(Customer Satisfaction Management)
(A) 定義:
TQM: 全組織努力以獲得品質成就的管理方式.
CSM: 透過組織提高顧客滿意程度的經營方式.
TQM與CSM的結合（B）
(Customer Satisfaction Management)
TQM: 以品質為中心的 經營理念.(產品)
CSM: 以顧客為中心的 經營理念.(服務)
(B) 本質與理念:
TQM與CSM的結合（C）
(Customer Satisfaction Management)
(C) 基本的經營原則(a)
方針管理
日 常 管 理
品 質 改 善
品 質 第 一
經營
者主導
定期定量
綜合測定
重視與顧客的接觸點
顧 客 第 一
TQM
CSM
TQM與CSM的結合（D）
(Customer Satisfaction Management)
(1)滿意度是指『期待』與『實績』的關係.
(2)品質是指『規格或標準』與『實品』的關係.
(3)顧客滿意度概念超越了品質的概念.
(4)CS經營是任何場所都能適用,而且所有員工都能接受的團結象徵,使努力達成顧客最高的滿意境界為員工共同目標,以向心力取代歸屬感.
(C) 基本的經營原則 (b)
TQM與CSM的結合（E）
(Customer Satisfaction Management)
(D) CS經營與顧客滿意度 (a)
(1) 服務比重不斷增加.
(2) 綜合測定顧客滿意度比測定產品品質困難.
★ 無形性、同時性,以人為主體.
(3) 沉默的顧客,經營者必須主動出擊.
(4) 顧客滿意是經營最大的利基.
TQM與CSM的結合（F）
(Customer Satisfaction Management)
(D) CS經營與顧客滿意度 (b)
完美的
服務
顧客的滿意
新增顧客
再光顧的顧客
經營
利基
介紹
顾客的声音（期望）
顾客心声
供应者
或
生产者
产品
或
服务
人员设备
物料
方法环境
生产者心声
产出
顾客
过程
或
体系
品质成本的宏观
超链接六
制造与顾客兼顾的PDCA
制程管制是管制工作的过程而非结果
投入
制程（D）
（工作方法）
产出
（C）
考虑控制项目
好的结果 维持
不好的结果
分析原因
提出对策
行动
（A）
Manufacturing
Customer
经由改善制程获得好的结果
（P）
（C）
（P）
次制程是你的顾客（A）
如顾客般以接受自己制程生产的商品与服务的想法且传递未失效的产品与服务给他们。
次制程是你的顾客---关键点
总是自次制程观点思考与行动。
次制程是你的顾客（B）
充分了解你自己制程的角色。
对先前的与其后的制程建立好的沟通。
充份了解次制程。
经由回授控制交换正确资讯。
设定接受与拒收标准。
实施精确独立的检验。
PDCA循环（A）
重要的QC观点—PDCA循环
重覆不断PDCA循环
P：Planning
D: Do
C: Check
A: Action
改善课题：Quality,
Cost,
Delivery,
Safety,
Morale
戴明循环
Deming Cycle
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
1.全面品質經營管理的基本方法是PDCA循環
全面品質經營管理把管理過程劃分 P(規劃,Plan), D(實施,DO)﹑
C(檢查,Check) ﹑A(處理,Action)
四個階段,即四個程序,並要求按此順序循環不止地快速地,頻率高地作下去,以此來進行全部的品質管理活動.
中国全面品質經營管 理的基本方法 （首界质量咨询部长--李本兴）
P階段: 在充分﹑全面了解用戶和社會需要的前提下,擬訂出確實可行的品質計劃及方針目標,進行產品的開發與設計,確立重點管理項目,製定全面的實施細則.
A階段: 根據檢查的結果進行總結,採取措施,鞏固成績,把成功的實踐經驗製訂成標準;同時把遺留的問題,納入下一個PDCA循環.
D階段: 根據計劃與設計腳踏實地地去幹,發展各種所需的技術和管理活動.
C階段: 對照計劃與設計,檢查和核對執行情況 及效果,找出存在的問題.
以上四步,就是P階段的具體化.
2. 在分析具體的品質問題時,一般把PDCA循環分成八個步驟
1).分析現狀,找出存在的品質問題,並儘可能使之數據及圖表化.
2).分析產生品質的問題的各種影響因素.
3).找出影響品質的主要因素.
4).針對影響品質的主要因素製定措施,提出改進計劃.
注:適切地定義現象;原因;措施是成敗的關鍵.
5).按照既定計劃執行實施細則,即D階段.
