（JIT）准时采购物流理念
准时制（Just In Time，简称 JIT）模式最初是日本丰田汽车公司 20 世纪 60 年代是实行
的一种生产方式，在 1973 年爆发的危机中，这种生产方式使丰田公司度过了难关，引起了
日本国内和其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业上获得胜
利。JIT 模式被看作日本企业成功的秘诀而受到广泛的关注，与源自日本的其他生产方式、
流通方式一起被西方企业家称为“日本化模式”。近年来，JIT 模式不仅作为一种生产方式，
在采购物流上也开始流行起来。
准时采购物流是一种新的管理理念，一种先进的采购模式。它是从准时生产发展而来的，
为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，
因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。可以从以下几方面去理解 JIT 采购：
（1）是一种完整的实施的采购对策；（2）是一种每日进行的或每小时进行的供货方式；
（3）可对供应商施加压力的供货方式；（4）仅仅适用于那些企业对只有较大影响的供应商；
（5）仅仅适用于那些与企业邻近的供应商；（6）是企业实现零库存的有效途径。
1．1 企业采购模式的转变
准时采购物流和传统采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等
方面有许多不同。其中供应商的选择、质量控制是核心内容。准时采购包括供应商的支持与
合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容，准时化采购不但可以减少库存，还可以
加快库存周转，提高购物的质量，获得满意的效果。
1．1．1 传统采购物流模式的特点与弊端分析
在传统的采购模式下，采购任务一般是由需求方的采购部门来完成的。采购部门根据需
求方的库存情况制定采购计划，并向多个供应商发出采购要求，各供应商收到采购信息后，
纷纷对此进行投标，经过双方的谈判与协商，通常采购部门会选择价格最低的供应商作为合
作伙伴。但是合作往往是短期性的，下次采购可能又要更换新的供应商。采购的目的是为了
补充库存，采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此
采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划也比较单纯，很难适应生产需求的变化，容
易造成库存积压，过多地占用资金。另外，对于采购过程中产品质量和交货期等方面的控制
也大多是通过事后把关的办法来进行。
随着经济一体化的深入和供应链管理模式的广泛普及，传统采购模式的弊端暴露得越来
越明显，主要表现在以下几个方面：
① 采购过程中信息的封闭性
采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往保留私有信息，
而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，这样，采购、供应双方都不能进行有
效的信息沟通，不能有效地进行信息共享，采购、供应双方只能通过多次谈判达成协议，这
是典型的非信息对称博弈过程，必然导致信息阻塞。由于双方不能及时了解对方的真正需求，
不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生，从而造成采购、
库存成本的大大增加。
① 对产品质量、交货期的控制难度大
质量检验只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与到供应方的生产组织过程和
质量控制活动中，双方的工作是不透明的。采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关
的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查验收，这种缺乏合作的质量控制会导
致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。在供应商规模和技术水平一定的情况下，产品
的质量与成本之间存在一种正相关关系，即要保证产品质量，势必会增加产品的成本。而供
应商为了在采购招标中获取优势，总是通过各种手段，简化程序，降低成本，结果使产品质
量大大下降，使采购方的利益遭受损失。这也是供应商与采购部门之间难以建立长期合作关
系的一个主要原因。正是供需双方之间的这种短期合作的采购关系，再加上各地区复杂的交
通运输状况使产品交货误期、破损的情况时有发生，从而导致种种纠纷，最终使双方的合作
难以继续。
① 供需双方的关系未能很好的协调，竞争多于合作
供需之间往往是临时性的或短时性的合作，缺乏协调与沟通，更多的时间消耗在解决日
常问题和供应商的频繁选择上，未能在双方之间建立长期稳定的“双赢”合作关系，势必增加
了运作中的许多不确定性，供应方有时甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟
对方，以取得自己眼前的利益。
① 对用户的需求变化反应迟钝
供应、采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，响应用户需求能力迟钝，缺乏
应付需求变化的能力。在市场需求发生变化的情况下，采购方不能针对用户的需求改变订货
