第七章 领导用人心理
选才用人是领导者的基本职责。从领导心理方面研究选才用
人，主要是研究领导者选才用人的心理原则、健康优化的用人心
理品质以及用人过程中的心理误区。
一、领导用人心理的含义
领导用人心理一般是指领导者对其下属赋予一定的职责和任
务时的各种心理活动现象的总和。它是研究其对下属在不同的时
间、地点和条件下各种心理现象的特点、产生、变化及其发展规
律的心理活动过程，是探索领导者用人原则，分析研究领导者用
人心理，从而谋求人与事的最佳配合和领导与被领导的心理平衡。
领导用人心理具有鲜明的阶级性，受领导者的世界观所支配。在
我国有中国特色的社会主义制度下，领导活动反映着广大人民群
众的根本利益和要求，领导用人是以是否符合人民利益为最低标
准的，这种用人心理是受无产阶级世界观支配的，是社会主义的
领导者能够用好下属的前提和基础。
领导用人心理是一个完整的动态的心理活动过程，包括知人、
任用和培训三个阶段。在知人中用人、培训人，在用人中又进一
步知人，这种循环过程越多，领导用人心理就越完善，对下属的
任用就越合理。
二、选才用人的心理原则
（一）民主性原则
传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识，这种心理原则
是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平
等的民主气氛，从而重视群众监督，民意测验和民主测评等选才
形式的一种心理倾向。这种用人心理原则的实质是领导者把选择、
提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依
附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。
（二）信任性原则
信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选
才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧
张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的
一种心理影响。这种用人心理原则具有以下几层积极含义：
1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自
身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的
工作积极性，激发他们的工作潜力。
2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才
的诽谤、诋毁和陷害。
3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于
组织的发展。
4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定
的精神鼓励和物质奖励。
5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围
内大胆地进行工作，避免事必躬亲。
（三）重能力原则
这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面
现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。
坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：
1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门
别类，从而确定选才用人的目标范围。
2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。
3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。
（四）理智性原则
理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者
在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系
面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影
