战略成功的人为因素
战略成功的人为因素
第一部分：企业战略与企业文化
第二部分：用管理团队的合作来提高
我们战略取得成功的可能性
第一部分：企业战略与企业文化
一、企业战略与企业文化的关系
二、文化力量的根源
------为什么文化在缺乏认真管理的情
况下，会对战略造成破坏
三、如何创造文化
------使的文化有利于企业检验假
设和利用战略突破
一、企业战略与企业文化的关系
企业的战略和文化几乎是同时产生的“双
胞胎”。
文化往往变成障碍企业战略取得成功的
潜在敌人。
成功战略的二面
成功战略
的二面
成功的
智力方面
获得成功战略的最好方法是
建立战略假设、将其放入反证的
融炉中进行检验，再全力将所有
现有的力量、人才和资金全部投
入该战略的重要部分------不论
是重点产品、关键市场或是重要
职能------同时削减对战略其他
部分的投入。通过四个阶段----
--发现、突破、利用和整合形成
创造性的成功战略。
成功的
在实践中实施战略
战略的有效实施必须依靠企业
组织及其企业文化作出及时响应。
难点是，尽管战略需要企业文化
的响应，但战略却很少能选择企
业文化。
为了取得我们成功，我们必须切实实施有效的战略
战略成功的最大敌人
是无影无形却无处不在
的企业文化
成功的战略对企业文化提出的严格要求
1。企业文化必须既成
为大胆、多产的创
新机器，又成为严
格的检验假设机器
2。企业文化必须保持
强大，同时具有灵
活性------随时准备
对重大目标领域发
动坚决的进攻，同
时绝不放弃在其他
领域的顽强防守。
如果我们希望获得成功，我们的文化必须能够产生满足当前或今后
市场的战略需求的组织行为。如果我们的文化产生的员工行为不被市
场尊重，这种文化不仅将破坏我们企业的价值
如果企业文化能够产生与市场和已经检验的战略协调一致的行为，
我们的文化就立于不败之地
战略比文化更重要，但战略也离不开文化。文
化把握企业行为、资源和最终业绩的关键。
企业战略与企业文化的关系
具体表现：
1。如果没有战略背后的文化支持，战略中的杰出智
慧将一文不值。
2。即使是不尽完美的战略，如果积极的文化支持，
也将比极其出色、却没有受到文化大力支持的战
略，具有更大的成功机会。
优秀的领导者因为受到文化的极大制
约，在直指目标的战略启动后，根本无法
加快实施。（如优秀的领导者回顾身后，只见
到缺乏能力和认真态度的员工，漫步经心地朝着
所指的方向踱步，战略失败将难以避免）
许多显示情况：
文化是战略制定者最有力、最需要的盟友，
文化又是战略最难对付的仇敌，文化往往变
成障碍企业战略取得成功的潜在敌人。
结论：
我们公司在我们制定战略发展
规划的同时，同时也要注重
企业文化的建设！
二、文化力量的根源
------为什么文化在缺乏认真管理的情况下，
会对战略造成破坏
1。文化的定义
2。文化的根源
3。文化对战略的背叛
4。文化的行为模式
5。必须等待危机吗？
1。文化的定义
据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几
乎每个管理学家都有企业文化的定义，比较典型的定义有：
企业文化是在工作团队中逐渐形成的规范。（狄尔· 肯尼迪
1982）
企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，
诸如进取、守势或者灵活------这些价值构成公司员工活力、意见和
行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工。
（威廉· 大内）
员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生了有高度价值的目标感，
