天润置地集团战略规划报告
（高层汇总版）
Saturday,
January 21,
2023
（原新华信管理咨询）
天润置地集团战略规划报告
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
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核心观点汇总
为了满足IPO的要求，到2010年之前要维持稳定的收益，09年销售收入达到亿，假设09年上
市获得后续融资支持，10年销售收入达到亿， 净利润达到亿， 净资产达到亿， 总资产
达到亿。到2010年住宅销售面积超过120万平米，在建住宅项目14个，商业和物流项目5个。
1、集团2006年到2010年销售额快速增长，到2010年达到90亿元的销售目标，满足IPO要求
房产开发向开发兼经营转变，集团把房产开发和物业经营应作为发展重点。应继续做好房产开发
业务，积极培育物业经营业务，把物业管理和地产开发作为支持业务。到2010年，集团将定位于集房
地产开发、房地产综合服务和房地产投资管理为一身的房地产综合投资集团。
3、价值链环节，房地产开发和物业经营持有将作为集团未来业务的两个主要板块
对比国内买壳，香港IPO和香港买壳这三种方案的分析，结合天润的发展目标和项目开发风险，
建议以国内A股买壳为优先考虑方案，香港IPO作为持续努力方案。企业上市的最终要件集中于企业
资产状况，开发能力和管理团队。无论是买壳还是IPO，都需要良好的财务数据和持续增长的开发能
力，都应坚定决心把业绩和项目做好，这对于集团无论是部分上市还是整体上市都起到促进作用。
2、集团2009年之前采用买壳或者IPO方式实现部分或者整体上市
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核心观点汇总
开发产品选择方面，重点开发中高档住宅和商业地产，积极培育物流地产，集中优势资源，培养核
心竞争能力，迅速做大规模，打造资本平台；经营物业方面，重点考虑持有商业地产和写字楼，物流地
产尝试持有，从而平衡现金流，分散开发业务波动风险。
4、产品选择方面，中高端住宅和商业地产作为集团开发重点，物流地产为辅
住宅产品定位中高端客户群体，进行经营模式和产品研发创新，培育集团自身的产品研发、营销
策划等能力，并塑造自身项目团队和天润置地住宅开发品牌。塑造天润置地的1－2个中高端的住宅品
牌系列，巩固北京核心区域能力，为08年之后跨区域发展奠定基础，到2010年，形成年开发120万平米
以上的能力。
6、住宅开发方面，在1－3年内形成1－2个产品系列，培育产品研发、营销策划等能力
区域选择方面，综合考虑天润的自身能力，建议2007年底之前仍以北京为核心区域，把手头几个
项目做好做精，锻炼队伍，2008年之后考虑到市场容量的问题应进行适度扩张，可尝试先从住宅类项
目开始。但是资源、投资分析、市场营销等前端工作应着手进行。
5、区域选择方面，2007年底之前做好手头项目积累能力，2008年后开始区域扩张
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2023
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核心观点汇总
商业地产方面，坚持经营模式创新，以开发和持有中高档收益型商业物业长期经营为主，低端的产
权式商铺出售为辅的运作模式，为异地扩张打下基础。丰富集团上市的业态组合，为集团上市和REITs
提供稳定的增长支撑。
7、商业地产方面，中高档持有为主产权商铺为辅的模式奠定上市和REITs的基础
融资方面，多种融资渠道并行并积极尝试探索，集团应利用房地产信托的金融创新、项目股权和债
权融资（基金、战略投资者）等方式进行融资。在上市成功之后，可以尝试打包经营性的资产发行房地
产基金REITs。
9、融资方面，利用多种融资渠道，适度考虑股权和债权如信托、基金等多种融资方式
物流地产方面结合马坊物流园区的整体规划，进行经营模式创新，延伸天润置地在商业地产和工
业地产的能力。作为天润置地未来的新的利润增长点和持有收益性资产，为集团上市提供稳定的增长
支撑，产品以仓储、物流园区配套设施等为主。
8、物流地产方面，利用土地资源的机会08－09年左右适当开发和持有物流地产物业
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核心观点汇总
在多元化方面，集团的现阶段应该定位于以房地产开发业务为核心的综合性房地产经营服务集团，
同时，也可以借助马坊项目和其他资源的优势适度介入像城市综合运营、房地产投资管理等领域，并形
成和主业的配合互动或者单独盈利。根据现金流测算，08或者09年上市之后为较佳的时机。
10、多元化方面，08、09年适度介入城市运营、房地产投资管理等领域，独立运营操作
通过对集团品牌的分析，集团还没有没有建立有效的品牌架构体系，缺乏协同效应，集团品牌与
产品品牌不相同，企业品牌无法涵盖整体业务等问题，在未来的3年，集团应注重形成2－3个住宅和商
业地产的创新的品牌产品线，尤其要重视产品系列品牌和集团品牌的融合协同。
12、形成天润置地自身的品牌架构，形成2－3个住宅和商业地产的品牌产品线
根据天润置地集团未来五年的战略及项目开发的情况，天润置地集团房地产开发板块未来的所需
要的各个项目专业人员预测为380人，集团专业人员预测70人，专业人员人数预测为450人，集团（或
者未来的区域公司）管理人员和专业人员也根据项目增长情况而增加；需要注意的是，公司的未来发
展需要有10－20％的人才前置储备，从而保证战略的实施。
11、人力资源规划逐步完善，系统加强各方面集团发展所需要的人才
Saturday, January 21,
2023
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核心观点汇总
投资发展、营销策划和项目开拓三个部门应加强，应培育自身的营销和销售团队，为产品研发、自
身市场能力提升培养力量；系统的进行项目开拓和投资规划、战略研究的人员应在组织上予以保障。同
时应建设一支有鉴别和设计管理能力的团队。
13、组织架构方面，补充和完善投资发展、营销策划、项目开拓等部门的人员和能力
战略的实施需要战略导向的自上而下和自下而上的战略质询的贯彻，和战略保障体系包括管控、
组织、流程和人力资源等体系的不断完善。同时，应关注外部的政策、经济等风险和内部的投资决策、
现金流控制、战略扩张和管理危机的风险 。
15、形成自上而下和自下而上的战略实施体系，重视风险评估
对于房地产开发项目，在08年区域扩张之前，考虑到发展阶段和项目数量，对于工程施工管理实
行两级管理架构为主；区域扩张之后，房地产板块可以考虑三级管理架构形式，区域公司力量加强，
同时，企业的管理流程和业务流程需要系统的进行梳理和更新完善。
14、房地产板块管控模式方面，区域扩张之前坚持两级架构，扩张之后考虑三级架构
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
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成为中国领先的房地产专业和运营服务商
通过3－5年的努力，打造天润房产开发和经营的核心能力，构筑在产品和价值链重
要环节的专业领先优势，成为国内一流的以房地产为核心业务的品牌企业
愿景的含义：
房地产专业和运营：天润置地集团以房地产开发和房地产经营为核心业务，开辟城市经营领域，
适度进入相关收益稳定或者前景看好的行业作为核心业务的辅助
新华信正略钧策建议天润置地集团的愿景
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第一次估算：未来五年天润置地集团财务目标如下（假设2009年上市
成功）
1. 估算主要是基于现有项目的现金流量的流入和流出，对于公司未来五年开发项目的规模进行了估算之后制定。累
计净现金流06－08年都为正值，保留一定的蓄存能力，09年之后考虑到上市等资本运作的可能，留出了一定资金
的缺口；
2. 销售收入计入了东胡湾项目的销售收入，没有考虑股权架构的问题；
3. 财源项目按照计划06－08年收入分别为4、15、1亿元；
4. 净资产估算主要基于天润置地未来五年销售预测，同时假设未来的几年没有进行利润分配，股权没有发生变化；
5. 按照2009年集团整体上市假设，当年净利润为亿元，保守估计融资额度为20亿元，导致2009年净资产增大；
净资产收益率在上市前几年保持比较高，上市之后稳定在26％左右；
6. 总资产方面，2009年因为上市的原因导致总资产增大；另外估计上市后的2010年发行20亿的债，导致总资产继续
增大；
7. 新项目的净利润率取18％，商业地产项目有20%的权益融资和10％左右的其他融资。
2006 2007 2008 2009 2010
销售收入
净利润
累计净现金流 （） （）
净资产
净资产收益率 % % % 26% %
总资产
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2003-2010年销售收入和净资产状况分析
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复合增长
率
%
复合增长
率%
复合增长
率%
标竿分析一：万科财务业绩一览
复合增长
率
%
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标竿分析二：合生财务业绩一览
复合增长
率
%
复合增长
率%
复合增长
率
%
复合增长
率%
Saturday, January 21,
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在进行估算应考虑的一些因素
• 天润置地未来3年将有预期非常好的现金流入，重点是财源项目直接的收益和银行融资流入，
将作为集团后续发展的强大支撑
• 但是也应考虑到诸多主观和客观的因素
– 天润置地的未来五年发展速度会高于行业平均总资产增长率、净资产增长率、销售收入增
长率，但是也应有一定的弹性范围
– 天润目前手头在做的住宅和商业项目各有1个，筹备的项目数量有2－3个，而要以后每年
支撑很大的开发量，存在一定的发展问题，可以几年快速发展但是不能几年跳跃式发展
– 未来几年可能的开工项目对于项目人员很多，人员的配备需要按部就班的进行，人才储备
尚显不足，不能够呈几何状的发展
– 现有的住宅和商业地产产品研发和开发经验积累还不足，天润置地还需要练好内功，继续
完善集团管控平台和组织、流程
• 所以从第三方的角度出发，我们对于乐观的估算又进行了修正，拟定出了谨慎性的估计
Saturday, January 21,
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最终估算：未来五年天润置地集团财务目标如下（假设2009年上市成
功）
1. 估算主要是基于现有项目的现金流量的流入和流出，对于公司未来五年开发项目的规模进行了估算之后制定。累
计净现金流06－08年都为正值，保留一定的蓄存能力，09年之后考虑到上市等资本运作的可能，留出了一定资金
的缺口；
2. 销售收入计入了东胡湾项目的销售收入，没有考虑股权架构的问题；
3. 净资产估算主要基于天润置地集团的5年销售计划，同时假设未来的几年没有进行利润分配，股权没有发生变化；
4. 按照2009年集团整体上市假设，当年净利润为亿元，估计融资额度为20亿元，导致2009年净资产增大；
5. 净资产收益率在上市前几年保持比较高，上市之后稳定在25％左右；
6. 总资产方面，2009年因为上市的原因导致总资产增大；2010年估计有20亿发债融资，导致总资产进一步扩大；
7. 估算指标调整如下：新项目的净利润率取15％；财源项目预计06年－09年回款额分别为2、10、7、1亿元；新商业
项目预计股权权益融资由共30％降低为10％。
2006 2007 2008 2009 2010
销售收入
净利润
现金流（上市前） () ()
现金流（上市后）
净资产（上市前）
净资产（上市后）
净资产收益率 % % % % %
总资产
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2023
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通过研究近年来赴港上市的国内房地产企业各项业绩指标，天润置业
2009年赴港上市符合条件
在港上市国内房地产企业
注：表中数据为企业上市前一年数据
资源来源：上市公司公告、正略钧策研究
Saturday, January 21,
2023
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2006-2010年销售收入结构分析
销售收入 项目总收入 2006E 2007E 2008E 2009E 2010E
燕清园项目
财源国际项目
东湖湾项目
马坊一级开发项目
马坊项目(二级）
高碑店一级开发
高碑店项目（二级）
住宅项目B1 启动
住宅项目C1 启动
住宅项目C2 启动
住宅项目C3 启动
住宅项目C4 启动
住宅项目D1 启动
住宅项目D2 启动
住宅项目D3 启动
住宅项目D4 启动
商业项目B1 启动
集团销售收入总计
Saturday, January 21,
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2006-2010年新开工项目分析
项目类型 项目明细 项目总收入 2006E 2007E 2008E 2009E 2010E
住宅项目
马坊二级 启动
高碑店二级 36 启动
住宅项目B1 启动
住宅项目C1 启动
住宅项目C2 启动
住宅项目C3 启动
住宅项目C4 启动
住宅项目D1 启动
住宅项目D2 启动
住宅项目D3 启动
住宅项目D4 启动
住宅项目E1 启动
住宅项目E2 启动
住宅项目E3 启动
住宅项目E4 启动
住宅项目E5 启动
商业项目
商业项目B1 启动
商业项目C1 启动
商业项目C2 启动
商业项目D1 启动
商业项目E1 启动
物流项目 物流项目D1 启动
Saturday, January 21,
2023
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2006－2010年项目开发方案
2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
东湖湾项目
马坊二级项目
高碑店二级项目
商业项目B1
住宅项目C1－4
商业项目C1－2
住宅项目D1－4
财源国际项目
住宅项目B1
商业项目D1－2
住宅项目E1－5
商业项目E1
开发
经营
节点
支付土地费用
开工建设 项目竣工
开始运营
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
支付土地费用
开工建设
支付土地费用 开始销售
开工建设
开工建设
支付土地费用
开工建设
支付土地费用 开始销售
支付土地费用
开工建设
支付土地费用
开工建设
项目竣工
开始运营
开始销售
项目竣工
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
Saturday, January 21,
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项目情况2006－2010年估算：到2010年在建项目数量一共为19个，其
中住宅14个，商业/物流地产5个
1. 2006年新开工项目为马坊二级项目；
2. 2007年新开工住宅项目为高碑店二级项目和一个总销售收入约20亿元的住宅项目；新开工一个总价值约为12亿元的商业项目；
3. 2008年新开工4个总销售收入为20亿元的住宅项目；新开工2个总价值约为20亿元的商业项目；
4. 2009年新开工3个总销售收入为20亿元和1个销售收入为30亿元的住宅项目；新开工1个总价值约为25亿元的商业项目和1个总价值5亿元的物流地产；
5. 2010年新开工5个销售收入为20亿元的住宅项目；新开工1个总价值约为20亿元的商业项目。
Saturday, January 21,
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天润置地未来五年住宅和商业地产项目规模预测
2006 2007 2008 2009 2010
新开工项目数量（住宅和商业） 1 3 6 6 6
在建项目数量（住宅和商业） 4 6 13 15 19
住宅销售面积（万平米）
商业新增可出租面积（万平米） 0 0 0 8
