（领导管理技能）情境领
导者怎样练成
新的实用案例，为此甚至买断了一部叫做“危机时刻”
的影片来做教学样片，进行角色分析。
目前，“情境领导”已经培训了全球 1000多家顶尖企
业的 1000万名职业经理人，全球 500强中有 400多家
企业接受过该中心的培训。“情境领导”课程更成为GE、
爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、微软等公司高级
经理人的常年必选课程。在微软，必然工作满五年以
上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经
理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验
过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
而台湾引进该课程也已 20年之久。
那么，麦肯特企业顾问公司（以下简称麦肯特）为何
会在中国加入 WTO后，最先引进该课程呢？这与该公
司执行董事兼总裁刘欣光早年受益于情境领导力的经
历有密切关系。80年代初，当他在 IBM升任为中级主
管之后，有机会接受到赫塞的情境领导力培训。刘欣
光认为，在过去的 20年中，他将该理论具体运用到日
常事务管理中，可谓受益匪浅；而由他管理过的团队，
以及无论是初级、中级，还是高级主管，运用情境领
导法无往而不利。
刘欣光特别用“跟随者”一词来替代下属或员工的称
谓，并强调情境领导法的理念是“领导者对跟随者的
行为表现而定，而非根据对方的思维做猜测或根据传
言下定论。”最终达到领导者与跟随者的双赢。他说
自己不仅是该理论的欣赏者，更是有效的实践者。
正是由于刘欣光自己从情境领导中得到充分实惠，才
大力推崇此课程，并独家将其引进到国内。
这里需要提及的一点是，实际上，在中国正式加入 WTO
之前，有关的谈判也在进行中，但当时，外方有一定
的顾虑，担心中国知识产品保护体系相对脆弱，会引
起无授权的泛滥。而加入 WTO后，包括领导力中心在
内的很多国外研究咨询机构，均纷纷主动提出与麦肯
特合作，作为其在大陆的独家授权。
也是这种大的背景，得以使中国的企业及经理人们能
够分享到国外久经验证且不断创新的管理理论。当然，
这也与麦肯特的专业化操作密不可分。
那么，究竟什么是情境领导，其核心内涵包括哪些，
其对中国职业经理人有何借鉴，这些都将成为我们关
注的重点。
假设你是一位职业经理人或部门经理，最近常常为这
些问题感到或惑：不知道下属们都在想什么，如何进
行有效管理呢？刚刚接管一个新部门，打算实施人性
化的领导方式，但已经习惯于严格风格的下属能否适
应这种变化进而继续保持高效呢？更令人沮丧的是，
在继任后一段时间内，整个团队业绩在显著下降，下
属也越来越缺乏主动性……
这些难题，都让你挠头不止。可是别着急，现在有“情
境领导”来帮你。
2002年 3月 23日，“情境领导”的创始人、领导力
研究中心主席保罗·赫塞博士将来京作为期两天的授
课。届时，将掀起一股“情境领导”的热潮，而困挠
你多时的疑虑也会一并得到解决。
“情境”体验：经理人必经之路
情境领导力创始人赫塞博士，在 20世纪 60年代率先
提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了“情
境领导”教科书，该书被翻译成 14种文字，销量达百
万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，
不断深入研究并完善该理论，尤其是随时更新添加最
新的实用案例，为此甚至买断了一部叫做“危机时刻”
的影片来做教学样片，进行角色分析。
目前，“情境领导”已经培训了全球 1000多家顶尖企
业的 1000万名职业经理人，全球 500强中有 400多家
企业接受过该中心的培训。“情境领导”课程更成为GE、
爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、微软等公司高级
经理人的常年必选课程。在微软，必然工作满五年以
上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经
理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验
过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
