美的海外并购整合管理问题研究
第一章 绪论
研究背景
进入 21 世纪以来，我国提出了“走出去”发展战略，鼓励企业积
极进行海外直接投资。2015 年 3 月，我国又提出了“一带一路”发展战
略，进一步推动了我国企业的海外并购。去年，为了加快经济转型，政府
又提出供给侧改革，更使企业海外并购的热情增加，以获取海外优质资
源。从国家宏观角度来看，海外并购是提升我国经济实力、进行转型升级
的必然途径；从企业自身角度分析，国内企业依靠自身能力发展的空间已
经很小，必须进行海外并购，这也是企业加速国际化脚步的最有效方式。
并购是企业发展壮大的最便捷路径，也是防范和抵御风险的有效方式之
一。随着经济全球化的不断深入，海外并购成为主要趋势。海外并购是由
国内并购发展而来的，突破了国界的限制，世界经济格局也因为全球并购
而发生改变，全球企业都希望在这样一个并购重组过程中提升核心竞争
力。我国企业的海外并购起步较晚，2002 年之后才开始大规模并购，
2004 年联想并购 IBM 个人计算机业务成为当时最大的并购案例，2007
年全球遭遇金融危机，中国的经济增长也有所放缓，但是海外并购热度却
只增不减，2010年吉利收购沃尔沃又成了海外并购的一大神话，据清科
集团私募通统计，2012 年海外并购交易金额达 652 亿美元，创历史新
高。2015 年中国海外并购再创历史新高，并购总计 478 宗，涉及金额
2268 亿美元。目前，2016 年海外并购交易金额 亿美元。由此
可见，我国海外并购规模和数量在飞速增加，而且可以预料的是，该增速
会继续保持。尽管我国海外并购规模和数量如此惊人，但是并不是所有的
并购都能够达到预期者的目标，根据麦肯锡咨询公司研究结果表明，并购
的成功率不足三分之一，绝大部分是因为并购整合不力。并购后整合成为
海外并购成功的关键，海外并购面临的政治风险、文化风险、法律风险、
人力资源风险等比国内并购面临的风险更大。因此，研究海外并购企业如
何进行有效整合以提升我国企业海外并购效率是非常有必要的。
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研究目的和意义
研究目的
近几年，我国的海外并购活动持续活跃，尤其是制造业和服务业。
学者们已经对很多海外并购案例进行研究，分析其海外并购过程，并已形
成相对较成熟的理论。目前，对海外并购后整合的研究也不在少数，却没
有形成较为完整和成熟的理论，而且我国企业在进行海外并购时，效率依
然不高。因此，本文通过对美的并购整合库卡案例的研究，试图达到以下
两个目的：
（1）提升美的整合效率
美的积极响应我国“走出去”的发展战略，投入到全球价值链重组
中。美的目前在进行大规模的海外并购，但是能否达到美的所预期目标，
最关键要看并购后整合效率。本文希望通过对美的并购库卡这一案例进行
详细的分析，找出美的在整合过程中存在的问题或可能存在的问题，并提
出解决方案，以提升美的整合效率。
（2）为我国其他企业提供海外并购经验
产业结构调整是我国迈入发达国家的必然选择，海外并购是产业结
构升级的重要举措。美的一年内先后并购日本东芝、意大利 Cliver 和德
国库卡，说明我国企业正在大规模并购海外高技术企业。美的属于传统白
色家电行业，库卡属于机器人行业，美的并购库卡，是我国传统行业企业
向智能化制造转变的典型代表。美的在海外并购整合中存在的问题，其他
企业也有可能面临。因此，本文研究美的整合库卡的过程，希望可以为我
国其他企业在海外并购整合时提供一些经验。
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第二章 相关理论基础
企业并购、海外并购、并购整合概念
企业收购指的是企业用现金、债券或者股票等去购买另一家企业的
部分或全部的资产或股权，以取得对方企业的控制权。收购时只是被收购
企业的产权归属发生了变动，法人地位可以保持。 企业兼并是指两个实
力相当的公司通过谈判共同组建一个新的公司，用新公司的经营代替原来
两个公司的经营，即“合二为一”。兼并时被兼并企业的法人地位丧失。
收购和兼并的交易对象都是企业产权，且收购和兼并的动因也一样，都是
为了扩大规模、分散风险、提高核心竞争力。因此，为了便于研究，通常
将收购和兼并统称为并购。本文也将企业收购和兼并统称为企业并购。
按照被并购企业与并购企业是否同属于一个国家，可以将企业并购分为国
内并购和海外并购。国内并购是指并购双方同属于一个国家，而海外并购
则是并购双方分别属于不同的国家。海外并购是对外直接投资的重要方式
之一，指一国企业（并购方）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付
手段，获得另一国企业（被并购方）的全部或部分资产或股权，从而对另
一国企业（被并购方）的经营管理实施一定或完全实际控制的行为。我国
企业海外并购有两种情况：一是我国企业被其他国家企业并购；另一种是
我国企业作为并购方，并购其他国家企业。本文所研究的海外并购是指我
国企业作为并购方，并购其他国家企业的行为。
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并购整合理论
企业竞争力理论的创始人是迈克尔·波特，从 19 世纪 80 年代到
