37- 1
突破組織生存的限制：
生態與體制環境的管理
7
37- 2
F設計適當的組織結構與文化，只是確保組織效
能的基礎
F生態與體制環境
F個人
F天賦、競爭者、社會提供的機會與限制等，共同影響他
如何在社會上立足與獲得成就
F組織
F生態：競爭資源的天賦、環境資源的上限、競爭相同資
源者的數量等，都限制組織能否獲取足夠生存資源
F 體制：政府法令與大眾的期待等，約束獲取資源的行為
F舉例而言
F會計師事務所勤業眾信、安侯建業等，近年就面臨
國內廠商外移，導致顧客源減少的處境
F這個產業的執業行為也受到許多政府法令的規範☉
生態與體制環境的重要性
37- 3
學習目標
F組織族群的數量、組織的結構慣性、組織的年
齡及規模對組織生存產生哪些正負面影響？
F組織如何運用廣泛經營與專精經營策略以及r與k
策略，獲取資源和提高生存機會？
F什麼是組織的體制環境？其對組織的行為產生
何種限制？
F組織如何因應體制因素所加諸的限制，以確保
其生存☉
37- 4
從個案中學習：變遷變遷中的中的醫療機構醫療機構產產業業
F台灣的醫療機構產業
F過去是個穩定與高獲利的行業
F醫療機構產業的族群密度
F族群密度是產業中競爭者的數量，影響組織資源獲
取
F 2008年5月，與健保局特約的醫療機構共18,625家
F西醫院485家、診所9,340家；中醫院21家、診所2,806
家
F牙醫診所5,973家
F過去10年間，醫療院所數增加2,502家(%)
F西醫醫院減少%，西醫診所增加%，牙醫診所增
加%；中醫醫院減少%，中醫診所增加%
F 醫學中心增加%，區域醫院增加%，地區醫院減
少%，非評鑑醫院減少%
37- 5
從個案中學習：變遷變遷中的中的醫療機構醫療機構產產業業
F醫療機構產業的環境資源
F每個產業都有資源上限，影響其能負載的組織數目
F顧客支出資源
F人口老化、國民重視健康、新藥與薪器材，使產值上升
F 2004-2006三年間
F每年個人醫療支出都有%以上的成長
F2006年個人醫療支出總計6,559億元，成長率%
F人力資源
F 醫師共51,403人，藥事人員13,308人，護產人員99,039
人，醫事放射及醫事檢驗人員10,420人
F近10年藥事人員成長%，護產人員成長%，
醫事放射及醫事檢驗人員增加%，醫師增加%
F顯示醫療機構資源不虞匱乏☉
37- 6
從個案中學習：變遷變遷中的中的醫療機構醫療機構產產業業
F醫療機構產業的給付制度
F各醫療機構財務狀況大不如前，原因來自健保給付
制度因素
F健保開辦的13年間，健保局有9個年度入不敷出
F健保開辦之初採「論量計酬」
F 醫院為增加收入鼓勵病人複診、做檢查、開藥、蓋醫院
等
F健保實施後的十年，增加約三萬六千個病床
F 衝量加上健保費率無法調漲，導致健保入不敷出
F 2002年開辦「醫院總額支付制度」
F 醫院可申請的給付為定額，讓所有醫院分食這塊醫療大
餅
F浮動點值：營業量越多，給付點值越低，做越多、賠越
多
F結果
F新增自費項目、設法降低成本、控制營業量
F 無法因應環境改變的醫院則結束經營☉
37- 7
從個案中學習：變遷變遷中的中的醫療機構醫療機構產產業業
F醫療機構的生存策略
F生存策略如廣泛或專精經營某省市場某省市場
F廣泛經營策略
F像是台大、長庚等醫學中心，有廣泛與完整的服務產品
線
F專精經營策略
F如和信治癌中心，標榜癌症五年存活率媲美美國水準
F某省市場的r策略
F如中醫診所、居家、產後護理，快速建立某省市場機會
F某省市場的k策略
F 當市場証明新機會可行，中大型醫院以其聲譽、設備、
技術等優某省市場
F如台大醫院設形體美容醫學研究中心，長庚體系設有長
庚桃園美容醫學中心☉
37- 8
從個案中學習：變遷變遷中的中的醫療機構醫療機構產產業業
F醫療機構產業的體制環境與因應