响。这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：
1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环
境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。
2、领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加
强自己的道德修养。
3、领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，
从而增加对下属的吸引力。
（五）宽容性原则
宽容泛指对人的宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一
种高尚的道德情操。用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人
时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更
多关爱和体谅的一种心理影响。但是这种宽容性心理是以坚持原
则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着
本质的区别。
三、选才用人的健康心理品质
领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程，具
体体现在识才、选才阶段和用才、育才阶段。
（一）识才、选才阶段
1、爱才之心
爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。古往今来，任何一个
成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的
爱才之心。因为他知道即使自己是天才和奇才，也不可能单枪匹
马地孤军作战，只有获得大量的人才和精英，才可能形成合力，
才可能获得成功。三国时的曹操尽管被描写为一代奸相，但其爱
才之心却是众人皆知的，正因如此，才使得各方贤才名将云集左
右，最终成就曹魏霸业。
2、求才若渴
领导者对待人才的这种态度反映了领导者渴求人才的强烈愿望
和迫切心情。说到求才若渴，人们自然会想到三国时刘备三顾茅
庐的故事。当年 27 岁的卧龙先生诸葛亮隐居在隆中，却已是可以
和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门求请。第三次去时，
诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，终于使诸
葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕
心沥血、鞠躬尽瘁。
3、识才之眼
识才之眼就是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光
和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程，其包括观察、
分析、辨别、判断、选择等。领导者的识才之眼主要担负着两个
方面的任务：一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来；
二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。
4、举才之德
领导者对待人才不仅要做到爱和求，而且要竭诚举荐，包括举
荐他们担任高于自己的职务，这就需要领导者要有举才之德。所
谓举才之德就是指领导者热心举荐人才的优化心理品质。这样的
领导者对待下属就能像老师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于
蓝”，把下属超过自己视为最大的快乐。以江泽民总书记为核心的
党的第三代领导集体为了更好地建设有中国特色的社会主义，在
党的十六大上热心举荐，主动让贤，甘居二线，他们的高尚品德
不仅受到党和人民的称赞，而且使被举荐者产生了莫负先辈期望
的心理，形成了做好工作的巨大动力。
（二）用才、育才阶段
1、容才之量
凡人才，都既有长处，又有短处；优点突出，缺点也突出；工
作出色，失误也不少。对此，领导者应该具有容才之量。所谓容
才之量就是指领导者宽恕、容纳和体谅人才的非原则性缺点的心
理品质，它反映了其宽容人才的宏量和雅量。人们常说的“宰相肚