开复工面积（万平米）
土地储备面积（万平米） 90
物流地产开工面积（万平米）
（包括已开工和计划开工）
0 0 0 0
1. 在售价方面，商业地产按照每平米万元价格计算（天润考虑持有出租），住宅按照每平米平均6000元计算，物流地产
按照每平米4000元计算；
2. 如果住宅或者商业地产项目均价低于设定价格，那么应调整开复工面积或者储备面积，从而以达到投资额和销售收入总
量的要求；
3. 以上估算为基于2006年预测的基础上进行，建议此规划应每年终根据实际情况进行目标调整；
4. 销售面积指住宅销售面积，不包括财源东塔整体销售。
Saturday, January 21,
2023
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天润置地未来五年住宅项目规模预测
2006 2007 2008 2009 2010
新开工
项目数量
1 2 4 4 5
在建项目数量 3 4 9 10 14
销售面积
（万平米）
72
开复工面积
（万平米）
土地储备面积
（万平米）
注：住宅的新项目的开复工和土地储备面积是按照每平米6000元计算，如果价格发生变化，那么土地面积应进
行相应调整。
Saturday, January 21,
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天润置地未来五年商业项目规模预测
2006 2007 2008 2009 2010
新开工
项目数量
0 1 2 1 1
在建项目数量 1 2 4 4 4
商业新增可出租
面积
（万平米）
0 0 0 8
开复工面积
（万平米）
24 28
土地储备面积
（万平米）
8 30
1. 除财源项目之外的商业地产项目的土地储备和开复工面积都是按照每平米万元的价格计算，如果价格发
生变化，土地面积应同比发生改变；
2. 财源东塔2007年竣工，共计10万平米；西塔2008年竣工，共计14万平米，其中可出租面积为万平米。
Saturday, January 21,
2023
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天润置地未来五年物流项目规模预测
2006 2007 2008 2009 2010
新开工
项目数量
0 0 0 1 0
在建项目数量 0 0 0 1 1
新增可出租面积
（万平米）
0 0 0 0 0
开复工面积
（万平米）
0 0 0
土地储备面积
（万平米）
0 0 0
1. 2009年新开总销售收入5亿元的物流地产项目，共万平米；
2. 物流地产销售价格为4000元/平方米。
Saturday, January 21,
2023
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天润置地集团未来五年的财务和市场目标
2006－2008年 2009－2010年
财
务
目
标
快速获取资源和规模，以利润为核心
销售收入：亿
净利润：亿
净资产：亿
总资产：亿
资本运营和上市，维持稳定收益
销售收入：亿
净利润：亿
净资产：亿
总资产：亿
巩固以北京为核心区域发展优势，07年
底之前慎重扩张
增强天润置地品牌知名度和美誉度
成为北京房地产行业知名企业
在住宅、商业地产和物流地产方面
形成一定的开发规模和影响力
以北京为总部进行区域扩张
适度扩张，进行管理输出和人才输出
以住宅复制和产品研发为基础，进入
二三线城市发展
成为全国知名的房地产公司
市
场
目
标
Saturday, January 21,
2023
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天润置地集团未来五年的业务发展目标
2006－2008年 2009－2010年
业
务
发
展
目
标
投入充足资源把财源国际项目做成精
品，奠定集团发展和融资更高平台
顺利完成东胡湾项目，锻炼队伍
启动高碑店和其他4－5个住宅类项目，
为集团发展取得相应现金回报
启动马坊土地一级开发，部分二级开
发项目开始运作，重点介入住宅和商业
地产和物流地产等经营性项目，进行两
个中等规模的商业地产项目投入
利用区域产业规划、城市定位布局等
优势，提前控制一部分产业用地和土地
储备，以次开发商业地产、物流地产、
工贸地产和配套住宅等
取得1000－2000亩可供开发的土地储
备
全面开展马坊新城房地产项目的开发，
包括商业地产、物流地产和配套住宅等，
并在风险可控的情况下，积极尝试城市
综合运营服务业务
利用已经取得的土地储备重点在中高档
住宅和商业地产方面运作开发项目
到2010年形成年开发面积120万平米以
上住宅的能力
经营持有物业收入比例不断上升，到10
年有5个中等规模的商业地产开始和正在
投资，形成自身的物业经营能力
尝试进入房地产投资管理和其他收益稳
定、风险可控的行业
进入其他二三线城市，形成跨区域的开
发规模
Saturday, January 21,
2023
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天润置地集团未来五年的管理目标
2006－2008年 2009－2010年
管
理
目
标
加强集团管控平台建设，完善现有组
织架构
财务管理能力大幅提高，资本运营能
力、融资能力、成本控制能力、预算管
理能力，达到行业领先水平
项目运作能力、项目策划和项目管理
能力等达到行业领先水平
人力资源管理体系完善，形成充足人
力资源储备，形成有利于企业发展的核
心文化
建立较强的产品研发体系
建立和完善企业核心文化和价值观
根据开发、经营、新业务和房地产金
融等各个板块建立事业部制板块组织架
构管理模式
加强公司管理控制体系，提高运营效
率，实现经营模式的异地复制
形成强有力的投资规划能力
完善系统化的绩效考核
继续完善企业核心文化
形成有效的战略规划能力
具备高效的资本运作能力
Saturday, January 21,
2023
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第27页保密文件，版权所有
财务和业务目标后续几年可能需要不断进行修正
这样的预测都是基于现有项目的现金流预测的基础上进行的判断，如果现有项目的资金安排和
后续贷款流入有调整，那么开发计划也将会受到影响；
开发计划中的每年所需要的项目数量，是跟据单个项目的销售额20亿元或者30亿元进行的预测，
实际开发和投资拿地阶段，可以根据实际销售额的分析进行对于项目数量和开发计划的微调；
住宅销售面积、开复工面积和土地储备都是根据每个项目分期开发的思路进行的预测，同时是
基于每平米6000元、每平米15000元的基础上的推导，如果项目分期开发的计划有变化或者销
售均价发生变化，可以按照总销售收入恒定的假设进行修正；
开发计划可能会受到外部国家政策和行业政策的影响，同时内部的人员储备、项目团队组织等
内部因素也会产生影响
Saturday, January 21,
2023
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第28页保密文件，版权所有
目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
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天润置地集团的业务战略定位主要从三方面进行分析
天润置地
战略定位
产品定位
确定细分产品和发
展重点等
价值链定位
确定价值链环节
区域定位
区域定位和细分
市场定位
Saturday, January 21,
2023
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第一，在价值链环节选择上，应从房产开发向开发兼经营转变。物业
经营能力的提升不仅可以保证稳定的现金流收入，而且还是天润置地
集团未来发展商业地产、物流地产等业态的核心能力保障
200920082007 2010 2011
房地产当年开盘销售收入比例
物业经营和综合服务收入比例
收入比例
Saturday, January 21,
2023
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案例研究一：新鸿基以物业建设和经营作为自身主要利润来源，
并在运输、基建、物流以及信息科技上进行投资
核心业务为发展物业供销售
及收租投资。
拥有由购入土地、图则设计、
建筑、机械工程、市务销售
及物业管理各环节所需的一
切人才。
相关业务包括酒店(投资及
管理)、保险、金融业务。
投资香港的运输、基建及物
流项目。
透过属下科技旗舰新意网集
团，参与信息科技业务。
业务性质
Saturday, January 21,
2023
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第32页保密文件，版权所有
177亿港元 亿港元
从财务报表上可以看出，新鸿基集团的物业销售和物业经营租金收
入两块占据了主要比例
Saturday, January 21,
2023
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案例研究二：恒基兆业的主要业务也包括了物业投资、物业管理、酒
店、百货、建筑和电讯等
发展项目由自雇建筑、
工程及建造专才负责
设计、兴建及管理。
但大部份建筑工程分
包承建，集团则作为
总承建商。
建筑业务
「恒益」负责管理所
有集团发展之物业，
一般为期最少两年，
期满后，则拥有该等
项目之机构可自由决
定继续沿用本集团之
管理服务或选择其他
服务公司。目前，该
公司管理超过140个
由本集团发展之物业
/项目，共四万五千
多个单位，规模计由
单栋式住宅物业到大
型购物商场，全部均
位于香港市区及市郊。
物业管理
开设了两间三星级酒
店，此为设有362个
房间之香港丽东酒店
及176个房间之九龙
丽东酒店。
陆续在新界及九龙区
开设六间名为「千色
店」之百货公司。
酒店投资，百货零售
零售购物商场及写字
楼共占集团投资物业
总楼面面积近八成，
其余为工业大厦，豪
宅及车位，全部均由
本集团之物业管理队
伍负责管理。
物业投资
恒基数码科技有限公司
集中经营资讯科技业务，
其主要业务为提供资讯
娱乐及商业对客户电子
商贸网站之「名气佳」，
提供数据库服务之「恒
基数据库」，为商厦及
住宅物业设计高科技网
络基建之「智慧居」及
物色合适之高科技投资。
电讯及资讯科技业务
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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从报表可以看出，恒基兆业的物业销售、租金两块收入也占据了
65%以上的比例
亿港元 亿港元
Saturday, January 21,
2023
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天润置地集团应把房产开发和物业经营应作为发展重点，地产开
发和物业管理作为支持业务
天润置地集团房地产
业务
房产开发 物业经营 物业管理
战略核心业务 战略培育业务 支持业务
集中优势资源，培养核
心竞争能力，迅速做大
规模，打造资本平台
未来重点考虑持有经营性
物业，平衡现金流，分散
开发业务波动风险
通过提供持续改善的物业
管理服务，提升房地产业
务的品质，密切与客户的
联系，提升品牌形象
地产开发
支持业务
通过一二级市场联动的
方式获取土地资源，为
后期二级市场开发奠定
基础
1. 天润置地应优先发展房产开发业务和持有经营性物业；
2. 一级土地开发业务主要为房产开发目的而进行；
3. 虽然物业管理业务的市场吸引力及与天润置地资源及能力的匹配度都较低，但考虑到物业管理对房地产开发
和物业持有业务的支持作用，可以适当发展物业管理业务，主要为自身的房产开发和物业持有业务服务。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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在2010年，天润置地集团未来可定位于集房地产开发、房地产综合服
务和房地产投资管理为一身的房地产综合投资集团
天润置地集团
房地产开发板块 综合经营板块 房地产投资管理板块
•中高档住宅开发为主，
跨区域连锁复制
•同时兼顾多业态以平
衡风险并培育能力，以
商业地产、物流/地产
为主
•商业地产和写字楼等
持有物业经营
•物业管理
•集上述业务为一体的
房地产综合经营服务
•资产管理投资
•集团融资平台
•集团投资平台
•房地产基金
•不动产金融服务平台
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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第二，在产品系列的选择上，必须有一个清晰的理念，不能什
么都做，什么都做不好
100%
200920082007 2010 2011
对于核心竞争力没有帮助，只
能简单取得现金流回报的项目
尽量少做或者不做
按照明确的发展战略和提升自身核心竞争
能力的目标，去寻找、储备和开发的土地
面积
选择符合战略定位的土地资源进行储备和开发，以便积极主动通过项目集中管理、集中精力、积累经验，
从而形成核心竞争力和复制能力，尽量避免非战略性、对形成核心竞争能力没有帮助的项目。
战略不是放弃那些到手的机会，而是把握应该努力的方向和关注重点可持续发展的业务和产品。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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结合行业细分市场吸引力和企业竞争能力，房产开发重点侧重于中高
档住宅、商业地产和物流地产
房产开发产品组合分析
1
企业竞争能力
行
业
细
分
市
场
吸
引
力
战略培育业务
战略辅助业务
战略核心业务
择机退出或有选择发展
4 7 10
1
4
7
10
中高档住宅
写字楼
重点扶持：
•集中集团最好的资产设备
•保证业务的销售
•优化人员配置
获取回报：
•避免过多的追加投资
•获得短期现金回报以支
持重点开发和重点扶持
的业务
考虑退出或有选择发展：
•以破产、兼并等方式逐
步退出
•有选择地发展几项业务
重点开发：
•拥有集团最好的研究开
发力量
•迅速开发业务
•优化人员配置
商业地产
高档住宅
低档住宅
物流地产
旅游地产
工业地产
高尔夫地产
装饰
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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结合行业细分市场吸引力和企业竞争能力，物业经营持有重点侧重商
业物业和写字楼
房产经营产品组合分析
1
企业竞争能力
行
业
细
分
市
场
吸
引
力
战略培育业务
战略辅助业务
战略核心业务
择机退出或有选择发展
4 7 10
1
4
7
10
写字楼
重点扶持：
•集中集团最好的资产设备
•保证业务的销售
•优化人员配置
获取回报：
•避免过多的追加投资
•获得短期现金回报以支
持重点开发和重点扶持
的业务
考虑退出或有选择发展：
•以破产、兼并等方式逐
步退出
•有选择地发展几项业务
重点开发：
•拥有集团最好的研究开
发力量
•迅速开发业务
•优化人员配置
商业物业
酒店
酒店公寓
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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产品定位分析总结
天润置地集团房地产
业务
房产开发 物业经营持有 物业管理
战略核心业务 战略培育业务 支持业务
重点发展中高档住宅，
积极培育商业地产和物
流地产。集中优势资源，
培养核心竞争能力，迅
速做大规模，打造资本
平台
重点考虑持有商业地产和
写字楼，物流地产尝试持
有。从而平衡现金流，分
散开发业务波动风险
地产开发
支持业务
1. 其他旅游地产、高尔夫地产、酒店公寓、低档住宅等，不作为战略发展重点。
2. 装饰业务，可以考虑择机退出或者有选择的发展。
Saturday, January 21,
2023
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第三，天润置地集团在跨区域发展方面可能会面临以下障碍
进入一个市场必须做好长期发展的计划，由于先期投入高昂，一两个中等规模项目的运作难以获
