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路桥集团战略管理报告.ppt

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郑州路桥建设投资集团内外部资源分析及战略梳理报告（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零四年九月机密声明本文件专为客户使用分发、引用和复制 -----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可北大纵横公司工作范围访谈内外部资源分析及战略梳理集团组织结构设计辅助实施启动时间 2004年9月3日周期 15 天主要成果主要活动内外部资源分析及战略报告母子公司管理体系设计内部作业深入访谈：42人次路桥行业竞争环境分析郑州路桥集团内部资源能力分析郑州路桥集团发展战略规划总结行业总体趋势河南省路桥行业基本情况行业利润率分析行业价值链分析公路运输不仅在我国的综合运输体系中处于绝对主导的地位，同时在国民经济和社会发展中也发挥着十分重要作用公路建设投资的快速增长，为国民经济增长作出了突出的贡献。有关研究表明，在一定时期内，我国公路投资对国内生产总值的最终乘数效应约为，即1个单位的公路建设投资最终将增加国内生产总值个单位，当年的乘数效应约为，其他部分表现在以后的各年中。按当年乘数效应做保守测算，1998年至2001年公路建设投资创造的国内生产总值累计超过10000亿元，占同期国内生产总值的％左右。根据相关模型测算，预计２０１０和２０２０年我国全社会旅客运输需求总量将达到２５０亿人和４００亿人，货物运输需求总量为１９０亿吨和２６０亿吨。为此，必须进一步加强交通基础设施建设，扩大运网规模，优化运网结构，加强各种运输方式衔接配合，推进交通运输技术进步，实现协调发展。资料来源：2004年全国交通工作会议、《中国交通报》、ISI 在国家产业政策的支持下，从1998年起我国公路交通基础设施建设增长十分迅速 1997年下半年，党中央、国务院作出了实施积极财政政策、加快基础设施建设、扩大内需的决策，决定在1998年加快公路建设。1998年公路建设投资实现了超常发展，由 1997年1256亿元跃升到2168亿元。 1998年到2002年4年累计完成公路建设投资9286亿元，是1997年前49年全国公路建设投资总和的倍。 2002年公路投资超过3000亿元，达到3212亿元。公路建设投资增长率超过GDP增长率 % % % 公路建设投资增长率 % % % GDP增长率 2003年 2002年 2001年注：为保持可比性，GDP增长率未按照可比价格计算。年均增长率＝% 年均增长率＝% 年均增长率＝% 全国范围的高速增长使大部分“十五”发展规划目标已经提前实现 55 36 28 二级以上公路高速公路 230 180 160 公路总里程长期规划（2020）中期规划（2010） “十五”规划（2005）（万公里） % 30 195 调整后“十五”规划 % 27 160 原“十五”规划公路通乡率路网密度二级以上公路高速公路公路总里程按照原“十五”规划，从2005年到2020年，我国公路总里程将保持%的年均增长率。 2001年我国公路总里程就超过了“十五”规划的目标，达到万公里； 2002年高速公路里程超过“十五”规划的目标，达到万公里； 2003年二级以上公路达到万公里，接近28万公里的“十五”规划目标。 2004年1月交通部调整了原“十五”规划目标。在未来，由于城市化进程的加速，公路交通基础设施建设将仍保持较高的增长趋势中国城市化的“纳瑟姆”曲线美国城市化的“纳瑟姆”曲线在城市经济学中，存在“纳瑟姆”曲线的城市化规律：所有发达国家的城市化大体上都经历了类似过程，包括三个时期：城市化水平在30%以下，是发展势头较为缓慢的准备阶段；城市化在30%～65%或70%之间，是发展势头极为迅猛的高速阶段；城市化超过70%之后，是发展势头再次趋于平缓的成熟阶段。我国1996年城镇人口比重为%，已经达到“纳瑟姆”曲线的第一个拐点，城市化开始加速。1996－2000的城市化平均增长率（%）是1991－1995期间的平均增长率（%）的倍。按“纳瑟姆”曲线的规律，可以预计，这个加速增长期将持续到2018年，届时中国城镇人口将占总人口的%。长达15 年的城市化增长，将形成对交通基础设施建设的强烈需求。目前我国公路建设行业主要呈现以下四大特征：特征一：公路建设市场受到产业政策非常巨大的影响根据西部大开发对基础设施建设的总体要求，西部地区公路交通发展的战略目标是：用20年左右的时间，使西部地区公路交通的面貌发生根本性变化，基本建成布局合理、功能完善的公路运输服务网络，总体上满足社会经济发展的需求。具体将按照到2010年实现明显改善，到2020年形成骨架路网，到下世纪中叶建成西部地区现代化公路运输网络这三个阶段来实施。交通部《加快西部地区公路交通发展规划纲要》今年全国农村公路建设工作的总体思路为：认真贯彻中央1号文件精神，推动农村公路全面、协调和可持续发展；以质量为中心，加大组织领导、技术指导、质量监督和资金监管力度，确保完成建设任务；抓好示范工程，以点带面，推动农村公路建设水平的全面提高；加强宣传动员，充分调动地方政府和群众的积极性，加快农村公路发展步伐。《2004年农村公路建设实施意见》全面改善 2020 2010 2040 基本适应基本实现现代化公路、水路交通发展三阶段战略目标 90年代以来，交通部通过制定科学的发展战略、发展目标和长远规划，逐步推进我国交通事业持续快速健康发展。特征二：公路建设地域差异明显，东部地区优势明显，但中西部地区的投资比重在逐步增加西部和中部公路网的密度远远低于东部地区，西部公路网的密度低于的全国平均水平。东部地区的公路建设投资远远高于中部和西部地区，但近几年中部地区的投资增长率加快，超过了东部地区的投资增长率。全国平均路网密度特征三：路网改造投资是主要的投资方向，县乡公路投资明显增长从2001年开始，路网改造投资成为公路建设投资的主要方向县乡公路的投资比重逐步增加，2003年有了明显增长交通部计划在“十五”期和本届政府任期内加大资金投入力度，重点向西部和“老、少、边、穷”地区倾斜，建设县际及农村公路改造工程，提高农村公路的“通达率”和“通畅率”，总规模32万多公里，“十五”期总共解决687个乡、49000多个行政村通公路问题。东部地区以通村路为主，中部地区以通乡和通村路为主，西部地区以县际公路为主，兼顾通乡(镇)和通村公路。《2004年全国交通工作会议报告》特征四：路网等级结构逐步优化，其中，高速公路里程迅速增长成为当前公路建设中的突出特点全国公路等级结构逐年优化全国高速公路里程增长率远远高于其他等级公路的增长率 % % % 三级以上公路比重 % % % 二级以上公路比重 2003年 2002年 2001年 % % % % % 三年平均增长率四级三级二级一级高速由此，预计2010年之前，我国公路建设将保持较快的发展速度，之后趋缓资料来源：《公路、水路交通发展三阶段战略目标》 2010 2020 公路建设投资 2007 路网升级改造县乡道路建设西部地区八大公路通道启动国家高速公路网规划建设（简称为“7918网”，总规模8万多公里）路网升级改造路网密度增加 2040 增加县乡公路通达深度国道主干线完成 “2010之后，我国劳动力增长速度放慢，老龄人口增高，社会保障负担加重，财政开支增加，经济增长速度放慢，我国经济开始进入从总量扩张向质量改善的转折期。因此，二十一世纪前10年是我国经济发展的关键时期，要适应经济和社会的发展需要，公路、水路交通必须抓住时机，加快发展。” “基础设施网络已经全面建成，技术等级与构成已经充分满足运输发展的需要，量与质达到优化……大幅度扩充基础设施已无必要。” 中远期的趋势带有很大的波动性河南省公路建设投资规模和增长速度均位于全国前列年均增长率＝% 年均增长率＝% 2000年－2003年河南省公路基础设施建设投资的年平均增长速度约是全国平均水平的两倍。 2001年－2003年河南省公路建设投资水平均位于全国前五位，2003年位于第三位，仅次于浙江（281亿）和江苏（271亿）。 271 219 199 江苏 209 194 129 山东 237（3） 192（5） 140（4）河南 281 216 180 浙江 208 195 213 广东 2003年 2002年 2001年其中高速公路建设正处于高速发展阶段，高速公路建设投资占河南公路建设投资的主要部分资料来源：Japan Road Association，中国资讯行 751 304 年均新增里程（公里/年） 2004－2007（E） 2000－2003 中共河南省七届五次全会审议通过的《河南省全面建设小康社会规划纲要》提出，为实现河南全面建设小康社会《规划纲要》确定的奋斗目标，高速公路建设必须有一个质的飞跃，今后5年要确保新增通车里程2800公里，2007年底超过4000公里，通车里程进入全国前列。但2007年之后，河南省高速公路建设投资增长将逐步趋缓，公路建设投资面临结构调整如果河南省在2007年建成了4000公里的高速公路，那么2007年的河南省每千平方公里高速公路里程将超过1999年的美国、英国、法国和日本，仅次于德国，与广东省高速公路规划目标相当。根据《公路、水路交通发展三阶段战略目标》，2040年交通基本实现现代化时，高速公路密度将达到公里/千平方公里，河南省远远高于这一全国平均水平。根据《规划纲要》，届时全省将形成四通八达的高速公路网络，每个市至少有两条高速公路相交，80％以上的县城有高速公路连通，同周边6省每省将有3个以上连通出口。如果2007年完成4000公路的建设目标，河南省高速公路总量的增长空间有限。届时，郑州将成为我国中部地区高速公路的枢纽为发挥我省郑州等中心城市的辐射带动作用，河南将以郑州、洛阳、开封、许昌、信阳、南阳6个省辖市为中心兴建六大高速公路圈，经过两年多的建设：郑州将成为我国中部地区高速公路枢纽；洛阳将成为连霍高速、太澳高速的交会点，该市境内高速公路网五县环绕、市域外通达东西南北；开封将形成京珠、阿深、日照至南阳3条高速公路互相交错的高速公路网；许昌将形成京珠高速、日照至南阳高速、焦作至亳州高速相互交叉的“米”字形高速公路网；南阳将形成太原至澳门、上海至武威、日照至南阳至省界星形高速公路网；信阳将形成上海至武威高速公路横贯东西，京珠、阿深两条高速公路纵贯南北的“一横两纵”的高速公路网。《河南省交通工作会议》突出抓好以郑州为中心的中原城市群建设，加快其他省辖市建设，支持重点县（市）和重点镇建设，带动全省城镇化。到２０２０年，郑州市市区人口争取超过５００万，成为国家区域性中心城市。《河南省全面建设小康社会规划纲要》行业价值链分析全球工程建设行业价值创造的趋势表明，价值创造向行业价值链的前端和后端转移采购维护经营管理施工设计项目开发融资监理商品化增加价值增加价值目前在我国公路建设行业中，融资建设与经营管理尚未分开，业主单位往往同时负责经营管理。 “管养分离”正在逐步实施。勘查设计、施工、监理在行业价值链中呈现出不同的市场特征招投标制度、准入制度价格政策供求关系地方保护勘查设计监理施工价格指导程度（指导－放开）实行程度（高－低）供求关系（供>求）地方保护程度（高－低）市场成熟度行业集中度行业集中程度（低－高）明智的公司采取多种方式获得公路经营权，向价值链前端转移 % 京津塘高速华北高速 % % 沪宁高速公路宁沪二级公路宁沪高速 % % % 昌九高速昌樟高速昌泰高速赣粤高速 % % 泉厦高速福泉高速福建高速 % % 郑漯高速公路黄河公路大桥中原高速 % 高速公路、公路桥收费东北高速毛利率项目公司简称部分高速公路类上市公司毛利率一览（2003年）高速公路运营的上市公司的成本结构相对稳定，只要收费标准不便，其毛利率可以保持在较高水平。主营业务成本主营业务税金及附加管理费用财务费用营业利润车流量的稳定、持续增长为高速公路运营收益提供了保障公路的车流量与地理位置、当地经济、内部消费需求、进出口贸易、汽车拥有量密切相关。即使经济增长放缓，车流量一般也能够保持稳定，具有相当的稳定性。图中的车流量均保持了增长，仅在SARS期间出现负增长。公路建设的发展使得公路养护市场同步增长，并在公路建设基本完成后保持一定的增长速度全国公路养护总里程数（万公里） 96年 03年年递增率=％ 2010 2020 公路建设公路养护公路建设的快速发展使得养护里程同步增长；随着道路使用年限的增加，养护费用的支出将逐步增加；公路标准化、美化建设，危桥改造、加固，公路绿化工程，路网等级提高等将增加对养护工程的需求。