北京北大先锋科技有限公司 岗位评价培训
二〇〇九年元月
世纪纵横（北京）管理咨询有限公司
从工资说起，工资制度必须解决三个重要问题
内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜
外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同
自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比
工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进
工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快
工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高
解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则
解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位
解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素
薪资结构的组成部分
薪酬结构 ＝ 岗位价值部分 ＋ 个人绩效部分
通过岗位评价确定
通过个人努力确定
即使是同一个人，在不同的岗位上可能创造的价值也是不同的
本次岗位评价的目的就是明确岗位价值部分
什么是岗位评价
在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，比较岗位在组织中的相对价值大小。
岗位评价是薪酬设计过程中的重要一环
制定薪酬策略
工作分析
岗位评价
薪酬调查
定额、定薪
设计薪酬结构
整理成文
薪酬制度执行
薪酬制度评价与调整
岗位评价－解决北大先锋的员工关注的工资可比性问题
目标：建立职能部门工资－销售分公司－车间之间工资的可比性
方法：将不同职系放在一个工资体系里，采用同一个标准评估体系进行岗位评估，从而建立各职系之间薪酬可比性的桥梁（如右图）
薪酬等级
薪点数
技工
职能人员
中层管理
技术人员
高层管理
工勤
以下情况应该使用岗位评价
对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别
新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬
在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构
岗位评价的原则
就事原则：评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人
相对原则：是对岗位相对价值进行衡量的过程
一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价
因素无重叠原则 ：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠。
独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，决不允许专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。
保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
岗位评价的基本方法
参照对象
定性分析
定量分析
与工作比
1.工作排序法
3.因素比较法
与量级比
2.工作分类法
4.评分法
岗位评价方法一－排序法
关键步骤
由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作
定义
排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据
评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列
将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和,然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序
财务部经理
市场部经理
研发部经理
制造部经理
采购部经理
人力资源部经理
行政后勤部经理
企业管理部经理
质量管理部经理
工程部经理
例：某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：
第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7
第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7
平均值综合排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7
排序法举例
排序法的问题及适用范围
主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。
岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。
评价结果的准确程度不高且不稳定
排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业
岗位评价方法二－分类法
关键步骤
组成评定小组，收集各种有关的资料
定义
分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类
Step 1
按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统
将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。
明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求
评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系
分类法举例
职能管理系列
研究开发系列
营销系列
财务类
……
一级
…承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多…
…承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多…
…承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多…
…承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多…
二级
…责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多…
…责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策…
…承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等…
…承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策…
三级
…承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少…
…只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识…
…承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高…
…承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识…
……
分类法举例
标准岗位排序
本公司