F體制是社會中被視為理所當然、必須被遵從的規範
F醫療機構產業
F 醫策會：訂定醫院評鑑制度，規範醫療品質項目與水準
F 專業學會：規範執業態度、行為、與價值信念
F體制規範的影響
F降低了醫院經營的自主性，甚或提高其經營成本
F醫院因應之道，例如：
F因應醫學實驗室國際認證趨勢
F只做部分驗證，宣稱「本院通過TAF醫學實驗室認證」，獲
得大眾肯定，又不對財務與任務執行產生太大影響
F 醫院評鑑要求研究論文發表數量
F與外部機構合作，設法達成此項要求，減少業務衝擊☉
37- 9
組織生態理論(Organizational Ecology)(Organizational Ecology)
FDarwin的提問
F為什麼世界上有這麼多不同的物種？
FDarwin的答案
F物種的變異、生存競爭、與自然選擇的結果
F組織生態理論
F如同物種無法改變自己的外貌與生存習性，組織不
具有「及時」適應環境變動的彈性
F資源有限，可容納的組織數量也有限，勢必引發生
存競爭
F由於組織無法適時改變自己去適應環境，決定組織
存活的因素為是否適合生存於該環境，亦即自然選
擇的力量(適者生存)
F為何產生形式各異的組織和族群
F 隨機產生新組織形式或族群→
F自然淘汰或選擇→
F 適合生存的組織形式被大量複製
F →產生不同於以往的組織族群☉
37- 10
組織族群與其生存環境
F組織族群（organizational population）
F一群從事相似活動與類似資源使用型態的組織，如
水泥產業
F族群密度（population density）
F是特定環境中競爭相同資源的組織數目
F環境負載能力(carrying capacity)
F是組織族群賴以生存與成長的許多法令、社會與經
濟構面的總和，會隨著時間而變動
F實務解說：台灣咖啡飲料業的族群（參251頁）
F興起、族群成長、環境負載過度
F利基(niche)
F物種：在生態系統中的相關位置，如熊貓棲息於四
川2~3000公尺高山，吃箭竹維生
F組織：一組適合於組織或族群生存的環境條件集合
F如早期Intel以CPU為主要產品，華碩主攻某省市場☉
37- 11
組織的結構慣性
F結構慣性(structural inertia)
F組織在特定環境中，不其核心形式的傾向
F核心形式：使命目標、職權系統、核心生產科某省
市場策略
F組織為什麼不其核心特性
F可靠與課責性吸引利害關係團體支持，改變帶來風
險
F可靠性(reliability)
F 組織所提供的產品與服務具有穩定一致的品質
F課責性(accountability)
F 組織行為在利害關係團體眼中是合理、正當的
F實務解說：SKII與宏碁（參252頁）
F再製性(reproducibility)
F為可靠與課責性，須維持每日運作結構相同，不產生變
化
F為了再製性，不能輕運作模式，也就創造了結構慣
性
F結構慣性是組織被環境選擇而生存下來的代價
☉
37- 12
族群密度對組織創生率與死亡率的影響
密度依賴(density dependence)
組織創生率與死亡率受環境資源與組織數量多寡影響
密度依賴的兩個力量
正當性效果
族群誕生初期，組織數增加有助正當性提升而增加資源，
也有助產業知識累積，都利於新組織的加入與存活
競爭效果
組織數增到某程度，新
組織加入只提升競爭而
降低存活率☉
37- 13
組織年齡與規模對組織存活率的影響
F新組織的風險(liability of newness)
F年輕組織仍在學習扮演其社會角色、管理組織，且
此時他們正面臨組織資源有限的時刻
F缺乏對環境的影響力、顧客與供應商關係、產品與
服務信譽
F可靠性、課責性、與再製性不足，使新組織容
F老化的風險(liability of aging)
