（人力资源知识）人力资源
成本控制与研究
人力资源成本控制研究
对于现代企业来说，会计工作是壹项重要的管理工作，它必然要为实现企业的运
营目标服务。从而降低成本、确保资金的良性运作、进而提高企业的经济效益也
是会计工作不可推卸的责任。鉴于企业管理的核心是人，现代企业把人力资源见
作是重要“资本”和宝贵“资源”。而人力资源必然会于使用过程中产生壹定的
成本，即人力成本。为此本文以人力资源会计为基础和底蕴，以人力资源管理和
企业文化管理为进壹步的拓展和延伸，对人力资源成本的产生、构成、计价、和
如何进行有效控制等几方面，进行了初步的探讨和总结。以期为企业管理服务，
从而达到提高企业竞争力的目的。
关键词：人力资本人力资源成本控制研究
引言
随着经济的不断发展，现代经济的经济结构由以生产型为主向科技服务型为主的
转变已经成为壹种趋势。这壹转变使得人力资源于企业生产运营和国家经济发展
中所起的作用变得更为关键。加之国际竞争的日渐激烈亦使得人们对人力资源更
加重视起来。
人力资源是指于壹定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存于于人的
自然生命机体中的壹种国民经济资源。人力资源是壹种稀缺性资源，取得、开发
和使用人力资源均需要付出很大的代价，特别是随着经济的发展，技术和管理的
进步，企业竞争的焦点集中于人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够于竞争
中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资于
企业中就体现为人力资源成本。
随着当下企业制度的建立，我国建立起新的会计制度，合理的界定人力资源成本
范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。
我国的壹些行业和企业已经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力
资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对
人力资源成本的分析和控制。于这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控
制就显得尤为重要。本文试从以下几个方面浅议我国企业应该如何控制人力资源
成本从而制定正确的人力资本投资策略。
第壹章人力资源成本的产生和计价
壹、人力资源成本的产生
企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力
投入和产出的潜力。于当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人
力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技
术企业也越来越认识到知识员工和传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理
者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金壹样被见作企业的重要“资本”和
宝贵“资源”。可是，人力资本作为壹种能够创造价值的资本，必然会于使用过
程中产生壹定的成本——即人力资源成本。
人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经
济价值。即壹个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，
而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的
综合源成本控制策略。
人力资源成本依据人力资源成本和员工的关联性来分，可分为直接成本和间
接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则
指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下
而造成的损失等。对和企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的
意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表
现的：
1、人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、
资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取
手续非及调动补偿费等）。
2、人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水
平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学
习成本等。
3、使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成
本、各种货币福利等。
4、员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响
到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。
二、人力资源成本和价值的计量模式
人力资源会计的第壹项基本假设便是：人是有价值的组织资源，承认人力资源具有
