阿里巴巴人才发展体系
高竞
人力资源建设的核心模块
人才画像：关键角色模型
- 培养
• 自下而上的培养
• 平行岗位的轮岗
• 类似岗位属性的发展
- 外部招聘
• 同行业的优秀友商
• 业务上下游优秀企业
• 经营模式或发展阶段类似的优秀企业
• 同行业中 “万金油 ”优秀企业
• 大学优秀毕业生
人才地图
人才盘点的步骤
公司战略
公司战略对组织、人才的需求是什么？
1
组织盘点
分析组织能力、业务流
程、组织架构，制定调整
方案
2
岗位分析
定位影响关键策略实现的岗
位，并对该岗位的任职者能
力进行分析
3
继任计划
确保关键岗位都有短期、中长
期继任人选，确保继任者有针
对性培养计划
4
人才规划
根据人才盘点结果，对组织制定
调整计划，制定人员发展计划
1 2 3 4 5
人才盘点的
月度、季度、年度、
越不熟练，越需要多练习
月度盘点
绝对排序，最好、最差的
逐级盘点
向下看至少两层
关键领域从规划层就要看起
季度年度盘点：两种重要的Inputs
Input1：数字类。业绩评估打分、价值观打分、
360测评结果
Input2：场景类。关键场景下的关键行为，比如处理人
的关键动作，团队的关键事件
制度
人才盘点的关键要素
岗位分析及继任计划-关键岗位盘点
关键岗位：
空缺率：
A类：
B类：
C类：
D类：
板凳厚度：
中心总经理级别：
部门总监级别：
XX部总经理
XX XX XX
公司
XX部总监
XX XX XX
XX部总经理
XX XX
XX部总监
XX XX XX
XX部总监
XX XX XX
XX部总经理
XX XX XX
XX部总监
XX XX XX
XX部总监
XX XX
XX部总监
XX XX
XX部总经理
XX XX
XX部总监
XX XX XX
XX部总监
XX XX
XX部总监
XX XX XX
XX部总监
XX XX XX
关键岗位 游刃有余
匹配
较为吃力
保留风险（未来1年内有离职风险）
关键岗位及继任者的人才盘点表
岗位分析-评估内容
评估模块 能力大类 能力项（示例）
任职者能力
分析/解决能力 如学习、适应、概念、概括、分析、计划、专业、技术、客户导向
成就/行动能力 如质量、主动、改善、创新、效率、整合、前瞻、抗压、决策、担当
帮助/影响能力 如沟通、服务、支持、承诺、关系、合作、政治敏感
管理/领导能力 如培养、授权、辅导、命令、协调、愿景、战略、激励、冲突解决
历史绩效
人才规划
• 人才发展策略
步骤 内容 核心事项和人力 时间点
Step1
Step2
Step3
Step4
Step5
人才
策略
能力
发展
能力
传输
能力
引入
1、能力发展-培训
• 项目制
• 市场调研、走访
• 团队竞赛
2、能力传输-巩固
• 业务知识梳理沉淀
• 师傅带徒弟
• 组织调整节奏
3、能力引入-招聘
• 外招
• 推荐
01
使命、愿景、价值观
02
段位
03
是否擅长拿结果
• 使命：责任感
• 目标驱动
• 使命必达，目
标感
• 愿景：格局，
胸怀
• 价值观：自律
战略层
规划层
执行层
STAR
Situation
Task
Action
Result
闻 味 道
愿不愿 有没有能不能
选到合适人才的底层逻辑
阿里巴巴组织能力-人才观
皮实
有文绉绉的说话就是抗压能力，不会
那么玻璃心，不会一碰就碎；
经历很多困难挫折以后，还能够起来。
乐观
不抱怨，不找任何借口，今天有条件要上，没
有条件创造条件也要上；
总是在绝望中看到希望，哪怕已经被打的稀里
哗啦，残花满地了自己还挺嘚瑟。
使命驱动
聪明
IQ+EQ+LQ 能够Feel到环境、气场变化，一点 就透；
足够open，能够倾听，能够接纳；能够和别人 做心与
心的交流；
高端的EQ是爱商(LQ)，有大胸怀，有慈悲心，关心别人。
自省
越是高level的leader某省市，不要油盐不进，自己永远正
确，错的都是别人；
某省市也不是妄自菲某省市是一扇门，让自己有一个更加
谦卑的姿态，一个更加清醒的认识，一个更接地气的姿态。
构建方法和重点
具体职位、表现优异
结构化
针对性
区分岗位和层级
能力素质的要素提炼
要素评级
胜任力模型
访谈
接地气
费时间
归纳法 推导法
逻辑推导
接战略
缺乏现实
修订法
专业顾问
通用性
不具体
如何建立胜任力模型
阿里巴巴中国供应商直销团队使用的是归纳法
通过对1355名sales的背景分析、对118名sales进行访谈，并进行了495份调查问题分析，项 目
从2007年12月开始启动、到2008年6月底结束,最终形成中供销售代表的“美人图”完成版。
转录
如何建立胜任力模型
诚信
销售职业认同
要性 言出必践
又猛又持久
（韧性、勤奋）
OPEN
（外向、亲和）
悟性
（学习及思维能力）
驱动
力
个性
特征
能力
胜任力模型之外
更要关注一个人的本质
北斗七星阵
1、诚信:诚实正直，言行坦荡
2、要性：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标。
3、喜欢干销售（职业认同）：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销售工