里能撑船”说得就是这个道理。作为领导者待人要宽，责己要严，
只有如此，人才方乐于效力，下属才乐于服从，同事亦乐于合作。
2、用才之魄
用才之魄就是指领导者大胆启用人才的魄力、勇气和决心。这
种优秀的用人心理品质反映了领导者的思想作风和用人风格，是
其开拓精神和刚毅气质在用人方面的具体体现。这样的领导者往
往胆略过人、果断坚毅、开拓进取、豁达豪放，并把不拘一格地
选才用人做为自己领导活动的最重要内容。
3、护才之胆
由于受几千年封建意识和小农思想的影响，至今还存在着一些
让人费解的怪现象。比如组织上想提拔某人，只要稍漏风声，便
会有人“热情”地“反映情况”，有的甚至进行匿名攻击，诽谤诋毁。
在这种人才受疑、人才负屈的情况下，急需领导者挺身而出，仗
义执言，力主公道，如此方能伸张正气，打击歪风，才能使人才
有安全感，倾注全力做好工作。所谓护才之胆就是指领导者保护
和扶持人才的胆略和勇气。这种优化的用人心理品质之所以十分
难能可贵、可敬可佩，是因为它经常要与保守的、邪恶的和传统
的习惯势力相抗争，领导者为此往往需要冒很大的风险。
4、育才之见
所谓育才之见就是指领导者在培养和教育人才方面具有长远的
战略目光。这样的领导者往往会站在一定的历史高度，放眼世界、
面向未来，胸怀大志，高瞻远瞩，经常会走在时代的前列。
四、影响领导者用人的心理效应
领导者选才用人，不仅受到客观因素的影响，同时也会受到种
种主观因素的制约。就主观因素来说，在以往的社会实践中形成
的习惯化、固定化的知觉模式是一种最重要的因素，这就是影响
领导者选才用人的心理效应。
（一）首因效应
首因效应又称为“第一印象效应”，就是指知觉对象给知觉者留
下的首次印象对知觉者以后评价知觉对象所起到的影响作用。具
体来说，就是与人初次接触时，在心理上将会产生对该人带有情
感色彩的感性定势，从而影响到以后对该人的是非评价。因为首
因效应是人们通过第一印象所获得的，主要是人的外部特征，包
括人的仪表、容貌、举止言谈、动作行为、性别年龄以及一时一
事的行为表现等等，而人的这些外部特征反映的并不一定是他的
本质特征，所以领导者仅凭第一印象选才用人往往失之偏颇。这
种效应最典型的消极作用是以貌取人、感情用事，有时甚至会给
工作带来巨大的损失 。显然，首因效应容易使领导者在选才用人
时，过分偏重表面现象，很容易被假象所迷惑。
（二）近因效应
近因效应就是指知觉对象给知觉者留下的近期印象对知觉者评
价知觉对象所起到的影响作用。领导者注意人们工作的近期表现
是对的，但有时却会导致“一俊遮百丑”、“近过掩前功”的偏颇。
近因效应与首因效应比较而言，前者一般是对初次见面的陌生人
发生作用，而后者一般则在较熟悉的人们中产生影响。首因效应
提醒领导者，不能仅凭第一印象就轻易下结论，对人的评价要“慎
始”；近因效应则告诫领导者，不能因一时一事的表现就否定其一
贯表现，对人的看法要“善终”。
（三）成见效应
选才用人中的成见效应，指的是在以往的知觉印象和认识定势
的基础上，领导者很难改变对某人的固定看法。成见效应同首因
效应性质类似，但其成因更广，不仅可由第一印象造成，而且会
由更多的因素引起。领导者一旦对某人产生消极成见，就会对该
人持否定态度，不愿加以重用。领导者只有坚持实事求是的原则，
坚持用发展的观点选才用人，才能真正排除消极成见的干扰。
（四）晕轮效应
亦即光环效应。在社会传统知觉中，某个人的突出特征会像耀
眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们很难看到他
的其它心理和行为品质。在选才用人中，领导者要特别注意晕轮
效应对自己的干扰。对他人的评价，既不要以功掩过，也不要以
过掩功，要能够做到“三七开”。
（五）月光效应
月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的
光辉，使人产生众首仰望的效应。在现实生活中也有类似的现象。
比如某人多次参加书法大赛，均未获奖，但经某位名人推荐后，
立即名声大振，从此各种殊荣大奖接踵而至；又如某人本来工作
一般，但由于他与某位领导曾经同窗且交往甚密，则很可能立即
得到重用，身价倍增，挤身于领导行列。因此，领导者在选才用
人时，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩，而不应
为月光效应所左右。
（六）求全求奇效应
求全求奇指的是对人才要求过严、过高，苛意追求十全十美的