以美国North Carolina为例，国外养护行业市场规模稳定增长公路日常养护形式主要为三类自己养护部分外包全部外包将所属公路段全部包给养护公司进行养护一揽子服务只是将所经营公路中一部分包给养护公司进行养护例：京沪公司南京段包给英达公司成立养护中心或养护队进行内部结算例：京沪公司、沪宁公司目前各种养护形式都处于向完全市场化过渡的阶段，在未来几年内仍旧会延续，近期内高速公路外包各种形式的发展应成为关注的对象未来发展趋势应是完全的市场化、企业化行为，高速公路公司会根据市场利润情况选择自己养护或外包形式，外包给养护公司应成为一种最主要养护方式；一、二级公路市场则会完全放开进行市场化运作公路维护外包在国外已日趋流行，主要有三种形式体力活动工作组织监管标准服务水平线形关键成功要素网化关键成功要素投入导向性外包产出导向性外包结果导向性外包客户依照工作量来付费，在对养护的每一项活动界定明确的资金投入，如小时工钱，材料单价等客户根据工作进度时间来付费，主要确定养护的时间和工作标准，并在一定范围内允许客户选择自己的工作方式客户根据产出的结果来付费，对客户工作时间和工作方式不作明确的规定各种外包类型特点不同，其中结果导向性的外包逐渐占据统治地位国外同期多家公路养护形式比较投入导向性外包产出导向性外包结果导向性外包界定范围发展方向风险共享程度对资产数据的要求劳动力、材料粗框架时间计划成熟衰退成长没有一般很强低中间高社会化、市场化、专业化及提高养护技术水平将成为养护市场的发展方向公路养护发展趋势是实现市场化、社会化打破了高速公路自建、自养的传统养护体制，真正实现了养护管理与养护生产相分离成为趋势改革公路养护投资方式，全面推行定额养护和计量支付推广使用国外高等级公路养护适用新技术、新材料、新工艺，提高路面耐久性，延长公路使用寿命在养护检测手段上，具备现代化综合检测设备，养护工作涉及的学科领域会更宽泛，科技含量会更高、技术工艺会更复杂河南省公路养护体制改革的方向是实现各类公路养护的社会化、市场化，实现现有的养护企业与主管部门脱钩，使各类养护公司成为自主经营、自负盈亏的企业法人。省交通厅要求，年底前，县级以上养护机构要完成管养分离，实行养护工程公开招投标，养护市场社会化；省辖市公路管理机构所属施工单位的事转企改革要全部完成，与公路主管部门人、财、物彻底分离，成为独立自主的企业法人参与市场竞争；各级公路管理部门所属的其他生产性单位，要在年底前完成转制或股份制改造，全部变为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业法人。主要趋势养护市场化将为施工企业提供新的市场机会新技术、新材料、新工艺的发展应成为进入养护行业的企业的关注点行业利润率分析建筑业在固定资产投资高速增长的同时, 行业平均利润逐步提高，但近几年增幅开始下降可以看出，随着固定资产投资增长的加快，建筑业的产值利润率也不断提高，从1998年最低点的％升至2003年的％。从1998年到2001年，行业的盈利能力增长保持了较快的速度，但是从2001年开始，增速开始放缓，而此时，固定资产投资保持了较快的增长速度。由于市场竞争激烈，路桥建设施工企业的利润率在不断下降，与建筑业整体走势相背离以五家均以路桥建设为主营业务（不包括公路运营、房地产业务）的上市公司为例，从2002年12月到2004年6月，五家上市公司的主营业务利润率（毛利率）均不同程度出现下降，最高降幅达78％，平均降幅超过40％。工程施工用建筑原材料如钢材、水泥等价格大幅、持续上涨，提高了企业的生产成本；市场不规范，工程款拖欠以及垫资施工，增加了企业的财务负担，使其盈利能力下滑；国内路桥建设市场已经属于全面放开、自由竞争性领域，行业进入壁垒较低，供求关系失衡，竞争日趋激烈。随着市场的逐步规范和成熟，工程建设行业的利润率将呈下降趋势美国工程市场总包商平均利润率美国工程市场分包商平均利润率从1991年开始，美国进入新一轮的经济增长时期，并一直持续到2000年，从图中可以看出，行业利润率与经济增长有着很大的相关性，但是，即使在经济景气时期，行业的净利润率也保持在较低的水平（分包商%，承包商%），而在经济低迷时期，行业利润率更低（分包商%，承包商% ）。与国外的建筑企业相比，我国的劳动生产率较低 9800 40 美国福陆丹尼尔公司（Fluor Daniel Inc.） 80 2 (2002) (2002) (2002) 中建总公司技术装备率(万美元/人) 人均利润 (美元) 人均营业额(万美元) 营业额 (亿美元) 职工人数 (万人) 企业名称中、美两家大型建筑业企业1996年统计数据：中建总公司是我国建筑业企业中的佼佼者，无论是企业规模、技术力量还是管理水平、经济效益均居全国领先地位。但是，中建总公司在营业额为美国福陆丹尼尔公司近1/2的情况下，由于劳动力投入非常大（是福陆丹尼尔公司的9倍），人均营业额仅是福陆丹尼尔的1/20，技术装备率则是对方的1/86，人均利润更是有上百倍的差距。即使以2002年的数据比较，中建总公司的人均营业额也只是福陆丹尼尔公司的1/7。我国的劳动生产率一直在低位徘徊，其重要原因就是我国的机械化施工水平和施工人员技术素质相对较低，这已经成为制约我国建筑业发展和增强国际竞争力的瓶颈。未来对建筑业的服务需求将呈金字塔型结构服务方式：BOT、EPC 提供资本、设计、技术系统集成资本密集、智力密集，跨领域龙头总承包盈利能力强 Bechtel Co. 国内潜力企业上海城建集团大桥局隧道局土木工程涉及专业较多的高标准公共工程和工业工程现场按图施工服务范围广、从业人员最多盈利空间最小部分一级施工总承包大部分二三级施工总承包配套安装（如塔吊拆装）特征关键能力资本运作项目管理产品开发设备集成工艺设计举例技术支持大型设备/项目施工合约管理施工图深化设计专业施工图协调目前规模较大的施工企业集团或建筑公司工程总承包施工总承包施工企业专业工程公司美国Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司 1898-1930 从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司依赖和重视最新技术业务范围经营特色 1930-1960 业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司业务全能化、市场全球化 1960-现在开创“巨型”项目时代，利用最新技术，在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目业务重点转向规模大、附加值高的产业启示工程承包一般从专业化做起，逐步向智力密集、技术密集、资金密集型转化遵循国内到国际，简单到复杂的进程发展历程跨国、跨行业的业务结构使SGE公司具有较强的抗风险能力 1998年各业务所占营业额比重 21％ 24％ 19％ 21％ 13％ 2％热力及机械其它建筑业市政工程通讯及电力公路业务建筑业及市政工程销售额：37 .1亿欧元（在法国以外）：亿欧元员工：27146 （建筑）：亿欧元通讯及电力销售额：亿欧元（在法国以外）：亿欧元员工：17385 公路业务销售额：亿欧元（在法国以外）：亿欧元员工：11562 热力及机械销售额：亿欧元（在法国以外）：亿欧元员工：8261 案例 SGE公司是法国最大的工程承包企业之一，在1998年国际承包公司中排名第8位，营业收入亿美元。培育核心竞争力将是路桥企业面临的关键问题成本控制能力财务能力技术能力项目管理能力在行业利润率逐步降低的趋势下，取得成本领先，是企业生存、抵御风险和获取竞争优势的关键。市场的不规范对企业的财务能力提出了较高的要求，企业应当注意监控企业的财务状况，为建设施工提供保障。现代路桥建设行业的发展趋势正由劳动密集型向技术密集型过渡，专业突出、技术装备程度高的企业将在未来的竞争中占据先机。项目的集中管理与过程控制是保证建设项目顺利实施的基础，保持对项目的控制同时调动项目负责人员的积极性是项目管理的重要机制。材料采购、设备租赁、成本分析融资能力、应收帐款管理、合理避税新材料、技术设备水平、人员结构、资质、施工工艺与技术集中管理、过程控制、考核监督原因内容总结 2010年，我国的公路基础设施建设市场的增幅将明显降低。 2008年前，河南省的公路基础设施建设市场将较全国市场提前进入增幅下降区间从行业价值链角度分析，未来的价值将向价值链的前端和后端转移从行业利润率角度分析，公路工程建设市场的利润水平相对较低（毛利率约在5～10％），对企业的项目管理、资金运作、固定资产管理及采购管理提出了较高的要求路桥行业竞争环境分析郑州路桥集团内部资源能力分析郑州路桥集团发展战略规划总结财务资源分析资源分析的动因资源分析的模型组织资源分析人力资源分析无形资源分析资源综合评价市场竞争的日趋激烈导致企业不得不由粗放经营向科学管理迈进企业发展初期企业发展相对成熟阶段绝对市场机会相对市场机会占有相关资源拥有核心竞争能力如何做大如何做强完全机会导向资源能力导向市场机会成功关键因素业务选择战略定位如何占有资源培育核心竞争能力战略重点路桥集团经过一年的努力，逐步由粗放管理向管理的成熟阶段过渡创造性指明战略方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段通过一年多的努力，郑州路桥集团无论在资产规模上，还是在组织、人力资源的配置上，都已经对管理基础工作提出了更高的要求根据成熟阶段的特点郑州路桥应该及时作出相应的调整，以适应不同阶段的竞争需要准确评估路桥集团的资源能力是制定未来发展战略的必备条件市场机会导向型业务发展战略迅速增长型业务发展战略收缩转移型业务战略资源能力导向型业务发展战略资源能力市场机会大小强弱 1 2 3 4 1、理想业务：企业能够快速建立竞争优势 2、能否抓住时机确立竞争优势是成功的关键 3、退出 4、有实力的企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时可能采用的策略业务的选择和定位需要考虑到郑州路桥自身的资源能力情况资源能力分析的基本模型郑州路桥集团的资源可以从财务资源、组织资源、人力资源、无形资源四个角度进行分析人力资源财务资源无形资源组织资源郑州路桥集团企业的能力是获取、运用资源程度的反映。在分析郑州路桥集团的资源的同时，也是对郑州路桥集团获取这些资源能力的分析过程。根据郑州路桥集团的发展状况，财务资源能力从以下几个方面进行分析现金流状况经营获利能力物质资源配置能力财务营运能力财务管理能力组织资源分别从职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面进行评估组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构评价组织资源的标准有目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性等九个基本原则基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以实现公司战略三角协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务战略人力资源评估包括人才队伍、人力资源管理、人工投入产出比、员工流失率和员工满意度五个方面人力资源队伍员工满意度员工流失率投入与产出人力资源管理人工成本投入产出比人力资源规划招聘与配置绩效考核薪酬管理职业生涯发展队伍素质管理/业务比例知识结构人才需求本报告的无形资源主要包括公共关系、企业文化、品牌商誉及知识技能四个方面公共关系愿景与战略品牌商誉企业文化知识技能其中四个方面的界定及分类情况如下品牌商誉 •品牌 •产品信誉 •服务信誉产品形象 •知名度 •社会影响公司名誉企业文化 •公司文化 •公司士气精神层举例细项分类公共关系 •与供应商、销售商 •与客户与商业实体 •与政府 •与行业组织 •与媒体与非商业实体知识技能 •零售技能 •交易技能等职业技能 •管理方面 •日常运营方面软流程 •报告、手册、数据库 •技术信息、经验财务资源分析现金流方面，目前路桥集团的现金流状况不佳，资金资源极其匮乏 1-6月集团及各公司现金流状况单位：万元集团 310 监理公司筹资活动现金流总计设计院工程公司合计投资活动现金流经营活动现金流公司 “经营活动现金流”和“投资活动现金流”皆为负数，集团的现金流主要靠筹资活动的现金流来支撑，经营活动未能给集团带来正的现金流不利于集团长期发展。至8月底集团及各公司的现金余额单位：万元 1190 集团 86 监理公司 6115 总计设计院 4702 工程公司货币资金余额公司调查问卷显示：员工认为制约集团未来发展的因素中“集团资金紧张”居于首位。