价值是人力资源价值会计赖以建立的理论基石。人力资源价值是人力资源于组织中
的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生
的效益。如果把人力资源成本见作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出
价值。人力资源投入值和产出值互为因果。没有投入值，产出值难以维持，甚至下
降，而产出值的提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大的产出值。人力资源成
本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、
开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：
1、历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。
采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，于各会计期末将人力
资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时仍应根据人力资产成本的耗用情
况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，
能使人力资源会计和非人力资源会计于计价原则上保持壹致，使俩种信息具有可比
性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销
和人力资源的实际能力增减不壹致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分
析人力资源时，和实际产生偏差。
2、重置成本法--将现时物价条件下重置某壹特定人力资源而发生的费用支出作为
人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置
成本是从职位角度计量企业于现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所
必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业于现时条件下取得和培
训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源
价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不
可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。
3、机会成本法--于人力资源方案中，如果选用某壹方案，就必须放弃投资于其他
方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。
由于人力资源是企业组织中特殊的“人性”资源，具备资源的基本属性：主
动性、活力易变性和适应性，因此，和企业组织中其他资源相比，难以量化。于
计量人力资源价值时，除计量人力资源的货币价值外，仍应用壹定的方法来计量
人力资源的非货币性价值。于此仅从管理会计角度出发，主要介绍人力资源价值
的货币计量模式。下面以工资为例，探讨人力资源价值的货币计量。
1、未来收益或工资报酬折现模式。该模式由巴鲁克•列夫和阿巴•施瓦茨
提出。于运用的时候，它要求预计职工于被录用期间内的全部工资
报酬且进行折现，据以计量人力资源的价值。由于壹个职工的人力
资源价值是该职工的剩余雇佣期内工资报酬的折现值，因此，壹个
职工的人力资源价值的计算公式为：
=。
上式中，表示 n年工龄职工的人力资源价值，t表示职工的退休年龄，m表
示职工被录用时的年龄，I（t）表示退休前的年度平均工资，r表示试用于该职
工的收益折现率。
2、未来盈利贴现法。由巴鲁克•列夫和阿巴•施瓦茨为了弥补“未来收益
或工资报酬折现模式”的缺陷而提出。壹个 Y岁职工的人力资源价
值为：
其中，E（）代表壹个 Y岁职工的人力资源价值预期值，t代表退休年龄，
（t）代表离职概率（包括辞职、死亡率），代表于 I期间该职工的预期所得，r
代表该职工收益贴现率。
3、随机报偿价值模式。于 1985年由费兰霍尔茨提出。这种随机计量个别人
力资源的方法称为随机报偿价值模式，用以计量个人预期附条件价
值和个人预期可实现价值。利用上述模式计算个人预期可变现价值 E
CV公式如下：
式中，ECV表示预期附条件价值，I表示壹系列服务职位，m表示离开职位，
表示组织从该可占据的各种职位 I中得到的价值，P（）表示担任某种职务的概
率，t表示时间，（1+r）表示折现成货币的贴现因素。
第二章招聘成本控制
企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人
力资源成本过高呢？这是壹个和使用成本的合理控制有关的问题。如前所述，使
用成本可见作企业购买人力资源的服务而支付的价款。根据价值规律，于壹个正
常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。人
力资源的价值指人力资源为组织提供的有效的能力。人力资源的价值无疑产生于
过去以及当下对人力资源所进行的各项投资，故我们能够把这壹价值见作是由生
产、发展、维护、延续劳动力所必须的生活资料的价值所决定，即壹个人的经济
价值由形成其目前的身体情况和知识、技能水平所投入的各种生活资料的价格、
健康保健投资、教育培训以及放弃其他工作的机会成本等决定。明确人力资源的