合同，供应方也不能对供应计划做出迅速调整，使供给和需求发生脱节，从而丧失市场机会。
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准时物流是在准时生产和准时流通的推动下产生的，是物流活动适应生产、流通活动的
必然结果。准时生产制是在丰田公司看板管理的基础上形成的，要实现准时生产不仅生产企
业内部各工序之间要衔接好，作到各工序都没有工件的等待、存放、缺货和多余，而且要求
原材料、半成品、外协件、零部件也作到准时运输、准时到货。这样以来，准时生产制不仅
对生产企业内部的作业流程产生了影响，而且对协作厂、物流业和其它流通业也产生了影响，
80 年代以后流通业将准时生产制引入商品流通中，出现了准时流通的概念。准时制在生产
商与流通商中的普及，对物流提出了严格要求，依靠传统的手法难以做到准时运输的要求，
因为货物运输、储存、整理是非常琐碎、零星、随机、分散的，如果不引进准时的概念，物
流活动就会制约生产与流通活动。通过准时物流的发展，物料在出入货统计与验证、库存管
理联网、配送信息管理、载货明细表编制、货物追踪情报、运输车辆管理等方面都实现了很
大进步。
1．1．2 准时采购物流和传统采购物流的区别
① 准时采购的优点
① 生产制造厂家与供应商之间建立了战略伙伴关系，签订合同的手续大大简化，不再
需要双方的询价、报价的反复协商，采购成本也会大大降低。
① 采购的物资直接进入生产部门，减少了采购部门的工作压力及不增加价值的活动过
程，实现供应链的精细化作业。
① 在同步供应链计划的协调下，生产计划、采购计划、供应计划能够同时进行，缩短
了用户的响应时间，实现了供应链同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。
① 信息传递发生了变化，在传统采购方式中，供应商对生产过程的信息不了解也无需
关心生产活动。但在准时采购方式中，供应商能通过信息共享了解生产部门的生产活动，从
而提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正
订货计划，使订货与需求保持同步。
① 订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与生产
部门之间的联系，协调供应与生产的关系，为实现精细采购提供基础保障。
① 准时采购物流和传统采购物流的区别
① 从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变
摒弃传统的拼命压价的采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并
采取分而治之的方式。在供应链环境下，双方建立协作伙伴关系，共享库存数据降低库存成
本，共同解决产品质量、成本问题， 降低采购成本。有的企业甚至通过与供应商建立技术
联盟，缩减新产品的开发成本和时间。
① JIT 的订单驱动采购
在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。在供应链管理的环
境下，采购活动是以订单驱动方式进行的，生产部门制造订单是在用户需求订单的驱动下产
生的，然后，生产部门制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。采购部门在制定采
购计划的同时，供应商就在准备物料，同时生产部门也在做生产准备工作。采购订单一旦下
达下去，供应商就能在很短的时间内交货。当需求变化时，制造订单驱动采购订单的调整，
实现采购的动态调整。这种准时化的订单驱动模式，减少了采购部门的库存占用和相关费用，
使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周
转率。
① 从采购管理向外部资源管理转变
传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的
能力。JIT 采购对企业的采购管理提出了新的挑战，企业需要改变传统的“为库存采购”的管
理模式，提高柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的
合作模式，如通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证；参与供应商
的产品设计和产品质量控制过程，变事后把关为实时控制等等。具体而言，供应链环境下的
采购和传统采购的不同之处如表 9-1 所示：
表 9-1 准时采购物流和传统采购物流的区别
采购活动 传统方式 JIT 方式
供应商选择 两个供应商的最小值：价格是中心 通常有一个当地供应商：频繁出货
订货方式 特定配送时间和质量 每年订货，可以根据情况取消订货
改变订货 配送时间和质量经常在最后一刻
发生变化
配送时间和质量固定，数量可以根据情
况调整
订单跟踪 要打许多电话解决配送问题 很少出现配送问题
来料检查 几乎每个订单都要进行质量审查 初始样本审查，以后不再需要审查
供应商估价 质量评估，大约有 10%的偏差 没有偏差，根据公开计算的价格
付款方式 每次订购时付款 按月寄送发票和收款
采购批量 大批量,送货频率低 小批量,送货频率高
双方关系 短期合作,多为竞争 长期合作,战略协作
供应商评价 多标准并行考虑 强调价格
质量检查 事后把关 买方参与实时控制
协商内容 获得最低价格 共同控制成本、质量
信息交流 一般要求,信息专有 快速、可靠,信息共享
准时化采购和传统的采购策略比较，大大增加了供应链的柔性和敏捷性。但是准时采购