得理想回报
2
3
4
缺乏有效的跨区域的组织管控体系
缺乏足够的人才
难以把握各区域市场消费习惯的差异
缺乏区域公关关系资源
缺乏有效的跨区域的组织管控体系可能导致两个后果，要么是管得过死，脱离了区
域的实际情况，要么对跨区域业务失去控制
由于受总部的支持度受到限制，跨区域发展需要有通晓业务并具有开拓能力的人才，
人才方面的缺乏会影响跨区域业务的发展
不同的区域市场顾客的消费能力和消费习惯不同，由于缺乏对当地市场的了解，可
能造成产品定位及设计的不当
由于缺乏区域公共关系资源，从而难以获取优质土地或拿地成本高昂
1
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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综合考虑天润的自身能力，建议2007年底之前仍以北京为核心区域，
把手头几个项目做好做精，锻炼队伍，2008年之后考虑到市场容量的
问题应进行适度扩张
二三线市场进入条件和策略 天润置地集团区域定位策略
• 2007年底之前，以北京为核心区域，
重点发展能够提升自身核心能力的产
品和业态，提升自身实力，做好管理
平台的搭建以及人才队伍的培养
•除非有合适的时机和具备当地充足的
资源整合条件，可以谨慎考虑进入1
－2个二三线城市发展
• 2008年之后，可以适度区域布局，扩
张复制发展
•当然，前期可以在资源、开发、市场
和人员方面做一些相关准备
•进入二三线城市应具备的要素：
当地相关资源的整合能力
跨区域的管理和控制能力
核心模式的复制能力
管理输出和人才输出能力
合适的项目和资源的突破点
初介入产品的难度和市场把握
•策略建议
着眼考虑，慎重布局
建议先从住宅类项目开始
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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2008年之后，天润置地积累了一定的经验之后，可以考虑适度扩张
2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
东湖湾项目
马坊二级项目
高碑店二级项目
商业项目B1
住宅项目C1－4
商业项目C1－2
住宅项目D1－4
财源国际项目
住宅项目B1
商业项目D1－2
住宅项目E1－5
商业项目E1
开发
经营
节点
支付土地费用
开工建设 项目竣工
开始运营
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
支付土地费用
开工建设
支付土地费用 开始销售
开工建设
开工建设
支付土地费用
开工建设
支付土地费用 开始销售
支付土地费用
开工建设
支付土地费用
开工建设
项目竣工
开始运营
开始销售
项目竣工
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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2008年之后，跨区域发展应考虑到进入方式和地点选择
•跟随方式——跟随战略合作伙伴，
比如城建等进入（建议
）
•并购方式进入——并购小的房地
产开发公司，成立控股公司(建
议)
•项目机会方式——当地公司主动
寻求项目合作（建议）
•政府合作策略——与政府建立联
系，居高临下进入（具有难度）
•主动拓展策略——主动到目标区
域寻求项目合作（具有难度）
跨区域发展的几种方式
对选定的目标区域，坚决有计划有
步骤地进入；对没有持续增长潜力
的非目标区域，即使有项目机会也
坚决不进入
东部地区
中部地区
西部地区
区域定位示意
北京
天津
南京
上海
沈阳
烟台
重庆
武汉
西安
呼市
正略钧策认为：基本的区域战略布局应以三圈及中西部核心二线城市为备
选。对于天润置地来说，环渤海华北和中西部城市可以考虑，华东和华南
因为有诸多公司竞争，资源和能力都不具优势，建议慎重进入。
建议可以参考城市：武汉、成都、天津、昆明、大连、青岛。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地集团总体战略定位
以住宅、商业地产开发为核心，持有收益性物业
为支撑，一级土地开发和物业管理为支持，形成
业务的良性互动，围绕中高端客户和城市运营构
建物业和综合投资服务，成为中国领先的房地产
专业和运营服务商。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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在天润置地集团当前的业务结构下，应将公司的资源集中投入在房地
产开发和物业经营业务上，促进其快速发展，与其它业务资源配比之
间应符合“二八”原则
天润置地集团内部资源分配原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消
耗时间中的20%所形成的。” 按事情
的“重要程度”编排事务优先次序的准
则是建立在重要的少数与琐碎的多数”
的原理的基础上。
3年之内，天润置地集团当前应将主要的资源来保证房地产开发和物业经营业务的发展，至少应
将资源的80%－90％投入其中，而对其它产业如物业管理、城市综合运营、新产业等产业来
说，投入资源约为10－20%。
企业资源包括：
资金、人才、高管的时间投入、组
织的关注和配比度等。
Saturday, January 21,
2023
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
1. 住宅业务发展规划
2. 商业地产业务发展规划
3. 物流地产业务发展规划
4. 多元化业务发展规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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住宅业务定位：
定位：
保持快速稳定增长，成为集团最大利润贡献来源，为集团上市提供稳定的增长支
撑，介入一级土地开发市场，形成一二级联动，定位中高端客户群体，进行经营
模式和产品研发创新，塑造自身项目团队和天润置地住宅开发品牌。
利润增长：始终保持15％以上净利润率，保持50%以上收入增长速度。
目标：到2010年，形成年开发120万平米以上的能力。
产品：以中高端住宅为主，塑造天润置地的1－2个住宅品牌系列。
区域扩张：巩固北京核心区域能力，做好手头几个项目，培育能力和管理团队，为08年之后跨
区域发展奠定接触。
Saturday, January 21,
2023
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对于天润置地的住宅业务来说，应定位准确，形成自己的产品系列，
不断提升自身的产品研发和复制能力，并明确主要的客户群体
住宅业务发展策略
明确为最高收入人群之下的50％左右中高档收
入 群体提供产品，提供有品质的住宅或者二
次置业居所，从而保证市场规模和赢利性；
明确以开发中高档商品住宅为战略方向的市场
战略，并给于相应的资源倾斜；
把现有的东胡湾、高碑店以及未来的住宅项目
作为基础，锻炼和培养队伍；
明确和培养依靠专业化和品牌化的开发模式，
增强产品研发能力和复制能力。
最低收入组
低收入组
中等偏下收入组
中等收入组
中等偏上收入组
高收入组
最高收入组
该组家庭
人口占总
调查人口
比例
%
%
%
%
%
%
%
低档房
中档商品
房
高档房
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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标竿分析：万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，以新兴白领为
主力消费群，大规模开发，全国复制连锁的独特模式
在各地万科分支机
构中，我们拥有共
同的企业核心价值
观、“以客户为导
向”的服务理念、
规范化的管理模式、
严谨的业务流程以
及万科所提倡的生
活方式。
倡导文化
在各地项目中，遵
循以大规模开发为
主的原则，提供完
善的配套和无微不
至的物业管理服务，
营造富有活力和魅
力的社区文化。
开发原则
在各种类型的产品
中，我们已经形成
了相对稳定的系列：
万科城市花园、四
季花城、花园新城。
不同系列的产品各
具特色，但始终保
持清新、活泼、温
馨、体贴的一致风
格。
产品风格
以多层住宅为主的
大规模项目占万科
总开发规模的80%
左右。
业态类型
万科面对的更多的
是城市的白领，从
中高档到高档调整
到以中档为主少数
高档这样的定位，
始终把握主流市场。
目标客户
万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下，运用万科这一品牌，通过对市场定位、产品设计、成本控制、
营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制，以城市城郊结合部为重点区
域，以新兴的白领为主力消费群，在全国的１５个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万
科新城和花园新城三大系列的楼盘，成为中国楼市名副其实的市场领跑者。
Saturday, January 21,
2023
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2005年，万科在原有战略基础上进行了深入，在未来的发展中提
出了以下五大措施，更有力的巩固自身的竞争优势
客户导向的经营体
系
资源整合的操作方
式
灵活可控的组织体
系
•建立客户导向的
经营体系，加强
对客户的认识和
更准确的细分
•围绕重点客户生
命周期的需要，
有的放矢地充实
品牌内涵、获取
项目资源、提供
产品和服务
•获得客户更坚实
的信任和支持，
实现客户的终身
锁定
•转向规模效应更
显著的产品结构
经营方式，突出
产品系列和自主
研发
•获得行业内最强
大的经营创利能
力，体现出最成
熟的合作意识
•成为各种资源拥
有者和掌控者首
选的合作对象，
并且能够驾驭最
灵活的合作方式
•打造全新的组织
架构，支撑未来
的持续高速发展
•建立以“战略总
部、专业区域、
执行一线”为主
线的全新组织架
构
•以实现深谋远虑
与灵活应变的并
重、充分授权与
规范管理的统一
强化关键人才的员
工团队
完善风险管理体系
•针对快速增长、
国际化、金融化
和更广泛合作等
未来需求，加强
现有人才的素质
培养
•加大关键人才的
吸纳和保有力度；
•必须用好工作环
境评测与员工敬
业度管理工具，
营造充分发挥个
人才能的组织氛
围
•建立与业务快速
发展相匹配的风
险管理体系。
•第一要加强对外
部环境变化趋势
的研究和把握，
做到及时应变
•第二是秉持“现
金为王”原则，
完善现金流管理
体系
•第三是强化职员
职务行为准则宣
导，完善内部监
控机制
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地的住宅业务应做到如下几点
充分利用现有资源的优势和一级土地开发机会，尽可能的占有一定的住宅土地资源
坚持自身的定位，为中高端的客户提供服务，形成天润置地自身独特的文化和产品风格
加强产品研发和客户导向的经营体系，形成天润置地的1－2个产品系列，可以异地复制
2008年之后为了规模扩大和分散风险的需要，考虑二三线城市扩张
通过现有项目锻炼和培育几支过得硬的团队，未来快速发展急需的金融化和专业化的人才
在住宅业务循环开发的过程中，注意风险体系建立和现金流的预测和控制
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地集团应着重加强如下能力的提升
各环节所必
须的核心业
务能力
战略规划能力
融资能力
土地获取能力
政策把控能力
项目策划能力
营销策划能力
设计优化能力
成本控制能力
内外部协调能力
项目管理能力
销售管理能力
品牌传播能力
各环节所需
的关键资源
资金
市场信息
政策信息
行业信息
公共关系
技术信息
市场信息
资金
工程信息
技术信息
品牌
销售网络
市场信息
公司内共享
的能力和资
源
人力资源及人力资源管理
财务管理能力
组织协调能力
信息管理能力
•决策拿地阶段
•市场
•研究
•投资
•决策
•土地
•获取
•规划设计阶段
•市场
•定位
•产品
•策划
•规划
•设计
•项目施工阶段
•招标
•投标
•施工
•组织
•进度
•质量
•销售服务阶段
•品牌
•传播
•销售
•组织
•物业
•管理
•决策拿地阶段
•市场
•研究
•投资
•决策
•土地
•获取
•规划设计阶段
•市场
•定位
•产品
•策划
•规划
•设计
•项目施工阶段
•招标
•投标
•施工
•组织
•进度
•质量
•销售服务阶段
•品牌
•传播
•销售
•组织
•物业
•管理
•决策拿地阶段
•市场
•研究
•投资
•决策
•土地
•获取
•规划设计阶段
•市场
•定位
•产品
•策划
•规划
•设计
•项目施工阶段
•招标
•投标
•施工
•组织
•进度
•质量
•销售服务阶段
•品牌
•传播
•销售
•组织
•物业
•管理
决策拿地阶段
市场
研究
投资
决策
土地
获取
规划设计阶段
市场
定位
产品
策划
规划
设计
项目施工阶段
招标
投标
施工
组织
进度
质量
销售服务阶段
品牌
传播
销售
组织
物业
管理成本
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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同时，注意国家对住宅的新政影响，尤其在产品研发和区域扩张上有
所准备，未雨绸缪
自２００６年６月１日起，凡新
审批、新开工的商品住房建设，
套型建筑面积９０平方米以下住
房（含经济适用住房）面积所占
比重，必须达到开发建设总面积
的７０％以上。
建设部等九
部门《关于
调整住房供
应结构稳定
住房价格的
意见》
2006年9月4日北京市规委对于
《通知》的执行：2006年6月1日
前已经取得土地使用权证、土地
和项目规划证、施工许可证的住
宅项目，按开发商原来报批的规
划方案进行开发建设。
北京已经取
得相关批准
文件，但未
取得施工许
可证的商品
住宅项目达
到607个，规
划建筑面积
达到2000多
万平方米。
国办37号文件 ——“自2006年6月1日起，凡新审批、新开工的商品住房建设，
套型建筑面积90平方米以下住房（含经济适用住房）面积所占比重，必须达到开
发建设总面积的70%以上。” 这个表述为90平方米70%是针对单个项目而言。
建设部165号文件——“2006年6月1日起，各城市（包括县城）年度（从6月1日
起计算）新审批、新开工的商品住房总面积中，套型建筑面积90平方米以下住房
（含经济适用住房）面积所占比重，必须达到70％以上
以单个项目算
以整体规划算
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地未来五年住宅项目规模预测
2006 2007 2008 2009 2010
新开工
项目数量
1 2 4 4 5
在建项目数量 3 4 9 10 14
销售面积
（万平米）
72
开复工面积
（万平米）
土地储备面积
（万平米）
注：住宅的新项目的开复工和土地储备面积是按照每平米6000元计算，如果价格发生变化，那么土地面积应进
行相应调整。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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2006－2010年住宅项目开发方案
2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
东湖湾项目
马坊二级项目
高碑店二级项目
住宅项目
C1－C4
住宅项目
D1－D4
住宅项目B1
住宅项目
E1－E5
开发
经营
节点
开工建设
支付土地费用 开始销售
支付土地费用
开工建设
开始销售
项目竣工
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
支付土地费用 开始销售
开工建设 项目竣工
支付土地费用 开始销售
开工建设
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
1. 住宅业务发展规划
2. 商业地产业务发展规划
3. 物流地产业务发展规划