价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收
入应由构成其价值各项目分别按壹定的回收期进行简单折算后综合来决定。
所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，且加以选择的过程。人力资
源经理的鼻祖——DaveulRich，于《人力资源冠军》壹书中重点指出：成功的商
家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比
产品因素，价格因素更为重要的东西。可是，于所有的部门中，涉及和人打交道
的工作最难做，因为人的心理是摸不着，见不到的东西。所以，招聘工作带有壹
定的冒险性，怎样用有效的资金招聘到和企业相匹配的员工就是我们下面要涉及
的内容。
壹、确定招聘需求
确定招聘需求是招聘的第壹步。通常人力资源部，会预先收到部门经理的书面招
聘需求，可是仍然需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的纯于壹个空缺
的职位。壹般情况下，工作空缺能够分为以下俩种情形：
1不招人就可弥补的空缺
2需要招人来弥补的空缺
对于第壹种情形，能够通过加班，工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进
行招聘，于此，又可根据空缺职位的不同分为俩种情况：a应急职位能够考虑聘
用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法能够迅速的解决
问题，又能够节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，省下了 34%的成本。
当这个职位不需要时，很快就能够撤消。b核心职位能够采用内部招聘和外部招
聘，当空缺出现时，应提前三天至壹周的时间让内部员工知道，使其能够拥有优
先应聘的机会，体现“以人为本”的原则。因为先采用外部招聘的方式，传递给
公司内部员工的信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率的提高。所
以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位于内部公开，采取内部招聘的方
式，让合适的人来应聘。实于没有合适的人选，再采用外部招聘。
二、选用适当的招聘方式
由于招聘费用是计算于提出招聘需求的部门的预算内的，所以，部门经理均希望
招聘时能钱用得少，人招得又快又好。可做到之上俩点且不容易，为此，我们能
够事先做好招聘成本控制表，把所需职务，空缺职位数，拟采取招聘方式，预算
费用均列入表内，且经人力资源部和总经理审批。于控制招聘成本的众多方案中，
有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法，和最通用的既能招揽人才又能为公司
做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎
头”，这种方法适用于某些关键的职位，各种招聘方式的选择要和企业的招聘成
本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能壹味追求
低成本或壹掷千金。
三、规范招聘流程
上节所述的招聘方式，无论我们选择其中的哪壹种，均要有壹个规范的招聘流程，
否则招聘工作将，功亏壹篑。规范的招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，
心理测评到取证的全过程。
1．招聘前应进行必要的沟通。a告知公司的主营业务提供有关事实和数据，（但
于招聘过程中，甚至于面试过程中，有些人的目的且不单纯，可能会有竞争对手
和客户混入其中，希望借此来得到对自己有用的信息。因此，最好只介绍壹些基
本情况的关联数据，于问到其他壹些资料的时候能够通过委婉的方式加以拒绝，
否则得不偿失。）b实事求是描述公司情况，描述空缺职位，如实告知工作环境，
否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，从而形成巨额的流失成本，c如实描述
职业生涯发展机会，于职业生涯的生涯发展机会的描述上，不能轻易许诺，刻意
夸大。因为壹旦承诺无法兑现，条件降低的时候，应聘者会对公司的信誉产生怀
疑，极易造成人员流失。
2．招聘中应避免壹些误区。a避免思维定势，于招聘人才时不能依据招聘人员的
习惯性思维，例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客
观公正适合行政工作。而实际上且非如此，如果招聘者于面试时依此“定势”删
除了最适合得人选，定会追悔莫及，因为关键的人才不仅是人力资源，仍是真正
能为企业创造财富的人力资本。b不要轻易相信介绍信或介绍人 c不要忽视情商
因素 d不要寻找完美人才 e维护应聘者的自尊，即便应聘人没有得到这个职位，
也会对这个公司存有好感，为公司树立良好的口碑。
3．招聘后仍要对壹些关键职位进行取证。以免壹时疏漏给虚假人才可乘之机，
为公司带来损失。
第三章如何有效的控制人力资源开发成本
壹、培训需求分析
于工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生壹定
的差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析壹般从以下三个方