策略是建立在以下基础上的：① 联盟式的供应商选择策略；① 供应和需求双方信息高度共
享，保证供应与需求信息的准确性和实时性；① 小批量、高频率的采购和配送方式。
要满足一定的柔性和敏捷性，就必须降低采购批量，增加采购频率，同时还要求较短的
采购周期。而小批量、高频率的采购方式必然增加了配送次数，提高了供应商的成本。另外，
较短的采购周期要求供应商和核心企业之间的地理位置比较邻近，或者采用第三方物流的方
式保证配送物流敏捷性。对具有技术垄断性质的供应商或非本土的供应商的来说，尤其是对
提供类似于 CPU 等高价值，换代快的物料的供应商来说，要实现准时采购是不太现实的。
1．2 准时采购物流的实施
供应链环境下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关
系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应
链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需
求。实施 JIT 采购可按照八个步骤进行。
1．2．1 企业内部进行适当的调整，创建 JIT 采购小组并进行有关培训
准时化采购不仅是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利条件，
为实现准时化采购共同努力。企业必须成立一个跨部门的联合 JIT 采购小组，这是实施 JIT
采购的基础工作，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切
的部门为主，JIT 采购小组由采购人员与计划制定者组成，其中计划制定者又由生产计划人
员、工程技术人员、品管人员、质检人员、成本会计人员组成。JIT 采购小组由相关各部门
人员组成，是一个过程型小组，这样能迅速解决 JIT 采购过程中出现的问题。
JIT 采购小组应是一个高效的工作小组，能对可能出现的问题快速有效的处理，懂得实
施 JIT 采购方式对生产第一线所带来的各种变化。JIT 采购小组的任务主要有以下几方面：
（1）鉴定、评估供应商的信誉、能力；（2）准备企业实施 JIT 采购所需要的各种资源；
（3）对企业内部的相关作业流程做出调整，如：运输、接收、质检等；（4）与选定的供应
商进行谈判并签订 JIT 采购合同；（5）考察供应商的品质状况，向品质稳定的供应商颁发
免检证书；（6）承担对供应商的培训教育工作；（7）对 JIT 采购小组成员的培训。
1．2．2 制订计划，确保采购策略有计划、有步骤的实施
① 努力确定双方都能贯彻始终的、持久的改进措施。双方要树立持续改进的思想，所
提出的改进措施应由采供双方共同商定；采购方除了给供应商设定目标并进行绩效评估外，
另外还须事先实现信息共享、互相学习。
① 要树立百分百的优质意识。采购方应对发现的原材料品质问题快速反馈给供应商并
要求供应商立即改善，争取做到除获得物料为百分之百的良品。
① 注重信息与沟通。及时有效的沟通能迅速解决发现的问题，开放的沟通有助于建立
良好的采供关系，有助于双方增强信任感。
① 做到在必要的时候货和必要数量的货物。与供应商一起确定一种具有可预测性的供
货方式，形成一张完善的零配件供货进度表需要与供应商一起经过长期的努力才能达成，这
需要不断的改进，直到达到可行的最小批量的供货方式为止。
① 寻求公道的价格。要求供应商采取 JIT 方式供货，必然会增加供应商的经营成本，
采购方以公道的价格进行采供才能使供应商长期、优质的供货。随着供应商效益的提高，再
不影响其利润的前提下，供应商也会让其客户分享节省下来的成本，从而让采购方以较低的
总采购成本实现 JIT 采购。这样有助于双方建立起伙伴关系。
① 及早改进产品设计。允许供应商对现有供货产品的设计提出改良建议，允许供应商
参与新产品的设计、评审工作。企业应对供应商提出的改善建议能积极接纳，并配合在企业
内部的生产现做出调整以提高生产效率或产品品质。
1．2．3 对企业采购的物料分类管理
对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要
同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：（1）
物料对企业的重要程度；（2）物料获得的难易程度和可靠程度；（3）供应市场的程度；
（4）企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些
物料的供应商发展关系。
1．2．4 选择合适的供应商
从国外一项对企业准时化采购效果的调查中发现：准时化采购成功的关键在于与供应商
的关系，选择是否合适成了影响准时化采购的重要条件。缺乏对供应商的激励是准时化采购
的另一个影响因素。供应商与生产部门的合作关系对准时化采购的实施是非常重要的，只有
建立良好的供需合作关系，准时化采购策略才能得到彻底落实，并取得预期效果。通过建立
准时化采购策略，把企业准时化采购思想扩展到供应商，加强了供需双方的联系与合作，在
共享动态信息的情况下面对市场需求变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变
能力。对企业来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，生
产过程与产品质量得到有效控制，并降低了成本。同时由于企业与供应商之间建立了信任、
承诺、持久的双赢关系，使每个企业在经济全球化过程中提高自己的竞争能力。