而台湾引进该课程也已 20年之久。
那么，麦肯特企业顾问公司（以下简称麦肯特）为何
会在中国加入 WTO后，最先引进该课程呢？这与该公
司执行董事兼总裁刘欣光早年受益于情境领导力的经
历有密切关系。80年代初，当他在 IBM升任为中级主
管之后，有机会接受到赫塞的情境领导力培训。刘欣
光认为，在过去的 20年中，他将该理论具体运用到日
常事务管理中，可谓受益匪浅；而由他管理过的团队，
以及无论是初级、中级，还是高级主管，运用情境领
导法无往而不利。
刘欣光特别用“跟随者”一词来替代下属或员工的称
谓，并强调情境领导法的理念是“领导者对跟随者的
行为表现而定，而非根据对方的思维做猜测或根据传
言下定论。”最终达到领导者与跟随者的双赢。他说
自己不仅是该理论的欣赏者，更是有效的实践者。
正是由于刘欣光自己从情境领导中得到充分实惠，才
大力推崇此课程，并独家将其引进到国内。
这里需要提及的一点是，实际上，在中国正式加入 WTO
之前，有关的谈判也在进行中，但当时，外方有一定
的顾虑，担心中国知识产品保护体系相对脆弱，会引
起无授权的泛滥。而加入 WTO后，包括领导力中心在
内的很多国外研究咨询机构，均纷纷主动提出与麦肯
特合作，作为其在大陆的独家授权。
也是这种大的背景，得以使中国的企业及经理人们能
够分享到国外久经验证且不断创新的管理理论。当然，
这也与麦肯特的专业化操作密不可分。
那么，究竟什么是情境领导，其核心内涵包括哪些，
其对中国职业经理人有何借鉴，这些都将成为我们关
注的重点。
对号入座：状态决定行为
简单的一句话就是，在领导或管理公司、团队时，不
能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而不
断调整。核心是领导者的管理模式或风格一定要因人
而宜，最终要适应跟随者的行为，强调变化下的管理
创新。
那么具体如何执行呢？就是准确判断下属在执行某一
项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），
通常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。
特别一提的是，状态是一个变量，不同的员工即便同
一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不同的，
状态每时每刻都在发生着变化，请看附表：情境领导
模式
从情境领导模式图上我们可以将其分为两大部分：
其一是跟随者状态。状态包含能力和意愿。能力就是
知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正
在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。
而意愿呢，表示能做（信心）、将会做（承诺）和想
做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意
或信心。依此，可把员工的状态分为四类，R1：既没
意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，
但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。
当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现
为低、高、中。R1处于低状态水平，R4处于高状态水
平，其余 R2、R3则处中间状态水平。很难说哪种状态
是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现
出的状态可能会悬殊。
在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰
地找到自己的位子，所谓的对号入座。作为该组织的
领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状
态都还没搞清楚，甚至搞错，那下面的领导实施就完
全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。因此，确定
状态，是实施情境领导的第一步骤。
其二是领导者行为。也就是实施情境领导的第二步骤。
可以按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即