职能管理系列
标准岗位排序
本公司
研究开发系列
最终确定的序列
财务部经理
人事部经理
考核专责
薪酬专责
人事部经理
财务部经理
薪酬专责
考核专责
技术总监
系统分析员
程序分析员
程序设计员
技术总监
程序分析员
程序设计员
系统分析员
技术总监
系统分析员
大区经理
市场经理
财务部经理
销售经理
人事部经理
程序分析员
考核专责
薪酬专责
程序设计员
销售员
前台
司机
后勤
标准岗位
本公司
行政后勤系列
标准岗位
本公司
营销系列
前台
司机
后勤
司机
前台
后勤
大区经理
市场经理
销售经理
销售员
销售经理
市场经理
大区经理
销售员
分类法的问题及适用范围
分类法只做整体评价，难于进行精确评比
主观成分多
只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小
适合于小型的，结构简单的企业
岗位评价方法三－因素比较法
关键步骤
选择适当的付酬因素。一般包括：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素
定义
因素比较法是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率
Step 1
从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）
将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序
评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资
因素比较法举例
价值
元/天
精神需要
技能
体能
责任
工作条件
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0
系统分析员
程序分析员
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
数据录入员
控制台操作员
程序设计员
程序分析员
系统分析员
数据录入员
系统分析员
程序设计员
程序分析员
控制台操作员
系统分析员
程序分析员
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
数据录入员
控制台操作员
系统分析员
程序分析员
程序设计员
程序分析员的岗位价值为235元/天
(90+30+15+85+15)
因素比较法的问题及适用范围
开发初期非常复杂而且难度大
成本很高
也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性
适合于特殊岗位多的企业
岗位评价方法四－评分法
关键步骤
确定岗位评价的主要因素。如选择：岗位的责任、岗位所需的知识技能、岗位的性质以及岗位工作环境四方面因素
定义
评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数
Step 1
根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目
对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）
将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别
评分法的特点及适用范围
在运用评分法进行打分前需要有明确的计划
这种方法要求评价小组有熟练的技术
这种方法适用于对大量岗位进行评价
在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性
其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高
其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时也带有一定的主观性
生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业
评分法：工作的几个关键环节
组建评分专家组
设计评价因素并理解各项评价指标
确定评定规则
选择标杆岗位
充分交流了解待评价岗位工作状况
1
2
3
4
5
方法
是否量化
评估的对象
比较的方法
优点
缺点
工作排序法
非量化
对职位整体进行评估
是在职位与职位之间进行比较
简单、容易操作、省时省力
主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业
工作分类法
非量化
对职位整体进行评估
是将职位与特定的级别标准进行比较
灵活性高、可以用于大型组织
对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值
因素比较法
量化
对职位要素进行评估
是在职位与职位之间进行比较
可以较准确确定相对价值
因素的选择较困难、市场工资随时在变化
评分法
量化
对职位要素进行评估
是将职位与特定的级别标准进行比较
可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位
工作量大，费时费力
岗位评价四种方法比较
岗位评价常见问题及解决办法
主要问题
解决方法
把岗位看成是静态的
评价的标准并非完全客观
有些企业岗位不稳定,经常增设岗位或调整岗位
评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性
根据实际的情况来不断调整
确定因素表时可对这些指标进行适当修正、更改、删减和增设
对于一般岗位,可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可
对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调
岗位评价的运用
工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。
在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。
工资线c
工资线b
工资线a
1000
800
600
200
400
岗位价值
岗位工资
岗位评价分数
岗位工资数
工资等级系列
1 2 3 4 5
最高工资
最低工资
工资线
工资结构线举例
工资等级划分图
北大先锋岗位评价方法－评分法
北大先锋岗位评价将采用评分法，主要因为：
1、需要确定各岗位之间的相对价值差，尤其是职能、技术和市场人员之间
2、部分岗位职责差别比较大，岗位评价人员整体把握岗位的重要性相对比较困难，需要审视各岗位中的关键“付酬”因素
3、评分法容易使评价人把握评价中的“客观性”，避免混淆“岗位”和“该岗位上的人”
岗位评价的程序
列出待评价岗位名称目录
编制/完善岗位说明书
岗位因素表的编制和调整
岗位因素表的编制和调整
打分表的编制
统计软件的调整
专家评委的组建
统计组的组建
咨询公司讲解岗位因素和评价方法和程序
相关人员讲解待评价岗位的工作状况
专家评委对岗位因素进行评分
对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论
对离散度大的部分岗位重新进行评价
统计组对评价结果进行数据处理
按照评价结果对岗位进行排序，撰写岗位评价报告
准
备
阶
段
评
价
阶
段
总结阶段
本次岗位评价会场纪律
岗位评价会场纪律
本次评价工作属于北大先锋重要工作的一部分，希望遵照项目小组的统一安排参加会议，统一作息时间
不得私自携带相机、录音、录像等数字设备、工具进入会场进行拍摄或录音录像
因为工作需要必须离开现场的评价组成员，必须向有关领导请假，并取得项目小组领导的同意
IPE 评 价 体 系
（International Position Evaluation System）
介 绍
北大先锋标竿岗位评价方法－IPE评价体系（International Position Evaluation System）
普及性
人力资源专家开发