货币资金中，工程公司的保证金账户上有3078万不能动用，集团公司的保证金账户上有900多万不能动用，实际可动用的资金不多同时又存在巨大的资金缺口，其中主要是后续项目资金需要量大、资金支付压力大需要继续支付的资金目前在建的项目还需进一步的成本费用支出成本费用支出目前工程公司的合同目标完成比例较低，欲获得更多的合同，必须首先有一部分资金垫付投标保证金、履约保证金（合同款的10%,工程完工后退）工程公司进一步开拓市场的保证金这两个项目的启动资金将依赖于郑少路的股权转让所得及合作开发路桥集团约需支付8亿的资金，先期约需支付3亿元黄河四桥、巩登高速路的启动资金目前账面上的应付账款仅为已经开具发票而未付款的金额，实际欠的款还不止账面数据至8月底，短期借款2225万，应付账款亿，应付票据1110万，其他应付款约8664万，总计亿应付款项目前郑少路的尾款由项目部支付，集团已经借给项目部1200万，郑少路的股权转让必须在郑少路完工的前提下资金缺口约亿，还息每年约1亿元郑少路完工的资金缺口及明年起的利息付出工程公司目前的历史包袱较重，改革将带来必要的成本支出工程公司改革成本分析说明预计金额项目资金是企业的“血液”，企业的经营过程离不开资金的运转，没有资金，集团将寸步难行，目前路桥集团的资金资源的匮乏将给集团带来很大压力！在间接融资方面，由于集团目前的资产负债率很高，且资产的质量不高，融资的空间受到了局限负债比率皆高于80%,流动比率小于1,而速动比率更是远远小于1,偿债能力很低. % % 现金流动负债比 81% % 负债比率 % % 速动比率 % % 流动比率集团合并公路工程公司偿债能力指标公司注：以上指标根据2004年8月底资产负债表计算得出 39927 8553 31373 15781 7330 1380 2180 4702 金额 % 固定资产 % 流动资产合计 % 存货 % 预付账款 % 其他应收款 % 资产总计 % 应收账款 % 货币资金比例资产项目偿债能力指标工程公司资产构成单位：万元注：上表数据取自2004年8月底资产负债表从资产结构看，虽然流动资产占总资产的%,然而预付账款和存货总计占了总资产的%，这两项资产的变现能力差，偿债能力低在直接融资方面，集团融资潜力较大，但由于郑少高速遗留问题使股权转让工作变得难以把握，很难预测何时能给集团带来资金流入融资渠道具体方式银行贷款政策性银行贷款、商业性银行贷款自有资本吸收权益性投资、内部积累结算资金预收款、应付账款股市融资 IPO融资、买壳借壳上市债券融资债券、企业债券金融工具创新项目信托、BOT 现状目前主要融资手段为银行贷款，目前资产负债率已经很高，贷款空间很小目前盈利能力差，内部积累少目前预收款、应付账款较大郑少路的股权转让、改制目前缺乏郑少路的融资采取BOT方式对于郑少路的转让形式，可以有多种，可以转让所有权，也可以转让经营权，可以转让全部经营权，也可以转让部分经营权，可以转让部分时间段的经营权，也可以转让部分地区段的经营权，目前集团只考虑了所有权的转让，没有考虑其他形式在盈利能力方面，集团目前的获利能力低下，造成经营性现金流匮乏，不利于集团的长期稳定发展 % 53 1025 18475 工程公司 -384 净利润净利率 1305 主营业务利润 21973 主营业务收入集团合并项目 1-8月盈利情况单位：万元注：上表数据取自2004年8月底利润表从报表数据来看，集团的利润为负，工程公司的净利率也很低，而事实上，工程公司的报表中预收账款有很大部分应该结转收入，预付账款及存货中也有很大部分应结转成本，报表数据并未能反映真正的盈亏状况。据了解，事实上工程公司绝大部分的项目都是亏损的，集团的盈利能力亟待提高。企业是一个以盈利为目的的组织，如果一个企业长期不能盈利，这个企业不但不能发展，也难以存在下去，盈利能力是一个企业健康状况的基础。目前集团的现金流还主要来源于筹资活动的现金流，但从长远来看，应该在提高获利能力的基础上获得更多的经营活动现金流，集团才能生存和发展。路桥集团原来从事业单位转制而来，不考虑效益的观念在目前的企业运作机制下必须要转变！今年工程公司的收入目标为5亿元工程公司的利润目标为保8%，争10% 营运能力方面，营运资金中应收款项占用资金较多，影响了资金的流转截至8月底应收账款余额单位：万元合计 3年以上 3年以内账龄 2180 953 1226 应收账款余额截至8月底其他应收款余额单位：万元集团发展公司监理公司合计设计院工程公司公司 4272 301 1380 其他应收款余额应收账款中有%的帐龄在三年以上，甚至其中还有8年账龄的，应收账款的质量不高。目前的余额仅仅是账面余额，如果按照合同进行统计，约有7000多万。其他应收款中主要为投标保证金，其他有借给郑少项目部的资金1000多万在集团目前资金紧张的情况下，由于应收款项的占用影响了资金的流转，集团应加速应收款管理和回收工作！物质资源配置方面，集团的固定资产资源部分满足了公路建设的需求，但是目前还不能适应将来的业务发展公路工程公司现有大型道路、桥梁施工机械400余台（套），总功率27700千瓦。目前公路工程公司的设备状况属于路网建设水平，和公司进入高速公路、特大桥领域的目标还不能适应。 5892 3820 累计折旧 13773 12317 固定资产原值集团合并工程公司公司 % 31% 折旧程度截至8月底固定资产情况单位：万元工程公司固定资产情况单位：万元 244 试验设备及仪器 486 生产及动力设备 8720 施工机械 1290 运输设备 557 1019 固定资产原值其他固定资产房屋及建筑物类别目前固定资产的成新率不高，且工程公司固定资产中有1000多万需要报废。工程公司的固定资产主要为施工机械及运输设备而且，固定资产未能合理配置，造成固定资产的利用率不高，资源浪费较严重一分公司固定资产二分公司固定资产三分公司固定资产一分公司固定资产二分公司固定资产三分公司固定资产工程公司目前的固定资产配置状况合理的固定资产配置状况目前工程公司的三个分公司各自为政，固定资产在各个分公司之间没有流动起来，一分公司的固定资产较多，造成了一方面一分公司的固定资产有闲置，另一方面，其他分公司的固定资产不够使用，而需要对外进行租赁，浪费了企业的资源。若能在公司层面统一调配资产，使资产合理调配到需要使用的单位，将加快资产的运转，提高使用效率，使企业整体利益最大化。据了解，目前集团的车辆总共约有70多辆，总部7辆，设计院15辆，工程公司50多辆，车辆也没有统一调配使用，分散在部门和员工手里，浪费了资源造成以上各种状况的原因首先是因为集团的财务管理基础薄弱，财务信息质量差，很难为管理决策提供依据原始凭证或数据记账凭证明细账总账报表输入财务信息财务分析管理决策形成核算规则指导由于历史遗留问题，很多预付账款和存货（在建工程）由于缺乏正式的发票或依据未能结转收入而只能挂账，导致已经收到的回款由于没有成本可以与之匹配也没转收入。目前在预付账款下没有结转进成本的有20多个项目（7330万元），而绝大部分已经完工，可以接转成本。在建工程账下有30多个项目没有结转进成本（亿），绝大部分也已经完工，可以结转成本。目前的核算体系还没有完全按照企业的核算规则进行；收入的确认、成本的结转并没有根据合同约定的收款日期或工程进度进行，财务部门没有合同，完全按照实际收款情况转收入和成本没有严格进行项目成本核算，目前每个项目的盈亏状况无法计量。在核算体系不健全的情况下，财务信息很难反映真实情况；财务信息反馈滞后，每个月的合并报表须等到15日左右才能出来；集团对于下属企业的财务信息监控不到位，只了解报表，而对于资产、资金状况不了解；对于财务信息缺乏内部审计的监督。在财务信息失真的情况下很难进行财务分析，从而难为管理决策提供很好的支持！这使集团无法建立起有效的计划预算管理体系，使得财务管理难以支撑战略目标的需要，也使得管理控制缺乏依据和标准企业发展战略企业要求的目标企业实际预算目标部门预期可实现的目标企业预期可实现的目标年度经营计划部门预期可实现的目标。。。。绩效考核指标预算是连接企业战略与绩效考核的桥梁全面预算管理的价值支撑战略实现资源优化配置收入提升和成本节约风险控制绩效考核集团未能建立起全面预算管理体系，不能实现全面预算管理的作用。集团虽然有战略目标和年度经营目标，但是却没有制定具体的经营计划并将计划分解，使得预算难以制定协调一致的公司整体计划项目施工计划设备维修计划质量控制计划技术改造计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划营销计划年度经营计划季度经营计划季度经营计划季度经营计划月度经营计划月度经营计划月度经营计划计划是预算的前提，集团没有制定具体的经营计划，更没有具体的业务计划，而预算是计划的数据表现形式，缺乏计划和预算，使得各项工作开展无序且缺乏控制标准。此外，目前的组织和流程体系不规范也使得预算管理困难责任中心分类条件责任范围对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位凡能获取收入、形成利润的责任单位均可作为利润中心，又分自然利润中心和人为利润中心仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位成本费用、收入、利润、投资利润率成本费用、收入、利润成本费用投资中心利润中心成本费用中心进行预算管理首先必须建立责任中心从而划分责权利。目前集团及子公司各部门的权责还不明，很多职责由谁负责还不清楚，如对于项目上的成本费用到底谁负责，有什么样的控制责任也不明确。预算管理需要各部门之间协作、配合，完成集团统一的目标，目前各部门之间的流程体系也未能建立起来，不利于全面预算管理的开展。集团要建立全面预算管理体系必须首先理顺组织和流程体系，明确责权利，这样才能开展预算管理。在资金管理方面，由于缺乏资金计划管理，很难对未来做出合理的预测，增加了经营风险各部门资金使用预测债务偿还计划销售回款预测资金支出计划资金收入计划融资采购计划收支是否平衡资金计划否是投资计划其他收入预测在目前集团资金资源极其匮乏的情况下，极其需要在各项业务计划的基础上作出资金计划，从而对未来的情况作出合理的安排，控制可能存在的各种风险。在资金控制方面，集团对于资金支出的控制很不严格，无法保证资金资源合理地流出经办人财务部门项目经理提出申请审批取得发票支出款项总经理审核签字账务处理工程公司项目款项审批程序项目上一切支出都是项目经理审批，而对项目上的支出又没有预算和控制标准，项目支出处于失控状态总经理审核只是事后审核，支出已经发生，即使是不合理的也无法挽回，不能起到实际的控制作用目前对于子公司的固定资产等支出，集团公司都没有控制，无法掌控各公司的资金流向！集团虽然制定了资金集中管理制度，但是执行不力，难以发挥资金的协同效应，也不利于集团对资金进行监控集中集团的资金资源，发挥协同效应监控各子公司的资金流向子公司的收入账户余额应划到集团账户上，以便集团统一调配资金资源，减少对外融资的压力，发挥资金资源的协同效应子公司的支出需要报集团审批，集团可以了解子公司资金的流向资金集中管理的作用集团的资金集中管理办法只实行了一段时间，子公司的资金就不再划至集团，集团的资金结算中心形同虚设，而且目前不仅对子公司资金流向没有控制，对于其账户情况、账户余额也不知情。目前只能根据每月上报的报表情况判断资金余额，而平时并没有了解子公司的资金余额。在应收账款的管理方面，对应收账款缺少监控，且回收不力，影响了资金的流转应收账款管理措施包含内容现状应收账款责任落实应收账款监控应收账款回收措施落实应由哪个部门来负责应收账款的发生和回收目前的应收账款基本由项目经理负责，但是也没有规定奖惩措施根据应收账款的到期日及已回收情况监督应收账款的回收财务部门只是记账部门，财务部门没有项目合同，对于应收账款应该是多少，应收款日期等信息都不了解，无从监督应收账款回收对于难以收回的应收账款采用一定的催收程序，并制定催收政策集团目前已经开始采取应收账款回收的措施，但是对于应收账款的回收管理办法没有明文规定。集团的成本费用控制能力较弱，更使得集团的资源浪费严重，影响了集团的效益成本费用管理措施包含内容现状成本计划、预算成本控制成本核算根据计划期内所确定的目标，具体规定计划期内各种消耗定额及成本水平目前没有项目成本计划预算，对具体的成本费用项目缺乏控制依据预先制定成本标准作为各项费用消耗的限额，并对实际发生的费用进行控制目前对于各项成本费用，没有制定开支标准。