这种目标感来自对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓
励革新，以及对每个个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化 。
（彼德斯·沃特曼）
企业文化的真正内涵
企业文化从形式上看 属于思想范畴的概念
企业文化从内容上看 反映企业行为的价值理念
企业文化从性质上看 属于附诸于实践的价值理念
企业文化从属性上看 属于企业性质的价值理念
企业文化从作用上看 属于规范企业行为的价值理
念
从操作层面上理解企业文化
企业文化 企业文化机器引导并维持着一系列员工行为
优秀
的企业文化
优秀的企业文化引导的系列行为，符合客户需求和企业的战略需
要
更优秀
的企业文化
更优秀的企业文化引导员工行为能够预测不断发展的客户需求，
并调整、适应不断变化的竞争条件
最优秀的
企业文化
最优秀的企业文化产生的超动力行为，不仅要能预测、还能够积
极地发展机会------行为适合于创造机会
“绝好的
企业文化”
企业有的是“机床式”文化。具有“机床式”文化的企业可以随
时在其员工中引导出新的行为模式
从管理者的角度应该从操作层面上来理解企业文化
这是理想境地。但我们仍需不时展示我们突出文化灵活性，使其有能
力选择所需要的新行为。
2。文化的根源
文化源自（围绕着）企业领导者的理念、个性
和早期的成功成长起来的。
文化一开始就控制着战略
企业生存的紧迫感、
产品取得的成功、企业刚
开始是少数员工的懒散作
风、第一次有希望成功的
销售、第一次成功的喜悦
等
理解了企业文化的根源，随着企业
的不断成长，企业文化不进行创新，企
业文化产生的行为最终将破坏、陷害和
纠缠企业的战略
文化对战略的大背叛文化对战略的大背叛
3。文化对战略的背叛
文化往往变成障碍企业战略取得成
功的潜在敌人的原因是什么？
原因：文化与战略的不同
文化与战略发生分歧、并暗中进行破
坏，因为文化与战略这两者的规则迥然不
同。
战略的规则来自
外部的------市
场
昨天需要什么、
今天需要什么、
明天可能需要什
么？虽然战略可
以选择暂时忽视
这些规则，但最
终还是必须接过
事实这一烫手的
山芋
文化有自己的规
则。如果早期不
进行有意干预，
只可能在极其偶
然的情况下文化
规则与战略规则
一致。
文化与战略这两者的规则迥然不同
问题：
1。我们现有的文化（文化及亚文化）有哪些？
2。我们制定的战略目标所需要的企业文化中有那些是必
须的呢？
3。比较一下我们现有的文化与为了实现我们的战略目标
所必须具有的文化之间有什么差距？
4。我们怎么办？
4。文化的行为模式
文化能够创造行为模式
例如：
每一家有意识地对其新员工进行文化
灌输的公司都有一个同样的：使员工有正
确的行为。
信念
之网
文化的
自我复制
痛失战略
文化的行为模式
以前人们把正确的行为称作：美德
美德是一种习惯。勇敢或诚实的人并非一生下
来就勇敢或诚实，而是需要多年培养这些行为
为模式，在此过程中，通常还有其他人起到加
强和榜样作用。逐渐地，这种习惯是人们对什
么是正确行为的认识根深蒂固。最终，勇敢或
诚实的人（或其反面人物）将很难以任何不同
的方式进行思考。
信念
之网
同样，人的文化也是对一系列行为的习
惯过程！
这些行为同时产生了什么是正确行为的
一系列信念。正是这种信念之网对战略
构成了极大的危险性。
信念之网（文化所秉持的信念）的特点
1。互通性
2。保守性
3。结构性
4。灵活性
任何组织内部都有一些固有的力量，
迫使文化与不断变化的现实脱钩。这就是
文化的自我复制。
文化的
自我复制
这可能是更糟的事了！
组织都是围绕等级和权利构建起来的.