职责行为和关系行为，进而产生四个象限。
为什么情境领导的核心是强调行为。就像俗语说的，
听其言不如观其行。由于诸多复杂因素，人们的所说
与所做往往并不完全吻合，有些时候更是大相径庭。
赫塞博士是一位著名的行为科学家，其理论之所以实
用就实用在，其特别关注行为。作为一名行为科学家，
他长期致力于研究如何从不同员工行为上，来论断领
导者应采取的领导模式。从研究员工的行为入手，而
非注重人的复杂的思想，所以能化组织领导与管理这
件极其复杂的事为简单。当他人还在费尽心机地试图
去了解员工的复杂思想时，赫塞博士已经难过与员工
的谈话及其表现出的行为，来判断员工所处阶段，以
及领导者应采取的模式。该方法虽简单直接，却极为
有效、适用。该图表中，将行为分为任务行为和关系
行为两个维度。任务行为即领导者为下属决定工作角
色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现
为确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。
而与之对应的关系行为则涵盖了其他方面的内容，即
领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾
听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、
沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。
通常，按照任务行为和关系行为的不同侧重，可以将
领导模式分为四种：S1教练方式：高任务，低关系，
进行具体指示和严格监督；S2引导方式：高任务，高
关系，解决决策缘由并允许讨论；S3参与方式：高关
系，低任务，共同讨论并协助其自行决策；S4授权方
式：低任务、低关系，下放决策和实施权力。
将跟随者状态和领导者行为两相对照，就是一个完整
的情境领导模式了。
这样，在执行某一具体任务时，就可以做到一目了然。
每个员工都能从四种状态中找到自己的角色。而每个
领导者也可以看到自己平时惯于擅长的领导模式。只
是，二者是否有效地结合起来，如果努力方向一致，
则呈正相关，那么提高绩效必无疑；反之，如果恰恰
相反呈现负相关，那么后果可想而知。
下面我们可以依此模式探讨常令领导者们困惑的问题。
在执行某一具体任务时，如果员工正处于 R1状态，那
么采取 S4风格来管理必失败夫疑。当一位员工是刚出
校门的学生时，无论是对完成该其任务的能力或认识
都还很不足的情况下，即处于 R1状态，那么任务领导
者，应该充分的诱导并给予细节建设性的指示，即采
取多任务行为而少关系行为的 S1模式，而不应该采取
其他的领导模式。那些都不适用于他。
相反，对一个在知识、经验以及责任感方面都很强的
员工即处于 R4状态，如果领导者仍沿用自己习惯了的
思维模式，过分干预，往往也起不到有效激励的目的，
因为大凡处于此阶段的员工，其自我实现的意识都很
强，正确的做法应该是充分授权。当然必须保持阶段
性接触沟通，以确保在正确的轨道上不走偏。这类员
工最需要的往往是足够的反馈意见，对贡献得到认可
和赏识。这时，领导者最佳的领导模式很自然，因为
是少量的任务行为和关系行为的 S4模式。
总结来说，S1风格更适用于员工状态水平低的状况；
S2风格适用于员工状态水平偏低的状况；S3适用于员
工状态偏高的状况；S4风格适用于员工状态水平高的
状况。
这里仍要特别指出，状态只是针对某个阶段的员工在
完成某一项具体任务时所表现出的能力和意愿，状态
并无好坏之分。而经常的情况是，同一个员工在面对
不同任务时所处的状态有很大的差异。这对于领导者
也有很大的启示意义，如何探索员工的各自优势，用
人所长避人所短，必须看到并善用员工的优势，这样
才能使整体的业绩提高。否则，只看员工短处，那你
永远都无法提高组织的整体业绩。
在领导行为中，特别需要提及的是对两种权力的理解，
职位权力与个人权力（个人魅力）。
我们似乎很习惯这样一种事实，国个大公司的 CEO往
往个人魅力占很大权重，而国内，除海尔张瑞敏、联
想柳传志、万科王石等人外，在影响力方面能获得各
方一致赞誉的并不多。而中国大企业能否进入国际顶
级企业的行列，又与有没有足够数量的、超影响力的
企业家大有干系。
其实，通过情境领导力研究我们发现，领导力并不是
天生的。通过大量实践中的锻炼，以及像情境领导力
这样的培训，我们的职业经理人也会越来越有影响力。