将成本费用项目按核算对象归集，核算成本目前应核算至成本的项目未能及时结转，在建工程和预付帐款大量挂账成本分析根据成本核算资料，分析成本完成情况，分析差异及原因成本核算资料不准，无法进行成本分析成本考核根据成本控制目标，分解落实至各责任中心和个人，进行考核没有成本控制目标，也没有成本控制责任，无从考核原材料成本构成了项目成本的大部分，目前对于原材料未能统一采购，不利于监控和降低原材料成本原材料成本项目管理费人工成本设备租赁费工程项目成本约占60-70% 原材料成本应是控制的重点项目一项目二项目三。。。工程公司目前的材料采购职能分散在各项目上，而工程公司没有监控。采购价格确定、审批、采购各项工作也没有互相牵制据了解，去年由于原材料价格上涨，尤其是钢材价格上涨了近一倍，造成原材料成本增大，如能在工程公司层面统一采购，也能利用规模优势获得价格上的优势目前的财务管理体系对于成本、项目进度控制较差，没有从更深层次上进行成本控制直接成本灵活性速度可靠性质量质量：质量+可靠性：质量+可靠性+进度质量+可靠性+进度+灵活性质量+可靠性+进度+灵活性+直接成本合理的质量目标、较少的质量问题项目质量可靠性，减少返工和后期的追索项目进度控制，降低库存，摊低了固定费用项目运作灵活性的提高，降低了总生产时间项目成本沙丘模型成本降低是系统工程，需要依赖于质量、可靠性、速度、灵活性等几个目标的提高。而工程公司目前出现的质量、返工等问题，将加大成本支出。目前的成本控制主要是针对直接成本进行控制内部审计职能缺失，无法对内部控制进行监督财务收支及其有关的经济活动；资产、负债、损益情况的真实性、合规性和效益性；对内部控制制度和其他各项管理措施的健全性、有效性进行审查、评价，并提出改进建议；对所属单位全面预算的执行情况进行审查、评价；投资项目（基本建设、技改等）概（预）算、决算；企业对外投资的立项、签订、投出和收回、经营状况及其效益等活动等情况；企业单位对外签订的采购、借款、担保、承发包工程、产品营销等合同、契约、协议；任期经济责任审计内部审计的范围防护作用内部审计人员按照我国的法律及财经法规，以及本部门、本单位的有关规定，对财务收支和各项经济活动的真实、合法、效益进行监督检查，促使本部门、本单位的经济活动在合法、效益的轨道上运行，对各种违法、违归现象起到一定的制约作用。通过对本部门、本单位的经济活动及财务收支情况进行事前、事中和事后审计，对本部门、本单位的内部控制制度的健全性和有效性进行审计，保护合法、抑制非法，加强防护措施，防止本部门、本单位的合法权益受到侵害。鉴证作用内部审计需要在一定期间对本部门、本单位及其下属机构和单位在经济效益、内部合规、财务收支的合理性等方面作出公正的评价和鉴证，特别是干部经济责任离任审计必须依靠具有相对独立性的内部审计机构来进行公平、客观的评价。参谋作用在决策的执行过程中，要随时进行监督，以判断决策的执行情况并在执行过程中进行修正，以确保决策和管理的有效性，使部门、单位的经济管理活动朝着良性发展的方向发展。制约作用内部审计最重要的职能在于监督，目前集团没有内审职能，更没有独立的内审部门，对各项经济业务缺乏监督由此可见，集团必须加强各项财务管理工作，加速资金运转，以获取更多的资金资源并使资金资源发挥最大的效用非经营性现金流入：权益性资本投入银行贷款融资非经营性现金流出：偿还债务及利息分配股利资金余额短期项目固定资产人工、材料存货流出加工购买购买现款购买销售折旧赊销赊销收款现销流出费用流出应付帐款应收帐款计划预算管理筹资管理成本费用管理固定资产管理营运资金管理组织资源分析在组织结构上，目前集团和下属公司尚未建立规范的法人治理结构副总经理纪委书记总经理、党委书记开发经营部办公室总工办财务部战略发展部人力资源部政治部党委副书记总工程师郑州市公路工程公司郑州市公路勘查设计院郑州路桥建设发展公司郑州市中原公路工程监理公司郑州路桥建设防水公司总助信息中心结算中心总经济师总会计师只有%的被调查对象认为集团公司与子公司的治理结构很完善，非常有利于集团的发展壮大。法人治理结构是现代企业制度的核心公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。－－中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。－－中共中央十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》法人治理结构解决所有权和经营权分离的情况下，委托－代理关系带来的道德风险和逆向选择。通过分权与制衡，建立权责明确的法人治理结构，保证企业的科学决策。提高企业经营业绩其基本特征是纵向授权、责权明确、分权制衡、激励与约束机制并存股东（大）会经理层董事会监事会纵向授权：公司各层级之间是由一组委托—代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组 ,都是自上而下的纵向授权。责权明确：公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作。分权制衡：公司治理结构的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力 ,承担相应的责任 ,享有相应的利益 ;同时又彼此制约 ,谁都没有无限的权力 ,也没有不受监督的权力。激励与约束机制并存：通过建立激励和约束机制防范由委托－代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致。经理层兼管下属公司，影响了集团管理的有效性经理层工程公司设计院、监理公司监理公司经理层在集团层面分管集团事务，对集团的整体经营情况向总经理负责。经理层在下属公司任主要管理者，对下属公司的经营管理负责，占据经理层的大部分精力。总经理矛盾对下属公司的具体管理占用了管理层较多的时间，从而无暇关注集团事务；可能较多从所辖下属公司利益出发，从而忽视集团整体利益；造成集团事务管理工作的不均衡；发展公司的地位尚未明确，给其正常开展经营活动带来影响分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。分公司不独立承担民事责任。分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。其人事、业务、财产受隶属公司直接控制，在隶属公司的经营范围内从事经营活动。子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担。母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件，一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。郑州路桥建设发展公司分公司子公司发展战略财务状况下属公司的经营方向下属公司的经营风险合理避税控制措施地方优惠政策等应当考虑职能结构：部门职能不健全，存在职能缺失、弱化的情况没有完整的战略管理流程，而且没有进行有效的战略分解，同时缺乏对战略实施的控制。人力资源管理职能不完善，人力资源规划，考核、薪资管理和培训发展管理都存在问题。财务管理职能不完善，仅具有会计、审计、税务的部分职能，预算、成本分析、资金管理等职能几乎完全缺失。行政管理职能与政治部职能重叠，行政管理中的信息、外事、法律职能需要强化。战略管理人力资源管理财务管理行政管理技术管理市场开发需要建立技术规划、开发、管理、推广和重大项目技术支持、建立和完善质量保证体系等。需要强化市场开拓、组织和协调下属公司的招投标工作。部门职责不清，无法有效地行使部门的职能仅有%的被调查对象认为集团目前部门职责划分明确且合理 %的被调查对象认为这些职能部门没有很好发挥作用的最主要原因是权责不明 %的被调查对象认为公司目前最薄弱的部门是开发经营部；分别有%和%的被调查对象认为工程公司最薄弱的职能部门是市场开发部和经营管理部； %的被调查对象认为设计院职能部门里经营办公室没有很好地发挥作用； %的被调查对象认为监理公司职能部门里工程技术部没有很好地发挥作用。缺乏科学的工作分析，导致岗位职责不清晰工作分析为各项人事决策提供了坚实的基础通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用能科学评估员工绩效，有效激励员工人力资源规划岗位评估、薪酬激励考核晋升培训选拔录用工作分析的意义形成岗位管理制度仅有%的被调查对象觉得集团对自己的岗位职责设计非常清晰。工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度。从总部对下属公司的服务和控制来看，主要方式是人为控制，缺乏相应制度目前：总部缺乏有效的对下属公司的信息控制，相关制度也不健全总部对下属公司管理财务控制人事控制权限控制信息控制目标：财务基础管理（财务制度、审计、财务信息系统）、运营监控（财务分析、财务预算）、重点领域管理控制（投、融资管理、资产管理等）目标：关键人员的任免、考核和激励目标：通过管理者定期述职、财务报告、经营信息、突发事项、重大事件报告制度等进行控制目标：对于重大事项决策权在总部、下属公司之间进行划分界定目前：总部只是负责关键人员的聘任，但是考核、激励等都没有具体的措施目前：总部对下属公司几乎没有财务管理功能目前：监控仅仅是通过公司主要领导进行；总部不是通过明确的权责界定对下属公司的权限进行监控职权结构：权责不对等影响了组织的运行效率 %的被调查对象认为向上级请示工作时,上级出现过需要向他的上级请示后才能给自己答复的现象。 %的被调查对象发现有时或经常出现属于自己职责范围之内的工作,自己却没有权力实施的情况。以上问卷调查结果显示集团存在权责不对等的情况。权责对等是组织运行的一个基本原则，权责不对等会影响组织的运行效率。出现过多的请示和汇报体现了组织中职责和权限的不清晰，管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终问题都要交给上级解决。权责不清还使得领导过多陷入具体事务，无法充分发挥领导作用职能具体工作公司的总体战略规划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，进行计划分解对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众的联络和沟通直接下属职能部门负责人的选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导、选择人才企业文化的塑造和强化领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标。访谈发现，领导过多地陷于日常事务，大大小小的事情都要处理。纵向结构：越级指挥和多头领导造成了指挥系统的混乱 %的被调查对象认为在路桥集团内部，上级代替下级行使管理职责的现象很常见或偶尔发生。仅有%的被调查对象觉得没有出现多个领导向自己分派任务的情况越级指挥和多头领导违反了统一指挥的原则，造成了指挥系统的混乱。导致影响直接管理者的威信和使得下级无所适从，从而降低了工作效率。上下级之间的沟通不充分，无法满足对组织的动态控制和员工对组织了解的需要仅有%的被调查对象认为经常能及时了解到本集团和本部门相关的经营信息仅有%的被调查对象认为在路桥集团内部，上下级之间常常充分沟通上下级之间需要充分沟通，通过沟通，上级了解下级工作的实施情况，据以进行控制和调节并传达组织信息；下级通过沟通得以充分了解上级的意图和工作的目标和要求，以及了解组织的信息。在组织内部上下级之间的双向沟通非常重要。横向结构：部门间存在推诿或扯皮现象，配合不积极，降低了组织的运行效率 %的被调查对象认为集团部门间存在责任推诿或扯皮现象。仅有%的被调查对象认为集团各部门之间能够积极配合被调查对象认为，部门之间出现推诿或者扯皮现象，主要原因是部门之间职责不清，不愿意承担责任、怕挨批、没有工作积极性和主动性以及规章制度不健全。部门设置的专业化程度不高，无法充分发挥各职能部门的作用办公室政治部党委副书记开发经营部战略发展部信息中心办公室与政治部合署办公，互相兼任，使得工作职责划分不清晰。开发经营部负责投融资业务，与其承担的市场开发需要的能力和知识均有所区别，无法发挥专业优势。信息管理与战略管理存在很大区别，采用隶属关系并不恰当。投融资职能部门设置重叠职能划分不当隶属关系不当总之，集团的组织结构不适应战略发展的需要，组织运行效率受到很大的影响职能结构：存在职能缺失和弱化纵向结构：指挥链混乱横向结构：部门之间协调不畅职权结构：权责不对等组织运行效率低下 %的被调查者认为集团目前的组织结构不适应业务发展的需要。