完人。而所谓的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有
相对的意义。因此，领导者若以求全求奇的眼光选拔人才，他就
只会注意千里马，而忽视了百里马，更冷落了老黄牛，因而容易
造成人才就在眼前却视而不见的情况。
（七）学历与资历效应
学历是指一个人学习的经历和记录，它象征着一个人所拥有的
知识。因此，领导者选才用人注重学历是对的，但又不能唯学历
论，因为学历和能力并不是等同的。有的人虽然学历较高，但却
不能胜任领导工作；相反，有的人尽管学历较低，可组织能力却
较强，也可以担任一定的领导职务。
资历是一个人工作的经历和记录，它反映的是一个人工作的历
史。但资历和能力也完全是两码事。资历深的人一般经验丰富，
但能力不一定很强；而资历浅的人尽管经验较少，但也有能力超
群的佼佼者。因此，领导者选才用人的正确做法应是：既重视资
历，又注重实际表现，杜绝唯资历论。也只有这样，才能激励资
历深者再创佳绩，资历浅者奋勇直追，形成一种“后浪推前浪”的
人才辈出的良性用人机制。
（八）定性效应
定性效应是领导者很难改变其头脑中已经存在的关于某一类人
的固定印象。这种印象往往由来已久，根深蒂固。例如，一些领
导者想当然地认为：青年人热情活泼，较开放；老年人墨守成规，
较保守。
五、领导者用人过程中的心理误区
领导者的用人心理是非常复杂的，有优化的心理品质，也有不
良的心理因素，这就要求领导者要保持、强化健康的心理品质，
排除不良的心理障碍，尽快走出用人方面上的心理误区。
（一）报恩心理
报恩心理就是指领导者对那些曾经有恩于己或帮助过自己、给
过自己好处的人在选才用人的问题上给予特殊的关爱和照顾，并
以此作为回报的心理倾向。这是一种典型的封建思想，是一种江
湖义气式的用人心理。
（二）报复心理
报复心理与报恩心理相反，即是指领导者对那些曾经伤害过自
己或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打
击，并以此进行报复的心理倾向。这种心理反映了领导者褊狭的
性格特征。
（三）崇洋心理
崇洋心理就是指领导者总是对曾经留学国外的人另眼相看，在
用人的问题上往往对“留洋生”给予格外地偏爱和照顾，盲目地认
为只有“洋人才”才是真正人才的心理倾向。
（四）用“亲”心理
即任人唯“亲”心理。就是指领导者在选才用人时，总把自己的
亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。这是典型的封建统治
阶级用人心理，是当今的一种腐败现象。
（五）“名人”心理
“名人”心理就是指领导者在选才用人时只注重曾经获得过荣誉、
在社会上有一定名望的人的一种心理倾向，是一种形而上学的观
点。这样的领导者往往容易埋没人才。
（六）“民主”心理
“民主”心理是从众心理的过分表现。就是指领导者在选才用人
时往往过分注重民意测验和民主测评的结果，进而完全丧失自身
独立性的一种心理倾向，它是对民主精神的歪曲和极端化，是一
种没有集中的绝对民主。
（七）用“弱”心理
用“弱”心理就是指领导者在选才用人时比较喜欢那些各项能力
比自己弱的人，以此来显示自己能力“超群”的心理倾向，它常常
使一些有真才实学的人被有意识地埋没掉。
（八）用“顺”心理
用“顺”心理就是指领导者在选才用人时愿意重用那些在各方面
都顺从自己的人的一种心理倾向。这样的领导者会使一些阿谀奉
承的小人得志，从而导致整个组织风气不正，严重影响组织的发
展。
（九）论资排辈心理
论资排辈心理就是指领导者总是以下属的年龄大小、资历深浅
和辈分高低为首要条件进行选才用人的心理倾向。虽然年龄、经
历、阅历与能力有一定的关系，但决不能划等号，“有志不在年高”
说的就是这个道理。
（十）强调政治心理
强调政治心理就是指领导者把下属的政治立场和思想觉悟作为
衡量人才标准首要尺度的一种心理倾向。文革期间，就是这种不
良的用人心理压制和迫害了一大批有识之士，使我们党和国家遭
受了巨大的损失。
（十一）重视文凭心理
重视文凭心理就是指领导者把下属文凭的高低或是否有文凭作
为选才用人第一标准的心理倾向。这样的领导者思想上存在着“文
凭等于能力”的错误认识。
第五节 领导者的不良心理
一、领导者的嫉妒心理与调整
（一）领导嫉妒心理的含义
领导嫉妒心理实际上是一种严重束缚领导者手脚、阻碍领导者
创新以及影响正常领导活动的思想情绪。它的特征是害怕他人胜
过自己，憎恨他人优于自己，将别人的优越之处视为对自己的最
大威胁，因而就感到害怕和愤怒，于是就借助于贬低甚至诽谤攻