权利最终代表着聘用、解聘、提级和降
级的能力。保住自己的工作通常意味着
按照老板的话做事。当大多数职务都是
从内部提升上来的时候，老板会特别期
望其下属保持其在原有职位上的行为模
式。毕竟，所有经验丰富的管理人员都
知道，在商业中，最糟糕的事莫过于意
料之外的事。
即使---或者说尤其---从外部补充进来的
新鲜血液，也会受现有权利关系的极大制约。
这些新人需要建立权威、并尽快树立其胜任和
可靠的形象。所有这些都意味着要同原有的因
素发生联系；意味着要采用这一新环境（对新
人来说）的语言。
这些语言习惯很快会演变成信念习惯：新人
最初为了保护自己而采纳新的信念，但是很快
就会逐渐地相信它们，甚至相信的程度一点也
不亚于老员工。新人还可能使公司充满更多的
忠诚信徒，因为任何不喜欢该公司文化的人都
将离开或被解雇。
公司最初的
文化多样性
多数派A和
B清除D和E
A和B聘用
与自己相似
的人，可能
会出“错误
”
A和B清除
“错误”C
替换“错误
”
多数派A清
除一些；B
转化一些人
替换被清除
的人
最后的文化
A
A
A
B
A
B
A
A
C
A
C
B
C
C
D
A
A
B
B
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C
D
E
A
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C
F
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A
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A
A
A
A
D
A
A
A
A
A
A
A
年数 1 2 3 3 4 4 4
企业文化的自我复制
注意：
当问题不是适者生存、而是不适者被淘
汰时，公司的文化可能会逐渐失去其多
样性！
信念
之网
文化的
自我复制
痛失战略
文化的行为模式
按照其自身规则运作的文化，通常会
破坏战略！
5。必须等待危机吗？
必须要等待出现灾难或危机时才
能将企业文化重新纳入战略的轨
道中吗？
改变管理的第一部步是什么？
改变管理的第一步就是
改变管理
改变现有行为模式
需要我们管理团队
付出艰苦的努力！
我们的战略重心是什么？
问题一：
问题二：
根据文化盘点，以上文化产出和信念是否确实符
合战略需要？在何种程度上？
1。在我们的实际文化产出中，哪些处于劣势？在这些方面
我们是否达到了目标？
2。哪些处于防御态势？在这些方面我们是否达到了目标？
3。在我们存在不足方面，关键人物依赖的是哪些信念？他
们所说的同他们的行动产出是否相符？
4。我正在怎样做？我的真正产出是什么？我的真正信念是
什么？我需要改变什么？
问题三：
以下问题很重要！我们必须每一个问题都问一遍为什
么？并且我们管理团队（每一个中高层管理人员）都要面
对和回答的：
1。哪些力量------包括有形和无形的力量（如权利结构、
语言、惯例、从外部带入的信念和习惯等）------造成了
这种情况？
2。根据实际情况，这些力量是否可以改变、修正或消除？
3。需要哪些新的力量和结构？
我们要成为以战略为导向、
以文化为支持的企业
谁能够掌握文化之舵,引导我们的巨
轮驶向正确的战略方向?
当然是我们的管理团队
我们如何建立一支能够建立支持战略
有效实现战略的管理团队呢?
管理团队合作:协调战略与文化的工具
第二部分:
用管理团队的合作
来提高我们战略取得成功的可能性
使文化符合战略的规则是
管理团队的职责
•企业中有一个特殊的群体，最终为战
略的具体实施和塑造出支持战略的文
化负责。这个特殊的群体就是管理团
队。
•管理团队是连接企业文化及其战略思
想的重要纽带。
管理团队必须成为
“没有篱笆的邻居”
团队凝聚力
团队凝聚力
管理团队凝聚力是使我们管理人员通力合作
的纽带。
增加管理团队凝聚力的目标就是要加强团队
成员之间由个人约束力产生的向心力，使之远
远超过由热情和利己主义产生的离心力。
增强团队凝聚力的关键要素
1。使个人与集体共命运
2。向团队提出具体而艰巨的共同目标
3。保证密切的交往
4。坚决清除不可信赖的团队成员
5。设立退出组织的壁垒
6。尽量缩小团队规模
7。选择通才进入最高层管理团队
明天的工作
塑造管理团队的凝聚力