组织结构设计组织战略目标技术组织规模组织环境人员与文化人力资源分析在人力资源的基本素质方面，集团的专业技术人员比例低，学历整体水平低，和郑州路桥的整体发展目标不适应人员年龄构成 21% 69% 10% 22岁以下 22－40岁 40－55岁人员学历构成 38% 1% 61% 中专及中专以下大专本科研究生及以上专业技术人员在干部中的比例 7% 33% 41% 19% 高级职称中级职称初级职称无技术职称总人数：213人工人技术等级比例 3% 24% 19% 5% 49% 技师高级工中级工初级工无技术等级总人数：719人 61%的员工为中专及中专以下学历，学历水平低工人总数太多，其中没有技术职称的又占了近一半，人员的技术水平低据统计，路桥集团共有在职人员1015人，而有职称的人员有210人，占总人数的%,高级职称人员只占了% 郑州路桥的发展方向为“打造具有国际化眼光国内一流水平的集团化经营路桥企业”，而目前的人员状况显然不适应集团未来的发展。集团内部没有建立有序的人才梯队和人员储备，不能满足集团未来战略发展的需要高级工程师4人工程师13人部证15人厅证36人部证30人厅证55人现状甲级资质要求设计院监理公司引进可供培养的后备人才形成中坚力量形成中坚力量高级人才新招了一些大学生，但是目前缺乏实践，还要进一步培养缺乏中坚力量，目前一级项目经理有13人，但是可用的不多高级人才同样缺乏，且年龄偏大，需要补充目前集团具有高级职称的人员只有15名，占集团总人数的% 调查问卷显示：员工认为集团最需要的人才主要为管理人才、技术人才和复合型人才设计院和监理公司的人员还不能满足甲级资质要求缺乏人才储备将不利于集团的长期发展！高级工程师46人工程师60人以上近一年路桥集团新进员工较多，而淘汰的人员很少，由于缺乏有效的淘汰机制,没有形成人员合理流动集团成立后新近人员学历结构总人数：249 1% 35% 46% 18% 本科以上本科大专中专及以下集团成立后新近人员年龄结构总人数：249 5% 30-40岁 4% 14% 71% 6% 40岁以上 26-30岁 21-25岁 20岁以下另：新近人员中有职称的仅18人，仅占总数的% 新近人员 249人流失人员3人调查问卷显示，员工认为愿意留在集团长期发展的首要原因在于“工作相对稳定” 虽然集团新进了很多人才，但是技术人员仍然不足，不能满足未来发展需要，而另一方面原有的不适应集团未来发展的人员未能流出，缺乏人才的流动机制也不利于人才引进，不利于集团长期发展！造成以上现象的根源在于路桥集团没有搭建起以战略为导向的人力资源管理体系事人战略目标与业务发展人力资源规划调整变化适合传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理以目标管理为导向的业绩管理为其他部门服务知识管理知识递送知识与战略分析组织结构适合培训发展考核奖励人员配置岗位设计招聘集团目前的人力资源管理仍然停留在传统的人事管理的水平上没有开展开始运作，但实施效果不佳现在的主要工作人事档案户口管理工资保险管理劳动合同管理离退休管理事务性工作，占据大量的时间和精力职业生涯设计绩效考核薪酬与激励设计招聘与培训战略性人力资源管理要求工作重心为人力资源战略规划、职业生涯管理等，以发挥战略性人力资源管理的获取、留住、激励与发展人才的作用，郑州路桥目前缺乏战略性的人力资源管理；目前人力资源管理的基本职能只有部分已经开始运作,而且运作效果不理想人员需求与供给分析人力资源战略规划人力资源规划和配置是组织战略发展规划的重要组成部分企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量目前集团公司虽然有战略目标,但是战略目标没有进一步分解,没有具体细化,使得人力资源规划难以制定。目前集团缺乏与战略发展目标相适应的人力资源规划体系人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划解决定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格员工依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的员工岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺少发展动力员工没有合理配置，人才浪费组成部分作用现状人员配置方面存在人岗不匹配的现象工作岗位人要求设岗要求人的素质因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排问卷显示， %的员工认为自己的才能在目前的岗位上“只是部分发挥”，另有%的员工认为“完全没有发挥”。访谈得知：“原来的二处看大门的是工程师”，集团存在着人岗不匹配的现象。不称职，工作质量差、效率低成为冗员人员招聘方面，招聘工作还未能解决集团的人才短缺问题招聘渠道招聘渠道主要为外部招聘，内部招聘少，招聘来源主要是学生。招聘针对性招聘需求分析对于招聘需求缺乏系统的分析，招聘缺乏计划性招聘的针对性不强，集团急需的管理人才和技术人才引进不足在人才市场上的吸引力目前集团对管理人员和技术人员的薪酬水平不具有吸引力，造成高级人才引进困难招聘需求的来源：现有职位的空缺业务扩大的需要组织机构调整的需要调整不合理的员工队伍为确保发展所需的人才储备突发的人员需求调查问卷显示，员工认为集团最紧缺的人才是管理人员和技术人员目前集团的招聘工作部分缓解了人员紧缺的局面，但是相对于集团未来发展所需要的人才来说，目前的人员还远远不能满足需要，应在人力资源规划的基础上加强招聘管理工作。培训方面，目前集团对于员工的培训不足，难以满足集团未来发展的需要为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前路桥集团的培训结构，没有完全针对员工对培训的各种需求，被调查的员工中有62%的员工参加过集团组织的培训,但是只有%员工认为接受过的培训对实际工作帮助比较大。一些能力强、有发展潜力的员工由于平时工作忙，而没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和集团公司整体的长期发展。 % % % % % % 企业文化培训专业知识培训学历、职称培训岗位培训具体工作中所需特殊技能培训其他员工认为迫切需要专业知识培训、岗位及工作中所需特殊技能的培训 % % % % 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 3次以上 2次 1次 0次 %的被调查员工最近三年内没有接受过任何培训考核是人力资源管理中的重要一环薪酬管理工作目标确定年度计划绩效考核胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源发展企业发展战略人员甄选岗位评估集团目前基本没有绩效考核体系，难以支撑企业战略目标的实现，难以对员工进行有效激励及管理控制通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。成为管理者的有效管理手段有效激励调查问卷显示： %的员工认为公司对自己的考核内容不全面或基本没有考核, 考核机制不完善很难提升员工的绩效，有效激励员工和管理控制员工为什么要进行绩效考核集团目前虽然根据战略目标制定了年度经营目标，作为对子公司的考核指标，但是这些考核指标分解落实不够与组织目标的一致性与岗位特点的依存性重要性可控性集团目前的经营目标完成收入1500万元发展公司完成营业收入5000万元，争取6000万元完成5亿元，实现收入保85％争90％，利润水平保8%争10% 目标公司设计院、监理公司发展公司工程公司考核指标的特征企业绩效指标部门绩效指标员工绩效指标部门绩效指标部门绩效指标员工绩效指标员工绩效指标企业的绩效指标应该逐层分解至员工，这样员工才能朝着企业的发展方面去努力！考核指标体系积极性、协作性、责任性、纪律性沟通能力、计划能力、知识能力等任务绩效、周边绩效、管理绩效内容指标态度指标能力指标绩效指标目前路桥集团尚未建立起员工的绩效考核体系没有绩效考核的结果是员工的个人收入及绩效改进相联系，难以保证其工作效果目标完成情况没有与个人收入挂钩，谁会在乎完成得怎么样？ % % % % % % % % % 其它领导不重视考核工作缺乏从上至下的经营业绩的压力，考核很难到位，不是单纯的考核办法能解决的考核的标准不统一，打击了员工积极性各部门工作性质差异太大，考核不太好实施考核指标模糊化，难以衡量考核没有明确和收入挂钩职责不明确，考核缺乏基础，难以真正落实到实际工作上考核没有和员工的绩效改进、提升联系起来，为了考核而考核问：您认为影响目前考核效果的原因主要是什么访谈中我们了解到集团公司成立后也制定了一些制度，但是制度并不能有效执行，调查问卷显示，有%员工认为部分管理制度不能得到有效执行的原因在于奖惩不明员工不清楚考核什么，不利于员工绩效改进，更不利于集团整体绩效改进人员选拔、调配开展培训绩效工资计算及发放薪酬调整员工职业生涯管理考评结果 % % % % 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 根本没有有时有比较充分非常充分 %的被调查员工认为绩效考核结果出来后上级根本没有与其沟通结果和需要改进的地方绩效考评的结果可以用作很多用途，但是目前集团并没有把考评结果用于任何用途，人力资源的其他工作无法开展或开展得不好，影响了员工的绩效更影响了企业的整体绩效不清楚自己的工作绩效怎样，如何知道自己的改进方向？薪酬方面，目前收入提升是很多员工最关心的事情，且大部分员工认为收入提升能够更好地提高自己的积极性和创造性 % % % % % % % % 收入提高福利改善职位晋升挑战性的工作培训机会领导认可更大的工作授权其他 %的被调查员工认为收入提高能更好地提高自己的积极性和创造性调查问卷显示：有%员工认为奖金的激励效果很有效；%的员工认为晋升工资的激励效果很有效。 % % % % % % % 以上都不是福利待遇收入的高低养老问题晋升机会个人能力提高公司的发展 %的员工认为收入的高低是自己最关心的问题，仅次于公司的发展问题目前的情况下，员工收入水平的低下很难提高员工的积极性，而公司的发展和员工收入的提高是相辅相成的员工还对个人收入有不公平感，主要体现在：外部不公、内部不公和自我不公内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，的员工对目前收入水平不太满意（ %）和很不满意（ %）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（%）和很不满意（%）与公司外部相比，%的员工对目前收入水平不满意,%员工的很不满意薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高目前员工对收入的不公平感将极大地影响员工的积极性和创造性目前集团的薪酬体系不完善，不能针对不同群体人员的特点进行有效激励薪酬体系适用范围特点集团目前的现状高层管理人员年薪制管理序列岗位绩效工资制技术序列技术绩效工资制营销序列销售绩效工资制高级人才的协议工资制适用于管理职系的高层管理人员一部分为固定年薪，一部分为绩效年薪，绩效年薪与年度考核挂钩对企业高层管理者未实行年薪制适用于管理人员、行政辅助人员根据岗位性质确定岗位工资，其中有一部分是浮动的，与绩效考核挂钩目前所有管理人员都是岗位工资制,而岗位工资中没有浮动部分与绩效挂钩适用于技术序列人员按照技术岗位性质确定技术岗位工资,其中一部分为浮动工资,项目期间还有项目奖金技术岗位按照职称及年限确定,项目上只有补贴没有奖金适用于营销人员除了岗位工资外,还有一部分与销售业绩有关的提成工资目前集团没有建立销售人员的销售绩效工资制，难以激励营销人员适用于外部招聘的特殊人才工勤人员市场工资制对于特殊人才采取以市场定价为基础,由双方谈判决定的工资制目前对于高级人才的引进仍然采用现有的薪酬体系,不具有吸引力适用于工勤人员适用于劳动力市场上较为充裕的工勤人员根据劳动力市场上一般水平确定曾经出现过工程师看大门而工资按照技术职称走的情况目前的工资结构中主要考虑了工龄、技能及职务因素，而忽略了岗位的内在价值学历职称工资基本工资工龄工资岗位工资作为基本生活保障，500元/月作为基本生活保障，500元/月 5元/月根据员工的学历、职称来定管理岗位工资主要按照职务级别来划分，技术岗位主要按照技术职称及年限来分管理岗位以职务级别来定岗位工资，同一级别的不同岗位其创造的价值并不相同，而工资水平相同，是不合理的；调查问卷显示，有%的员工反对“调薪只与职务挂钩”这种说法；技术岗位以技术职称定岗位工资，同一技术职称其技术岗位可能是不一样的，而工资水平相同，是不合理的；各级岗位之间的层次差别的确定缺乏依据，调查问卷显示，有%的员工认为集团员工的工资有一定的层次差别但是并不合理。