4. 多元化业务发展规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
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商业地产业务定位：
定位：
作为集团长期发展战略的组成部分，收益性物业经营收入在主营业务收入中的稳
定增长，成为集团稳定收入的重要来源。丰富集团上市的业态组合，为集团上市
提供稳定的增长支撑。坚持经营模式创新，以开发和持有中高档收益型商业物业
长期经营为主，低端的产权式商铺出售为辅的运作模式，为异地扩张打下基础。
目标：未来几年（07、08、09、10年）每年各开发大约8、25、20、15万平米的商业地产项目
产品：短期以财源和马坊项目中的商业地产业务为核心，培育在商业地产方面的业务能力；中
长期以专业性和综合性商业地产项目为重点
区域扩张：09年之前集中在北京区域发展，之后适度考虑区域扩张
Saturday, January 21,
2023
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案例1：东方广场：1993年开始建设，经历10年时间建成，投资额高
达20亿美元，总建筑面积达80万平方米，商业地产的年收入2－3亿美
元，每年还在以50％左右的速度增长，长江实业与和记黄埔在东方广
场中共占超过50%的股权
平台——整体的第二层
2豪华服务式公寓
东方公寓
东方广场经贸城集商业功能，集办公、会议、展览、商务活动等为一体
缤纷新天地 都市新天地庭苑新天地 寰宇新天地 活力新天地
东方新天地则位于二层平台以下，经由中央喷泉广场进入，并有大型停车场，12万平米
……
1座五星级酒店
东方君悦酒店
8幢甲级智慧写字楼
23万平米
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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东方广场经过精心的策划和经营，取得非常成功的骄人业绩
位于北京东方广场的东方新天地如今出租率为100％，
租金每平方米100美元/月至200美元/月。有些店面的月
租金更是已经达到每平方米260美元，且有上调空间
仅在2003年到2004年间，扩租公司就达到了50家，其中
有近30％的租户进行过2至3次扩租，世界四大会计师事
务所之一的安永华明更扩租了5次
东方经贸城的写字楼出租率达93％至95％，租金每平方
米20美元/月至30美元/月，有200多家国际性公司进驻，
摩根士丹利、渣打银行等就是其租户
东方新天地，其中经营面积在1000平方米以上的主力店铺
逾12家。某些店铺续约租金加升50％的情况下，续租与排
队等候进驻的商铺仍然很多。超过20万人次的客流，与其
稳定的高消费客群，使得同一品牌在东方广场的营业额创
下全北京的最高纪录
1 2 3 4
Saturday, January 21,
2023
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东方新天地的成功经营，整体持有，长线投资，统一经营管理，坚持
到底是关键
从2003年起，东方新天地开始对租户进行10%的清洗，清洗之后，引进的就是与
林保坚尼类似的世界顶级品牌，进驻的商户也要接受严格的监督，不符合规定
就清除。
愿意坚守自己既定的定位与方向，并不断坚持投入。分析前期招商不利的这
些原因中，有很多来自于政策层面，对外资公司的限制，而且从发展上看，
是逐渐趋向于宽松。
只租不售，做统一经营管理，作长期的升值持有经营。全面长期持有，坚不
出售的做法，真真正正地进行市场培育。
1
3
4
5
前期推广到位，为了改变王府井客流与东方广场不相融的问题，东方新天地在开业
第一年就花了1100多万元在商场推广上，后期又配合一系列营销战略部署，例如，
为期12个月的“世界风情嘉年华”系列活动 ，举办京港洽谈会
在经营上，有全套的想法，且实施异常周密而坚定。办公区和酒店为东方新天地
做支撑消费群。东方广场独具特色的平台层将商业区与办公区分开，设计布局合
理，动静有别；更实用的是那些完善的配套设施。
2
整体
持有
长
线
投
资
Saturday, January 21,
2023
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东方新天地的成功经营（续）
精细的物业服务，优质且细致周到的管理与服务，培养顾客的忠诚度。又拥有有
优秀的管理团队
空间设计独特，吸引租户和消费者，提高购物和办公环境。例如独特的水景设计，
流动水幕墙和喷泉，满足人们的亲水意识。
经营模式设计不同的主题消费空间，扩大消费的群体层次
根据实际的经营需求，不断调整业态结构。比如，在4年中，东方新天地餐饮的比
例也不断提高。本来一般的商场，餐饮应该是22%～25%的比例，但现在东方新天
地已经达到了27%，因为，分析客流的需求做及时调整
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9
统
一
经
营
坚
持
到
底
Saturday, January 21,
2023
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天润置地集团在商业地产中，从东方新天地的成功中可以借鉴的成功
做法
1、只租不售，做统一经营管理，作长
期的升值持有经营
2、在经营上手法，办公区和酒店为商
业做支撑消费群。
3、对进驻的商户进行定期的“清洗”
和严格的监督，不符合规定就清除。
4、物业前期的市场推广做到位，后期
运用各种营销的策略，拉动客源和
租户
5、高质量的管理团队和物业服务
6、根据市场的需求状况，调节业态的
结构比例
东方新天地
1、天润拥有像“财源”这样的物业，
有巨大地升值潜力，要坚持做好长
期经营
2、可以搭配设计项目空间，形成项目
之间的相互支持
3、在经营时，可以用“清洗”来不断
提升品牌档次和知名度
4、商业地产的前期招商的市场宣传要
到位，注重营销
5、提升物业价值，需要请专业的物业
经营公司经营
6、经营过程中，要不断调整，适应市
场的变化
天润置地
该模式的条件：项目的位置和定位准确，资金充足
Saturday, January 21,
2023
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案例2:上海新天地—一个商业房地产的奇迹
• 上海新天地别具特色的建筑风格获得广泛的赞赏，并荣获“2001年中国年代新锐榜建筑”奖、
美国 建筑师学会颁发的“文化遗产建筑”奖和《东方周末》举办的第一届“2002 HIGH在上海
”－－“最时尚场所”奖。
• 上海新天地是由以中西合璧、新旧结合的海派文化为基调，将上海特有的传统石库门里弄于充
满现代感的新建筑群融为一体，成为集餐饮、购物、娱乐等功能于一身的国际化休闲、文化、
娱乐中心。
– 北里由多栋石库门老房子组成， 通
过外表整旧如旧，内部翻新创新，在
保持历史风貌的基础上，并结合了西
方现代化的建筑、装修和设备，化身
成多家高级消费场所及餐厅。充分展
现了新天地的国际元素。
新天地北里
– 新天地南里建成了一座总楼面面积
达两万五千平方米的购物、娱乐、休
闲中心于二零零二年中正式开幕，除
了来自世界各地的餐饮场所外，更进
驻了年轻人最喜爱的时装专门店、时
尚饰品点、美食广场、电影院及大规
模的一站式健身中心。
– 新天地南里建有酒店式公寓和一个
具有二百二十个车位的地下停车场。
新天地南里
在南里和北里的分水岭（兴业路）是中共“一大”会址所在地，
沿街的石库门建筑也将成为凝结历史文化与现代艺术的城市风景线。
Saturday, January 21,
2023
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新天地一派繁华，但目前这个项目对投资商来说却是亏损的，总体14
亿的投资大约要10年以后才可收回
高成本
新天地项目收回14亿的投资至少要在10多年以后了。正是由于这个原因，瑞安董事长
罗康瑞在接手个项目的时候被业界讥为“疯子”。
1、高地价
新天地位于淮海中路南侧，延安路高架和南
北高架的交汇点，属于上海的黄金地段
2、高费用
•为保持石库门建筑的原貌，瑞安集团请来了具有东西方
背景的两家国际公司以及同济大学专家共同制定解决方
案，并进口昂贵的防潮药水以整旧如旧
•动迁安置费用达亿，地下管道费用高达3亿
3、低密度
新天地建筑最高不超过四层，新天
地每平方米建造成本高达2万元人民
币，项目总投资14亿元
4、低容积率
新天地项目的容积率只有，这样
的项目在上海市中心肯定亏本
5、低收入
目前新天地内共有租户92家，
瑞安集团年收入只有七、八千
万人民币
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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玄机就在于上海新天地采用的是区域一体化的开发，以下是上海新天地
项目总图。新天地的角色就是以新天地的人文环境和人工湖的生态环境，
撬动太平桥整体地价
太平桥绿地人工湖
人工湖绿地占地万平方米，99年开
工，01年投入使用，整个项目耗资近1亿
元。
上海新天地
上海新天地是一个具上海历史文
化风貌的都市旅游区，共6万平方米。
99年开工，01年投入使用。
企业天地甲级办公楼区
企业天地坐落太平桥人工湖
北畔，03年底一期落成，二期
正在建设中。
总建筑面积逾50万平方米，
将兴建甲级办公楼、酒店、商
场等。
企业天地目标是营造一流的
商圈，发展成为跨国公司总部
所在地。
翠湖天地高级住宅小区
翠湖天地01年11月开工建
设，03年一期项目销售完
毕，二期正在开发中。
总建筑面积68万平方米。
太平桥整体改造项目目的及理念
先改善环境来提升该地区品质和价值，带动整个
地区的房地产开发。
首先开发新天地，为该地区营造一个高品位的人
文环境；然后开发人工湖绿地，为该地区创造一
个优美的生态环境，提升了 52公顷的土地的品质，
再进行房地产开发，实现经济效益、社会效益双
赢。
新天地的角色就是以新天地的人文环境和人工湖
的生态环境，撬动太平桥整体地价。
瑞安集团总部大楼
东区将兴建一栋白玉兰花苞形状的超高层
建筑，作为瑞安集团未来的总部。
Saturday, January 21,
2023
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案例3：万达商业地产模式剖析
强强联合，强中纳强
（1）具有强大的吸引力
和凝聚力的世界500强
企业；例如沃尔马、
肯德基的合作。
（2）社会知名度高，亲
和力强的亚洲超一流
企业；如与大食代、
百胜餐饮等亚洲一流
企业。
（3）国内相关行业的前
三名。例如与国美电
器的战略性合作就符
合这一标准。
以强带弱、共同发展
强势经营企业为龙头发
展起来，中小商家依
附于大商家引来的人
流而生存。在商铺分
类中有旺铺、分享型
商铺和借势型商铺之
分，大商家就是旺铺，
中小商家就是分享型
商铺和借势型商铺。
值得注意的是，弱势
商铺反而是公司的利
润源泉。
注重前期运作，解决问
题
四个关键步骤都发生在
前期，形成一套行之
有效的方法，减少建
设过程的变更成本和
招商成本，表面上看
浪费了时间，实际上
节约了时间和金钱
借强势降低开发成本和
机会损失
强势企业都有自己的年
度拓展计划，与万达
共同研究，利用各自
不同的角色与地方政
府谈判，减少开发成
本和运营过程中的阻
力。因为地方政府对
于大型零售商业公司
进入城市持积极态度，
予以支持，这也是各
地购物中心顺利发展
的前提。
万达在订单模式运作中的独到之处
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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万达的“订单式”商业地产的开发模式有成功，也有困惑和失败，为
此也付出了代价
明修栈道
暗渡陈仓
– 将拥有强大品牌的国内外商业主力店做战略性的合作，提升人气，为高房
价提供支撑，另一方面将沿街的黄金地段和底层商铺销较高的价格销售给
中小投资者，销售收入用于补偿开发建设投资。这种做法的结构是大商家
廉价进入，买单的是中小投资者。
击鼓传花
烫手的花
– 由于中小投资者承担了较高的价格，导致了经营的螺旋式下降，承租者的
租金高，导致商品价格高，而聪明的消费者又不肯去“买单”，同时小商
家又因为经营管理不善等原因又战不过大商家，就出现了 “灯下黑”的
现象。
合纵连横
中型断档
万达的商业广场出现了单店冷清，主力店红火，大、小结构的组合业态，缺
乏中型商业的配合。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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因此，“战略和战术——不得不付出代价”，当中小投资者的过高的期
望值没有得到能满足时，万达以整体返租的形式来弥补中小投资者的利
益缺失，巨大的经济损失也使其认真思考“订单式”商业地产的开发模
式的这些不完善的地方，基于原有的战略，重新调整战术
底商只租不卖，并缩小了每年的商业地产的开发规模
把主店和单店的比例从原来的85：15，调整为50：50
单店的规模扩大，形成大、中、小商家共存的经营结构
同时也将这种“订单式”的商业地产的开发模式进行复
制 ，进军酒店等其他领域
1
2
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4
5
引进特色店，且经营品种互补，建立统一的经营管理平台
Saturday, January 21,
2023
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案例4：大连百年城集团用百年城和大连温州城的经营和管理两种不
同模式
招商
－将多样的业态进行整合
－企划与招商紧密衔接
商管
－部门内部分工非常明确
－有很清晰的工作流程
百年物业
－具有一定的区域性品牌优势
百年城 大连温州城
出租或出售
－准确的商业定位和铺位设计
－合理的价格政策
－大范围和有效的推广宣传
物业
－丰富的商业物业管理经验
99年开始运作百年城项目，到02年1
月的开业，以及03年下半年后的成
熟发展，公司积累了商业房地产开
发的基本经验
02年开始运作大连温州城，03年9月
的一期成功销售，使公司奠定了专业
商业房地产开发的基础
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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百年城集团在将商业敏感性、政府关系、资金运作能力、区域性品牌进
行有效整合
百年城集团
项目开发能力
良好的政府关系
－保证能顺利获得土地资源
－在开发方面寻求与政府的合作
资金运作能力
－利用良好的银行关系进行融资
－利用温州财团的支持
区域性品牌
－利用BNC品牌在当地推广温州城
－同时在建立温州模式在大连的品牌
商业敏感性
－对市场潜力的判断
－对行业发展现状的研究
积累了丰富的项目开发经验
－百年城：SHOPPING MALL
－温州城：温州模式小商品城
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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百年城的开发与经营是企业的第一次规模化的突破，并使企业成功地转
型为商业地产的专业企业，总结百年城的关键成功因素，我们发现
企业领军人物的商业眼光与魄力
1
获得并保持与当地政府的支持和密切关系
2
最高标准的商业规划和定位
3
建立起一支优秀的商业经营管理队伍
4百年商城
百年商城的资金回笼速度很慢，前期不盈利，通过不断的投入和经营，长期获利，升值
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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大连温州城的开发与经营是企业的第二次专业化的突破，并使企业成为
以温州城模式为核心的专业化商业地产企业，总结大连温州城的关键成
功因素，我们发现
企业领军人物的商业眼光与魄力
1
获得并保持与当地地方政府的支持和密切关系
2
温州商业模式的巨大吸引力
3
温州商团的力量－主客户群体的形成
4
建立起一支优秀的商业经营管理队伍
5大连温州城
对“温州模式”本身独到的理解
－投资模式：短期投资，“小、快、灵”，变现快