JIT 采购小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的
综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、
成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的
工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企
业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的
愿望等。
选择 JIT 供货的供应商的标准要考虑供应商的所在地、交付能力、应变能力、规模、财
务稳定性、技术能力、供货价格、经营理念及接受挑战的能力。
为了有效的物色少数最佳供应商，可先按物料品种分类列出目前的供应商名单，包括在
每个供应商处的采购总额，先把那些业务量很小的供应商剔除掉。然后，由代表管理和技术
两个方面的人员组成的评估小组按照企业的评选标准来对每个供应商进行评估。
从技术角度考虑供应商以下几方面的状况：品质管理情况；生产过程管理情况；生产、
检测设备的先进性；机器设备的维修计划是否完善；产能的大小；工程能力的强弱；工艺文
件的提供情况；专业技术知识是否丰富；未来技术发展潜力的大小。
从管理角度考虑供应商以下几方面的状况：管理人员的素质；人员的稳定性；库存控制
是否健全；短期可用设备能力的大小；长期设备能力的开发情况；从原材料入厂到成品出货
整个流程的物料管理情况；处理新订单的快慢；运输能力的大小。
1．2．5 选择试点、取得经验
物色少数最佳供应商的同时，可以着手开展物料采购的改革试点工作。选作试点的供应
商应符合的条件：是经评选出的少数最佳供应商之一；能支持生产线上的改革试点；具有潜
力为实施 JIT 采购创造改革经验，这些经验能为将来扩大试点是提供由价值的指导作用。
1．2．6 培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解
相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决
文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。
在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧
密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：
① 供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经
常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良
好的合作气氛。
① 供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持
信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。
① 建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团
队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商
的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。
① 协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的
情况下必然会下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。
特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有
相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任
比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定
性，并能因此大大改善双方的合作绩效。
1．2．7 改进措施
改进实施的前提是供应原材料的质量和保障，同时为改善供应要考虑改善标准、循环使
用的包装、周转材料与器具，以缩短送货的装卸、出入库时间。改进实施的主要环节是将原
来的独立开具订单改为滚动下单，并将订单与预测结合起来。
首先可定期（如每季）向供应商提供半年或全年采购预测，便于供应商提前安排物料采
购及生产安排；其次向供应商定时提供每月、美籍的流动订单。流动订单包括固定和可变的
部分，供应商按流动订单的要求定期定量送货。
为了更好的衔接供应商在整体供应链之间的关系，供应商最好定期向本企业提供库存报
告，以便本公司在接受客户订单及订单调整时能准确、迅速、清晰的了解供应商的反应能力。
实施即时供应时应注意改进行政效率，充分利用电话、传真及电子邮件等手段进行信息
传递以充分保证信息传递的即时性、准确性、可靠性。在开展即时供应应有纪律性、合作精
神和团队意识，只有采购、计划、仓管、运输、收验员、供应商等密切配合，才能保证即时
供应顺利实施。
1．2．8 绩效衡量
衡量即时供应实施绩效要定期检查进度，以绩效目标的具体化指标来控制实施过程。采
购部门或即时供应小组要定期对照计划检查各项进度的进展情况、各项工作指标、主要目标
的完成情况，并用书面、图表等方式报告出来，对为如期完成情况的部分应从新提出进一步
的跟进行动，进一步的调整。