目前的工资结构管理岗位工资（集团总部）技术岗位工资（工程公司） 1200 部长副职 1650 总经理助理 1300 部长 1100 一般员工 2000 副总经理 2000 总经理岗位工资岗位名称 850 4-7年初级工 950 1-3年 1200 4年以上技术员（中级工） 800 1-3年 1150 1-3年工程师（技师） 1200 4年以上 7年以上 1-3年 4年以上年限 900 1650 1300 助理工程师（高级工） 1300 副高（高级技师） 2000 教授级高工岗位工资岗位名称岗位工资确定不合理的原因主要是尚未建立起科学的岗位评价体系工作分析岗位评价职责、能力要求薪酬调查岗位工资科学的过程：工作责任因素知识技能因素工作努力程度因素工作环境因素岗位评价的基础是工作分析，工作分析是对组织中各项工作的工作内容（如工作的特征、要求、责任、流程以及工作条件与环境等）和工作规范（即任职资格，如工作员工的素质、能力、知识与技术的要求等）的描述过程。目前集团未能进行工作分析，也就难以对各种岗位进行客观评价。难以进行工作分析的一个原因在于集团目前的组织体系、流程体系还不规范，工作职责、职权不明确未能在科学的岗位评价基础上确立岗位工资，很难体现岗位的真正价值！此外，薪酬结构中没有与绩效考核挂钩的绩效工资，工资呈现刚性，不能起到激励与约束作用目前项目人员尤其是工程公司的项目人员的工资并没有能够和项目的效益挂钩，无法调动其积极性去控制项目成本，从而提高效益；管理人员、营销人员的工资也未能与其业绩及工作成效挂钩，员工的个人利益与公司的利益不挂钩；只有员工有良好的绩效才能为公司做出贡献，调查中%的员工很赞成“报酬与贡献成比例”这种说法绩效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。薪酬体系(3P模型) 岗位价值绩效个人能力薪酬中的相对稳定部分薪酬中的变化部分 (绩效工资) 决定决定目前集团没有真正意义上的“绩效工资” 集团目前的激励手段单一，员工认为激励措施不足激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金津贴股权福利排忧解难保险宿舍休假目前集团的激励手段主要为外在激励中的基本工资和津贴；福利措施也仅限于保险和住房公积金；集团对员工缺乏内在激励措施，员工的积极性不能提高。 % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 足够尚可不够 %的员工认为集团目前的激励措施不够问卷显示：除了工资、奖金等激励措施外，员工认为升职、提供深造机会、奖励度假等激励措施很有效在职业生涯发展方面，大部分员工希望把个人的职业发展与路桥集团的成长紧密联系起来 %的被调查员工表示愿意在集团长期发展 %的被调查员工认为自己的个人前途与路桥集团的前途很有关系员工普遍对路桥集团的发展寄予期望，把个人的职业发展与路桥集团的前途紧密联系起来。因而，在公司的战略发展规划下对员工进行职业生涯规划是将员工个人目标与组织目标统一起来的重要途径。但是目前集团缺乏对于员工的职业生涯发展规划，使员工在集团的发展方向不明录用时无明确的在集团发展方向的指导上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导目前的激励机制不能鼓励员工自主学习，提高技能培训聘用使用考核激励公司的培训不能针对自己的需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力员工在路桥集团的发展方向不明，不知道何去何从调查显示：有%的员工基本不清楚自己需要怎么做才能在集团获得晋升的机会，另有13%的员工则完全不清楚由于未能帮助员工职业发展，路桥集团人力资源管理无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致 A B C 强个人发展设想员工所感知公司的发展 B B B B A A A A C C C C 员工的几种心态强弱集团应该通过职业生涯发展规划，引导A类和C类的员工成为B类员工有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为晋级中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。有个人的发展目标,希望并相信未来会随公司的发展自己也有所发展。首先要提高自身能力，但能力的提高未必与公司目前的导向相符无个人的发展想法,路桥集团是“福利机构”，一直在路桥集团混下去，图个稳定安逸。无形资源分析公共关系方面，集团与市政府及交通局建立的良好关系，成为保证集团未来发展的宝贵的无形资源，但是在客户服务方面做得还不够从郑州路桥的定位来看，郑州路桥与市政府有着天然的不可分割的关系，郑州市政府为郑州路桥的投资人，郑州路桥的职能也是政府赋予的。此外，郑州路桥原先为交通局下属机构，集团的领导们与交通局都保持了很好的关系。由于郑州路桥的项目主要来源于政府及交通部门，因此集团与市政府和交通局的关系给集团带来了宝贵的无形资源。 % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 顾客至上做得还不够，但已意识到其重要性不够好很差有%的被调查员工认为集团在对待客户方面做得还不够，但已经意识到其重要性郑州路桥是市政府从事公路、桥梁建设投资经营活动的投资主体郑州路桥的定位郑州路桥性质为国有独资，市政府作为出资人对郑州路桥资产享有所有者权益集团积极开展了企业文化建设，取得了一定的成效 % % % % % % % % % % % % % % % % % 有很大正面作用有一定正面作用没有作用有一定负面作用有很大负面作用说不清 %的员工认为郑州路桥的企业文化在集团的发展过程中起着正面作用集团开展的企业文化建设在集团党委的领导下加强党风廉政建设，开展纪检工作开展精神文明建设，组织“青年突击队”、“青年文明示范岗”活动在集团范围内进行“学习型组织”的建设工作建立了VI视觉识别系统建立了网站、宣传栏、板报、报纸等宣传渠道在集团的企业文化建设过程中，集团的党群组织起到了积极的作用。然而集团虽然确立了经营理念，但目前为止，这种经营理念并未深入人心经营理念：导入科学管理机制、学习型组织理论、资本运营理念，以市场为生存线，以经济效益为中心，以管理和技术为支撑，以业主满意为文化基础，以信用、品质为准绳，以营销为龙头，以财务管理为核心。种种现象表明，集团提出的经营理念中的核心价值观还没有深入人心。员工还没有摆脱计划经济体制下等靠要的思想，紧迫感还不够，竞争意识还不强，还没有从有限的地方保护、从事业单位的影子里走出来市场开拓不力，目前工程公司还远未完成年度经营目标不讲求效益，不考虑项目的盈亏状况，对成本费用缺乏控制和考核措施员工目前看到的还是每个月固定的工资收入，而没有考虑到效益以及企业效益与自己的关系信用、品质方面仍然存在问题财务管理薄弱员工的思想观念落后，对很多问题的认识还不够深刻访谈中我们还了解到，很多员工总将目前的状况与以前的公路局相比，而不能着眼于未来考虑问题。很强 % 较弱 % 很弱 % 较强 % %的员工认为集团的成本意识很强或较强 % % % % 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 非常全面基本全面不够全面基本没有考核 %的员工认为集团对于自己的考核内容非常全面或基本全面事实上，集团没有成本费用预算，缺乏开支标准，对成本费用也没有考核，很多成本费用处于失控状态，而很多员工并没有意识到。事实上，集团对员工没有建立起考核体系。路桥集团从事业单位转制形成，很多员工的思想观念还是事业单位的思想观念，不利于集团的发展！员工的学习意识、创新意识较弱，不能适应集团未来的发展需要若想实现集团“打造具有国际化眼光国内一流水平的集团化经营路桥企业”的发展方向和愿景，必须要有很强的学习意识和创新精神，尽管集团已经倡导了“学习、创新”的企业文化，提倡建立“学习型组织”，但是目前为止，员工的学习、创新意识还不强。 % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 善于学习，并付诸实践爱学习，但不能学以致用想学习，但不知学什么从不注意学习 % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 很强较强较弱很弱只有%的员工善于学习并付诸实践，大部门员工想学习，但是不能学以致用或不知学什么 %的员工认为集团员工的创新意识较弱诚信、质量观念淡薄给集团的品牌和信誉带来了危机，从而影响了集团进一步的发展工程公司在工程项目建设中的品牌和知名度还没有树立起来，例如访谈中我们了解到云南项目的丢失正是因为业主了解到集团的信誉不高所致；工程施工过程中还存在着不注重质量，业主不满意的情况。曾经有业主准备将公路工程公司上黑名单；由于不注重质量管理，存在着工程经常返工、工程拖期严重的现象； % % % % % % % % % 品牌和信誉项目管理控制能力人才资本运作能力公共关系资源整合能力前期策划能力营销能力其他员工认为公路建设业竞争成功的关键要素中，品牌和信誉”排在首位信用是企业信誉最为重要的组成部分，是企业参与市场竞争的基础，企业只有坚持以信用为本，才能赢得市场，赢得客户，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，企业要牢固树立品牌意识、形象意识，增强维护自身信用的自觉性，积极创建以信用为核心的企业文化，使诚实守信成为企业员工共同遵守的核心价值观。集团目前的管理倾向于“人治”，而缺乏制度化管理人治的特点人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权化、随意性的管理揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性，造成人才流失规范化管理的特点市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争信任员工和培养员工，利于企业的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围人为企业服务企业为人服务调查问卷显示：%的员工认为集团存在着制度制定不完善，很多方面缺乏明确的管理规范“的现象。集团目前各个部门都没有形成制度体系，各项工作的开展缺乏规范化的制度依据。而目前已经制定的制度又存在着执行不力的现象，造成制度严肃性丧失 % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 很常见偶尔发生极少发生有36%的被调查员工认为在路桥集团，有了制度又不执行的现象很常见有制度，但执行力度不够，制订与执行往往各行一套，形成了“两张皮”现象集团制定了一些制度，比如资金集中管理制度，但是开始能够执行，后来很快便未能按照制度执行。调查问卷显示，员工认为制度未能有效执行的首要原因在于“奖惩不明”。知识技能方面，集团目前已经取得和正在获取的技术资质为集团进一步拓宽市场打下了基础工程公司设计院监理公司 2001年7月正式通过ISO9002认证；拥有公路工程总承包一级资质。公路工程勘察设计乙级资质；公路工程设计甲级资质材料已经上报等待审批。公路工程监理临时甲级资质、交通工程监理临时乙级资质；目前全省具有甲级资质的监理单位只有6家监理公司已具备了向外冲的资历和实力。能在全国范围内承担高速公路等各类公路工程、桥梁工程施工监理。然而集团目前的管理手段落后，信息化系统未能建立，不能更好地发挥管理控制作用集团公司工程公司设计院监理公司一分公司二分公司三分公司信息经过层层汇总和上报，信息滞后无法及时了解整个集团公司的经营情况和财务状况；监控难，风险大，决策延迟目前集团本部没有使用财务软件，更没有和下属公司的财务系统联网，目前的信息控制手段主要是每月的财务报表，对于具体信息不掌握，而财务报表也是经过层层汇总，信息反馈滞后。母子公司的信息管理系统没有建立，造成了母子公司信息不对称，无法及时准确地掌控下属公司的经营和财务状况。