击他人的手段来摆脱心中的恐惧和愤恨对自己的困扰，以求得心
理上的安慰。
（二）领导嫉妒心理的表现形式
1、对竞争对手的嫉妒
这主要表现在嫉妒对手事业上获得的成功、政治上取得的进步、
业务水平的提高、待遇方面的改善和在群众中的威望，更有甚者
就连别人乔迁新居都要嫉妒。具有这种嫉妒心的领导决不能容忍
竞争对手在任何方面超过自己，心中时刻燃烧着“我不行也决不让
你行”的冲天妒火。
2、对下属的嫉妒
这主要表现在领导者为了维护自己的尊严和地位，不能容忍下
属的某项才能超过自己，把才华出众的下属视为心头大患，胸中
充满“欲除之而后快”之妒火。
（三）嫉妒心理的危害
嫉妒是一种卑劣的、非常具有破坏性的情绪。如果一个领导的
这种不良心理经常出现，那么就会转化为该领导的稳定性的性格
特征。具有这种嫉妒性格的领导不仅会给他人和自己带来损害，
而且还会给组织和国家带来损害，真是害人、害己、害组织、害
国家。
1、害人
嫉妒人的领导会使被嫉妒人承受极大的痛苦，尤其当受妒者是
具有嫉妒心理的领导的下属时，该领导便可凭借合法行使权力的
虚伪借口对其进行打击与压制。这样做的结果不仅会使被嫉妒的
下属失去各种机遇而毁掉前程，而且还会使其人格遭到亵渎，进
而承受有苦难诉、有冤难申的无比痛楚的心理感受，甚至会引发
其在心理和生理方面的疾病。
2、害己
嫉妒心理对领导本身的危害也是十分严重的。一是有害身心健
康。据医学研究发现由于嫉妒引起的恶劣情绪可以使自己血压升
高，心情郁闷，内分泌紊乱，睡眠不足，烦躁不安，甚至心力交
瘁，猝然死亡。同时这种心理极易使嫉妒者产生难以摆脱的自惭、
自愧、自责、自罚和自弃等变态心理。众所周知，三国时吴国都
督周瑜十分嫉妒诸葛亮的才能，多次设计陷害，终未得逞。最后
终因妒火难平，导致箭疾加重而命赴黄泉。其死前喊出的“既生瑜，
何生亮”恰恰是他嫉妒心理的淋漓尽致的外在表现。二是恶化人际
关系。古今中外良好的人际关系是领导者取得成功的重要保证，
而如果领导者嫉妒他人，则势必会导致自己的人际关系紧张，不
利于各项领导活动的开展。三是降低自己的威信。如果领导者嫉
妒他人，就证明了该领导者缺才少德，下属自然不会对其诚服。
四是失去内外援助。领导者如果嫉妒下属中的能人，就会使他们
隐匿自身的才华，消极应付工作，使领导失去辅佐的力量。同时
自己领导的组织也会失去可信度和荣誉度，从而导致外援的丧失。
五是不利自身安全。由于嫉妒而引发的犯罪事件在现实生活中屡
见不鲜，其中不乏因领导嫉妒而导致的杀身之祸。
3、害组织
领导如果存在嫉妒心理，就会使他领导的组织经常处在一种紧
张而恐慌的氛围之中，这样不仅会打击被嫉妒者的积极性，而且
还会引起不知情者的议论和猜测，从而打破了组织的安宁，把下
属的注意力从工作方面转移到评说是非之上，致使人心涣散，最
终坑害了其所在的组织。
4、害国家
只要领导存在嫉妒心理，就会有嫉妒行为，自然而然地就会分
散精力而贻误工作，难免不使国家遭受损失。而且嫉贤妒能会压
制人才的成长，造成人才的流失，对于国家未来发展急需大量人
才的要求来说，更是有百害而无一利。
（四）嫉妒心理的纠正
领导一般具有强烈的自我意识。自我意识包括自我观察、自我
评价、自我体验、自我监督、自我教育和自我控制等。因此，领
导应该而且能够通过发挥自我意识的积极作用，用心里的调节和
控制来整饬自己的嫉妒心理。当然，嫉妒心理的产生也有其自身
的规律。领导要整饬嫉妒心理，首先要了解嫉妒心理的发展规律。
据心理学家的研究，嫉妒心理有三个发展阶段，即：
1、嫉妒的早期阶段
这一阶段是见到别人优于自己时，产生失落感，从而形成了心
理落差，便萌发了嫉妒，这是嫉妒心理产生的起点。整饬的方法
是：当领导刚有嫉妒之念时，就应该有意识地自我反省，用理智
使心理求得平衡，并用目标转移法，将自己的注意力转移到有益
的活动上。要记住切勿以己之长比人之短，也勿以人之长比己之
短，要正确地对待别人和自己的长处。通过发挥、发掘自己的长
处，可以充实内心世界，消除刚出现的心理落差；或者善于取人
之长，补己之短，设法提高自己，赶上或超过对方，把不良的嫉
妒转化为前进的动力；或者秉持公心，唯才是举，以高尚的品德
赢得赞誉，补偿自己才能的不足。
2、嫉妒的中期阶段
嫉妒者进而感到对方对自己构成了威胁，因而希望看到对方的
失败和痛苦，并以看到对方遭殃而快乐。当领导者的嫉妒心发展
到这个阶段时，就需要通过深刻的人格反省，将为了私欲的“小我”
升华到为了社会的“大我”，抑制自我主义，建立良性评价系统，
使嫉妒心得到控制，发挥心理自主调节功能。
3、嫉妒的后期阶段