－商品定位：中档偏下，被广大的工薪阶层接受
－选址：保证足够的消费群体存在
－经济支持：借助温商的优势
“温州模式”的运作经验
－以“做大小生意”为宣传理念
－利用BNC的品牌效应进行推广
－40年产权专业市场店铺销售，大市场小铺位
－交易方式上保持灵活性，可租可卖，经营、投资和出租均可
－业态布局合理
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地集团在商业地产的运作中，从百年城商业地产的经营模式中
以小商铺出售的快速回笼资金来支持大型商业地产的长期经营，保持
升值，实现集团的长期发展战略
1、需求和政府合作和支持，改建
和扩建，做温州模式
2、小商品城是按产权式的商铺经
营，短期投资，变现快。
3、以小的产权商铺的出卖，资金
回笼来支持百年城购物中心的
长期运营
4、利用老板的个人温州商人的背
景，充分利用温州财团的支持，
快速招商
5、对商业地产的定位和市场研究
非常准确，经营合理
百年城
天润可以借用这种商业模式，
来进行商业地产的开发：
以中低定位的小的产权式商铺
的出售快速回笼资金，来支持
像定位中高档并长期经营的项
目，保证持有商业项目长期升
值，支持天润整个集团上市和
长期发展的战略目标
天润置地
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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案例5：涌金广场——失败的案例。地处浙江吴山商圈的涌金广场也
曾借商铺投资热潮的东风，采用产权出售方式并创下销售奇迹，被称
为延安路南部商圈重新崛起的领头羊 ，但是开业仅20天，就出现商家
大忌：“关店门”现象
1、位置
涌金广场位于杭州延安南路
与西湖大道十字路口，紧临
延安路与解放路传统商业区，
南近吴山广场，东临杭州火
车站，西靠西子湖
2、结构
涌金广场是主体高五层的特大
型商业中心，总建筑面积达
万平方米，商场面积万
平方米，公寓、写字楼面积
万平方米。涌金广场是杭
州目前面积最大的集商场、超
市、餐饮、娱乐于一体的单体
建筑
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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经过总结，我们得出：涌金项目失败主要有四大失误
根本原因：
开发商在立项、定位、开发、
销售过程中，未能充分考虑
商业物业的特点，以致造成
脱节
失误之一：选址错误
涌金广场处于吴山商圈。吴山商圈的
商业气氛非常差。虽然处于西湖大道，
西湖大道一头连结着火车站，一头连
着西湖，而且笔直宽阔，因此对乘火
车的旅客来说，疏散功能极好，而商
业气氛极差
失误之二：缺乏规划
涌金广场开发商是从房地产业转入商业
的，在建造之前未作商业规划。并且不
知道为什么要造这么大的楼。涌金广场
总建筑面积达万平方米，其中商场
面积就达万平方米
失误之三：
采用分割销售，完全失去了控制权
涌金广场直至建成后才发现，大面积带来
了售楼上的难题 ，不得已之下，涌金广场
作了分割式出售，分割式出售带来了业主
产权的多元化，产权的多元化决定了只得
采用“店中店”的模式
失误之四：分散经营，缺乏统一的管理
涌金广场全部采用房产商出售、业主经营的
方式，缺乏整体管理和可信度。
销售后各店铺各自为政，无法做到分散店铺
与统一管理完美结合，使涌金广场无法形成
合力与品牌。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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对于天润置地的商业地产发展来说，基于以上的标杆企业分析，主要有
四种模式可供选择，分别是大型购物中心模式、产权式商铺模式和订单
地产模式和中高档收益型物业＋低端产权商铺的模式
单一地产权式
商铺模式
单一地订单地
产模式
大型购物中心
（Shopping
Mall）模式
中高档收益型
物业＋低端产
权商铺
天润集团商业
地产模式选择
天润置地集团定位于低端市场，产权专业市场店铺销售，大市场小
铺位，交易方式上保持灵活性，可租可卖，经营、投资和出租均可，
业态布局合理。
天润置地集团和合作伙伴签订联合协议、共同参与、平均租金、先
租后建四个方面的综合；在确定面积、城市、租金后在开工之前先签
一个协议，然后再投入建设。与合作伙伴达成协议，按照城市将租金
划分等级，并事先规定好租金的数目。
天润置地集团以都市型和城郊结合型购物中心为基本模式，定位于
高端市场， 向核心城市发展，成为都市型购物中心的专业经营企业；
天润置地集团通过建成中高档的收益型的商业物业比如像财源等的
大型高档购物中心及其长期经营来使其升值，拥有长期稳定的收益，
同时根据拿地的情况，以低档的产权商铺项目的快速变现，加快天润
置地集团的积累和发展速度，这两方面互相补充支持
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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发展方向选择 运作模式及可能的问题
单一地大型购物中心
（Shopping Mall）模
式
优点：可以带动项目周边的地产升值，天润配以住宅项目，可以达到整体盈利，有助
于提升天润置地的品牌形象，形成长期稳定的现金流，并可以通过经营达到升值的目
的，还可以培养自己的物业管理团队，为上市的战略实现做有效的支持。
可能的问题是：受政策影响极大，投资规模极大，对企业的资金压力大，投资回收周
期极长，一般10年以上，因此，企业的积累与发展速度极为缓慢。
单一地产权式商铺模式
优点：具有高利润的特点，天润还可以通过售卖产权式商铺在短期内迅速回笼资金，
收回投资，具有风险低的特点。
可能的问题是：以售为主的经营手法，不利于长期的发展，长期经营风险高。
单一地订单地产模式
优点：融资结构增加了主力店的投资，大大减少了项目的资金风险，以小带大，实现
一体化整体区域的升值，天润和合作伙伴利用各自不同的角色与地方政府谈判，减少
开发成本和运营过程中的阻力。
可能的问题是：主力店的撤资将是巨大的潜在风险，主力店的租金不高，对于资金的
需求压力巨大，其他小商铺的经营运作也是非常重要的问题。
中高档收益型物业＋低
端产权商铺
优点：天润置地集团通过建成中高档的收益型的商业物业比如像财源等项目及其长期
经营来使其升值，拥有长期稳定的收益；同时以低档的产权商铺项目的快速变现，加
快资本的积累和发展速度，这两方面互相补充支持。
可能的问题是：对于商业项目用地的选址等要求比较高，各项目的定位至关重要。
不同的商业地产的运作模式，都有优点和缺点，新华信建议采用第四种
模式
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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通过上述分析，天润置地集团的商业地产项目可以采用以开发和持有
中高档收益型商业物业长期经营为主，低端的产权式商铺出售为辅
的运作模式
中高档收益型商
业物业
低端的产权式
商铺
•选定较好的位置
•定位中高档收益型的商业物业
•通过长期经营来使其升值，拥有
长期稳定的收益，
•培养自己的物业管理团队，提升
体团的品牌形象，
•为上市融资和以后的REITs提供
良好的支持•根据拿地情况，经过准确的市场
调研
•选择适当的位置
•建设定位偏低端的产权商铺项目，
如小商品城形式
•通过出售商铺，实现快速变现，
加快天润置地集团的在积累和发
展速度
长期的升值，立足
长远发展，提供品
牌支持
快速变现，为长期
经营提供资金支持，
缓解资金压力
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地未来五年商业项目规模预测
2006 2007 2008 2009 2010
新开工
项目数量
0 1 2 1 1
在建项目数量 1 2 4 4 4
商业新增可出租
面积
（万平米）
0 0 0 8
开复工面积
（万平米）
24 28
土地储备面积
（万平米）
8 30
1. 除财源项目之外的商业地产项目的土地储备和开复工面积都是按照每平米万元的价格计算，如果价格发
生变化，土地面积应同比发生改变；
2. 财源东塔2007年竣工，共计10万平米；西塔2008年竣工，共计14万平米，其中可出租面积为万平米。
Saturday, January 21,
2023
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2006－2010年商业项目开发方案
2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
商业项目B1
商业项目
C1－C2
财源国际项目
商业项目D1
商业项目E1
开发
经营
节点
支付土地费用
开工建设
项目竣工
开始运营
支付土地费用
开工建设
支付土地费用
开工建设
支付土地费用
开工建设
项目竣工
开始运营
Saturday, January 21,
2023
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
1. 住宅业务发展规划
2. 商业地产业务发展规划
3. 物流地产业务发展规划
4. 多元化业务发展规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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物流地产业务定位：
定位：
作为天润置地未来的新的利润增长点和持有收益性资产，为集团上市提供稳定的
增长支撑，结合马坊物流园区的整体规划，进行经营模式创新，延伸天润置地在
商业地产和工业地产的能力。
产品：以仓储、物流配套设施等为主。
规划：配合天润置地对于持有型物业的发展规划，08-09年在物流地产方面的投资应在5亿元左
右，应该控制占地25万平米建筑面积万平米左右的物流地产。
运作方式：积极寻求战略合作伙伴，采取区港联动，实现长期经营升值。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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物流保税区与一般的物流园区的主要区别在于，政策的排他性和功能
的权威性，利用这些资源，加上良好的运作经营，可以保持长期的稳
定的发展，提供良好的现金流
2004年10月试运作
苏州物流中心有限公司成立于1997年，注
册资本亿元，总规划面积平方公
里。通过积极发挥保税物流中心（B型）、
SZV快速通关政策等功能优势，不断加快8
平方公里现代物流园的整体开发。
入驻物流企业达20余家，包括世界500强企业UPS、
日本排名前两位的物流巨头日通和近铁、德国飞
格以及中外运、大田、锦海捷亚等知名物流企业。
中心的业务范围辐射至无锡、南京、嘉兴、青岛、
北京等地，全国18个省和直辖市的500余家生产
企业通过中心运作
2005年共受理单证万多票，监管货运量32万多吨，监管进出口货值90亿美元
苏州物流保税园区——B型保税物流中心
单证量以% 、监管货值以% 、货运量以59%的速度增长,租用率已达到了95％以上
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地集团明确马坊的定位，连接国内最大的航空港（首都机场）
和北方最大的综合性海港（天津港）的区位优势，可参考上海外高桥
的区港联动模式，实现长期物业经营升值的战略
外高桥地区将重点建设北区平方公里和
南区平方公里两大国际物流园区，建成
200万平方米仓储面积，货物流量达到1000
万吨。
外高桥保税区已累计批准企业7447家，吸引各
类投资90亿多美元，世界500强的跨国公司中已
有99家入驻区内，区内从业人员近11万人，与世
界上129个国家和地区建立了贸易 。
…
上海的外高桥是物流保税区
•2003年，外高桥保税区从事物流经营业务的企业达到972家，物流企业营业
收入达亿元，实现增加值亿元，占到保税区增加值的%
•2003年，外高桥保税区实现增加值亿元，进出口总额亿美元，
完成各类税收亿元
2005年共引进项目98个，其中实体性项目24个，共计新增租售面积万平方米，工业厂
房总租售率已达%，实现房产租售业务收入9500余万元，租金回笼率达到%
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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物流园区具有很强的升值潜力，天润置地集团作为长期的物业持有和
长期经营，作为天润置地集团未来的战略发展的有效支持
欧罗物流园位于浦东新区，临近浦东空港，由七幢单层仓库组成，占地面积８万平方米，
总建筑面积约为３万平方米。其物业全部租赁给世界知名的第三方物流公司，如DHL等。
新加坡上市的丰树物
流房地产投资基金
代价为１.２亿元人民币
2005年12月，丰树基金收购上海欧罗物流园。该物流园区的原始价在８０００万元左右，此笔交易的溢价５０％。
丰树基金是一家海外的REITs基金，本次收购可以作为丰树基金进一步后市增发的基础。
物流园的收购虽然初始投资回报率比较低，
但是没有租赁风险，而且原业主重新续约
时租金将有较大涨幅空间，中长期来看整
体回报率也会比较满意。
示例：新加坡基金收购欧罗物流园
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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国内外的房地产企业，开始看重物流地产发展的前景，特别在2005年
12月，中国允许外资物流公司在华设立独资分公司,国外的物流地产
巨头开始大量投资国内物流地产，天润置地可以寻找在物流地产方面
的合作伙伴，如普洛斯等
国内外房地产企业看好中国的物流
地产
2005年9月，素有“工业物流地产老大”之称的普洛
斯和上海临港集团合作，共同投资开发“上海临港普
洛斯国际物流园”，该项目总投资约1亿美元，双方各
持股50%。
2006年8月6日，普洛斯无锡物流园计划总投资9800万
美元，规划总用地面积约21万平方米，
建设高标准物流仓库。
2006年5月，素有“工业物流地产老大”之称的美国
普洛斯公司在北京市顺义区空港物流园区签订了
107835平方米的土地使用权，并计划投资人民币
亿元在该块土地上建设总面积达97547平方米的4个物
流配送设施。
国内的房地产企业关注物流地产的发展。在广州，包括合生创展、富力、恒大、
美林基业、珠江投资等在内的诸多开发商已经抢先进入这一领域。在上海，复
地集团刚刚宣布投资开发上海宝山国际钢铁物流服务业基地项目。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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2006年9月5日，国家对于工业用地的价格提出了进一步的明确。工业
用地“招拍挂”成为一种趋势，天润置地应考虑这一风险因素
2006年2月
– 国土资源部在《2006年国土资源管理工作要点》也指出，支持西部大开发、振兴东北等老工业基
地、中部崛起的重要建设项目用地；出台新的禁止供地和限制供地项目目录；加强协议出让土地
使用权最低价格制度落实的监督检查；进一步落实节约集约用地的政策措施，大力推进土地市场
体系建设，不断提高土地资源配置的市场化程度；严格控制划拨用地范围，稳步推进工业用地的
招标、拍卖、挂牌出让和经营性基础设施用地有偿使用。
2006年7月
国土资源部在《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规范(征求意见稿)》（计划于2006年7月1日实施）
也明确了招标拍卖挂牌出让国有土地使用权范围政府供应商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性
用地以及有竞争要求的工业用地等。而且首次引进了香港的“勾地”制度。不过“勾地”制度是否只
适用于工业用地、具体细则等还不明朗。
2006年9月5日
出台的《国务院关于加强土地调控有关问题的通知》第一次明确由国家统一制定和公布工业用地最低
价出让标准，根据全国土地等级、基准地价水平等综合平衡后分为不同等级。由国土资源部统一制订
并公布各地工业用地出让最低价标准。工业用地出让最低价标准不得低于土地取得成本、土地前期开
发成本和按规定收取的相关费用之和。