路桥行业竞争环境分析郑州路桥集团内部资源能力分析郑州路桥集团发展战略规划总结总论第一层面分析第二层面分析第三层面分析企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的人力资源管理体系优秀的企业文化体系说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的实施战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保战略有效实施的人力资源规划、考核、薪酬体系确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制优秀的企业文化所带来的超越目标的动力日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的风险控制体系企业的发展战略是这四个层次的核心，必须进行综合规划，从而有步骤地、有计划地实现企业的远景目标价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会近期中期远期以行为/具体工作为主以里程碑为主以财务方面为主激励理念能力要求可能不十分清楚通过购买或自己发展需要的能力完整的能力基础能力赢家和幻想者建立业务者业务维持者员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方案价值销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准企业的三个层面的业务需要均衡发展，任何一个层面出现问题都将使企业面临危机受困    失去竞争的资格    失去未来盈利能力    试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子          核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑公司面临生存危机过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面二和三的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面三的新业务来确保长期发展郑州路桥集团根据路桥行业的特点以及自身的情况，对未来五年的发展战略制定了比较清晰的框架价值时间第一层面保证生产和管理进入有序状态第二层面拓展并确保核心业务的运作第三层面发展新业务 2006 2008 远期 2004 2004 2005 2006 稳定期管理基础建设期改革成本及历史包袱由于改革成本及历史包袱，路桥集团的战略决策是一个非零决策。既要考虑到市场、资金、管理等正常企业所要考虑的问题，同时也要承担职工队伍稳定、转变职工思想观念等社会职能。同时集团对战略的重点也有很清晰的认识低高低高资源匹配程度市场吸引力扩张战略退出战略基础设施投融资业务公路工程业务由于投融资业务和公路工程建设业务直接关系到集团的生存状况，所以是集团发展战略的研究重点。本战略报告研究的重点也是这两部分业务设计业务监理业务从而为其他三个层次上的问题的解决指明了战略方向控制控制控制作用作用作用事人战略目标与业务发展人力资源规划调整变化适合组织结构适合培训发展考核奖励人员配置岗位设计招聘企业文化体系风险控制体系集团发展的每一个阶段的战略要求各有不同，相应的组织结构、人力资源管理、企业文化管理及风险管理都需要作相应的变化第一层面业务发展目标到2005年底，工程建设业务实现年销售收入3亿元，毛利率达到 5％～8％，工程质量及服务达到一流公司水平。到2006年底，工程建设业务实现年销售收入5亿元，毛利率达到 8％～10％，基本解决历史遗留问题，在区域市场上形成一定的品牌效应管理发展目标： 2005年通过管理基础的建设，工程公司实现公司改革后的盈利 2006年度过管理的磨合期，并形成一定的品牌效应；设计院和监理公司的进一步搞活；郑少高速的股权转让完成，储备项目开工；完善法人治理结构完善母子公司管理体系完善人力资源管理体系完善财务管理体系完善资金计划管理体系，形成资金管理的组织化；根据行业的发展周期，留给路桥集团解决历史包袱的有利时机约有3-4年 2010 2020 公路建设投资 2007 路网升级改造县乡道路建设西部地区八大公路通道启动国家高速公路网规划建设（简称为“7918网”，总规模8万多公里）路网升级改造路网密度增加 2040 增加县乡公路通达深度国道主干线完成 “基础设施网络已经全面建成，技术等级与构成已经充分满足运输发展的需要，量与质达到优化……大幅度扩充基础设施已无必要。” 中远期的趋势带有很大的波动性 2004 2005 2006 稳定期管理基础建设期改革成本及历史包袱 2008 管理磨合期根据河南省的公路建设发展态势及规划，预计于2007年后公路建设市场的需求会大大降低如果2007年路桥集团公路工程公司的竞争能力仍处于省内竞争的水平，2008年后将面临及其残酷的恶性竞争环境解决这个问题的唯一出路是抓紧时机，在3年内不仅解决管理基础问题，而且要度过管理磨合期获取全国性竞争及国际竞争的能力是2008年前必须完成的任务把握这一时机保持集团成立初期的稳定及打好管理基础是这一阶段的战略目标全面预算管理设计院机制改革工程公司市场开拓应收账款回收法人治理结构完善工程公司机制改革面临的问题人力资源体系建设母子公司管理体系建设储备项目开工集团改制郑少高速股权转让郑少高速遗留工程面临的问题 12 11 10 9 8 7 序号 6 5 4 3 2 1 序号紧急程度成本 1 12 2 4 5 3 6 7 8 9 10 11 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅰ.解决的成本较低，在不占据集团太多资源及精力时，可考虑解决 Ⅱ.由于解决的成本较低，占据企业的资金资源较少，又可带来极大的收益，优先考虑 Ⅲ.问题很紧急，但由于成本太高，需要积极创造条件，投入适当的资源 Ⅳ.解决成本较高，可考虑下一步解决工程公司市场开拓、应收账款回收、母子公司管理体系建设、人力资源体系建设、工程公司机制改革、全面预算管理等问题是保持集团稳定及打好管理基础的基本保证，需要优先考虑解决郑少高速股权的成功转让将可以极大地缓解集团的资金问题，是解决储备项目运行、管理问题根本解决的物质基础，但由于存在大量不确定因素，应抽调部分骨干人员为解决这类问题创造条件所以，项目组认为只有在集团的快速发展过程中才能解决稳定的问题稳定的先决条件资金高效的经营运作公平的分配方式利润/投入激励/考核在集团公司的各下属子（分）公司中，工程公司占据集团总人数的％，历史包袱最重，经营的问题最多，稳定问题集中体现在工程公司市场开发项目规划建设施工品牌建设过程管理市场开发项目规划建设施工品牌建设过程管理高效运转的状态目前的运转中几乎每个环节都存在较大问题，运转周期长，发展缓慢导致产生很多新问题现金流萎缩优秀员工流失分配不公建设施工质量差市场萎缩资金链断裂价值创造价值破坏失去竞争的资格    不稳定而打好管理基础是实现集团快速发展的先决条件市场开发项目规划建设施工品牌建设过程管理制度管理文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力渐进式管理跳跃式管理软性引导刚性约束标准线死亡线长青线长青线：高于同行业平均水准标准线：同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准法人治理结构母子公司管理体系全面预算管理体系人力资源管理体系组织流程管理体系风险管理体系 . . . 战略管理体系确定各层次的权责关系保证战略方向的准确并及时调整的机制保证母公司对各子公司在控制下的充分授权各部门及岗位的职权清晰，职责清楚保证各公司的经营在考核指挥棒的引导下符合战略要求财务数据的准确性和及时性使考核标准变得准确确保集团长期利益不受侵害以工程公司为例，良性发展的环路企业价值由此决定了在有限的时间区间内完善管理基础是集团实现第一层面战略的最关键议题 2004 2005 2006 稳定期管理基础建设期改革成本及历史包袱完善法人治理结构母子公司管理体系 2004 2005 2006 3 3 6 6 9 9 组织结构调整人力资源体系建设全面预算管理通过管理基础的建设，解决工程项目的成本控制问题解决激励机制问题，培养工程项目市场开拓的能力扭转工程公司的亏损局面，全面实现盈利为设计院向一流设计院冲击做好机制保障理顺投融资决策机制高速路运营的有序管理建设期磨合期第二层面业务发展目标到2008年，集团实现销售收入30亿元，其中工程公司完成15亿元、高速路经营完成10亿元、设计院、监理公司、防水公司及其他新开项目完成5亿元。管理发展目标：工程公司进入上市程序；集团投资的子公司上市或引进战略投资者是这一阶段工作的重点；加强大型项目的储备工作，形成大型项目的评估、立项、运作等管理体系；进一步完善资金计划管理体系，形成资金管理的组织化；建设并形成独特的企业文化；根据行业发展的特点，第二层面的战略主要以工程公司的核心能力的培养及资本运作能力的培养为基础成本控制能力财务能力技术能力项目管理能力成本控制能力是公路工程项目各项关键成功因素的核心资本运作老项目新项目储备项目资金资金资金培育项目评估能力资源配置能力退出能力融资能力经营管理能力项目公关能力人力资源管理能力其他能力资本运作能力的培养需要有基础的管理能力为基础在第二层面，集团应该抓住郑少高速股权转让的契机，初步培养集团的资本运作能力通过黄河四桥及巩登高速项目，形成完整的资本运作能力是第二层面的第一战略目标储备项目的寻找、立项、评估能力需要在这一层面建立在发展战略的第二层面中，项目组建议工程公司采取成本领先战略价值时间第二层面拓展并确保核心业务的运作 2004 2006 2008 2007 确定核心能力竞争策略选择战略发展的方法选择发展方向确定基本战略成本领先差别化集中合并市场渗透产品开发市场开发纵向整合横向整合内部开发联合开发战略联盟合并与收购基于关键成功因素基于竞争战略成本领先战略是这一阶段的核心在第一层面的后期和第二层面的初期，建立高效的市场开发能力是实现成本领先战略的基础手头项目多市场开发投入不足这一轮过后再开始营销陷入被动制订营销策略强化部门能力采取奖励措施获得主动建立持久营销力良好客户关系聘用优秀的人才下达任务进行考核监督实施鼓励获得客户鼓励与重点企业与人物建立关系鼓励营销创新目标市场重点措施 2004 2006 2008 人力资源管理全面预算管理项目化管理形成高效的市场开发能力必须在2005～2006年完成在此基础上，培育集团各公司的成本管理能力，形成市场开发、生产、品牌的良性循环在单体价格下降的情况下，内部市场化与成本倒逼法会让郑州路桥成为市场的有力竞争者。机械调配工程进度管理施工工艺新技术采用下游分包商改善采购流程建立合作关系降低成本加强监控降低成本分包队伍管理业主上游供应商工程公司加强关系提供新服务增强工程技术含量客户设计院保证设计质量改变服务观念增强设计技术含量人才引进、培养项目过程管理实施品牌战略技术领先战略高速路运营客户提供高质量服务流程管理新技术设施的采用快速处理问题能力同时加强企业文化的建设，使集团管理从刚性约束向软性引导方向过渡制度管理文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力渐进式管理跳跃式管理软性引导刚性约束标准线死亡线长青线标准线：同行业平均水准长青线：高于同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准支持导向（协同亲和）创新导向（求变超越）第三时期：企业以寻求更好的美誉度，树立品牌形象为目的，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。第四时期：企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。此时的企业文化明显表征是以创新超越为导向。第二时期：企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范，但又为规范所束缚。此时的企业文化明显表现出规则导向。第一时期：企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成果和效率，总会作出某种不规范的行为。第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。