19 世纪 90 年代，迈克尔·波特教授先后编著了《竞争战略》、《竞争优
势》、《国家竞争力》三本经典著作。在《竞争战略》中，波特提出了著
名的五力模型和三大战略。波特指出在一个行业中存在 5 种重要的竞争
力量，分别是：新进入者的威胁、可替代品的威胁、现存竞争者的威胁、
供应商和购买商的讨价还价能力。企业可以通过并购活动来改变行业中这
5 种竞争力量的强弱，从而改变行业中的竞争结构，提高进入门槛，减少
竞争对手数量，控制整个行业。波特认为，一个企业的发展有三大战略可
供选择，分别是：低成本战略、差异化战略和集中化战略。企业根据自己
的愿景和特点选择一个合适的主要战略，同时兼顾其他战略，这样企业可
以长期保持自己的竞争优势。波特在《竞争优势》一书中提出了价值链理
论，认为企业在生产经营的过程中进行着一系列的活动，而且这些活动都
不是孤立存在的，是相互联系的，组成了一条为企业创造价值的链条。价
值链存在于生产经营过程中，不仅有企业内部价值链，行业内的企业之间
也有外部价值链。因此，在竞争过程中不能只侧重于某一方面，而是要考
虑到整条价值链之间的竞争。价值链理论为并购整合理论奠定了基础，并
购双方要想获取竞争优势，就必须整合双方的价值链，充分利用双方的资
源，提高生产运用效率。
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第三章 美的集团并购库卡情况介绍..... 15
美的集团简介......... 15
美的主要产品...... 16
美的集团机器人业务介绍...... 17
库卡简介............. 17
库卡主要产品 ...... 18
库卡主要产品业务分布 ........ 19
美的并购情况介绍..... 20
第四章 美的集团整合库卡过程中存在的问题分析.............
25
战略整合问题......... 25
技术资源与能力整合问题......... 27
人力资源整合问题..... 29
文化整合问题......... 30
第五章 美的集团整合库卡问题解决方案构想....... 33
成立专门的整合领导小组......... 33
持续调整整合计划..... 35
明确战略调整思路..... 36
加强技术资源与能力整合......... 37
实施股权激励，留住和吸引机器人行业优秀人才......... 39
进行文化培训，减少双方文化冲突........... 41
第五章 美的集团整合库卡问题解决方案构想
海外并购活动的完成并不意味着并购的成功，能否整合得当实现并
购目标才是企业并购成功与否的关键。近几年来，我国企业进行大量的海
外并购，目标主要侧重于欧洲等发达国家，并购目的是获取发达国家的先
进技术和管理经验，加快追赶发达国家企业的步伐。但现实不容乐观，真
正实现并购目标的企业屈指可数，吉利并购沃尔沃算是比较成功，上汽并
购韩国双龙、TCL 收购阿尔卡特等结果显得不如人意，原因就是因为后期
整合过程中出现问题。由此可见，整合是企业并购，尤其是海外并购中企
业必须加以重视的问题。本章针对美的集团并购库卡整合过程中出现的问
题提出解决方案构想。
成立专门的整合领导小组
海外并购涉及问题较为复杂，政治、经济、政策、文化等差异都会
影响企业海外并购，文化等差异更是后期整合的障碍。目前，很多企业已
经看到成立专门的并购小组会促进企业并购成功，像吉利收购沃尔沃、巨
轮股份并购德国欧吉索等企业，都成立了专门的并购小组，且并购小组大
多是由专门的投资公司、咨询公司、公关公司、财务公司等组成。其中投
资公司占据核心位置，其主要任务是确定并购战略、寻找目标企业，安排
融资等。建立专门的并购小组，可以为并购企业增加成功的砝码，如吉利
并购沃尔沃，吉利曾多次向福特提出收购沃尔沃的要求，而沃尔沃刚开始
并不在意，因为他们觉得吉利实力太弱，根本没有能力收购。当吉利聘请
洛希尔作为自己专门的收购小组时，沃尔沃才认为吉利是认真的，才开始
正视吉利，将其作为可选择的企业之一。吉利从被福特确定为优选企业到
完成并购工作，仅花费 5 个月时间，主要是专业团队的功劳。由此可
见，专业的并购小组确实能提升企业的并购效率。但是，到目前为止，企
业只是在并购前期会建立专门的并购小组，帮助其达到并购成功的目的，
一旦并购完成之后，并购小组就无用武之地，随之解散，接下来的整合问
题，只能企业独自面对，往往会虎头蛇尾，偏离企业的并购目标，甚至导
致失败。这样会使得企业之前所有努力前功尽弃。成立并购小组确实有利
于企业并购，并购小组可以获得被并购企业有价值的信息并为后期整合制
定计划，尤其是对于海外并购更加重要，但后期整合同样需要专门的小组
团队来协助完成，可以将其称为整合领导小组。美的在并购库卡过程中，
没有组建并购小组，因为美的集团资金等各方面实力过硬，可以满足并购
需要。在整合过程中，美的集团并没有立即将库卡公司吸收整合到自己公
司中，而是尊重库卡公司的独立性，完全保留其管理层和员工，只是派几
名监事人员参与库卡的经营管理中，维持了库卡公司和美的集团的稳定。
从维持稳定和减少冲突方面来看，美的这样做是合理的，但是从品牌战
略、技术获取等尤其是核心技术获取方面，不利于美的集团实现并购目
标。
.........