Saturday, January 21,
2023
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天润置地应对马坊的保税物流园区做好规划和布局
天润集团充分利用马坊保税物流中心的
功能，实现对进出口通关和行政管理的
高效率 ；充分利用现有入驻园区企业
的优势和物流需求的特点，促进行业供
应链的竞争力提升，集聚产业的物流，
实现产业链的成型和优化；。
天润置地集团对马
坊物流园区的规划
1
2
3
4
天润置地集团的马坊物流园区辐射地区的宏观经济、产业和微观
环境情况进行全面调查和研究，根据长远和近期的物流量，确定
物流园区长远和近期的建设规模
做好马坊物流园区的设施规划与布局设计要根据马坊物流园区
的战略定位和经营目标，在已确认的空间场所内，按照从货物
的进入、组装、加工等到货物运出的全过程，力争将人员、设
备和物料所需要的空间作最适当的分配和最有效的组合，以获
得最大的经济效益。
对马坊的保税物流园区要分阶段进
行将比整个一步到位式开发容易实
施，而且，后一个阶段可以吸取前
一个阶段中的经验，同时进一步调
整和优化下一步的营销策略和其他
细节。物流园区典型的业务模式有：
物业支持、建设支持、财务支持、
人力资源支持、环境支持、安全支
持、质量支持、设备支持等服务。
市场分析
战略定位
布局和功能设计
商业计划
Saturday, January 21,
2023
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天润置地集团基于马坊的保税物流园区应该具备相应的功能规划
天润置地集团的马坊的保税物流中心为B型，是指由多家物流企业在空间上集中布局，具有一定规模和综合服
务功能的、联结国内国外两个市场的物流集合区域。是封闭的海关区域，具备口岸功能。海关在物流中心设立
机构，对中心内相关场所实行24小时监管。
国际物流配送
产品展销
简单加工
增值服务
保税仓储
进出口贸易
转口贸易
物流信息处理
咨询服务
……
保税物流中心可保税存放各种贸易方式的进口商品和已申报的出口商品。
货物自由配送给境内外企业，也可与国内其他海关监管特定区域间进行转移。
从事不改变货物化学性质和不超过海关规定增值率的简单加工，提高货物的价值。
保税物流中心与天津港口的联动，企业直接在保税物流中心海关报关。
建展销厅，举办一些小型的展示和展销会，实现保税物流中心的城市商品物流功能。
设置围网、电子卡口、电子监控系统等机构，对中心实行24小时全封闭监管。
Saturday, January 21,
2023
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天润置地未来五年物流项目规模预测
2006 2007 2008 2009 2010
新开工
项目数量
0 0 0 1 0
在建项目数量 0 0 0 1 1
新增可出租面积
（万平米）
0 0 0 0 0
开复工面积
（万平米）
0 0 0
土地储备面积
（万平米）
0 0 0
1. 2009年新开总销售收入5亿元的物流地产项目，共万平米；
2. 物流地产销售价格为4000元/平方米。
Saturday, January 21,
2023
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
1. 住宅业务发展规划
2. 商业地产业务发展规划
3. 物流地产业务发展规划
4. 多元化业务发展规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
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从利润率和资产收益率角度讲，在众多产业中房地产行业处于优势
地位
资料来源：新华信中国上市公司行业资料分析库
信息技术
房地产
金融
新材料
食品
家具
贸易
商业
医药
运输仓储
家电
0
2
4
6
8
10
12
14
0 5 10 15 20 25 30 35
净利润率（%）
资
产
收
益
率
（
%
）
平均净资产
收益率%
平均净利润率%
Saturday, January 21,
2023
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天润置地集团的现阶段应该定位于以房地产开发业务为核心的综合性
房地产经营服务企业，培养企业的竞争能力
房地产业本身，尤其是住宅房地产和商业地产，市场规模和潜力都很大，支持天润置地集团
未来的发展不成问题，虽然投资收益率有下降的趋势，但相比其他行业，仍属利润丰厚的产
业；
到目前为止天润置地集团在房地产领域取得的成功在相当程度上并没有形成系统的核心竞争
力，因此天润置地集团当务之急是集中精力培育核心竞争力；
在房地产业，天润置地集团以前主要是做地产开发，房产开发方面也以住宅为主，写字楼刚
刚介入，而在开发住宅产品、物业经营、商业地产等其他房地产产业价值链环节上经验并不
是很多，可以提升的空间依然很大。
天润置地集团现有资源和能力主要集中在房地产开发领域，人才结构也以房地产专业人才为
主，缺乏复合型的管理人才，也缺乏跨行业的管理经验和能力，现阶段多元化经营的组织和
人才条件并不充分；
天润置地集团虽然未来有一定的资金收入预期，但是考虑到集团的快速稳定发展的机会成本
要素和房地产行业的发展阶段，天润置地集团在现阶段尚不具备大规模多元化经营的资金和
资本运作条件。
房地产业务本身的
吸引力
组织和人才条件缺
乏
资金和资本运作条
件需要一定能力
没有形成自身核心
竞争力
房地产业务提升空
间很大
Saturday, January 21,
2023
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房地产业务发展趋势看好，天润置地适度的考虑多元化业务主要是从
战略角度出发，丰富业务组合和产业结构、降低风险和平衡现金流的
考虑
形成合理的业务
组合和产业结构
降低房地产业务
的风险
平衡开发业务现
金流的波动
战略性的介入，注意投资适度，风险可控，并行成主业和新业务的配合以及互动
Saturday, January 21,
2023
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标竿分析：从香港的四家房地产企业来看，香港的房地产企业的转型
以及企业的多元化发展，会基于外界和企业本身的客观和主观等因素
– 二战后，香港房地产经历了6次危机，其中最为严重的是1997年的亚洲金
融风暴后的房地产大崩溃，也就是在这时候，香港的房地产企业纷纷进行
了大调整，来躲避风险。比如，恒基兆业97年后的重组，新世界97年后的
3大业务的开辟
宏观环境的
变化
– 房地产企业由于经营中出现了一笔大额的意外资金收入，会考虑投资其他
行业。比如,长江实业在出售了orange后，赚取了1180亿元港元利润后，投
资于3G业务
良好的合作
伙伴或政府
资源
– 房地产企业利用有实力的战略合作伙伴在新的领域去拓展新的业务，或是
充分利用政府资源。例如，新鸿基地产在1999年，和英国电讯合作，进行
流动电话的业务
企业的经营
理念
– 房地产企业基于自身的经营理念，坚持一个战略发展和扩大经营的业务范
围。例如，恒基兆业就是坚持“做强做大”的理念，在按照一定的战术进
行业务的选择和扩展
拥有大笔的
空闲资金...
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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通过这些企业发展策略分析，可以看出他们多方利用资源，资金保守，
都是先专业化然后适度多元化
资源能力
1、利用政府的良好关系 ，
拿到一些机会非常好的项
目，比如，恒基兆业的“
西九”项目
2、寻找和利用实力雄厚的合
作伙伴，开辟新的业务模
式，比如，新鸿基和英国
电讯的合作
3、采取各种有效的方式，积
极获取评价的土地资源，
扩充土地储备。例如，恒
基兆业和新鸿基的拿地的
发展策略
资金
1、成功的大房地产企业控制
资本负债率，基本保持在
20％左右，保证稳定的现
金流，现金比率在5％－15
％以上
2、通过上市，在股市的操作
上寻求资金的大量支持
业务组合
1、单一的房地产业务，依靠
不同的产品组合做强，例
如，恒基兆业的房地产专
攻
2、产业的多元化，来减小行
业的经济周期的波动的风
险，稳定资金
3、国际化，来躲避宏观环境
对企业的影响。例如、长
江实业做南澳的电力配电
商
4、不断地进行业务的兼并重
组，来吸收资源扩大规模，
减小风险
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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标竿企业发展的多元化策略中的失败和成功地方值得借鉴
成功经验
1、适度进行业务和产品的多元化，来降低个别业务周期性波动对整
体业绩的影响
2、及时进行业务的重组，整合资源，不断提高企业的核心竞争力
3、有实力的合作伙伴加盟，提升拓展新业务的能力
4、维护和发展与政府的良好关系，寻求良好的项目机遇
5、坚持企业的经营理念，具有长远规划。例如，恒基兆业的“做大
做强”
6、严格控制资金的风险，稳定现金流
失败借鉴
1、缺乏周全的考虑，对于进入的行业的时机、环境突变的风险管理
能力及融资成本等因素没有考虑周全，大幅投资大幅举债。例如，
新世界1997－2000年的过度多元化。
2、利用充裕资金进入风险大的行业，如长实出售orange后大幅投资
3G业务，从2000到2004年累计投入1800亿港币，从2002年开始亏损，
仅2004年就亏损370亿港币，这也导致了长实3G业务的重组和分拆。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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对于房地产外的非相关多元化的行业分析
矿产
– 作为不可再生资源，国际矿产资源价格在过去的一年时间里持续上升，现有企业利润率均大幅度上升。另一
方面，国家对矿产资源的控制在加强，只对少数矿产资源鼓励在国内外勘探开发；由于行业技术和资金壁垒
的限制，以及政府资源的缺失，应慎重考虑选择。
港口
– 港口处于业务的成熟阶段，前几年的高速扩张带来港口在08年左右的一个过剩。拥有自然垄断性的优质港
口在后期的经营中会有价值的提升。投资额大，回报期慢以及地方政府对民营企业的歧视会对于想进入的
民营企业带来一定的风险。
燃气
– 燃气处于整体行业成长期，前景看好。对于燃气运营商来说最重要的是取得城市专有运营权，会有较好的
现金流收入，初装费、接驳收入和政府支持对于运营商来说比较有利，前期投入相对较少回报速度较快。
同时，有一个好的未来现金流的预期，申请银行贷款较易。
电
– 我国电力供需矛盾到08年趋缓，电源建设需求整体并不十分迫切。火力发电建设方面民营资本可以进入中
小型项目，但是未来面临被调整的风险；水电建设由于其固有的季节供电缺陷，未来对下游电网的谈判能
力处于不利地位；风电市场还不成熟，风险较大。供电领域国家尚未放开，输配分离正在讨论中。
水
– 水务行业前景很好，属于朝阳产业。水源生产和污水处理民营资本可以通过BOT等形式介入，但是未来面
临水价提升和模式本身的风险，投入资金大，收益具有不确定性。城市供水尚未对民营企业放开。作为以
后的发展方向，天润置地可以通过马坊综合运营的经验尝试介入水务领域。
高速公路
石油
– 石油的销售行业民营企业进入较多，目前竞争比较激烈。中游炼制由于国家对油价的控制及原油价格的上
涨造成这个行业亏损严重。上游开采行业民营在国内主要是开采中石油和中石化的废气油井，能够获得一
定的利润，资源的垄断性和国际油价的持续高涨使这个行业投资盈利吸引性较大。
– 高速公路处于业务的成长阶段，近三年处于业务的扩张期，整个市场平均利润率比较高，在50％左右，但
投资回报率低，平均为8％左右，投资回报期长。国家在政策上是鼓励支持民营资本进入，但还不够稳定
，投资高速公路的前期投入比较大，经营难度不大，目前行业集中度不高，但是，随着国家路网建设的发
达，可替代的免费公路网对于收费的高速公路来说将是一个威胁。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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多元化匹配程度分析
行业 利润空间 周期性
周期互
补性
资金争夺性
行业壁垒/介入难
度
业务定性
石油行业分析
巨大/垄断
利润
全球周期
7年左右
中等
前期投入大，争
夺房地产资金
具备一定资源，资
金需求量大
投资性慎
重介入
港口行业分析
大/阳光利
润
全球经济周期 中等
前期投入大，争
夺房地产资金
不具备经验和资源，
建设领域互通
不介入
城市燃气行业分析
大/垄断利
润
没有周期
稳步增长
高
资金投入小，受
益主要靠垄断
利用现有平台逐步
培育能力和机会
相机介入
水务（水源生产）
中/计算风
险利润
周期性弱 中等
资金投入大，回
收期长
和建设领域互通，
资金投入大
相机介入
水务（供水）
大/垄断利
润
没有周期
稳步增长
高
资金投入小，受
益主要靠垄断
利用现有平台逐步
培育能力和机会
相机介入
电力
（电源）
中/计算风
险利润
国内经济
周期
弱
投入大，回收期
长
建设领域互通小，
资金投入很大
相机介入
电力
（配电）
大/垄断利
润
国内经济发展 高
投入小，收益稳
定
利用现有平台逐步
培育能力和机会
观望介入
矿产行业分析
大/灰色利
润
周期性不明显 中等
投入较大，利润
丰厚
不具有相关经验 慎重介入
高速公路行业分析
中/计算风
险利润
国内经济周期 中等
投入大，回收期
长
和建设领域互通，
资金投入大
不介入
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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最终，形成新业务选择和定位，并注重和核心业务之间的配合互动
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
水
矿产
石油
高速公路
港口
电
燃气
市
场
吸
引
力
战略与资源匹配度
依据资源条件
有限投入
根据资源平台
状况，相机发
展
目前不适合
进入
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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根据现金流的测算来说，2008年或者09年上市之后介入更合适，先期
投资额度应控制在3－5亿元左右
1. 通过现金流的预测可以看出08年左右会有适度的现金结存，但是考虑到上市前的土地准备和各个项目之
间资金的盘活，所以额度不应该太大；
2. 08年先期投资额度在3－5亿元之间比较合适，后期上市之后可以追加或者根据情况来判断是否追加投资；
3. 当然，有可能出现另一种情况，那就是上市之前土地储备的压力非常大，阶段性资金将会非常紧缺，那
么09年上市之后再考虑多元化，也是一种比较保险的选择。
2006 2007 2008 2009 2010
销售收入
净利润
现金流（上市前） () ()
现金流（上市后）
净资产
净资产收益率 % % % % %
总资产
Saturday, January 21,
2023
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新华信建议：天润置地未来多元化业务的业务和产品组合方面要特
别注意三方面的问题
重视盈利 高效的指挥系统 建立进入与退出机制
•每个业务单元都要强调盈利
性
•每个业务单元都要强调现金
流
•控制负债率，不能以高负债
换取企业的高增长
•充分重视前期投资的市场调
研
•集团总部要发挥发展战略研究中
心、决策中心、投资运营中心、财
务管理中心的作用
•形成科学高效的投资决策机制
•对子公司充分的控制权
•经常性的对业务组合进行分析，
•建立业务的进入与退出机制
•将所涉及的辅助产业控制在1－3
个之内，而且尽可能的少
•全球五百强主营业务为1个的占
52％左右，2个的占75％左右
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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1、人力资源战略。天润置地应在3－5年内培育一支能够满足集团发
展需要的人才梯队
企
业
价
值