F組織的結構、生產科技等，取決於創立時所面臨的
環境需求或當時擁有的知識與資源
F隨環境不斷變動，因資訊不全、結構慣性等因素，
組織常無法與時俱進，便產生老化危機，降低存活
率
F小組織的風險(liabilities of smallness)
F規模小通常制度不完善，不利於提升組織的可靠性
與課責性
F較無法募得資金、招募與訓練人才，及應付政府的
管制措施
F利害關係團體常以規模評價組織先前績效，及未來
可信賴性☉
37- 14
組織的生存策略
F廣泛經營與專精經營策略
F廣泛經營者(generalists)
F有些物種生存在多種棲息地、多種方式覓食、以多種食
物維生，如人類
F 廣泛經營的組織分散資源經營多種利基，追求大某省市
場、產品，通常是資源寬裕的大組織
F專精經營者（specialist）
F某些物種只能生存在少數棲息地、用少數方式覓食、以
少數食物種類維生，如無尾熊
F 專精經營的組織內部資源不寬裕，專注於單一利基，追
求小範圍的環境資源，通常是小規模組織☉
37- 15
利基寬度理論(niche width theory)(niche width theory)
F特定或穩定環境
F專精經營者專注利用資源，會勝過廣泛經營者
F環境變動屬於小幅度、短暫性
F專精經營者能快速回應變動，表現比分心經營許多
利基的廣泛經營者佳
F實務解說：英國的當舖（參256頁）
F 銀行緊縮銀根、專營小額融資的當鋪業加速擴張
F環境變動的幅度大且維持的時間長
F如政府經濟政策的大轉變，專精者的資源不寬裕，
且利基少，將無法捱過利基消失或長期艱困的環境，
F廣泛者的寬裕資源較多，就算消失一個利基，還能
獲取其他資源，績效通常優於專精經營者
F例如醫療機構產業中的醫學中心☉
37- 16
資源分割理論(resource partitioning theory)(resource partitioning theory)
F當產業集中度高
F少數廣泛經營的大組織占有高比率的銷售額時
F廣泛經營者致力某省市場中具經濟規模特性的主流
產品的領導地位，放棄一些邊緣產品給專精經營者
分食，提升專精經營者的存活空間
F當產業集中度較低
F亦即廣泛經營者的數量較多時
F某些廣泛經營者會被迫去分食非主流產品，憑著其
規模優勢去威脅到專精經營者的生存
F例如國某省市場
F主要由環球、華納、新力、與百代國際唱片公司占
有
F邊緣的非主流音樂產品，如民族音樂、新世紀音樂、
休閒音樂、療養音樂等，有專精經營者像是金革與
風潮等公司分食☉
37- 17
r策略
F物種的ｒ策略
F成熟快、生命週期短、少照顧、後代生存率低，幸
運遇到適合環境時便大量繁殖，環境資源匱乏時族
群數又驟減
F繁殖率不受族群密度控制，如青蛙繁衍後代的策略
F組織的r策略
F類似某省市場策略(first mover)
F所需資源少，所需營運知識少，以簡單結構運作，容建
立，使得產業內這類型的組織數較多
F因規模小、主導產業的能力弱，所以平均壽命較短
F當環境變動快，不斷有新機會出現時
F r策略組織快速進入，族群會蓬勃發展
F例如
F晶片運用範圍日增，如汽車、家電、玩具等新運用，產
生許多新的機會，IC設計公司便如雨後春筍般創建出來
☉
37- 18
ｋ策略
F物種的k策略
F個體成熟慢、生命週期長、花費很多的精力去照顧，
後代生存率高，如台灣黑熊
F此種策略的物種在競爭有限資源的能力上較強，會
依環境負載能力調節其繁殖數量
F組織的k策略
F類似效率生產策略(efficient production)某省市場策略
F所需資源、知識、資本、技術人力多，需花較多時
間學習與穩定複雜的營運，以達效率生產
F經營困難度較高，達成獲利所需的時間較長，願意
投入的創業家較少，因此數目較少
F擁有高度的效率與正當性，能主導產業，有較長的
存活期間