如果见到对方没有遭殃，或者为了加重对方的不幸便产生了亲
手让对方痛苦的强烈动机，并进而引发卑鄙的行为。当嫉妒心发
展到这个阶段时，事情就可能已经发展到了不可挽回的地步，其
后果只能是以害人害己而告终，这时要想进行自我调节为时以晚。
因此，领导者一定要自控，把嫉妒心理消灭在萌芽状态，要千方
百计避免自己的嫉妒心理发展到这个阶段。
二、领导者的“偏正效应”及其调节
公正是中华民族自古就崇尚的优良品格，它体现了人的公平
正直、没有偏私的美德。尤其对领导者来说，具有公正的品格是
极其重要的。虽然大多数领导具有这种品格，但是还没有具备或
者还没有完全具备这种品格的领导当今社会也为数不少，最主要
的原因就是这部分领导还存在着“偏正效应”的心理现象，使他们
偏离了公正的原则。因此，要调节领导者的不良心理，还必须克
服他们的“偏正效应”心理，这种不良心理具体体现在以下几个方
面：
1、亲情效应
亲情效应就是指以血缘亲情为重而偏离了公正的原则。例如，
某些领导依仗自己手中的权力为亲属安排升学、解决就业、承揽
工程、晋升职务、获得贷款，甚至还为犯法的亲属开脱罪责等等。
2、感情效应
感情效应就是指个人感情远近的因素常常使领导者对下属有亲
有疏。由于这种效应的影响，当下属之间出现利益冲突或产生矛
盾时，领导者在感情方面就会自然而然地偏向与自己关系较为密
切的一方，往往使这种冲突或矛盾无法得到公正的解决。
3、舆论效应
舆论效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中容易受各
方面舆论的影响。如果是积极性舆论，领导者就会持肯定态度；
如果是消极性舆论，领导者则会持否定态度。但是，舆论不等于
事实，往往真假参半。因此，如果领导者听任舆论摆布，就难免
有失公正。
4、资历效应
资历效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中，资历因
素常常使领导偏离公正原则，即：领导者首先考虑要照顾的常常
是资历深的一方。对于不同资历的人，其工作能力和工作效果即
使相同，领导者也会对他们做出不同的结论：资历浅的下属得到
的往往会低于自己所应该得到的肯定与尊重，而资历深的下属得
到的则往往会高于自己所应该得到的肯定与尊重。
5、谄媚效应
谄媚效应就是指领导者因为偏爱那些用卑微的言行向自己讨好
的下属而失去了公正。具有这种不良心理的领导者往往对谄媚的
阿谀奉承者另眼相看，而对那些耿直忠诚、不愿折腰的下属却看
不顺眼，其结果常常是导致整个组织风气不正，庸才被荐为贤才，
而贤才则被贬为庸才。
6、“背景”效应
“背景”泛指人的某种独特的社会关系，如得力的“上层关系”、
有效的“制约关系”、必要的“协作关系”等等。这种“背景”关系往
往对某些领导者本人或其组织起着某种特定的制约或影响作用。
“背景”效应就是指领导者由于偏爱具有某种“背景”的下属而导致
的对待下属不能一视同仁，从而失去了公正。
7、学历效应
学历效应就是指领导者由于过分注重下属的学历而导致的不公
正。这种领导者想当然地把学历和能力等同起来，往往认为学历
越高，能力就越强。
8、“出身”效应
“出身”泛指人在经历、籍贯、职业、技能、家族、文化、学历
和专业等等方面的来源特征。“出身”效应就是指领导者因为偏爱
某种“出身”的下属而失去了公正。比如，某些领导者偏爱同乡、
偏爱转业军人、偏爱知识分子等等。
9、丽质效应
丽质效应就是指美貌的异性常常容易得到领导的偏爱。当下属
出现矛盾冲突时，受这种心理影响的领导者往往会不分是非地向
异性丽质者倾斜。
10、性别效应
性别效应就是指由于领导者本身的性别歧视观念而导致的不能
公正地对待下属。比如，某些领导者认为女人“头发长，见识短”、
男性较理智、女人特浪漫等等。
领导心理“偏正效应”的产生，从心理学的角度看，与一个人的
需要、欲望、兴趣、爱好、信念、意志、气质和性格等诸多因素
有关。志向远大的领导者决不会为亲情所左右，意志坚定的领导
者的理智决不会被感情所战胜，具有高尚道德情操的领导者决不
会偏爱丽质、倾向谄媚，个性独立的领导者决不会人云亦云而受
公众舆论的影响。
（二）“偏正效应”的危害
“偏正效应”会使领导偏离公正原则，从而给组织和个人带来很
多危害。
1、不利于廉政建设
公正与廉洁是密不可分的。“吏不畏严而畏廉，民不服能而服公，
公生明，廉生威”，这条古训说的就是公正和廉洁的辨证统一联系。
首先，领导者待人处事能否公正，将直接决定其是否廉洁。从古
至今凡公正的领导者皆为“清官”，反之，则必是奸佞。其次，在