面入手：a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定
需求内容；b从工作职业上分析，做职位分析时见该职位需要什么技能然后用员
工现有的技能情况进行对比，中间的差距就是培训需求；c员工的自我分析，有
员工自己决定今年有哪些培训需求，差距于何处。只有明确培训需求的实际存于，
针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。
培训需求的实际操作有以下四种方法：
1．全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是：分析培训目
标群体范围；定义职位需求；按职位需求来评价员工的现有情况；如果有培训需
要则立即着手培训。
2．行为表现管理，即于绩效考核过程中做培训需求分析。
3．突发事件和主要问题分析法
4．以培训者为中心的分析法
二、培训成本的核算
对于培训工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培训成本是于
制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地，教师，设备等于培训活动
中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜于的机会成本的损失。培训成本核
算的原则是：且不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。
目前，国内常见的培训机构可分为以下四种：国外顶尖的大型管理顾问公司，于
北京或全国各地有分支机构。新加坡，台湾，香港等地的管理顾问公司于内地的
分支机构。国内民营自创的培训公司。政府机构，大学，研究部门办的大型讲座。
于培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训
成本的具体情况进行分析。
三、培训效果的优化
使培训效果优化的方法有很多，但大多包含以下几点：1专心听讲，根据成年人
的学习特点，告诉其学习目的，讲课时多提和工作经历关联的问题，从而使学员
专心听讲，实现学习效果的最大化；2实践，即培训学习结束后，公司里要产生
支持的氛围，让员工能够充分运所学的新技能；3反馈；培训工作完成后，要保
证员工能够学以致用有以下四种方法可供参考：
1．过渡学习：即当所学的知识无法立即应用到工作中时，须每隔壹段时间就拿
出资料来进行复习，不断地巩固，才能不忘，确保日后壹有机会就能应用到工作
上。
2．将所学知识和工作紧密结合：即将所学的知识中能够应用的部分迅速投入工
作中，进行实践，将知识转化为技能，进而演变为习惯。
3．积极利用培训的后续资源：上完培训课后，壹定要保留老师的电子邮箱，通
信地址，电话，传真等资料，越全越好，这些资料就叫培训的后续资源。
4．营造支持学习的工作环境
第四章用人成本控制
壹、人才职业生涯规划——企业发展的长青树
如果某个职位的任务是爬树，最好直接招壹个松鼠，而不要招壹只火鸡，然后重
新训练它爬树。这就是反复强调的用人真谛：适才适岗。
所谓职业生涯规划，应该包含俩个方面的内容：1 确保个人于组织中能得到提升，
如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要，就能够有机会壹步步地得到提升 2
要确保组织中有合格的经理人才，使组织能正常地运作。
职业生涯的规划是壹项程序性极强的工作，涉及多方面的因素。所以，需要进行
战略性的规划，而绝对不能仅仅为了图谋眼前利益。每个部门经理于做职位规划
时要给自己找好俩个接班人，按自进行培养，壹旦自己得到提升，或有其他变故，
就能够于这二者中挑壹个作为接班人，从而使得部门能不间断的保持正常的运作。
这就是所谓的梯队规划。
案例：于北京现代城和中国第壹商城的销售经理争夺战中，中国第壹商城把现代
城的六名销售经理，连带副总裁壹夜之间均挖走了。而次日早晨，正是现代城的 soh
o商住楼开盘的日子，可是六名经理壹夜之间全跑光了。这是怎么办？公司有可能
正常运作，也有可能完全于壹夜之间就垮掉。后来，soho的旺销场面证明了他们
的人才梯队计划是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面
已有备份。
职位应聘者 JOANS SMITH JOHNSON
目前工作表现 4 3 5
准备何时提升 2年后 2年后 当下
提升潜力得分 85 78 87
地位排序 2 3 1
二、适当的授权
壹个公司最大的不幸就于于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最
高境界是：授权给优秀的人才，让他充分施展出自己的才华，为自己所做的事负
责任。使以牺牲成本为代价得到的人力资本真正运做起来。
于授权过程中，且不是求经理随意将权利进行下放，而是应该遵循以下原则：
a授权要完整；b授权要有层次；c职责和权利要相符；d给予适当的协助；e让
被授权者直接参和管理；f避免逆授权；g授权后不能失去控制。
于授权工作中，容易出现以下误区：
1、挑选困难的工作授权给下级
2、授权后使其有责无权
3、授权后控制力度把握不当
4、授权速度太快
5、喜欢用自己的观点去引导被授权人
6、事必躬亲，别人已完成的任务仍要重新进行壹遍才罢休
7、当着下级或下属的面对授权人进行批评
8、任务完成后，被授权人得不到赞赏。
要避免授权后出现失误，就需要对授权进行预防性管理，能够把授权的程度按从
低到高的顺序进行排列，能够分为六种情况：
1、告诉领导情况，由领导亲自来决策
2、向领导提几个建议，供其选择