结论
本文研究的重点是：在并购整合相关理论研究的基础上，通过对美
的集团并购整合库卡的案例进行分析，找出美的在整合库卡过程中存在的
问题—战略整合问题、技术整合问题、人力资源整合问题及文化整合问题
等，并对其进行深度分析，提炼更为具体的问题。依据美的集团并购整合
库卡过程中存在的问题提出解决方案，提升美的整合效率，也希望能为其
他企业在整合时提供借鉴。根据 2017 年美的集团第一季度季报显示，美
的集团对库卡的整合，整体来看还是比较成功的，我国企业海外并购时可
以从该案例中学习美的集团并购整合成功的经验。本文通过研究主要得到
以下结论：
第一，战略、技术是美的集团进行海外并购的主要动因。美的集团
并购库卡主要是为了实现自己的“双智”战略，提高生产线的自动化程
度，完成从传统家电行业向高科技行业转变的愿望。首先，美的集团并购
是为了实现几年前提出的“双智战略”，进军机器人行业并取得行业领先
地位；其次，美的集团并购库卡是看中其工业机器人的先进技术，美的集
团本身就是机器人企业的客户，对库卡进行并购一方面可以降低机器人使
用成本，另一方面可以获取机器人核心技术；最后，美的集团此次并购是
为了实现产业链完整，对机器人生产、制造、销售到应用进行系统掌控，
增加竞争优势。
第二，美的集团在进行海外并购整合时存在库卡并入美的集团后价
值创造和业务层战略转型问题，机器人行业产业链中子公司合作和实现
“智能制造”问题，避免核心员工流失和吸引机器人行业优秀人才问题，
中、德文化差异和美的与库卡文化差异问题。首先，在战略整合领域，对
集团影响较大的就是公司层战略和业务层战略，尤其是公司层战略。公司
层战略方面，库卡被并购后的价值创造问题是需要美的集团关注的，并购
的目的就是实现双方的协同效应，创造新的价值；业务层战略方面，库卡
被并购前是采取的差异化战略，美的集团是绝对成本领先战略，库卡被并
入美的集团后的业务层战略转型是美的集团整合库卡的业务层战略问题。
其次，在技术资源与能力领域，广东美的安川机器人有限公司、库卡和高
创之间的深度合作是美的集团完善机器人产业链的关键；另外，美的集团
利用库卡工业机器人实现传统白色家电的“智能制造”问题是美的集团降
低人力成本的关键。再次，在人力资源整合领域，对于并购方来讲最重要
的是目标方核心员工的稳定，如何避免库卡核心员工流失问题是美的集团
需要重点关注的；企业之间的竞争是人才的竞争，如何吸引机器人行业优
秀人才也是美的集团需要考虑的整合问题。最后，在文化整合领域，美的
集团与库卡之间的文化差异可以分为两个层级—国家之间的差异和企业个
体之间的差异。中、德之间存在较大的文化差异，中国是典型的权力距离
较高的国家，德国则是典型的权利距离较低的国家，中国人倾向于长期取
向，德国人更倾向于短期取向；美的集团与库卡之间的个体差异也比较明
显，尤其是愿景，美的集团的愿景是“做世界的美的”，库卡公司的愿景
是“为客户提供独一无二的自动化解决方案”。
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参考文献（略）