金钱诱惑面前，只有公正的领导才能不为所动，保持廉洁，而贪
得无厌者不可能处事公正。再次，不公正可以逐渐发展为贪赃枉
法。此类事件现实生活中不乏其例。原辽宁省沈阳市市长慕绥新
就是从利用职权提拔亲信开始走上犯罪道路的。
2、减弱组织的凝聚力
蜜蜂酿蜜，必须依赖于巢础。领导者所在的组织，也是其取得
成功的巢础。凡公正的领导者都能产生一种凝聚力和向心力，使
其所在的巢础得到巩固而更加坚实；反之，则会产生离心力，巢
础就会遭到破坏，领导和下属之间就会产生矛盾，下属之间也会
发生冲突，结果就等于领导者自捣巢穴，自毁根基。
3、削弱领导者自身的非权力性影响力
领导者的非权力性影响力是以领导者的道德、品格、感情、智
慧、才能、知识、作风和信仰等为基础自然产生的吸引力和感召
力，即所谓的个性魅力。领导者如果公正，就可以使下属在崇敬、
诚服的心理基础上更加努力地工作，反之，领导者如果处事不公，
则很难赢得下属的尊敬和信服，甚至还会激起众怒，从而大大削
弱了自身的非权力性影响力。
（三）“偏正效应”的调节
“偏正效应”是时刻变化着的动态的心理过程，在内外环境的影
响下是可以改变的，只要领导者注意加强自身修养，有意识地努
力调节，其自身的“偏正效应”是可以克服的。
1、追求高级需要
由于领导者的需要各异，因此对客观事物便抱有不同的好恶态
度。需要成功的，就希望别人鼎立相助；需要挥霍的，则喜欢别
人给予金钱；喜欢追求低级趣味的，自然会偏爱美貌的异性；而
如果追求高级需要，那么就一定会崇尚公正。低级需要指的是人
的最基本的生理性需要，包括衣、食、住、行等方面的需要；而
所谓高级需要则是指人的社会性需要，它能使人为了实现伟大的
理想和神圣的事业而奋斗终生。抗美援朝战争中，革命烈士黄继
光为了不让更多的战友流血牺牲，毅然用自己的胸膛挡住了敌人
暗堡的机枪眼，献出了年轻的生命，就是这种高级需要驱使的。
当然，追求高级需要也要依赖于低级需要的基本满足，但是追求
高级需要的人，在低级需要与高级需要发生冲突时，便会使低级
需要让位于高级需要。所以说，领导如果能够有意识地培养自己
去追求高级需要，便会做到公正无私。
2、进入社会角色
领导者的社会角色是指领导者在社会关系中所处的地位以及这
种地位所要求的基本职能①。非我性是领导者社会角色的特征之
一，它要求领导者在领导活动中丢弃非领导角色自我而进入领导
角色自我，从而按照领导角色自我的要求从事领导活动。在诸葛
亮挥泪斩马谡 的故事中，诸葛亮对马谡来说，领导角色是统帅，
非领导角色是挚友，但是为了维护军令的威严，不得不按照领导
角色的要求挥泪斩了马谡。这就是说，领导者要做到公正，就必
须进入领导角色自我，排除非领导角色的干扰，否则自己扮演的
领导角色就不会成功。
3、以理智控制情感
情感是人们在社会实践活动中产生的对客观事物好恶倾向、是
非趋向的一种心理体验。在领导活动中，领导者由于与下属接触
的程度不同而对他们产生的心理体验便会不同，和他们的情感也
就会有所不同。这种现象是很正常的、无可非议的，但对这些情
感必须要用理智进行调控，因为理智是一种明辨是非曲直、分清
利害关系以及控制自我情感和行为的能力，是一种高级的心理体
验。如果领导者仅凭感情用事，就会偏离原则，在待人处事上就
会失去公正。所以领导者应该时时刻刻以理智控制自己的情感，
正确评价下属的各项工作，努力地克服自身可能存在的“偏正效
应”。
三、领导挫折心理的调适
（一）领导挫折心理的含义
领导挫折心理就是指当领导者为了实现组织目标而进行有目的
的活动时，由于在环境中遇到不同程度的各种障碍或干扰，使其
动机不能得到满足时的情绪状态。它是领导者内心的一种很主观
的情感体验和内心感受。在相同的挫折情况下，领导者的主观情
绪因其挫折容忍力不同而不同。所谓挫折容忍力就是指领导者遭
受挫折后免于行为失常的能力，即领导者对挫折的适应能力。一
般来说，挫折容忍力低的领导者在遇到轻微的挫折时，往往会消
极悲观、萎靡不振、知难而退。而一旦遭遇重大的挫折，就会彻
底崩溃，使自身人格趋于分裂而形成严重的心理疾病。相反，挫
折容忍力高的领导者则能忍受重特大的挫折，即使是大难临头，
也能镇定自若、稳如泰山、坚忍不拔，百折不挠，时刻保持正常
清醒的头脑、完整的人格和积极的心态。
挫折在领导者的日常生活、学习和工作中经常会碰到。领导者
如果不能适应挫折，不能及时有效地调适挫折所造成的心理伤害，
就会造成其精神上的不安和情绪上的波动，影响其身心健康，抑
制其工作主动性和积极性，进而影响领导绩效，甚至会使个人和
组织遭受重大损失。因此，正确对待挫折是领导不良心理调适的