3、告诉领导自己希望如何做，同意后再执行
4、告诉领导准备如何去做，于反对前，能够继续
5、能够去做，但事后要让领导知道实施的过程
6、能够放心去做，不需要和领导联系
注意：于授权时最关键的壹点就是，壹定要根据被授权的对象选择相适应的授权
程度。
第五章如何降低离职成本
就管理效率来见，企业内适度的人员流动能够促进员工间的竞争，提高整个组织
的运转效率，对增强企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却
给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客
户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。以下
通过对壹假设情景中企业部门主管的价值构成简单会计计算来见见人员离职究
竟会给企业的人力资源带来多大的损失。假设某公司为获得壹名合适的部门主管
发生以下的成本：取得成本=15万元，培训费 5万元，该部门主管的初始价值为 100
万元，预计其任期为 5年，年薪=10万元，则于培训完成后，该部门主管开始为
企业服务时的基年价值为 100+15+5=120万元。而取得成本和开发成本，作为人
力资源的投资，则于进行会计核算时是需按资产的使用期限进行摊销，此处采用
直线摊销法，则任期内每年摊销 4万元，年薪作为使用成本计入有关费用。则该
部门主管以后各年价值=基年价值+年薪累计—取得成本和培训成本摊销，即：
第壹年价值：=120+10-4=126万元；
第二年价值：=120+20-4=136万元；
第三年价值：=120+30-4=146万元；
第四年价值：=120+40-4=156万元；
第五年价值：=120+50-4=166万元。
若该部门主管于任职壹年后离职，那么它将直接给公司的人力资源造成 126万元
的损失；且且仍将造成空职成本，即由于人员离职，任务没有完成而造成的间接
损失。若主管是主动辞职，组织能够要求他做出必要赔偿，但这种赔偿且不足以
弥补组织人力资源方面的损失，更毋论其行为对于职员工的不良影响；若该主管
是被解雇，相应的企业仍要支付离职金，这样，损失将进壹步扩大。故从企业的
效益方面考虑，要尽量避免企业内的不必要的人员流动。那么，该如何降低企业
内的离职流动率呢？我们从以下方面分析：
壹、激励机制留人才
所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组
织目标的壹种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的壹个组成部
分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。所以，是否实施
激励行为是决定企业能否留住员工的壹个关键。
实施激励机制有以下可供参考的理论依据：
1．马斯洛的“需求层次理论”主要讨论了人的五种不同层次的需求，包括生理
需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。对中国企业而言，想留
住优秀的人才就要做到：优先满足员工层次需求的俩端——生理需求和自我实
现的需求，且同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。
2．成就需要理论，麦戈莱伦的“成就需要理论”主要讨论了人的三种不同的需
要类型，成就需要，权利需要和友情需要。且且其中总会有壹种需要占主导地位。
3．期望理论，弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要
的回报和组织期望的要求趋向壹致时，能够产生激励效应，且目标激励作用 M的
大小取决于俩个因素：期望 E和效价 V，二者之间的关系为：M=EV
4．公平理论，亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得
到的实际报酬量，而且仍会关心相对报酬量。
利用之上的理论依据能够综合使用新，旧金字塔激励机制，示意图如下：
②企业思想政治工作激励
③干部任用制激励
④劳动竞赛活动激励
①工资—奖金激励
图 1旧金字塔式激励机制示意图
于旧金字塔式激励机制中（参见图 1），以工资、奖金激励的方式为基础，
其次是企业思想政治工作激励、干部任用制激励和劳动竞赛活动激励。可见，其
重点是放于了物质的基础上。随着经济的飞速发展，公司制度和结构的不断调整，
这种激励机制已远远无法适应新的经济环境的需要。因此，诞生了新的金字塔式
激励机制。
②危机激励
③考核激励
④企业文化激励
①产权+工资、奖金激励
图 2新金字塔式激励机制示意图
于新金字塔式激励机制中（参见图 2），虽然工资和奖金仍然是重要的激励
机制因素之壹，可是产权也加入其中，成为另壹个重要组成部分。其次分别为：
危机激励、考核激励、企业文化激励。可见，和旧金字塔式激励机制相比，新的
模型中更多的关注于激发员工的主动性、参和性，使他们由过去的“工具”变成
了当下的“工人”，实现了由“被动的工作”向“主动的工作”的转变。
二、情感机制留人才
所谓情感机制留人，意于用企业文化留人，关键于于要求企业为员工带来壹个家
壹样的感觉，使员工忠诚于企业，且自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合
起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于
企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。