我们这里所强调的个人影响力通常是指个人魅力，或
说个人权力。那么实践中，作为领导者，可能更多的
要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一
起，因为，在与状态水平一般的员工一起工作时，职
位权力会起主要的影响，而对于处于较高状态水平的
员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的
个人魅力，他们会认为是对工作的惩罚。所以，情境
领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力
和个人权力。
另一点值得注意的是，当员工的状态发生很大改观时，
作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导模
式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。
那么当员工普遍处于 R4状态时，作为领导的你又该怎
么办呢？首先，你应该得到更上级主管的嘉奖，说明
你领导有方；同时，你应该把更多的时间和精力用于
更高回报率的管理方式上，比如“关联性”行为上，
与其他部门合作以提高整个企业的工作业绩，进行更
长期的战略规范等。
实用简练，转轨企业之需
因为时间原因，还无法倾听到赫塞博士的授课内容，
但从培训机构麦肯特反馈的信息上不难看出，情境领
导的受重视程度。截至发稿为止，有许多企业纷纷表
示参加，在麦肯特提供的名单中，我们看到不少知名
企业的名字，其中包括很多跨国公司，比如一汽大众、
万科、西门子、惠普等。
而在此之前，麦肯特北京分公司总经理，同时亦是目
前情境领导课程惟一中文授权讲师的孙路弘曾经做了
一天的该课程在国内的培训，他说，反响不错。情境
领导特别适应处于转型期的中国企业，包括各种企业，
无论是国有的还是私人的。目前中国普遍缺乏领袖风
范的企业家。中国有没有竞争力，很大程度上取决于
企业有没有竞争力；而能否造出国际顶级的企业，关
系看有没有国际顶级的企业家，或有世界影响的企业
家。情境领导正是为此而设。
毕业于清华 MBA的内训师李雪认为，情境领导课程于
其他一些培训项目相比，有几大特别：
第一，实用。其案例每年均有更新，不断增添新的教
学案例，而且紧跟时代，强调现实当下效应。比如，
最近增加的 IT、审计、会计等一些服务行业的案例，
对目前一些遇到困难的企业就很有启示作用。
第二，可操作。情境领导强调行为为核心，操作简练，
领导于员工容易配合实施，团队业绩提高非常显著。
这也正是受企业青睐的所在。
一名参加过该课程培训不愿意透露姓名的员工则显出
另外的态度，她的体会是，“一天的课上下来，感觉
真是很恐怖。因为每个人没有选择，必须要找出自己
的位置（状态），反正是四个位置中的一个。要将自
己定格在哪种状态，你是哪种员工，处于什么状态，
对公司产生的影响，明明白白一清二楚，没有丝毫的
隐藏。”
讨论了这么多，到底谁能成为情境领导者呢？
其实，无论你是一家大保险公司的销售经理，或一家
煤矿公司的采掘管理者，还是高科技公司负责 ERP销
售的 MBA，或是一家小学的教师，或仅仅是三个孩子
的父母亲。只要你认识到影响他人行为是一个过程而
不是一件孤立事件的人都能成为情境领导者。
情境领导者关心的是员工和绩效，是组织的成功。
作为一个能应付变化的情境领导者，你必须做好两手
准备，准确判断你所要影响的人的状态水平；选择最
刊登地他们的领导模式。
你也能成为一个情境领导者。
后记
3月 25日，在“贺情境领导研修班圆满成功”新闻发
布会上，记者见到了 76岁高龄的赫塞博士、领导力研
究中心 CEO坎贝尔博士，麦肯特企业顾问公司执行董
事兼总裁刘欣光、华东华北区总经理黑立德。
赫塞博士特别强调，情境理论是针对、配合跟随者的、
跟随者需要什么，领导者就应给什么。当一项任务完
毕后，跟随者们说这项任务是由我们自己完成的，此
乃最好的结果。
当提及此番来京最大感受时，他说是中国经理人所表
现出的积极互动、乐于学习的态度，以及为数众多的
女性听众。他表示，并不想将公司做得多么大，而是
做一家高品质的公司，为包括企业经理人在内的大众
服务。
这一宗旨也正好与其中国的合作伙伴麦肯特不谋而合，
刘欣光同样希望打造公司的品牌。目前，麦肯特在营
销方面已经比较的竞争优势，接下来，将进军包括领
导力（属于人力资源）、管理、战略等范畴，以国外
高端培训的引进为切入点，进而到达企业内训，最终
奔向企业咨询这一核心领域。
感谢阅读