F例如
F醫療機構產業中，醫學中心只占醫院總數約5%，營
業額則占有35%以上，且產業的作業標準均受醫學
中心的影響☉
37- 19
ｒ與ｋ策略間的競爭
FK策略的優勢
F當效率生產策略的組織，以其優越的管理與效率，
進某省市場者所開拓的領域
F以成本、價格、與高正當性(如社會聲望)等優勢，
超越既存某省市場策略組織
F實務解說： MP3的競爭（參258頁）
FSaehan(世韓)推出第一台MP3、Apple進入取得主
導地位☉
37- 20
體制理論
F體制理論(Institutional Theory)
F環境存在許多必須遵從的行為規範，如法令、習俗、
大眾的期待、產業慣例，形成組織的體制環境
F如近年社會重視環保、綠色消費，許多企業開始強調綠
色採購、申請產品環保標章認證
F當組織違反這些規範，將失去其正當性，降低利害
關係團體對他的信賴，導致資源獲得的困難與生存
風險
F組織有時候會為了遵從這些體制壓力以取得正當性，
而違反效率或效能原則
F遵從體制壓力，使組織與體制環境產生同形化，導
致組織間在例如結構或其他管理作為上變得相似
F在管理體制環境上，組織必須設法平衡體制要求與
本身的效率及自主性☉
37- 21
體制壓力與組織同形化
F正當性(legitimacy)
F組織在人們所建立的規範、價值、信念與定義之內，
表現出令人覺得是符合期待的、恰當的、適合的行
為
F組織同形化（organizational isomorphism）
F要獲得正當性，就須遵守體制，結果使得組織間在
例如結構、管理、產品與服務等方面產生相似性
F強制同形化（coercive isomorphism）
F由於組織遵從所依賴的其他組織或營運所在的社會
所給予的正式或非正式壓力，而造成的同形化現象
F例如
F 統一企業設環安室，杏輝藥品設環安課，力晶半導體公
司設工安環保部，與污染防治及工安法規有關
F Sony規劃綠色夥伴計畫，要求其供應商提出環保報告書
37- 22
體制壓力與組織同形化
F模仿同形化（mimetic isomorphism）
F模仿或採用其他成功的或被信賴組織的做法，以提
升外在的認同或自己的信心，而造成的同形化現象
F如巨大與美利達學習豐田生產方式
F如中華汽車、中華開發金控等都使用360度回饋進
行績效評估，是透過顧問公司的傳播
F規範同形化（normative isomorphism）
F組織接受專業權威建議的標準、規範、與價值，而
造成的同形化現象
F如會計師、律師、醫師等都各自接受相似的教育、
訓練、考照過程，會產生類似的執業行為
F專業人士組成公會、學會，透過經常性互動，便容
專業領域內認定的規範
F實務解說：管理界名人的影響力（參262頁）
F公認權威角色的組織領導者、顧問、學者的影響☉
37- 23
調和正當性與效率間的矛盾
F安撫(pacifying)
F在最低滿足體制壓力下，追求最高的效率
F實務解說：台灣麥當勞（參264頁）
F健康飲食潮流、有限度改變產品、塑造形象
F隱瞞(concealment)
F規劃一些符合體制要求的計畫，實際上卻不一定真
正去實施
F緩衝(buffering)
F避免讓營運資訊被完全檢查，以減少外力干預
F逃離(escape)
F遠離該體制環境影響範圍，如退出經營、改變經營
領域或產品
F如許多污染性產業廠商，不願意或無法負擔污染防
治成本，便宣佈關廠或將移至管制程度較鬆的地區
☉
37- 24
利基及利基寬度的衡量
F國內航空業者的利基衡量
F廣泛經營
F如立榮航空廣泛經營本島與離島航線共17條航線
F專精經營
F德安專注經營離島航線
F競爭關係
F立榮與華信利基重疊度4條航線
F立榮與復興重疊5條
F 華信與復興重疊2條
F德安則與其他航空公司不相互競爭顧客資源☉
37- 25