被誉为全球第壹 CEO的前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生于 GE2000年度方
案时曾经把 GE的员工分为三类：
第壹类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样
的员工，要提拔重用。
第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、
价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。
第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化
精神和价值标准。对于他们，开除掉。
这位全球第壹 CEO的话且非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发
展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展的破坏力量。壹个人只能做事情，
壹批人才能干事业。因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。
“物以类聚，人以群分”，文化和价值标准的认同是人才和企业合作的基础。如
果员工和企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前
提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇，或
为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为
什么呢？
壹位美国著名的人力资源管理学家说：“那些员工有较强献身精神的公司均很明
白，培养员工献身精神的工作不是于员工被雇佣之后开始的，而是于他们被雇佣
之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常均是十分仔细地对待他们所
要雇佣的人，从壹开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。他们力图去获得对于
每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计
了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的
价值观体系是否壹致。”
日本的丰田公司也是努力寻找经历和价值观和公司文化相吻合的应聘者。他们明
确告诉应聘者能够期待什么。实际上，日本的大公司早于 80年代就开始筛选录
用注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和
方法来实现这壹目标。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思
考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，
而不是有强壮脊梁的人。”也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对
适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同
的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就
能够推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否
能和企业的环境很好地融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留
人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。
三、福利机制留人才
薪酬，福利系统能够分为俩部分：
经济型薪酬，能够用金钱数量的大小衡量其大小，属于物质性因素；
非经济型薪酬，无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素。如果能
够通过薪酬，福利计划的制定工作使上述俩个因素得到恰当的安排，也会对员工
起到很好的激励作用。
经济型薪酬于确定员工基本工资收入和其他的工资收入：如效益工资、岗位
工资、特殊津贴等之后，则应视企业具体的岗位设置、效益情况及员工的业绩情
况而设置，原则应以“激起员工的最大热情为限”，且做到“对内具有公平性，
对外具有竞争力”。奖金是对超额劳动所支付的报酬，是企业薪酬体系的重要组
成部分，于企业内部奖金表现为企业对员工圆满完成工作任务的壹种额外奖励，
是企业对员工工作的壹种肯定。奖金的作用主要是首先起到激励作用，能增加员
工的收入，体现组织对员工工作结果的认可，因而能够有效激励员工的积极性；
其次起到提高效率的作用，由于奖金计划主要考查员工的工作结果及其对企业的
贡献，因此合理的奖金计划能促使员工注重工作效率，提高绩效水平。最后起到
稳定人才的作用，奖金计划的实行能够使组织中壹些能力强、表现良好的员工于
增加收入的同时，感到组织对他的认可和个人的成就感，使其对企业更加忠诚，
继续为企业效力，因而稳定企业人才，降低人才的成本。
非经济型薪酬能够分为俩种：成果型和过程型。具体内容如下：
成果型，包括成就感、胜任感、发展机会，影响力等；
过程型，包括提供有挑战性的工作机会、弹性工作时间、获得相应授权等。
四、善待流失人才