6).檢查實際執行的結果,看看是否達到了預期效果,即C階段.
7).根據檢查結果進行總結,把成功的經驗及主要教訓納入標準﹑制度和規定中,以鞏固成績,防止失誤.
8).把這一輪PDCA循環尚未解決的遺留問題,納入下一次PDCA循環中去.
以上七.八兩步,即是A階段的具體化
PDCA機構(技巧)[方針管理]
6.檢查執行結果並確認效果
7.總結結果將成功經驗之主要 教訓納標準‧制度和規定中
8.遺留的問題納入下一循環.
1 分析現狀.
2 以數據圖,表找出品質問題
3.找出主要因素.
4.提出改善計劃.
5.執行實施細則.
方針
及
目標
行動計劃
管制點
規劃
訓練
執行
實施
找出問題
的原因
檢
查
處理
防止
問題再發生
的行動及標準化
對全部程序的檢討
結果修正
確行認動
用于5W2H的做法
超链接七
用于品管圈（Qc story)
超链接八
DMAIC的阐释(架构模式)
管理承诺
员工参与
团队合议
定义
控制
测量
改善
分析
PDSA设计
PDSA
PDSA
SDCA
SDCA
用于6σ的管理
对顾客而言最重要的是什么?
确认问题
界定要求
设定目标
(A) Define (定义) (A-1)
根据组织经营目标、顾客的需求、需要改善到较高层次水准的流程等因素,设定专案的目标及界定专案的范围
目标设定:
—专案的目的及范围必须要界定清楚.
—必须要收集流程及顾客的背景资料.
(A) Define (定义) (A-2)
期望产出:
—清晰描述企图要改善的问题.
—高阶的流程地图(High level process map),例如SIPOC(Supplier,Input,Process,Output,Customer).
—对顾客而言的重要事项一览表.
(A) Define (定义) (A-3)
作业流程的表现如何?顾客对它的看法如何?数据的准确性如何?
阶段性验证问题
精确问题
界定要求
衡量关键步骤
(B) Measure (量测) (B-1)
以资料展现问题的解决方案及引导改善的作业.
目标设定:
测量的目标焦点是收集现况的资料,以作为改善的努力.
期望产出:
—目前流程绩效的基准资料.
—细微问题发生的地方或资料.
—较精准的将问题描述清楚.
(B) Measure (量测) (B-2)
(C) Analyze (分析)(C-1)
什么是造成defect (缺陷)& variation(变异)最重要的因素?找出并测量“Xs”
发展因果假设
确认几个关键问题根源
阶段性验证假设
目标设定:
—分析的目标是确认问题的根本原因,并佐以资料来证实.
期望产出:
—利用经过测试与证实的理论
—经证实的原因将会作为下一阶段问题解决的基础。
发展问题根源的理论,以资料印证理论,最后确认问题的根源.
(C) Analyze (分析) (C-2)
要如何移除造成defect & variation 的因素?改善“Xs”
想办法根除问题
验证解决方法
解决方案标准化/衡量结果
(D) Improve(改善) (D-1)
—改善的目标是尝试找出根本问题,并实施解决方案.
期望产出:
—消除或是减少所确认根本问题影响的规划与测试行动.
—规划会影响到下一个阶段结果的评估.
根据不同的变异原因,发展、推行并评估解决方案,且以资料解决问题并引导改善.目标设定:
(D) Improve(改善) (D-2)
(E) Control (控制)(E-1)
如何去维持改善?
控制好“Xs”,如此一来顾客就永远不会看到“Y”的变异
设立维持绩效的衡量标准
视需要匡正问题
—控制的目标是评估解决方案及计划,维持由流程标准化所得到的结果,并规划出持续改善的步骤,包括重复的机会.
期望产出:
—改善之前与改善之后的分析.
—建立一个持续改善的监控系统.
—建立一份完整的学习成果及建议文件.
确保问题解决的方式已经标准化,并可以将改善结果持续下去.
(E) Control (控制)(E-2)
超链接九：
PDSA（PDCA）与SDCA说明
下图当可提供一连串需要努力的过程
存货水准
水面下的石头
（比喻：问题）
降低存货水准
水 面
预防潜在问题的DPMO
露出的问题
（等待克服）
存货水准
水落石出
水面
.管理系統的維持與突破
A P
C D
A P
C D
管理突破
管理維持
ISO9001:2000
QS9000
TQM
管理突破
管理維持
过程标准的维持与突破
过程标准的改变
维持
维持
旧标准
突破
成
本
、
缺
点
时间
新标准