台閩地區國內航線班機載客數:2008年1-6月
立榮 復興 華信 德安
總 計 937,333 816,592 377,379 50,390
台北-台南 - 98,021 - - 立榮 復興 華信 德安
台北-高雄 13,737 117,167 122,855 - 台北-馬公 109,652 169,478 - -
台北-屏東 11,611 - - - 台東-綠島 - - - 14,402
台北-恆春 2,451 - - - 台東-蘭嶼 - - - 24,183
台中-台東 - - 386 - 台南-金門 30,735 - - -
台中-花蓮 - - 27,558 - 台南-馬公 53,102 - - -
台北-台東 81,734 - - - 馬公-七美 - - - 2,665
台北-花蓮 - 109,314 - - 高雄-七美 - - - 7,789
高雄-花蓮 - - 48,674 - 高雄-金門 66,335 53,730 - -
台中-金門 86,810 - 44,962 - 高雄-馬公 131,255 173,989 - -
台中-馬公 58,871 - 52,912 - 高雄-望安 - - - 1,351
台北-北竿 25,002 - - - 嘉義-金門 17,714 - - -
台北-金門 149,038 94,893 80,032 - 嘉義-馬公 18,147 - - -
台北-南竿 71,054 - - - 台中-南竿 10,085 - - -
37- 26
組織利基的管理
F取捨
F資源有限，不可能追求過多的利基
F選擇利基：考慮與其他組織的重疊性、組織核心競
能
F採廣泛經營策略或專精經營策略
F 資源不多的組織，只能選擇專精經營策略
F 環境變動性低時，專精經營者可以確保其生存
F 當環境大變動期間，專精經營者的生存機會小
F配適：提供的產品與服務必須能適某省市場的
偏好
F持續的投入
F配適狀況須能讓訴求的對象感覺到，所以須持續投
入
F不同策略的注意事項
F廣泛經營者：對於新產某省市場的開拓，必須維持
適當的腳步，以免負擔過大的風險
F專精經營者：劇烈環境變動的承受力較低，須注意
未來環境變動的趨勢，以及早因應☉
37- 27
正當性的衡量
F實質利益的正當性(pragmatic legitimacy)
F與組織直接相關的利害關係者基於自利計算，認為
組織的行為符合自己利益的評價
F道德上的正當性(ｍoral legitimacy)
F組織與組織的活動被認為符合正面規範
F以符合社會整體利益為評價標準，判斷組織的活動
是否能提升社會福祉
F認知上的正當性(cognitive legitimacy)
F組織與組織的活動被認為符合認知上的常理☉
37- 28
正當性的衡量例題
實質利益正當性 道德上的正當性 認知上的正當性
該組織的消費者保
護政策是否確實保
障您的利益？
該組織在產品設計
上是否將您的需求、
關切考慮進去？
該組織與您信奉的
價值理念一致嗎？
您覺得該組織是值
得信賴的嗎？
該組織的產品是否具有
安全性？
該組織的產品對社會整
體是否具有價值？
該組織的生產技術與程
序是否符合現代科學標
準？
該組織的生產過程是否
符合社會道德標準？
該組織是否為適合任職
的地方？
該組織的設計與運作重
視品質管理嗎？
該組織所做所
為都是符合常
理的？
該組織做事從
不馬虎？
該組織的行為
都符合經驗法
則？
該組織的作業
都是按標準程
序的☉
37- 29
正當性的管理
F遵從體制環境
F如聘利害關係人為董事，或長期累積好的聲譽
F如生產節能產品，參與慈濟基金會的活動
F如模仿標竿組織的作法，或依專業團體制定的作業
標準做事
F選擇體制環境
F如選擇能接受自己產品或行為的某省市場
F選擇組織既已遵從的道德準則，如優良品質