从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“招—养—育—留”
的最后壹环，也是最重要的壹环，留才的成功和否直接决定着前三个环节是否有
效。因而，流失人才管理于整个离职人才管理中处于主要位置。分析人才流失的
原因则是离职人员管理的重要环节和切入口，于人力资源管理中具有非常重要的
地位，是使公司高层管理者能够对中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针
对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。
联合包裹服务公司（USP）为了控制和降低其司机的流失率，采取了果断措施。
该公司很清楚寻找和培训新司机所需的成本，新司机通常要几个月才能熟悉新路
线。USP首先调查众多司机流失的真正原因，结果发现许多人离职均是因为不喜
欢每次出车前繁重的包裹装载任务。该公司决定把装卸货物的工作分配给新成立
的小组，从而大大降低了司机的流失率。尽管装卸工的流失率也非常高，可是 USP
愿意承受，因为更换装卸工比司机容易得多。这是壹个典型的例子，说明公司如
何有目标、有选择的保留其最不能流失的员工
当人才流失的时候，也就是公司自我检查，提高竞争能力的时候。知道了人才流
失的原因，然后要针对这些原因，对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及
其他管理问题进行改进，最终完成企业从人才流失到吸引人才的转变，使人才流
失由灾难变成财富。对于流失掉的人才，不要怒目而视，而要善待之，于当前人
才流动已经成为壹种趋势，为此，把流失掉的人才变成自己的客户和朋友才是上
策。
后记
当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，企业间
的竞争日趋激烈，人才便成为不可或缺的驱敌制胜的法宝之壹。从而，人才、人
力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程。
于过去相当壹段历史时期，中国企业的快速成长和发展，主要依靠“人海战术”
和资源的大量投入。而中国经济发展到今天，随着各行业的平均利润率越来越低，
竞争越来越白热化，市场空白越来越少。于这种条件下，过去的粗放式人海战术
由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵
强将就成了壹个重要的问题。
和此同时，相当长的时间内会计工作也只局限于单纯的做分录、记帐目、制报表。
而管理工作也更多的是针对市场的销售情况做出各种应对策略，人事部门也只是
进行独立的人事管理，各部门很难统壹协调为企业整体的目标愿景很好的服务，
经济效益也难有较大的提高。随着经济的发展，人才的重要性于企业中日益显露，
如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为
有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本且进行有
效的控制，便处于壹个紧迫的位置上，要求人们更多的关注。鉴于当前的经济形
势，本文以财务会计学、成本会计、人力资源会计、财务管理学的理论为根基，
交叉以管理学、人力资源管理和企业文化管理等几种学科理论，力求能对企业的
人力资源成本进行较为有效的控制，进而达到降低企业成本、提高经济效益的目
的。
人力资源成本、人力资本均是比较新的认知，而人力资源会计也是壹个比较年轻
的学科，加之本人才疏学浅，尽管做过壹些研究，但掌握的理论文献和实践信息
仍十分有限，对人力资源成本控制的认识和理解仍显肤浅，不足之处仍恳请读者
批评指正。最后，我仍要感谢会计学、企业管理学、企业文化学、人力资源管理
学各界的前辈们，他们的大量著作、研究成果、宝贵经验及真知灼见，丰富了本
文。
参考文献
1、[美]穆罕默德•侯赛因，《管理和控制成本—成本管理的 25个诀窍》，北京
大学出版社，2000年
2、[美]罗伯特•塔加特，《管理投资策略—进行盈利资本投资的 25个诀窍》，
北京大学出版社，2000年
3、[美]詹姆斯•C•柯林斯，杰里•L•波勒斯，《基业长青》，中信出版社，2002
年
4、[美]彼得圣吉，《第五项修炼》，上海三联书店，1997年
5、戴德明，林钢，赵西卜《财务会计学》，中国人民大学出版，2002年
6、高伟富，张文贤，《人力资源会计教程》，上海财经出版社，2003年
7、荆新，王化成，刘俊彦，《财务管理学》，中国人民大学出版社，2002年
8、中国社会科学院研究生院组编，《哈佛模式•人力资源管理》，人民日报出
版社，2002年
9、志宏，《人力资本定价：中国经济发展战略支点》，中国人力资源开发，2002
年 10期
10、何承金，《人力资本管理》，四川大学出版社，2000年
11、王成荣，《企业文化教程》，中国人民大学出版社，2003年
对于类似我们所处的管理咨询行业，如广告、会计师事务所、律师事务所等，我
相信没有人会反驳“企业成功的关键是取决于人而非资本”。我们所处的业务本
质上是“PeopleBusiness”，它极大地符合所谓的“人力企业”的特征：
（1）人力总成本较高，往往占总收入的 40%-50%，占总成本的 2/3左右
（2）人力成本和资本成本的比值较高，于咨询行业比值可能达到 10倍之上
（3）用于研发等旨于创造未来收益的活动上的收益支出较少。
因此，人力本身就是最为重要的资产，费利克斯。巴克/赖纳。斯特拉克提出应
该采用对人力企业更有意义的“经济利润值=（员工人均生产率 EPR–人均人力