一年内 三年内 五年内
战略核心重点 房地产开发 房地产开发、物业经营
房地产板块、房地产投资、
多元化经营
资源整合期 战略布局期 多元发展期
集团人才
战略规划
•进行人力资源规划，明确
未来的人才需求
•完善人才选拔的机制和流
程
•完善人才激励机制
•持续改进各项人力资源
管理制度和流程
•不断通过吸引、培养的
方式建设人才队伍
三年内实现为集团三年内实现为集团
发展提供充足的人发展提供充足的人
才保障，并具有一才保障，并具有一
定前瞻性定前瞻性
集团
战略
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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根据天润置地集团未来五年的战略及项目开发的情况，天润置地集团
房地产开发板块未来的人才需求情况
2006 2007 2008 2009 2010
住宅在建项目 3 4 9 10 14
商业/物流地产在建项目 1 2 4 5 5
在建项目总数 4 6 13 15 19
项目专业人员预测 80 120 260 300 380
集团专业人员预测 20 30 45 55 70
专业人员人数预测 100 150 305 355 450
1. 按平均一个住宅项目需要15-20名专业人员，商业和物流项目平均需要20－30名专业人员计算；
2. 专业人员指工程技术人员、规划设计人员、成本控制人员、项目管理人员等，不包括行政后勤等人员；
3. 一个住宅项目周期2－3年，商业和物流项目周期为3年；
4. 集团（或者未来的区域公司）管理人员和专业人员也根据项目增长情况而增加；
5. 需要注意的是，公司的未来发展需要有10－20％的人才前置储备，从而保证战略的实施。
天润置地未来五年人才的需求量预测
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第108页保密文件，版权所有
天润置地未来应着重补充的几类人才
2006 2007 2009 20102008
规划设计
营销策划
房地产投资
多元化业务
资本运营和上市
融资
城市规划
物业经营
t（年）
（人才类型）h
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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根据薄弱性和紧迫性分析,我们为天润置地人力资源管理提升提出以
下建议
相对薄弱性
相
对
紧
迫
性
低
强
弱
高
5
7
４
8
9
6
精细管理 迅速提升
着手准备保持现状
2 人才甄选和招聘
5 员工能力模型
1 人事事务管理
3 薪酬管理
7 培训与发展
9 职业生涯管理
4 绩效管理
6 岗位分析
8 人力资源规划
３
２
1
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地人力资源管理改进规划
针对结合天润置地人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了天润置地的人力资源管理的
下一步改进规划：
改
进
模
块
职业生涯管理
员工能力模型
人力资源规划
绩效管理
培训和发展
人才甄选与招聘
薪酬管理
岗位分析
迅速提升 精细管理 长期改进
提升人力资源管理人员的专业素质
运用人力资源管理信息化工具提高效率
基
础
工
作
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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2、品牌战略。天润集团品牌愿景构想
中国房地产行业
品牌企业
深受消费者信赖
提供人性化的产品
较高的客户重复购买或推荐购买
消费者
稳健经营、持续盈利
持续、稳健盈利增长
为股东和合作伙伴保持持续增长
具有全国影响力的一流品牌
股东/商业伙伴
深受社会尊敬
承担社会责任、注重社会效益
克守诚信、倡导公信
责任感强
社会团体/员工
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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万科产品形象
标杆企业产品形象---万科
产品/服务 功能特性 客 户 质量/价值 区 域
•专业从事房地产
开发,产品形象
较为高端
•物管周到细致,
人性性,已经成
为消费者购买关
键驱动因素
•位置\地段不很
理想
•小区环境好
•白领\高学历者
职业经理人士
•小区环境较好,
物管服务出色
•品牌附加值较高
•深圳起家,已成
长为房地产行业
领跑者
•三大经济圈
行业领跑者
擅长营销和包装
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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合生产品形象
标杆企业产品形象---合生
产品/服务 功能特性 客 户 质量/价值 区 域
•专业从事房地产
开发，擅长大盘
运作
•物管尚可，尚有
改进之处
•位置、地段与城
市开发节奏配比
较好
•小区环境较好
•收入处于中高阶
层，社会中坚阶
层，务实、理性
•质量尚可，小问
题较多，但总体
不错
•配套较全
•已形成广州、上
海、北京、天津
四大地区公司
•具全国影响力
优质生活、完美体现
所售物业一般都有一定升值空间
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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金地产品形象
标杆企业产品形象---金地
产品/服务 功能特性 客 户 质量/价值 区 域
•专注于房地产开
发
•物管在深圳较知
名，但只限于维
持消费者满意度
的要素，尚未成
为消费者购买的
驱动因素
•一般都处在较佳
位置
•产品质量可靠，
多选进品建材
•户型设计专业
•服务承诺兑现尚
有差距
•以香港人、大陆
成功人士为主
（私营业主）
•价格偏高、尤其
是早期开发楼盘
•以前外销房居多，
形象高端
•深圳起家，正在
进行全国布局
创新、技术
中国最有价值房地产企业
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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标杆企业品牌架构---万科
万科集团
万科地产 万科物业
城
市
花
园
系
列
四
季
花
城
系
列
城
市
精
品
系
列
高
档
产
品
系
列
母品牌
子品牌
主品牌
•强有力的具全国影响力的企业品牌对各项目品牌提供支持，万科物业已经成为消费者购买关键
驱动因素之一。
•随着其城市花园系列、四季花城系列获得的巨大成功，万科的项目品牌运作手法愈益丰富化，
17英里等高档系列随之而出，甚至有项目被直接以“万科城”命名，显示出万科的品牌经营的
得心应手、日益成熟、充满自信。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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标杆企业品牌架构---合生
合生创展
康景物业
景系列 罗马系列
酒店/写字
楼系列
其它
帝景系列
帝
景
苑
珠
江
帝
景
帝
景
华
苑
华
景
新
城
骏
景
花
园
逸
景
翠
园
罗
马
嘉
园
珠
江
帝
景
酒
店
香
樟
园
华
南
新
城
珠
江
绿
洲
京
津
新
城
合
生
国
际
大
厦
珠
江
投
资
大
厦
•在广州经营多年，合生的项目品牌运作手法日益成熟和老练，向广州城建集团学来的企业品牌
背书、多项目联动的宣传手法被运用得颠峰造极。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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标杆企业品牌架构---金地
金地集团
金地地产金地物业
城
市
精
品
系
列
城
郊
格
林
系
列
城
市
海
景
系
列
城
市
山
地
系
列
母品牌
子品牌
主品牌
金地置业
•金地是典型的靠各地开发的项目品牌来支撑企业的品牌。其城市精品系列和城郊格林系列已经
成为知名的品牌产品，知名度和美誉度都较高。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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标竿企业品牌支撑体系——万科
•创新、规范的管理体制
•全程品质管理
•优质产品、优质服务
•贯穿始终、无微不致的客服意识
•企业文化
•优秀的管理团队
•全国性思维、本土化运作
•创新领先的产品开发
•在提供领先产品的同时，同时提供领先
的服务
•技术领先是持续超越的根本
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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标竿企业品牌支撑体系——合生、金地
•纵向一体化整合、保证效率
•全程品质管理
•优秀的管理团队
•全力提升品牌附加值体系
•高效管理顾客接触点，尤其是高度影响
消费者购买决策的接触点
•大盘运作、先声夺人
•创新、规范的管理体制
•高品质的产品保障
•领先的产品创新能力
•企业文化
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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通过对天润集团目前的产品及品牌情况加以分析，我们发现存在三大问
题
公司品牌 天润集团
业务分类 商业、写字楼地产 住宅地产
层次 高端 中高档住宅 中档住宅
产品品牌 “财源国际” “东湖湾”
“富仁名苑”
“燕清源”
天润集团目前产品及品牌情况表
问题1: 企业品牌与产品品牌不相同，企业品牌无法涵盖整体业务
问题2: 没有建立品牌架构体系，缺乏协同效应
问题3:如何整合品牌资源，未来的品牌系列如何发展
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地应形成集团、业务、产品系列和项目几级品牌架构体系，尤其
要重视产品系列品牌
公司品牌 天润集团
业务分类 商业地产 物流地产 住宅地产
层级 商业、写字楼 仓储物流中心 高档住宅 中高档住宅
产品系列品牌 天润… 天润… 天润… 天润…
项目品牌
（未来发展）
（城市名） 天润
……
天润（项目名称）
……
天润（项目名称）
……
天润（项目名称）
……
背书品牌
天润集团荣誉开
发
天润集团荣誉开发 天润集团荣誉开发 天润集团荣誉开发
产品－品牌规划矩阵
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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寻求解决方案之前，天润置地必须对以下几点有充分认识和准备……
基于长期的坚持和积
累，品牌最大收益才
能完全显现
1
2
3
4
打造成功品牌需要长时间投入和积累，品牌建
设极难一蹴而就，消费者需要一定时间识别、
接受、认同某个品牌，并对品牌产生某种倾向
性思维。
品牌分为核心层和附
属层，其核心层应保
持一定的连贯性和一
致性，以建立顾客的
稳定预期。
顾客对品牌体验的“不一致
”非常敏感，品牌是一种承
诺，如果你违背了这个承诺，
你就失去了信誉
公司内部存在多种不同
力量，对品牌资产的形
成并非总是一致的。如
果不进行管理的话，这
些力量很可能降低一个
品牌的价值
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第123页保密文件，版权所有
1、建立清晰的品牌管理组织机构和高质量的专业团队是品牌成功的关
键
集团总部
营销部门
品牌管理
……
……
对品牌管理人员能力的要求：
•品牌管理人员必须具有市场营销方面长期的知识
和经验，包括外部专家顾问和内部资深人士
•品牌管理人员必须对目标客户群需求和个性要有
深入的感性认识和敏锐的洞察力
•品牌管理人员有能力创建与品牌核心价值相符的
团队氛围
对组织结构的要求：
•通过由高级管理层直接负责的品牌管理中
心负责整体的品牌管理
•品牌的创建和维护要与各职能部门相协调，
不能孤立品牌管理部门
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第124页保密文件，版权所有
2、品牌管理的具体职责内容包括品牌规划与监控、品牌宣传操作两方
面，这些职能应以集团为主来统一承担
品牌管理
品牌规划与监控职能
品牌宣传操作职能
• 制定与审核品牌战略
• 制定与审核年度品牌宣传计划
• 制定与审批年度品牌宣传预算
• 制定品牌宣传规范
• 品牌审计
• 宣传规范执行情况检查
• 统一广告服务平台
• 品牌分析
• 制定全国性品牌宣传计划
• 全国性品牌宣传执行管理
品牌管理要由集团统一承担：
梳理品牌架构
统一品牌建设方向和思路
统一品牌形象的树立
而项目公司则配合集团公司
进行品牌宣传
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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3、在品牌宣传的实际操作中，集团和项目公司层面需要建立统一的广
告服务平台，实现规模经济效应
广
告
服
务
平
台
• 通过招标，与少量优秀的广告
公司建立长期合作关系
• 集中各部门的广告投放要求，统
一进行媒体购买，实现规模经济
效应
1 选择广告代理
2 统一媒体投放
促销活动
介绍
其他活动
介绍
品牌宣传广告在
全国、地方媒体
的投放
各部门的广告
宣传要求
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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推荐
用户是否在宣传品牌 推荐与认知
客户挽留率
获得新客户
4、建立与品牌管理要求相配合的绩效考核指标，完善激励与约束
机制，将品牌管理工作落到实处
品牌资产 问题 衡量指标
忠诚
我们的品牌是否锁定顾客？ 市场份额
品牌溢价
重复购买
新客户中老客户有多少？老客户重复
购买的原因？
新客户中老客户比重（或老客户数量）
满意度
我们是否履行了我们的品牌承诺？
顾客对此是否满意？
顾客满意度
运营绩效
购买 哪些顾客会购买？ 市场占有率/销售额等
考虑
品牌是否被理解，对顾客是否有吸引
力？
相关性
差异性
情感联系性
认知度 顾客听说过该品牌吗？ 未提示情况下的知名度
提示情况下的知名度
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第127页保密文件，版权所有
天润置地品牌管理分工及内容示意
视觉规范 项目命名规范 品牌宣传品使用规范
制定科学合理的VI手册
严格按VI手册执行
内容
行政事务用品系统
商业环境空间系统
（售楼处、公司接待处）
招牌指示系统
服饰配件系统
交通运输系统
对外广告传播版式
LOGO及品牌口号
项目品牌命名原则
核心品牌制---前缀
式，如天润•蔚蓝
海岸系列、天润•
印象系列等等
制定科学合理的品
牌管理手册》并
严格执行
内容
企业广告片、品牌
海报
品牌展板、导旗、
围板
宣传画册等所有有
关企业宣传品的
制作、使用场合、
内容、色彩规范
品牌传播管理
原则
严格按照《品牌管理手
册》以及每年的品牌
计划执行
内容
项目品牌背书、项目传
播中品牌策略与个性
体现不违背原则、执
行每年集团制定的品
牌传播计划、根据一
线公司需求的合作传
播、新城市进入的推
荐性传播规范
集团副总裁
（分工）
集团营销部
品牌小组
各项目公司营销部
（有具体负责品牌管理人员）
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第128页保密文件，版权所有
目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第129页保密文件，版权所有
1、管控模式和组织架构。标竿企业的成功经验为天润置地的管控模
式设计进行参考
标竿
企业
启示
不同 相同
万科