一个重要方面。
（二）领导者受挫后的行为反应
对于领导者来说，无论其所遭受的挫折是何种原因引起的，均
会不同程度地对领导者自身的情绪和行为产生影响，而其反应却
截然不同，一种是积极行为反应，一种则是消极行为反应。
1、积极行为反应
积极行为反应就是指领导者受挫后能保持头脑清醒，正确地控
制自己的各种情绪和行为，以此来摆脱挫折所造成的伤害的一种
理智行为。这种反应一般被心理学家称之为替代作用，即原来确
定的目标由于受到阻碍和干扰而无法实现时，就选择另外的目标
以取代原来没能实现的目标。这种积极行为反应，主要是指升华
和补偿。
（1）升华
升华就是指受挫后的领导者以不同的方式将目标行为进行净化，
从而导向更加崇高的方向。首先，改变自己不被社会现实所接受
和容忍的目标和行为，使之更加适应社会道德和时代潮流的需要；
其次，吸取经验，总结教训，不断提高自己的各种工作能力和水
平，用新的成功驱散挫折所带来的悲伤；再次，化悲痛为力量，
通过勤奋工作来缓解因挫折而导致的内心压抑。
（2）补偿
补偿就是指当人的某种目标行为受挫时，通过努力寻求其它的
可能成功的另一种目标行为来替代的行为反应。例如，高考理科
失败，改学文科；从政失利，谋求经商等等。
2、消极行为反应
消极行为反应就是指领导者因遭受挫折后不能控制自己的思想
和情绪而导致的缺少理智的行为反应。具体有：
（1）攻击
攻击包括直接攻击和转向攻击。直接攻击是指将攻击行为直接
指向导致自身挫折的人或物。转向攻击是指把攻击行为转向某种
替代物，即所谓的找“替罪羊”，如夫妻吵架转而打骂孩子，孩子
被打后又去欺负更小的孩子等等。
（2）压抑
压抑就是指领导者努力将在挫折中得到的一些痛苦感受深深地
埋藏在自己的意识深出而不外泄。这种行为可以暂时减轻其某些
不愉快的心理体验，从而使其获得暂时的安全感，但被埋藏的目
标、动机和情感并没有真正消失，而是蕴藏在潜意识之中。因此，
领导者的这种不良心理往往会孕育更大的悲剧。
（3）粉饰
粉饰就是指当领导者受挫后，往往会以各种理由为自己的失败
进行辩解和开脱的不良心理感受。就像把上司的批评说成是故意
给自己穿小鞋一样。
（4）固执
固执就是指领导者受挫后，常常被迫重复某种无效行为的刻板
性反应。这种行为反应往往与惩罚手段使用不当密切相关。
（5）投射
投射就是指领导者受挫后，往往把其不喜欢的或不能接受的自
身存在的不良心理感受或不良品质转移、强加给他人，以减轻其
内心的内疚和不安。所谓“戴着眼镜看人”指的就是这种投射心理。
（6）表同
表同就是指领导者往往把他人具有的、使自己感到钦佩的优良
品质和心理素质用幻想的方式强加于自己身上，以消除因受挫而
产生的颓废心情，这是一种与投射相反的行为反应。“东施效颦”
就是一种典型的表同心理反应。
（7）反向
反向就是指当领导者受挫后，其外在表现的行为、情感和他体
验的真正内心感受完全相反，以此来掩盖其内心的真实情感。如
受挫的领导者本来内心里对某人十分憎恨和敌视，可是表面上却
表现出与之相反的亲近行为。
（8）退化
退化就是指领导者受挫后，常常做出与自己的年龄、经历、地
位和职务等不相称的幼稚行为。它是一种成熟倒退、复旧原始的
行为反应。如领导者受挫后，装病不上班或者借酒浇愁等等。
（9）冷漠
冷漠就是指领导者受挫后，表面上常常表现得对于挫折情境漠
不关心或无动于衷。这是一种比攻击更加复杂的反应行为，领导
者内心可能十分痛苦，甚至正孕育着更危险的行为。
（三）受挫心里的调适
前途是光明的，道路是曲折的。人生的道路向来充满坎坷，困
难与挫折在所难免，关键是如何正确对待自身遇到的挫折和打击，
这对于每一个人，尤其是领导者来说是至关重要的，它甚至决定
着组织的前途命运和个人的成败荣辱。因此，领导者应及时、科
学地调适自己的挫伤心理。
1、释放
受挫后的领导者，应首先以各种方式将因受挫而产生的痛苦、
不安、焦躁、愤恨等不良情绪和感受从心里发泄出来，以缓解内
心的紧张，从而才能平静下来理智地去看待问题。西方国家的发
泄公司就是调适受挫心里的专门机构。
2、转移
当领导者因遭受挫折而心情紧张又无法摆脱这种情绪时，则可
以采用转移自己注意力的方法，让思维和意念暂时离开受挫情境，
如下几盘棋，听几首歌、出门旅游等等，以尽快使自己从逆境中
走出来。
3、谅解
领导者平时应注意培养自己“换位思考”的良性思维习惯。当这
样的领导者遭受挫折时，他就会时时刻刻站在别人的角度上来考
虑自己受挫的前因后果，就会自然而然地想到别人的长处和以往
对自己工作的支持和帮助，他的受挫心理也就能随时随地地得到
有效的调适。