成本 ACP）x员工数 P”来衡量人力企业的真实绩效，而不是传统以资本导向的经
济利润表达公式。这意味着“人”是我们最重要的“生产”投入，而企业是否最
大创造绩效取决于我们投入这么多“人”的资源是否获得了最大的“生产率和人
力成本之差”，而往往于人力企业中提高这个差值的方法往往不是通过降低人员
工资或福利来降低人力成本，而是通过适当地增加人力成本（保持于行业中的竞
争优势）或者改变人力成本结构（如增加薪酬中可变部分，同时将可变薪酬和绩
效紧密挂钩）等手段来进壹步提高“员工生产率”，往往越是绩效优异的企业其
人力成本往往相对较高，可是它的员工生产率壹定更高，这样俩者差值才能最终
帮助企业产生更大的“经济利润值”。
之上的分析给我们的启示是于人力企业中，“人力”既代表了价值创造的主要的
成本，同时又是价值创造的主要驱动因素——关键于于如何有效的进行人力资源
管理，做到能将人的价值创造潜力发挥到“最大程度”，这样企业即使提供行业
最有竞争力的薪酬也能够创造更高的经济利润。那么，问题是人力企业的人力资
源管理应该如何激发人的最大价值创造潜能呢？到底有哪些可能的做法或新的
尝试呢？
我想首先我们需要重新思考和定义人力资源管理于人力企业中的角色和价值定
位，如果说资本密集型企业的成功关键于于是否作出正确的资本投入决策，且最
大程度发挥了资本的效率；那么人力导向型企业的成功关键则于于是否招聘，选
择和配置正确的人，同时最大程度发挥了人的潜能。而这些正是人力资源管理所
需要重点推动的工作。因此，于壹个人力企业里，我想人力资源的管理不应该停
留于壹个“支持职能”的角色和价值定位，其本身的价值定位就应该是“核心职
能”，甚至所有管理者，包括合伙人于内均应该，而且必须花大量时间于此方面，
这就是工作中最核心的壹部分。如果我们站于这样的高度去理解人力企业的人力
资源管理，那么我们也许会更认真，细致地思考这个可能我们壹直均于说重要，
可是事实上我们没有花太多时间于上面的问题。
我想，最为基础和重要的工作之壹是要非常清楚地考虑：我们的人才战略到底是
什么？或者说我们的业务到底需要什么样的人，以及如何能获取且保留他们？这
是壹个对人力企业来说永远最简单可是最难回答的问题。可是我们无法回避它，
必须不断地思考；不断的摸索，感悟；不断的观察和学习…这个问题之所以难回
答其背后仍往往因为我们对自己所处的业务本质，以及我们真正的目标和实现目
标的战略往往无法思考得足够的澄澈，因此，我们往往无法足够清楚地界定什么
样的人是我们真正需要的，很多时候我们所谓的人才战略只是于界定什么样的人
是普遍大家认为“优秀”的人——如积极主动，优秀的沟通和领导才能，出色的
专业技能等等…而不是什么样的人是我们的“选择”，这个选择的原则和标准很
可能且不适用于其他很多企业，甚至于同行，可是它和我们的业务的本质特点和
战略相吻合，以此标准招来的人往往是“壹类人”，他们有壹些非常相似的特质。
记得中欧的组织行为学教授曾发表过类似的言论：“如果壹个企业于人才战略的
选择上让许多常理思维的人觉得很不正常或者有诸多的争议，那么这个企业的人
才战略和选择很可能是正确的…”
我认为于做出之上选择时，首先需要考虑清楚你的业务本质是什么，仍有你的战
略到底是什么？尤其是那些真正区别行业常规做法或者是竞争对手做法的策略。
如你的业务本质是提供壹种可复制的，模式化的分析问题和解决问题的思维框架
咨询服务；仍是为总经理层面提供为实现其企业愿景的创造性的变革方案和变革
实施管理的咨询服务？这俩种不同的业务战略可能需要的人就会明显不同：如第
壹类人必须具备咨询行业本身业务特点决定的壹些基本素质如“思维清晰，聪明，
善于沟通，逻辑表达能力，职业化”，当时第二类除了之上素质外，仍必须有强
烈的正直感和影响他人的意愿，同时仍必须具备很高的情商以及丰富的实践管理
经验等。此外，我们必须区分那些能力或特质/素质是最基本的，且更多依赖先
天和过往漫长的经历形成的，这些特质和能力应该是我们选择人时候的优先筛选
标准项，而且这些“项”往往是录用和否的“YES/NO”项。其他的壹些考虑项更
多是能够通过培训，辅导相对较易“习得”的，所以我们于考虑如何获得所需人
才时必须避免选择人的标准的本末倒置。
人力企业于日常的人力资源管理中，我认为关键于于对人作为个体的需求的理解
和尊重。于智力型人力企业中尤为重要，因为每壹位个体均有它独特的需求，包
括各个层面。首先，管理者需要确保每壹位个体保持充分的思想和思维的独立性，
且给予充分的认可，且积极地保护这种独立性，这是相互尊重和信任的基础；我
认为“教练式”的领导风格更容易获得认可，相反，“权威式”的领导风格往往
会导致“封闭”的组织文化，从而扼杀的组织的创造性和每壹位个体的潜能。同
时，管理者必须确保员工的利益和公司，团队的目标和实现过程保持壹致，如员
工希望发展多功能的专业知识和技能，可是我们分配项目时往往总是安排他/她
于壹类的项目上，且且担当壹类的功能模块角色，最终导致员工的参和度和满意
度下降，有时甚至会导致员工离职。所以很多时候，我们必须意识到管理者本身
必须有责任去调查，了解员工的个人追求和期望的利益，通过有效的引导，工作
/项目任命等协调个体和组织利益的壹致性。
此外，需要建立更多全面的员工绩效的信息，否则无法最大程度激发员工的潜能，
如考虑通过客户正式，非正式的反馈等，同时绩效表现必须更多和激励制度如可
变薪酬挂钩，以此激发员工创造更高生产率的同时也获得更好的回报。从更为长
远的角度见，对于智力型人力企业，人力资源管理仍意味着必须通过对人力的投
入持续转化成其他无形或者有形的资产，如知识，品牌，数据/案例库等，这样
能够壹定程度减少对人力的依赖，同时避免人员流失带来的企业“资产损失”。