东西方文化交融，国内外企业普遍采用
大量案例积累确保了该体系的成熟性
系统简单易用，实行七因素打分
客观、全面性
选择的七因素是岗位评价的最重要因素
不同程度、权重之分
15子因素涵盖了岗位评价的必要因素
公平、公证性
评估岗位
点值之和确立岗位重要度
岗位工资的公正依据
科学性
各因素点值权数（权重百分比分配）
各因素点值总和
1、对企业的影响：30-330
影响
类别
2 、监督管理:10-90
人数
广度
3、责任范围:5-150
独立性
营业知识面
4、沟通技巧:10-90
频率
内外用处
技巧
经验
5、任职资格:10-180
学历
复杂性
6、解决问题能力:10-130
创造性
环境
7、环境条件:10-30
风险
IPE系统的评价因素
因素 1
对企业的影响
影响
影响：
衡量一个岗位对企业的重要性(影响)以及对企业效果贡献的大小
影响和贡献与岗位
的职责有关
因素 1：对企业的影响
因素 1 评分：30 - 330
因素一：对企业的影响
级别
企业最高领导层
对全企业的影响
（中层）
对职能/业务部门的影响
（一般员工）
在工作范围内的影响
（一般员工）
级别
分数
1
微小影响
1
30
2
微薄影响
2
60
3
有限影响
3
90
4
一些影响
4
110
5
相当影响
5
130
6
有限影响
主要影响
6
150
7
一些影响
7
170
8
相当影响
8
190
9
有限影响
主要影响
9
210
10
一些影响
10
230
11
相当影响
11
250
12
主要影响
12
270
13
对企业效果有有限影响的领导
13
290
14
对企业效果有主要影响的领导
14
310
15
对企业效果有重大影响的领导
15
330
因素2 ：监督管理
人数：
所要监督和管理的下属人员的数量
（包括直接的和间接的）
类别：
所要监督和管理的下属人员的类别
类别
人数
因素2 评分：10 - 90
因素二：监督管理
序号
下属类别和人数
一般员工
含中层管理人员
含高层管理人员
1
0
10
10
10
2
1-5
15
25
35
3
6-10
20
35
45
4
11-20
30
45
55
5
21-50
40
55
65
6
51-100
50
65
75
7
101-200
60
75
90
因素3 责任范围
独立性：
工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度
营业知识面：
对其它职能、业务、知识等情况了解的要求
因素 3
责任范围
独立性
营业知识面
广度
广度：
工作涉及的业务领域
因素3 评分：5 - 150
因素三：责任范围
重复性的工作
简单相似的工作
担任某一具体工作
担任同一职能范围内不同的工作
担任不同职能的工作
领导一个部门
领导两个／更多的部门
企业领导，参与一项主要活动（生产、销售、技术、研发等）
企业领导，参与两项主要活动（生产、销售、技术、研发等）
1
按既定程序工作，时常时刻受控制
5
10
20
30
40
50
60
70
80
2
按明确方法工作，步骤和节点控制
10
20
30
40
50
60
70
80
90
3
按常规方法和旧例进行工作，检查控制
20
30
40
50
60
70
80
90
100
4
按给定原则工作，效果控制
30
40
50
60
70
80
90
100
110
5
根据战略目标工作战略目标成就控制
40
50
60
70
80
90
100
110
120
6
根据集团目标工作由集团总经理控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
7
根据董事会所定目标工作，由集团董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
150
因素 4 沟通技巧
技巧、频率、影响范围：
对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口和频率。
频率
影响范围（对内对外）
技巧
因素 4 评分：10 - 90
因素四：沟通技巧
重要性
普通
重要
极大
影响范围
内部
外部
内部
外部
内部
外部
频率
偶尔
10
30
30
50
50
70
时常
20
40
40
60
60
80
天天
30
50
50
70
70
90
因素5 任职资格
学历、经验：
胜任岗位工作所需的最低能力要求。
是对岗位的要求，而非
任职者。
两个因素需同时考虑，
可相互弥补。
因素 5
任职资格
学历
经验
因素5 评分：10 - 180
因素五：任职资格
无需经验
1年以下
1至2年
3至4年
5至6年
7至8年
9至10年
10年以上
初中
10
20
30
40
60
70
80
90
高中/技校
20
30
40
60
70
80
90
100
中专
30
40
60
70
80
90
100
120
大专
40
60
70
80
90
100
120
140
本科
60
70
80
90
100
120
140
160
硕士
及以上
70
80
90
100
120
140
160
180
因素6 解决问题难度
创造性
复杂性
创造性：
需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术。
复杂性：
日常工作所面临的问题的复杂程度。
因素6 评分：10 - 130
因素六：解决问题难度
问题已清楚界定，常规性质，有明确指示
问题已清楚界定，有限难度，需要一点分析
通常问题已确定，有些难度，需要一些分析
必须确定问题，难处理，需要分析和调查
必须确定问题，复杂，需要复杂广泛的分析和细致的调查
必须确定问题，需要花大量的时间解决复杂和广泛的问题，大量跨企业的分析和调查
无需创造或改进，一切已有明确规定
10
20
30
40
55
70
一般性改进，基于现行方法
20
30
40
50
65
80
改进和发展现有的方法或技术，受益于企业内部的职业经验
30
40
50
60
75
90
创立新的方法或技术，受益于企业内部的经验
40
50
60
70
85
100
创立新的、复杂的方法或技术，受益于企业外部的经验
50
60
70
80
95
110
无经验借鉴的新发现或需要重大的管理创新
60
70
80
90
105
120
科学性的发明
70
80
90
100
115
130
因素7 环境条件
风险
环境
风险：
指工作中是否有政治上或工作上的风险或伤害。
环境：
指工作环境。活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况。
因素7 评分：10 - 130
因素七：环境条件
安全
危险
舒适
10
20
艰苦
20
30
评分表示例
部门
岗位
因素一
因素二
因素三
因素四
因素五
因素六
因素七
总分
对企业的影响
监督管理
责任范围
沟通技巧
任职资格
解决问题难度
环境条件
-
总经理
常务副总
总工
工程副总
营销副总
总经理助理
采购部
经理
采购计划员
仓库保管员
市场部
经理
副经理
销售工程师
市场专员
工程技术部
经理
副经理
工艺工程师
电气工程师
自控工程师
安装技术员
总工办
秘书
工程师
研发部
经理
研发员
实验员
质检部
经理
化验员
行政部
经理
行政助理
司机
人力资源部
经理
专员
财务部
经理
副经理
会计
出纳
*
谢 谢
致谢
*
*
岗位评价的发展历史
思想基础：“科学管理”
出现：美国M·R·罗特（Lott）《工资等级和岗位评价》，十三因素方案
发展：美国专家A·L·科里斯（Kress）对评分法作了相当大的修改，把众多的评估因素削减为四个普通因素：“技能”、“干劲”、 “责任”和“工作条件”，并且每一因素赋予权重
应用：美国二战时期采取的管制经济措施有助于岗位评价的广泛应用。在战后不久，岗位评价成为美国的一项基本管理技术
推广：二战后，岗位评价技术，特别是评分的方法在西欧的经济重建时期得到了迅速传播，以复杂程度（技能）、干劲和工作条件为基础的岗位评价体系在这些国家得到了普遍应用
*
330:100:180:80:150:130:30