• 业务规模大，成熟的“集团－区域－地区－项目”四级管理机制
• 业务分布全国主要的一线城市和部分二线城市，但是业务单一，总部集权
程度高
• 产品研发、采购和客户服务等职能都集中在总部
• 合作项目坚持绝
对控股地位
• 强总部管控模式
是成功地产企业
所普遍采取的模
式
• 总部是战略和决
策中心
• 业务单元是战略
执行和业务中心
中海
• 业务规模大，正在建立采取“集团－区域－地区－项目”四级管理机制
• 香港地产开发经验丰富，管理体制采取快速复制的方式
• 地区公司具有一定的决策权
• 业务单元部门化
金地
• 业务规模较大，采取“集团－地区－项目”三级管理机制
• 主要业务分布在全国的一线城市，但是业务品类相对较多
• 地区公司享有较高的决策权，总部不设立工程管理部、采购部和成本管理
部门
• 地区公司适度授权的前提是基于一套有效的管控体系作为保障
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第130页保密文件，版权所有
万科集团总部结构和部门职责
总裁
产品线 运营线 管理线
资
金
管
理
中
心
企
划
部
财
务
管
理
部
审
计
法
务
部
项
目
管
理
部
采
购
部
创
新
研
究
部
产
品
品
类
部
办
公
室
物
业
管
理
部
人
力
资
源
部
董事长
董事会办公室
监控线
投资研究
项目管理
集中
采购
市场
研究
产品
规划
内部
资金
结算
融资
财务
控制
战略
规划
行政
人力
资源
管理
物业
管理
审计
法务
部门职能：
创新
研发
产品
标准化
万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的
是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，加强了产品差异化及标准化。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第131页保密文件，版权所有
合生创展总部结构和部门职责
总裁
经营开发中心 规划设计中心 招投标中心 财务中心 行政中心
战略发展
投资分析
投资决策
规划设计
产品定位
材料采购
合同管理
招投标
财务管理
资金结算
融资
行政
人力资源
部门职能：
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第132页保密文件，版权所有
天润置地集团目前组织架构投资发展、项目拓展、营销策划应继续加
强或者成立
营
销
策
划
部
项
目
拓
展
部
工
程
管
理
部
人事总监
常务副总
副总裁
总裁
天润伟业董事会
设
计
管
理
部
开
发
部
办
公
室
法
律
事
务
部
成
本
控
制
部
人
力
资
源
部
招标采购委员会
天润置地董事会 人力资源委员会
财务总监
资
金
部
财
务
部
总
裁
办
工程副总 营销副总开发副总
战略发展委员会
审计部
投
资
发
展
部
各项目部和项目公司
说明：人力资源、财务、资金和审计由副总裁协助总裁管理。
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第133页保密文件，版权所有
根据天润置地业务发展现状和未来战略规划，明确集团总部定位
战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 业务指导中心经营监控中心
• 集团地产业务战
略规划
• 集团地产业务战
略实施过程监控
• 集团地产业务战
略实施结果评价
与战略目标调整
• 投资管理
• 债权、股权融资
管理
• 融资担保管理
• 经营计划管理
• 资金计划管理
• 预算控制
• 财务分析
• 经营目标考核
• 审计
• 高层人力资源开
发与管理
• IT管理与服务
• 企业文化建设
• 品牌管理
• 公共关系管理
核
心
职
能
• 策划方案评审
• 设计方案评审
• 营销方案评审
• 供应商选择评审
集团总部
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第134页保密文件，版权所有
根据天润目前的发展阶段和项目情况，建议总部对下属项目公司，
采用两级的管控架构模式
集权 分权
战略规划制定
集权 分权
年度工作计划制定
集权 分权
业务单元年度计划
考核
集权 分权
土地储备
集权 分权
房地产项目投资
集权 分权
项目融资
集权 分权
预算管理
集权 分权
资金管理
集权 分权
人力资源规划
集权 分权
项目公司人才规划
集权 分权
项目公司高管任免
集权 分权
项目公司高管考核
集权 分权
项目公司中层任免
集权 分权
薪酬考核制度
集权 分权
企业品牌管理
集权 分权
项目（产品）品牌
管理
集权 分权
项目前期策划
集权 分权
项目规划设计
集权 分权
项目工程管理
集权 分权
项目招标采购
集权 分权
项目营销管理
战
略
管
理
投
资
管
理
财
务
管
理
人
力
资
源
管
理
品
牌
运
营
管
理
集权 分权
审计管理
集权 分权
法务监控
法
务
审
计
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第135页保密文件，版权所有
拥有多元的业务组合
天润置地3－5年后会形成几个业务板块，配合战略的发展分三步进行
时间
第一阶段：
明确集团定位、优化组织
结构、健全组织职能
第二阶段：
业务数量增多，成立相
应的业务发展公司或直
属公司组织结构
第三阶段：
又出现跨地域发展，且
出现非相关多元化业务
的发展
拐点：09年上市后，成为
投资管理型企业集团已有
3～5个成熟区域出现，多
元化业务走上正轨
拐点：天润在外地有1～
3个项目以上，且业务日
益成熟完善，成立区域公
司
价值
现状微调 集团+区域公司 集团+业务板块
明确集团和项目公司
定位，优化组织结构
组织模式
战略目的完善集团、区域公司、
项目部三级管理平台
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第136页保密文件，版权所有
依据目前天润战略发展阶段，调整为不同的组织组织架构
天润置地集团
区
域
公
司
物
业
管
理
经
营
天润目前阶段 发展成熟期发展过渡期
项
目
公
司
1
项
目
公
司
2
天润置地集团
房
地
产
开
发
区
域
公
司
1
区
域
公
司
2
天润置地集团
项
目
公
司
1
项
目
公
司
2
项
目
公
司
3
其
它
业
务
公
司
房
地
产
投
资
物
业
经
营
多
元
化
业
务
项
目
公
司
1
项
目
公
司
2
项
目
公
司
3
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第137页保密文件，版权所有
2、天润置地战略保障措施
战
略
和
投
资
决
策
1. 进行战略年度反馈和战略质询
2. 投资决策需要必要的组织保障，项目拓展部的成立和投资拿地人员的充实，变高
管拿地到投资决策两层架构，内部分析筛选和最终决策
3. 在投资发展部，对于房地产和行业政策的研究应具有一定的人才储备
4. 投资决策需要和资金、财务等形成良好配合，工作计划、资金预算、现金流控制
几条线并进
股
权
架
构
1. 天润伟业、天润置地和下属各个项目公司三级股权架构的完善
2. 天润置地作为房地产开发的集团，形成管控平台，不再实际操作项目
3. 捋清物业公司的股权架构和参股关系
4. 新项目公司考虑到资产、股权等关系，为便于上市操作和财务处理，吸引战略投
资者和合作伙伴参股，最好以控股方式进行
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第138页保密文件，版权所有
天润置地战略保障措施（续）
项
目
管
理
1. 项目整体计划管理需要加强，应建立和完善对于项目部的进度、质量、安全、成
本等全面的平衡综合的考核体系，并建立高效的决策体系
2. 建立和培养几支住宅和公建的项目管理和工程队伍，保持人员的一定稳定性。重
项目管理团队的合理搭配，轻个人能力的面面俱到
3. 项目规划设计人员需要加强，建设一支有鉴别和设计管理能力的团队
物
业
经
营
和
管
理
1. 对于财源项目和后续的项目来说，急需引进商业物业和写字楼经营管理的专业人
才，对于项目前端定位和后期经营同样重要
2. 物业公司管理的能力要持续改进，在经营性物业外包中可以尝试合作介入，继而
培养自身的能力。未来发展的重点还是在住宅业务方面为天润置地的品牌提升作
出努力
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第139页保密文件，版权所有
天润置地战略保障措施（续）
资
金
和
财
务
管
理
1. 现有的投融资、资本运作人才缺乏，应系统地进行补充
2. 资金部的定位应从银行信贷为主向多元化融资渠道接触和获取转变
3. 应建立完善的资金预算管理体系和风险评估系统，建立风险预警机制，未来1－3
年是天润置地发展的重要时期，保持稳定的一定的现金流的存量将非常重要
4. 财务管理定期聘请知名会计师事务所进行外部审计，进行帐务规范和调整
5. 新设立的和现有股权清晰的项目公司，可以考虑逐步引入战略投资者和一定的权
益和债权融资，或者考虑夹层融资的方式获取开发所需的资金
6. 考虑成立专门的团队，为国内买壳或者后续IPO进行相应准备
1. 需要加强集团的营销工作，营销、策划、销售、客服、客户资源整合等工作需要
提上议事日程
2. 培育自身的营销和销售团队，为产品研发、自身市场能力提升和区域市场的拓展
培养力量
营
销
管
理
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
第140页保密文件，版权所有
天润置地战略保障措施（续）
集
团
管
理
模
式
和
架
构
1. 对于房地产开发项目，实行操作式管理模式，行政、人事、财务、成本预算、规
划设计、营销策划等在两年内应总部共享集中管理为主，对于工程施工管理实行
两级管理架构分权管理为主
2. 3－5年区域扩张之后，房地产板块可以考虑三级管理架构形式，区域公司力量加
强
3. 对于房地产经营项目，起步阶段实行操作式管理，继而逐步实行战略式管理
4. 对于物业管理公司，实行财务式管理为主
5. 对于装饰公司，选择择机退出或者财务式管理
6. 同时，企业的管理流程和业务流程需要系统的进行梳理和更新完善
1. 建立和定期更新人力资源规划，系统的招聘和培养集团所需的人才
2. 重视和加强高管激励和骨干员工的激励，短期可以年薪制配以项目奖金、单项奖金
等形式，长期配合上市可以采用股权和期权的方式进行激励
3. 重视绩效沟通和反馈，公司和员工绩效的提高是战略实施的关键
人力
资源
管理
1. 定期上下左右的沟通机制需要建立
2. 互相信任、坦率沟通、无层级的企业文化
企业
文化
方面
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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目录
一、核心观点汇总
二、集团愿景和战略目标
三、业务战略定位
四、业务战略规划
五、关键职能战略
六、战略保障体系
七、战略风险评估
Saturday, January 21,
2023
天润置地集团战略规划报告
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天润置地集团发展未来应该规避四方面的风险
现金流风险
战略扩张风险
政策风险
保持合理的现金流是地产企业的生命。天润置地集团所开发项目需要进行不断的投入和新
的融资，同时开发中和结束的项目会有现金的流入，如何进行资金的长期和短期规划，如
何保证资金滚动运营的高效管理和风险可控，如何建立风险预警机制？
天润置地集团从建筑施工转型到房地产，先做加法后做减法，战略转型非常成功。在前景
非常好的几个项目在手的同时，如何踏踏实实做好手头的项目，同时还能兼顾未来战略培
育的业务和非相关多元化业务的扩张，其中蕴含了一定的扩张风险，应综合平衡。
房地产行业属于国家宏观政策影响比较大的产业，近期国家出台的一系列政策对于住宅和
拿地的影响比较大，而且政策后期有一定的不可预知性。同时，天润置地集团从事的一级
土地开发和物流/工业地产等也会受到影响，所以后续的战略举措应以稳健为主。
管理危机风险
天润置地集团未来将多种业态经营，对于管控和核心能力的要求很高。但是公司核心价值
观和企业文化的形成、核心团队的组建和保持、集团管控平台的搭建、核心能力的培育、
人才梯队的建设和未来所需人才的结构调整，这些都不应该成为发展的短板。
Saturday, January 21,
2023
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天润置地加强战略风险管理，应该注重抓好以下几个方面
把企业风险降到最低
建立起专门的风险管理
机构，提供战略风险管
理的组织保证
设计合理的组织架构
有效识别、评估、监控
战略管理的风险
增强企业战略管理风险
意识，建立企业风险管
理文化
重视内部审计，完
善组织架构、管理
体制和审计流程
建立合理的战略决策流
程和内部控制制度，明
确信息的沟通途径，保
证信息准确、及时、有
效及保密性
理顺公司治理结构，建
立规范的治理环境
完善企业战略
风险管理体系
Saturday, January 21,
2023
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战略风险因素识别体系指标内容——外部风险
风险类型 外部风险
政策风险
财政货币政策变化
内外贸易政策变化
资本运营的政府行为
政府制定的物价政策
产业结构调整政策
经济风险
通货膨胀
金融危机
宏观经济衰退
资本市场利率（汇率）的变动
行业风险
客户需求变化
各企业市场占有率及变化趋势
行业竞争程度
潜在竞争者的出现
竞争对手竞争策略
技术风险 新技术在房地产服务行业的应用及趋势
Saturday, January 21,
2023
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风险类型 内部风险
投资决策 （1）经营范围与发展方向；（2）重大项目投资与战略的相关性；（3）投资的战略布局与市
场规划的关系
领导能力 （1）高层管理者知识结构；（2）高层管理者决策水平；（3）高层管理者决策偏好
高层管理者的经验和驾驭能力
管理控制系统 （1）公司组织结构；（2）公司战略经营计划管理控制系统；（3）年度经营计划和预算；
（4）管理控制系统；（5）质量控制系统；（6）其它对公司有战略影响的控制系统
筹资决策 （1）股市筹资、发行债券；（2）银行筹资
财务指标 （1）利润类指标：销售收入利润率；总资产利润率；固定资本利润率；总资本利润率；流动
资本利润率
（2）增长型指标：销售收入增长率；固定资产增长率；职工收入增长率
（3）稳健类指标：资产负债率；流动比率；速动比率；固定长期适合率
（4）效率类指标：现金周转率；应付帐款周转率；应收帐款周转率；存款周转率；人均利润；
全员生产率
（5）现金流指标及未来现金流量指标：年现金流量；经营活动现金流量；投融资先进流量；
未来现金流量；
人力资源 （1）管理型人才和技术人才资源；（2）人才政策；（3）业绩评价与激励
战略风险因素识别体系指标内容——内部风险
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2023
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战略风险管理需要收集以下关键信息
国内外宏观经济政策以及经济运行情况、房地产行业状况、国家产业政策；
科技进步、技术创新的有关内容；
市场对天润置地产品或服务的需求；
与天润置地战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；
本天润置地主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；
与主要竞争对手相比，天润置地实力与差距；
天润置地发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编
制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；
天润置地对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。
Saturday, January 21,
2023
感谢10周的共同工作时间，
祝愿天润置地追求卓越、铸就辉煌！