F申請通過組織已具備條件的認證標準
F操控體制環境
F透過組織形象廣告，加速大眾對組織的認識與接納
F透過遊說、廣告、科學研究等，推廣新的理念模式
F將新模式標準化，變得容、模仿或遵從
37- 30
體制環境的管理方式
遵從體制環境 選擇體制環
境
操控體制環境
實質
利益
的正
當性
•滿足利害關係團體的需求
•吸納利害關係團體
•累積良好聲譽
•選擇能接納
組織的利害
關係團體
•產品廣告
•組織形象廣告
道德
的正
當性
•生產社會認同的優良產品
•與正面形象組織建立關係
•象徵性展示組織的公義信
念
•選擇組織想
要遵從的道
德標準定義
組織目標
•以成功來說服
•傳播使改變信
念
認知
的正
當性
•模仿標準作法
•標準化作業
•專業化作業
•申請認證 •堅持自己的信
念
•推廣新模式
•標準化新模式
37- 31
小組討論
F舉一個你熟悉的產業，分享：
F族群密度
F環境資源
F不同組織的生存策略
F體制環境
F組織對於體制壓力的因應
F利基與正當性的衡量與管理建議
F小組報告☉
37- 32
本章內容討論
F舉例說明何謂組織族群、族群密度、環境負載能
力、與利基
F為何會產生結構慣性？結構慣性對組織生存的正
負面效果為何
F廣泛經營與專精經營策略的不同點為何？各適合
在哪種環境下生存
F舉例說明體制環境，及其對組織同形化的影響機
制☉
37- 33
實務與理論的對話：Sun Microsystems, IncSun Microsystems, Inc
F如何用體制理論的相關概念，來分析這個個案
？
FSun在推廣Ja體制的過程中遇到哪些挑戰？如何
因應？
37- 34
如何用體制理論的相關概念，來分析這個個案？
F體制是社會中被視為理所當然的、有意無意去
遵從的規範
F在網際網路的世界裡，為了讓世界各地的網站間彼
此溝通，就必須有組織出來主導規範的建立，以確
保相容性
F如果將Ja推廣為網際網路共用的程式語言，所有網
路相關的軟體設計者與產品都必須遵守與Ja的相容
性原則，Sun就能主導網路運作體制
F實質利益的正當性是與組織直接相關的利害關
係者基於自利計算，認為組織的行為符合自己
利益的評價
FSun要讓大家願意認同使用Ja，就必須師出有名，
取得實質利益的正當性
F完整的網路平台、在任何系統下都是可執行的程式語言
F允許被授權廠商修改Ja，並共享改進的利益
F夥伴廠商有權力可彈性詮釋Ja科技，藉以突顯自己產品
與其他廠商及Sun產品的差異性，以符合自己的利益
F 協助軟體開發人員☉
37- 35
如何用體制理論的相關概念，來分析這個個案？
F強制同形化
F是由於組織遵從所依賴的其他組織或營運所在的社
會所給予的正式或非正式壓力，而造成的同形化現
象
F當Sun成功使Ja成為網路共通語言時，便形成強制
的規範，大部分廠商與軟體設計者都必須遵從其軟
體與Ja的相容性
F操控體制環境
F是指主動創造對自己有利的新體制環境
FSun
F 訴求Ja對廠商的實質價值
F 聯合其他組織推廣Ja
F 將Ja變得容，藉此塑造網路世界的新標準、新體制☉
37- 36
SunSun在推在推廣廣JaJa體體制的制的過過程中遇到哪些挑程中遇到哪些挑戰戰？如何因？如何因應應？？
FMicrosoft的競爭
F開發和推廣自己的同類軟體Blackbird以及改善其
Visual Basic的網路功能和彈性
F將Ja納入自己現有的技術組合當中，藉以貶低Ja的
重要性
FWindows XP取消對Ja的支援，造成使用者的不便，
Sun成功以技術的優越性、開放策略、和訴訟擊退
Microsoft
F抑止Ja標準的分裂，免得出現多元化Ja規格的
局面
FSun是以實施相容性測試和「100% Pure Ja」以及
Ja程式設計師的認證，來做技術規範
F向ISO申請認證，但仍未成功☉