规则导向（规范纪律）目标导向（方向目的）在资本运作管理方面，必须在这一层面取得较大的突破，为集团未来的发展打开空间资金融通层面融资渠道自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金 IPO上市资本运营层面 BOT 项目信托内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预收款货币市场资本市场股票市场债券市场战略管理委员会董事会经营层证券部财务部项目公司完善资本运作管理组织保证流程的顺畅运行积极引进相关人才从而进入全国优势企业行列项目管理体制分包能力企业品牌出发点全国优势企业成本加强营销资本运作第三层面业务发展目标到2008年以后，工程公司完全进军全国市场、适时进入国际市场。集团在全国范围内进行大型公路工程及其他大型项目的资本运作管理发展目标：形成管理、制度领先局面；形成企业独特的、优秀的企业文化；形成成熟的资本运作体系；集团形成长期、中期、短期的项目储备、开发、运营体系。在发展战略的第三层面，集团通过上市及并购等手段，进行大规模的项目整合金融性资本运作平台经营性资金运作平台银行保险证券信托典当、拍卖非银行性金融机构项目项目业务创新互动建立资金互补型的项目体系，完善项目投融资体系，引进资金风险管理 2008年前后开始进行项目项目上市退出伺机参股或控股价值时间 2004 2006 2008 第三层面发展新业务通过输出路桥集团的优秀管理及独特的企业文化，保证项目、资金、人才的良性循环立项一批开发一批储备一批项目管理长线收入中线收入短期回报资金管理培养机制考核机制激励机制人才管理支持/回报管理基础和企业文化平台在工程项目管理方面，形成管理技术型的项目管理模式，占据行业价值链的有利地位公司定位项目部专业公司弱项目中间形态强项目施工总包施工总包施工总包管理技术型过渡管理技术型项目管理型总包协调管理责任主体成本中心责任主体成本中心完全责任主体成本中心完全责任主体成本中心完全责任主体成本中心以工程量承包以人工费承包实际成本中心完全经营中心完全经营中心半经营中心人力资源库消失目前模式目前模式工程公司准备采用模式第三层面未来模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六目前模式核心人员库 (两层分离,劳务市场化) 演进脉络在第二层面的后期至第三层面的前期，利用集团强大的资源迅速抢占价值链的后端采购维护经营管理施工设计项目开发融资监理商品化增加价值增加价值 “管养分离”正在逐步实施。 2010 2020 公路建设公路养护市场成熟初期提前进入养护业务的开发将降低由于2010年前后管理工程建设市场萎缩所带来的压力对郑少高速、巩登高速及黄河四桥的养护应该进行内部市场竞争，提前培育养护市场的竞争能力通过完善管理基础，形成设计院的市场开发、项目管理和服务、人力资源激励等方面独特的竞争能力为参与未来最令人振奋的市场应培养哪些核心能力若改进对现有能力的利用，可以增进市场地位的机会有哪些将现有核心能力作有创意的重新组合或安排，可以创造哪些新产品或服务为保卫及扩大现有市场，我们需要哪些核心能力新能力现有能力现有市场新市场由此开创郑州路桥集团的新局面价值时间第一层面保证生产和管理进入有序状态第二层面拓展并确保核心业务的运作第三层面发展新业务 2006 2008 远期 2004 制度领先管理领先观念领先资源优势管理优势新的创新路桥行业竞争环境分析郑州路桥集团内部资源能力分析郑州路桥集团发展战略规划总结总结集团的战略重点主要在工程建设业务和投融资业务工程建设业务的发展关键是2007年以前是否建立起具有市场竞争优势的核心竞争力工程建设业务的战略是成本领先战略投融资业务是集团未来发展的方向谢谢！员工流失率原来在计划经济时代是以离职人员除以原来的总人数的结果,现在一般为流失人员/原来人数+新进人员. 企业性质而定,传统企业一般以2~4%为正常,即在一年内一百个员工中流失为2~4个.同时应考虑是主动流失还是被动流失. 劳动出勤率，人均销售收入、人均利润率、员工技能和员工满意度人力成本雇员满意度资源/招聘绩效实现核心技能发展人力资源职能成本员工工作效率和工作热情提高人才流失率下降，企业的凝聚力加强建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展人力资源竞争力的指标评价　　“人才是企业的第一资产”，人才决定了企业的生存和发展。企业要持续发展，要想获得持久的竞争优势，必须吸引、留住高素质的人才，必须构建人力资源竞争力的平台。现在，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势。但事实上，企业在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的。所以说，杰出的人力资源开发与管理，不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要的价值。企业要想和竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争平台。　　对企业人力资源竞争力的界定　　所谓人力资源竞争力，是指基于企业人力资源的开发、利用与管理，在有效的人力资源管理机制配合下，整合人力资源而形成的特有的能力。这些能力主要包括组织内部的学习能力、创新能力、应变能力、信息处理能力、领导决策能力等。　　对人力资源竞争力的上述界定，可以作以下理解：第一，如果不对人力资源进行开发、利用与管理，根本就不会形成人力资源竞争力；第二，人力资源竞争力不是指单个人才的能力，而是指整合很多人的素质形成的特有能力；第三，人力资源必须在有效的人力资源管理机制配合下才可能形成特有能力。有效的人力资源管理机制包括用人机制、激励机制、考评机制和约束机制等。　　人力资源竞争力的指标评价　　衡量人力资源竞争力强弱的主要指标，应以结果和能力指标为主，投入指标为辅。这是因为，人们更关注结果和能力，竞争力强的主要表现应是市场优势及可以测量或可感受的能力。结果包括市场占有率指标，而市场占有率指标与投入水平有关。　　参考学术界有关理论，结合企业的实践，在评价企业人力资源竞争力时主要应考虑以下指标要素：　　一是市场业绩指标。人力资源竞争力的强弱最终表现为产品或服务的市场获利能力、市场份额等，其衡量指标包括市场占有率(或销售收入)、企业利润率(根据情况可以是净资产利润率、销售利润率等)、其他指标(如资本市场表现)等。　　二是能力指标。人力资源具有的各种能力是人力资源竞争力的具体体现，例如创新能力、团队学习能力、领导决策能力、应变能力和信息处理能力等。在这里重点讨论对人力资源竞争力具有决定意义的创新能力和团队学习能力。　　1．创新能力指标。创新能力是一种高级能力，它不是运用现成的方法和步骤去研究问题、解决问题，沿着前人开辟的道路前进，而是运用新的方法和步骤去研究、解决问题，从而开辟新的道路。员工的创新能力，尤其是管理人员和技术人员的创新能力是影响企业产品开发、市场开拓和管理绩效的重要因素。因此，创新能力是衡量人力资源竞争力的重要指标。创新能力的衡量指标主要有：　　①R&D(研究与开发)投入强度。 R&D投入强度是指开发新产品经费占销售收入的比重，是衡量产业技术密集度和技术先进性的重要指标。　　②研究开发人员及其比例。研发人员是技术创新的主体，一定数量的研发人员是技术创新的根本保证。　　②专利的拥有量。专利在很大程度上可以反映技术开发活动的产出情况，是测度技术创新产出的重要指标。　　④新产品销售收入。反映了新产品开发投入所产生的结果，是衡量产品创新的最直接指标。新产品销售收入占全部产品销售收入的比重，可以衡量产品创新对整个销售收入的贡献，也可反映新产品创新周期、更新换代频率和市场竞争能力等指标的优劣。新产品销售率越高，产品创新能力越强。　　2．团队学习能力指标。这里所强调的团队学习能力是团队对新知识、新观念、新事物的理解能力、吸收能力和整合能力。一个团队要对外界变化做出迅速的调适，在很大程度上源于较强的团队学习能力，尤其是在科技发展瞬息万变的知识经济时代，成功将属于那些更快速更有效地思考、学习、解决问题和采取行动的团队。通过学习，形成一种开放的氛围，一种对市场变化的准备，只有这样的团队才更具竞争优势。学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势。　　企业掌握“团队学习能力”是最能提高效率的战略之一。其理由有两点：一是因为团队学习是在企业内进行的，所以竞争对手很难发现；二是因为即使对手有所察觉也不易模仿。可以看出，上述指标实际上也包括一些投入指标。称以上指标体系为指标要素体系，是因为上述要素能反映、表现或影响企业人力资源竞争力的基本方面，即对指标要素进一步分解可以得到较完整的评价指标体系。　　对人力资源竞争力指标进行评价，所需数据有两个来源：一是实际数据；二是基于专家判断形成的数据(专家打分)。一般情况下，每个指标最好要用实际数据，但有些公认重要的指标，不易得到相应的数据，已有的数据也未必能全面准确地反映相应的状态水平。因此，第二种指标数据来源也是有意义的，也是常用的。当然，要恰当设计评分体系和选择评分专家，以保证评价方案的科学性和可信度。　　人力资源竞争力指标评价案例　　华为技术有限公司成立于1988年，是一家以研制开发现代通信设备为主的民营高科技企业，华为研究开发的产品涵盖了交换、接人、传输、移动通信、智能网、支撑网、接人服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。十余年来，借着全国电信事业大力发展的东风，华为从一个小小的代销商成为“2002年中国电子百强”第7名，作为国内通讯行业的佼佼者，华为不仅是民营企业的领军者，更是民族IT企业自强自立的典范。对华为公司人力资源竞争力的简要评价如下：　　从市场业绩(表现)指标看：　　(1)市场占有率(或销售收入)。华为有好几项产品居于国内市场份额第一。全国运行近2亿线交换机，有三至四成出自华为。接入网产品占大半壁江山，国内的互联网接人60%用的是华为的设备。其光网络产品去年超过日本厂商，在亚洲市场份额排名第一。智能网更处于领先地位，如中国移动的神州行业务绝大部分采用的是华为的智能网。华为公司的产品还成功地进入了俄罗斯、非洲、南美、德国、西班牙、香港等40多个国家和地区。公司的销售额每年都大幅度增长(略)。　　(2)企业利润(率)。华为公司的利润，1999年为17亿元，2000年为29亿元，2001年为亿元。　　从能力指标看：　　(1)创新能力指标：①R&D(研究与开发)投入强度。公司一直坚持将不少于年收入10%的经费投入研发中。②研究开发人员及其比例。公司每年将超过10000名的工程师投入研发中，占企业员工的40%，大大超过了国家要求高新技术企业研究开发人员占员工总数10%的比例。②专利的拥有量。华为及其子公司一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。在华为公司的网站，在“知识产权”一栏可看到如下文字：“华为在各项产品上均拥有自主的知识产权，并最大限度地进行开发、保护和利用，以满足市场竞争、技术许可、标准制定等方面的需求。截至2002年8月底，已累计申请专利1762项，其中在3G领域申请专利455项。已申请国内外商标594件次。” 　　(2)团队学习能力指标。华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机感，提出华为要为“过冬”做准备。这曾被IT企业称为自己的盛世危言。也正是在管理者的倡导下，华为人始终没有放松学习。他们的办法是将企业的战略目标与构建学习型组织密切结合起来，让员工明确为什么要学习。按学习态度划分，企业里会有不同类型的员工，一类是爱学习的人，另一类是随大流者，还有一类是不喜欢学习的人。如何让这三种人都积极地投入学习中来呢？华为公司内部实行了末位淘汰制，不学习不进步就要被淘汰。年终所有的中层管理人员都要辞职，自我检讨，然后竞争上岗。这样做，既为爱学习的员工提供了更宽阔的舞台，同时也调动了懒惰者的积极性。据说，华为大厦在夜里12点钟仍然灯火通明。　　对上述指标的综合评价如下：华为公司的交换机、接入网在国内市场占有率居第一；2000年的利润居全国电子百强首位；R&D投入强度1090，高于国家要求产品研究、开发的经费占本企业每年总收入的3%的比例；研发人员占40%，大大超过了国家要求高新技术企业研究开发人员占员工总数10%的比例；拥有自己的知识产权体系；团队的学习能力较强。这些指标表明，华为公司人力资源竞争力较强。不过，华为在GSM上仍逊于爱立信等跨国公司，路由器仍局限于中低端市场，高端市场仍不敌思科和北电。目前的弱项是CDMA和小灵通，华为没有介入小灵通，在联通的CDMA的一期招标中，华为由于当时没有基站，落后于同城的中兴通讯。华为公司要发展成为一流的国际性大企业，要作行业的领跑者而不是跟随者，其人力资源竞争力还有待进一步的提高。