作有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备。
4、言出必践：设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作致力于目标
的实现。
5、又猛又持久：具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强，能正确对待挫折和困难，具有应对
和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极心态；善于激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态。
6、Open : 乐于与人相处并处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和
保持良好人际关系。
7、悟性：通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁
移， 从而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性。
北斗七星阵
• 统一整体思
想明确职位
标准达成用
人共识
• 掌握和运用
方便、有效
的面试技巧
• 保证招聘效
果及效率，
为业务用人
保驾护航
• 尊重外界人
才、树立雇
主品牌形象
纪律
严明
保障
有力
政治
合格
军事
过硬
面试制度
“双规式”招募制度：在规定时间做规定的招聘活
动
• 什么层级，在一个月内做几次面试，在哪几天
• 初试终试如何分布
• 哪一天收集简历、哪一天筛选简历
• 哪一天邀约、哪一天初试、哪一天终试
面试制度
面试官职责 ：
1 大主管：批准大区预算内的招聘计划；终试候选人，作出录用决定；
2 大政委：汇总、审核各区域申报招聘计划；参加终试，提出录用建议。
3 小主管：切实提出用人需求，填写《用人需求表》；作为初试主导面试官，提出推荐建议。
4小政委：与用人部门根据本部门实际用人需求制定招聘计划；参加初试，执行背景调查；录用候 选人
跟进及offer发放。
5招聘部：审核制定招聘计划，维护岗位描述，发布招聘信息；筛选简历，组织招聘活动，参加面 试与
选拔；建立、开拓招聘渠道；培养面试官能力； 确保招聘有效性，控制监督招聘成本；分析竞 争对手
人才动态，不断优化招聘流程。
6 一线主管：分别可接受大小主管的邀请参加初试、终试，提出推荐或录用建议给区域某省。
面试制度
胜任能力
问 题
（以下问题只是举例，其他问题参见面试问题大全）
作答记录
要性
1.您为什么选择阿里巴巴？您来阿里巴巴做销售想得到什么？
2.您个人未来一段时间职业/生活目标是什么？您为之做了哪些努力？
3.您对自己目前最不满意的地方是什么？您计划如何改变这种现状？
□5 □ □4 □ □3 □ □2
言出必践
1. 在你过去公司，你这个职位的销售人员有多少位？你的业绩排名如何？你和其他同事相比差距
存在原因是什么？
2.您是否有超额完成工作目标的时候，是怎样取得这样的业绩的？请举例说明。过去一年里，您
给自己定了哪些工作或生活上的目标？
3.举一件您近期未能最终完成预定目标的事例。您认为主要是什么原因，您是怎么做的？
□5 □ □4 □ □3 □ □2
喜欢干销售
1. 您是什么时候开始做销售的，您持续选择销售职位的原因是什么？您会从哪些方面考虑做我们
这个销售职位？
2.您认为销售工作有些什么特点？您本人有些什么特点？您认为您做销售工作的有什么优势和不
足？
□5 □ □4 □ □3 □ □2
又猛又持久
1、签单往往不是一帆风顺的。请举一个客户多次拒绝您的例子。您是什么感受？怎样想、怎
么做的？结果如何？
2、举一个您在跟进一段时间后最终放弃一个客户的例子。放弃的原因是什么？当时是怎么考
虑的？
3、您以前工作时间是怎么安排的，对占用个人时间的工作您如何考虑？
□5 □ □4 □ □3 □ □2
悟性
1.在您过去的销售中，客户拒绝您主要有哪些理由？举一个让您印象深刻的被拒的例子？您
是怎么分析和解决的。
2.现场 role play
□5 □ □4 □ □3 □ □2
OPEN
诚信
家庭情况/稳性
面试结果
□5 □ □4 □ □3 □ □2
□ 通过 □不通过 面试人：
面试记录表
运营专业层级标准
运营专业层级标准
录用决定：三要三不要
找比我出色的人；关注未来
这个人会给公司带来长期的价值
这个人团队中等以上水平，会提升我们的团队力量
如果这个人去了竞争对手，我会很伤心
宁缺毋滥；哪怕只有1%的犹豫
业务压力非常大，能有个人干活就很好了
他应该能够做好这个工作，我们已经缺人手太久了
我有点犹豫，但也没觉得他有什么不好
Yes
No
1. 面试题库
2. 笔试题库
3. 案例回放
4. 面试登记表
5. 面试评价表
6. 胜任力模型
7 . “双规式 ”招募制度
8. 初试、终试面试流程
9.面试官职责
10.闻味道
录用决定：三要三不要
